RéSolutions Hebdo

08 mars 2019

Sélection et Synthèses d’articles - Vision, Stratégie, Transformation, Leadership

Conseil en stratégie

et transformation

d’entreprise

RéSolutions accompagne les entre-

preneurs dans la définition de leurs

visions et la mise en œuvre résolue

de celles-ci.

35 ans de conseil aux dirigeants

de grands groupes, d’entreprises fa-

miliales et de PME.

Une interaction individuelle perma-

nente avec ces dirigeants dans le res-

pect d’une posture, d’une implication

et des valeurs qui fondent aujour-

d’hui RéSolutions et configurent sa

démarche.

Une démarche d'accompagnement

construite en cohérence avec

la conviction de la force du trio

"Vision, Stratégie, Performance, " et

de l'alignement de leurs composantes

notamment humaines.

RéSolutions Louis Bruhl +33(0)6 07 32 51 14 Site RéSolutions

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Transformer

Progresser

Au sommaire cette semaine

1. Know your strategy expectations or expect to fail.

2. Strategic DNA. Foundation for evolutionary growth.

3. Holacracy basics: understanding strategies. Holacray

practitioner’s guide.

4. How to build a seamless customer experience.

5. How mental models prevent organizational change : the

tragedy of th Greenland settlers.

6. L’intelligence des salariés est principal obstacle à la

coopération ou aussi le facteur clé du succès.

7. Flex-office, télétravail : pourquoi les managers sont

contre ?

8. Comment les paradoxes permettent de réinventer les

nudges.

9. Comment les gens intelligents sabotent leur propre

succès.

10. How to debate ideas productively at work. linkedin.com/in /louis-bruhl-résolutions

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1. Know your strategy expecta-

tions or expect to fail.

(Cascade 03/2019)

Your strategy is only as good as your imple-mentation. It needs to turn into a who, where, when, and how of reaching your desi-red objectives, which has to be communi-cated around the organization. You have to ensure the people involved understand how they fit in, and about the benefits of the new strategy, which will inevitably create a whole range of varying expectations.

Strategy Expectations

Expectations are a huge part of the implementa-tion and execution of your strategy:

- Our expectations about the benefits of the new strategy determine our enthusiasm for making the changes and tough calls required to realize it. If your team has an appropriate set of expectations of the outcomes, you’ll get much higher quality feedback from the people closest to the implementation as it happens, helping you to refine or correct your view of the benefits and the timelines. - Our expectations about the “price” of chan-ging the organization and its direction, e.g. the costs in time, effort, money, and opportu-nity (to mention a few), determine how and where we think we can make sacrifices on the way. - Our expectations of our own ability to fol-low through when the going gets tough determine how well we think we’ll handle the competing priorities, resourcing issues, clashing personalities etc. that will arise. Implementing a new strategy is an in-vestment decision. Think about your strategy as if you were making a case for implemen-ting another business investment.

2. Strategic DNA. Foundation

for evolutionary growth.

(John Raddal, 02/22/2019) Strategic DNA—Foundation of culture.

When organisations are in trouble there is always an immediate cry for « cultural trans-formation. » But how ? Every organisation evolves two things that are unique to itself. A system energy level ( the potential to do work ) and a system strategic DNA. The system energy level measures the po-tential to do work. It indicates the organisa-tion's ability to think intelligently and act in-telligently. The strategic DNA is the integrated set of conscious rules and powerful but uncons-cious meta-rules that combine to drive the way people think and act in organisations and the way we experience organisations as customers. We need to know how to build and imple-ment a new Strategic DNA. A method and set of tools that will do the following.. - Identify the conscious rules that drive be-haviour. - Identify the powerful but potentially des-tructive, energy-draining and unconscious meta-rules in the system. - Customise and implement new high-energy meta-rules that change the Strategic DNA, with the associated new actions, pro-cesses and behaviours from leadership. - Customise and implement a set of tools and methods designed to revolutionise the structure, philosophy and Strategic DNA. An organisational strategy can only be as successful as the Strategic DNA that under-pins it.

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3. Holacracy basics: understan-ding strategies. Holacray prac-titioner’s guide. (C.Cowan, 01/04/2019) We all know strategies help us solve pro-

blems. We look at a situation, figure out

what’s needed, then execute. But “strategy”

has a specific definition in Holacracy as a

“heuristic” or “rule-of-thumb” which enables

a person to prioritize their own work.

If the Lead Link decides upon the strategy,

you have to hand everyone a compass to

make it happen.

1. The Problems with Conventional Strategic Plans. If we normally think of a strategy like, “A plan designed to achieve a major or overall goal.” there’s a problem; things rarely go according to plan. with people doing in-creasingly complex problem-solving, strategic planning can’t keep up. Things just change too rapidly. We simply can’t effectively predict, and then plan for, what’s going to happen. 2. Holacracy’s Approach: Strategy as a Priori-tization Heuristic A) Two ways to orient: Destination or Direc-tion. A compass can help you get out of the woods. And that’s exactly how heuristics work. Rather than defining a series of desti-nations, they help you orient moment-to-moment. They provide direction. A self-organizing practice like Holacracy, needs a way for people to make informed de-cisions on new and unexpected issues. Heuristics are simply rules-of-thumb which reduce the cognitive load of making a deci-sion. They act almost like prin-ciples or values.

4. How to build a seamless customer experience. (Jane Bliss, 04/01/2016)

A seamless customer experience gets deli-

vered when you answer the questions your

customer is asking. It’s as simple as that.

Getting there, however, takes a lot of work.

The customer journey maps play a central

role in a seamless customer experience.

Even in its simplest form, when it is used

with consistency, it provides a structure to

understand the priorities in customers’ lives.

Speak the customers’ language.

As you take on journey mapping, start by gaining agreement on the names of the stages of the journey. This is VERY impor-tant. You are in the process of shifting from silo thinking (inside-out thinking) to thinking about your customers (outside-in thinking). « Inside-out – Stage » names state silo objectives. « Outside-in – Stage » names describe what the customer needs and wants to accomplish. Obtain that leaders and your organization adapt their language and start using your stage names – consistently – in how they dis-cuss their work and hold people accoun-table.

Having the hard conversations before jour-

ney mapping can be the catalyst for a great

day that sparks one-company transforma-

tion of communication, decision-making

and accountability.

Ask and define how you will improve custo-

mers’ lives as a result of their journey with

you? Focus on how they will benefit from

working with you versus what you want to

achieve in the marketplace.

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5. How mental models prevent

organizational change : the tra-

gedy of th Greenland settlers.

(Philippe Silberzhan, 03/05/2019)

What prevents us from changing in the face

of a changing environment? There are many

causes, but among them is the way we per-

ceive the world and how we perceive

ourselves, i.e. our mental model. T

he importance of mental models is particular-

ly exemplified in the disappearance of the

Norwegian colony of Greenland.

The Norwegians colonized Greenland in 984.

After flourishing, the colonies gradually decli-

ned and totally disappeared until around

140. They starved to death despite living by a

sea teeming with fish and seals that were ea-

sy to fish as the Inuit, with whom they were

in contact, could have shown to them.

What explains this stubbornness? The Euro-

pean identity and the mental model it im-

plies. As settlers, the Norwegians despised

the Inuit, whom they considered primi-

tive.They imposed a strict maintenance of

Christian and European identity, preventing

any mixing with pagan Inuit.

The change of mental model is difficult be-

cause it implies a change in the deepest part

of what defines us, and because it is a ques-

tion of changing what has made us successful

until now.

Any transformation program that does not

take into account this central notion of a

mental model is doomed to failure.

6. L’intelligence des salariés

est principal obstacle à la

coopération ou aussi le facteur

clé du succès.

(François Dupuy, 01/03/2019)

La coopération est loin d’être quelque chose de spontané. Elle exige un haut ni-veau de régulation sociale si on veut qu’elle donne ses pleins résultats. Par exemple, il faut décider de l’objectif commun de deux équipes, sinon chacune continuera de jouer son propre jeu. Ce n’est pas un comporte-ment naturel, c’est tout sauf facile. Quand vous demandez que les gens coopèrent vous les mettez dans une situation de dépen-dance mutuelle. Or l’analyse des organisa-tions montre toute l’énergie que l’on con-sacre à éviter les situations de dépendance.

Les travailleurs sont intelligents. Ils adap-tent leur comportement au contexte. C’est le rôle des DRH de faire en sorte que les gens fassent ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent. Les DRH ont donc réussir à créer un contexte cohérent par rapport au comporte-ment attendu. Il ne suffit pas de dire "on coopère" ou "il faut innover" Une règle : quand on place dans les gens dans un environnement, il faut les laisser ensuite trouver la solution. SI on a bien fait son travail, ils adopteront le comportement attendu. Donc si vous êtes DRH et que vous voulez plus de coopération, vous ne les inondez pas sous des process et des repor-ting en tous genre. Vous ne gouvernez plus avec le comment, mais par le résultat. Et les startups enclines à la coopération du fait de leur stade de création, et souvent prises en exemple, ne manqueront pas en grandissant de se bureaucratiser.

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7. Flex-office, télétravail : pour-

quoi les managers sont

contre ?

(Cadreo, 19/02/2019)

Le télétravail, le coworking ou, dit autre-

ment, le flex office. Les salariés en rêvent,

les entreprises ne s'y opposeraient pas, mais

les managers les en privent. .

25 % des salarie s pratiqueraient le te le tra-

vail.(6 % de manie re contractualise e et 19

% de façon informelle). 57 % d'entre eux au

moins un jour par semaine. Ils de clarent

que cela augmente leur efficacite (87 %) et

apporte bien-e tre et d'e panouissement.

Les dirigeants de noncent un risque d'isole-

ment social, un recul de l'esprit d'e quipe

(47 %) et des difficulte s a manager les col-

laborateurs a distance (38 % pour la

moyenne des encadrants et 50% pour les

entreprises de plus de 250 salarie s).

La confiance, gage d'un management effi-

cace. Le te le travail est un gage de con-

fiance des managers envers leurs salarie s.

Or, un management efficace, c’est un mana-

gement qui fait confiance. Les gens sont suf-

fisamment adultes et responsables pour

bosser quand on leur fait confiance. Et s’ils

ne bossent pas depuis chez eux, c’est qu’ils

ne bossent pas non plus au bureau.

Finalement, manager à distance ou en

présentiel ne change pas grand chose : il

faut établir des règles sans étouffer, con-

trôler sans être sur le dos des collabora-

teurs et réussir à trouver des habitudes

qui créent des liens.

8. Comment les paradoxes permettent de réinventer les nudges. (Richard Bordenave, 30/01/2019) Recourir au recadrage paradoxal permet de développer de nouvelles façons d’influen-cer les comportements en douceur.

Plus vous tentez de régler un problème en insistant avec une solution qui ne fonc-tionne pas, plus vous enracinez des ré-ponses qui deviennent problématiques : comportement d’agression, de fuite, de dé-sobéissance… Comme dans la méthodologie nudge, une bonne définition du problème est essentielle, mais la systémique nous ap-prend de surcroît à identifier puis inter-rompre ces boucles de feedback négatif, en créant un message adapté.

Quelques tactiques de recadrage paradoxal :

- Viser à 180 degrés : cette tactique consiste à prendre les usages à revers pour changer les représentations de la situation. - Prescrire le symptôme : décourager des comportements non désirés en proposant de pousser à l’extrême le symptôme de ce dysfonctionnement : par exemple demander à l’enfant en crise de crier plus fort, – Créer un effet miroir : faire subir à l’autre les effets de son comportement en retour. – Magnifier l’exception : montrer au prota-goniste qu’il est capable d’agir différemment dans certaines circonstances. – Inventer un « anti-rituel » : suggérer qu’à chaque fois qu’il fait quelque chose, il peut aussi mener une autre action.

Ces tactiques permettent d’atteindre le même objectif : interrompre la récurrence d’un comportement inadapté en cassant la boucle qui entretenait le problème.

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9. Comment les gens intelligents

sabotent leur propre succès.

(Alice Boyes, 04/03/2019)

Indiscutablement, l’intelligence pure est un

atout considérable, mais cela ne suffit pas. Les gens doués souffrent en général de cinq tendances qui minent leur évolution profes-sionnelle. 1. Les individus intelligents ont tendance à sous-évaluer certaines compétences telles que la capacité à nouer des liens avec au-trui et surinvestissent tout ce qui a trait à l’intellect. La plupart des gens ont une ten-dance naturelle à vouloir capitaliser sur leurs forces et, inversement, préfèrent éviter de se pencher sur leurs points faibles. 2. Le travail en équipe peut se révéler très frustrant pour eux. Ils ont également par-fois du mal à déléguer parce qu’ils ont l’im-pression qu’eux-mêmes s’y prendraient mieux que leur subordonné ou leur collègue. 3. Souvent, ils lient étroitement l’estime qu’ils se portent à eux-mêmes à l’intelligence, ce qui peut diminuer leur résilience et les amener à éviter certaines situations où leur intelligence serait prise en défaut. 4. Les individus intelligents s’ennuient vite. Si

en plus d’être futé ils sont curieux, il y a fort à

parier qu’ils se lassent rapidement d’avoir à ré-

péter sans cesse les mêmes choses.

5. Parfois, les gens intelligents pensent que

réfléchir en profondeur à un problème est une

panacée. Ils ont l’habitude de réussir en se ser-

vant de leur capacité de raisonnement, mais il

peut leur arriver de ne pas voir qu’une ap-

proche alternative pourrait être bénéfique.

Heureusement des solutions existent dans

chacun de ces 5 cas.

10. How to debate ideas produc-tively at work. (Ascend, 03/05/2019)

4 things to remember while debating ideas at

work :

1. There is no « one winner ».

Be open to allviewpoints. Everyone is an equal

participant; there is no hierarchy or special

weight given to one person over another.

2. Keep it about facts, logic, and the topic at

hand.

Learn to distinguish between facts and inter-

pretations. Ask questions that analyze the vali-

dity of evidence, not just the evidence.

3. Don’t make it personal.

Stay away from questions that can cast

judgment on people, rather than their ideas.

Instead of questions like « how could you be-

lieve that ?, ask « what has led you to that

conclusion ? » Aknolwedge people for carrying

the group forward, rather than being » right ».

4. Be intellectually humble.

Admit your mistakes and recognize when

other have good points.

Be curious. Don’t diss bad ideas; they can ac-

tually help you find new and better ones.

Louis Bruhl +33(0)6 07 32 51 14 Site RéSolutions

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