« Les organisations souffrent de « Les organisations souffrent de problèmes chroniques problèmes chroniques d’apprentissage. Elles sont d’apprentissage. Elles sont incapables de s’adapter alors que le incapables de s’adapter alors que le monde autour d’elles change »monde autour d’elles change »

Traduction libre Arie De Geus*

Royal Dutch Shell

*Arie De Geus a travaillé pendant trente-huit ans pour Royal Dutch Shell entre autres comme gestionnaire de premier niveau. Il est reconnu mondialement, notamment par Peter Senge pour avoir introduit le concept d’entreprise apprenante. Il est aujourd’hui professeur au London School of Economics et membre du Conseil du Center for Organizational Learning créé au M.I.T.

Le rôle de la culture et du design pédagogique dans la mise en œuvre des compétences en milieu de travail

Julie Audet ● Etienne Boucher ● Geneviève Brouillette ● Pascale Ste-Marie

Projet de Maîtrise en Gestion de la Formation

Université de Sherbrooke

Plan de présentation

Cheminement de la recherche

Contexte et problématique

Recension des écrits

Balisage

Recommandations

Conclusion, ouverture

Cheminement de la recherche

Analyse problématique

d’entrepriseRecension

des écrits

FacteursFacteurs Leviers d’actionLeviers d’action Pratiques Pratiques

• Mandat• Entrevues• Documentation• Observation

• Plus de 75 sources dont:• 32 articles scientifiques• 4 méta revues• 12 livres• 4 thèses

• 6 entreprises • Privé / public • 6 secteurs d’activités

Balisage

Contexte

ÉROSIONÉROSION DÉSENGAGEMENTDÉSENGAGEMENT

POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT MOBILISATIONMOBILISATION

FORMATION

CONFRONTATIONCONFRONTATION

COLLABORATIONCOLLABORATION

Entreprise nationale de services publics de 71 000 employés

Problématique et objectif de recherche

Le personnel de supervision met difficilement en œuvre les compétences stratégiquescompétences stratégiques attendues

après la formation

Identifier des pistes d’actionpour améliorer la mise en œuvre des compétences

stratégiques selon la performance visée

Recension des écrits

Schématisation et définitions des facteurs

Culture

Compétence

Schéma intégrateur : leviers d’action

CULTURE

Stratégies d’autogestionStratégies

d’autogestion

Diagnostic, suivi,

évaluation

Diagnostic, suivi,

évaluation

Compréhension commune

Situations réelles

Stratégies

pour les contraintes

Soutien,encadrement

milieu de travail

Alignement avec les objectifs stratégiquesAlignement avec les objectifs stratégiques

Culture

Compétence

Balisage

Schéma intégrateur : balisage

CULTURE

Stratégies d’autogestionStratégies

d’autogestion

Diagnostic, suivi,

évaluation

Diagnostic, suivi,

évaluation

Compréhension commune

Situations réelles

Culture

Compétence

Compréhension commune des compétences et des performances attendues

Constats

• Importance du levier confirmé par les entreprises

•Implication des différents acteurs

•Formation du personnel d’encadrement

Exemple

• Exercice d’appropriation en introduction à l’aide d’une fiche descriptive de la compétence (A)

• Servant ensuite de fiche d’observation (ATE)

Compréhension commune des compétences et des performances attendues

Constats

• Importance du levier confirmé par les entreprises

•Implication des différents acteurs

•Formation du personnel d’encadrement

Exemple

• Exercice d’appropriation en introduction à l’aide d’une fiche descriptive de la compétence (A)

• Servant ensuite de fiche d’observation (ATE)

Exploitation de situations réelles

Constats

• Confirmé dans toutes les entreprises

• 2/6 le font pour tout le processus (ATE)

Exemple

• Apprentissage par projets

•Répond aux besoins de transfert immédiat

•Assure une continuité dans le milieu

Exploitation de situations réelles

Constats

• Confirmé dans toutes les entreprises

• 2/6 le font pour tout le processus (ATE)

Exemple

• Apprentissage par projets

•Répond aux besoins de transfert immédiat

•Assure une continuité dans le milieu

Stratégies d’autogestion

Constats

• Parmi les plus efficaces comme dans la recension

• Utilisé par tous mais de façon inégale

Exemple

• Bilan de compétences (ATE)

• Pratique réflexive / journal de bord

• Permet l’autorégulation

Stratégies d’autogestion

Constats

• Parmi les plus efficaces comme dans la recension

• Utilisé par tous mais de façon inégale

Exemple

• Bilan de compétences (ATE)

• Pratique réflexive / journal de bord

• Permet l’autorégulation

Diagnostic, suivi des progrès, évaluation

Constats

• Utilisé par tous mais de façon inégale (ATE)

• 3/6 système formel vs référentiel de compétences

• 3/6 autoévaluation et rétroaction

Exemples

• Pré et post formation en 360o

• Gestion performances individuelles vs rémunération

Diagnostic, suivi des progrès, évaluation

Constats

• Utilisé par tous mais de façon inégale (ATE)

• 3/6 système formel vs référentiel de compétences

• 3/6 autoévaluation et rétroaction

Exemples

• Pré et post formation en 360o

• Gestion performances individuelles vs rémunération

Schéma intégrateur : balisage

CULTURE

Stratégies

pour les contraintes

Soutien,encadrement

milieu de travail

Culture

Compétence

Stratégies pour composer avec les contraintes organisationnelles

Constats

• Peu développé pour la mise en œuvre, 2/6

• On y pense principalement lors de l’apprentissage

Exemples

• Ajustement des effectifs

• Formation en ligne

• Vérification et suivi des conditions de mise en oeuvre

Stratégies pour composer avec les contraintes organisationnelles

Constats

• Peu développé pour la mise en œuvre, 2/6

• On y pense principalement lors de l’apprentissage

Exemples

• Ajustement des effectifs

• Formation en ligne

• Vérification et suivi des conditions de mise en oeuvre

Soutien par les pairs et encadrement par l’organisation

Constats

• Élément déterminant comme dans la recension

• 6/6 avec des mesures adaptées au contexte

• 4/6 partage des rôles et responsabilités écrit

Exemples

• Soutien• Forum annuel et codéveloppement

• Encadrement• Participation du supérieur aux projets individuels

Soutien par les pairs et encadrement par l’organisation

Constats

• Élément déterminant comme dans la recension

• 6/6 avec des mesures adaptées au contexte

• 4/6 partage des rôles et responsabilités écrit

Exemples

• Soutien• Forum annuel et codéveloppement

• Encadrement• Participation du supérieur aux projets individuels

Schéma intégrateur : balisage

CULTURE

Stratégies d’autogestionStratégies

d’autogestion

Diagnostic, suivi,

évaluation

Diagnostic, suivi,

évaluation

Compréhension commune

Situations réelles

Stratégies

pour les contraintes

Soutien,encadrement

milieu de travail

Alignement avec les objectifs stratégiquesAlignement avec les objectifs stratégiques

Culture

Compétence

Alignement du dispositif apprenant avec les objectifs stratégiques

Constats

• Levier prioritaire pour lier stratégie d’affaires et compétences

• Inégalement implanté, mais tendance marquée

• 4/6 entreprises le font déjà

Exemple

• Ingénierie en cascade et management stratégique des compétences

•Planification stratégique annuelle

•Compétences requises

•Plans de formation

•Gestion des performances individuelles

Alignement du dispositif apprenant avec les objectifs stratégiques

Constats

• Levier prioritaire pour lier stratégie d’affaires et compétences

• Inégalement implanté, mais tendance marquée

• 4/6 entreprises le font déjà

Exemple

• Ingénierie en cascade et management stratégique des compétences

•Planification stratégique annuelle

•Compétences requises

•Plans de formation

•Gestion des performances individuelles

Schéma intégrateur : évolution

CULTURE

Stratégies d’autogestionStratégies

d’autogestion

Diagnostic, suivi,

évaluation

Diagnostic, suivi,

évaluation

Compréhension commune

Situations réelles

Stratégies

pour les contraintes

Soutien,encadrement

milieu de travail

Alignement avec les objectifs stratégiquesAlignement avec les objectifs stratégiques

Culture

Compétence

Climat de mise en oeuvre

Climat de mise en œuvre

Recommandations

Référentiel

Autogestion

Pairs

Solutions

Ingénierie

Suivi

Contexte

Politique

Conclusions, ouverture

La problématique de départ…un rappel

Trois pistes essentielles

1. Assurer un alignement stratégique

2. Agir sur la culture et le climat de travail

3. Planifier la mise en œuvre au moment du design

La formation, un levier de changement de culture? Et si la réponse était oui!

La mise en œuvre des compétences pour faire éclore le potentiel des individus et des organisations...

Commentaires, Questions ?

Lasnier (2000)

Le Boterf (2004)

Office de la langue française (2006)

Tardif (2003 et 2006)

Savoir agir qui s’inscrit dans

la complexité

Lasnier (2000)

MEQ (2002)

Le Boterf (2004)

Tardif (2003 et 2006)

Mobilisation et combinaison

efficaces des ressources

Ressources internes

et externes

Barkatoolah (2000)

Le Boterf (2004)

Office de la langue française (2006)

Tardif (2006)

Famille de situations

Compétence

Lasnier (2000)

Le Boterf (2002)

Office de la langue française (2006)

Tardif (2003 et 2006)

Savoir agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la combinaison efficaces d’une variété de ressources internes et externes

à l’intérieur d’une famille de situations.(Tardif 2006)

Kolbb (1984)

Kim (1993)

Tannenbaum (1997)

Lachman (1997)

Dunberry & Péchard (2007)

Lachman (1997)

Kirkpatrick (1998)

Kraiger (2002)

Processus

Argyris et Schon (1978)

Kolb (1984)

Lachman (1997)

Sculz (2005)

Dunberry & Péchard (2007)

Ensemble des modifications

Formation

Tannenbaum (1997)

Schulz (2005)

Tardif (2006)

Dunberry & Péchard (2007)

Distinction entre

l’apprentissage et ses produits

Apprentissage Le processus à l’origine de l’ensemble des modifications

chez l’individu attribuable à la formation.(Adaptation de Dunberry & Péchard, 2007)

La capacité d’un individu à utiliser les connaissances, savoirs et habiletés appris en formation pour les adapter au contexte de son emploi,

dans le but d’améliorer sa performance selon les exigences et contraintes présentes dans l’organisation.

Baldwin & Ford (1988)

Haskell (1991)

Broad & Newstrom (1992)

Jonnaert (2002)

Roussel (2007)

Roussel (2007)

Holton & Baldwin (2003)

Utilisation connaissances,

savoirs,habiletés

Tuijnam (1996)

Tardif (1999)

Roussel (2007)

Amélioration de la performance

Roussel (2007)

Holton & Baldwin (2003)

Transfert

Contextualisation Décontextualisation Recontextualisation

Exigences de l’entreprise

Évaluation

Processus

CRESST

Scriven (1991)

Huba & Freed (2000)

Tardif (2006)

Un processus qui a pour but de porter un jugement sur l’évolution des apprentissages menant au développement d’une compétence, en tenant

compte du contexte et des ressources.

Porter un jugement

Trajectoire de

développement

Changement de

comportement

Aspect systémique

MEQ (2004)

Tardif (2006)

Kirkpatrick (1998)

Tardif (2006)

MEQ (2004)

Dunberry & Péchard (2007)

Tardif (2006)

Stufflebeam (1971)

Busnell (1990)

Kaufman (1995)

CULTURE

Culture

Façons de faire

Comportements explicites &

implicitesacquis & transmis

Croyances

Comportements & normes

Ensemble interdépendant

Valeurs

Succès

Koberg & Chusmir (1987)

Gundry & Rousseau(1994)

Kroeber et Kluckon (1952)

Ouchi, 1981 O’Reilly, Chatman &

Cadwell (1991)Schein (1992)

Kotter (1992)Tirmizi, 1998

Caron Roi (2006)

Un ensemble de normes, valeurs et pratiques comportementales explicites et implicites construites à partir de succès, et par conséquent acceptées, renforcées

et transmises aux nouveaux employés et considérées comme étant les bonnes façons de percevoir, de penser et d’agir .