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pouvoirexcessif,nesontpasdesleaders:cesontdesoutsiders.C’est un cercle vicieux : celui qui manque d’autorité tend àabuserdesonpouvoir,cequiprovoqueuneérosionplusamplede son autorité. Et le chemin vers l’authentique leadership estpourluidéfinitivementbloqué.

Parce que le leadership est une question de vertu, et que lavertuestunehabitudeacquisepar lapratique,ondoitaffirmersanshésitationquepersonnenenaît leader ; on ledevientparl’entraînement. Tous ne peuvent devenir président, Premierministre,gagnerlePrixNobeldeLittératureoujoueraucentrepourleParisSaint-Germain.Maischacunpeutcroîtreenvertu.Leleadershipn’exclutpersonne.

Levrai leader rejette une approche utilitariste de la vertu.Lavertu n’est pas quelque chose qu’il cultive avant tout pourdevenirefficacedanscequ’ilfait.Ilcultivelavertuenpremierlieu pour devenirmeilleur comme individu. Areté, lemot grecpour vertu, signifie l’excellence d’être avant de signifierl’excellencede faire.L’excellencede fairen’est en faitqu’uneconséquencedel’excellenced’être.1P.Drucker,ThePracticeofManagement,Elsevier,Oxford,2005,p.155.2W.Bennis,OnBecomingaLeader,NewYork:Addison-Wesley,1989.Introduction.3Sg8,7.4S.Covey,The7HabitsofHighlyEffectivePeople,Simon&Schuster,NewYork:FreePress,2003,p.21-22.

PREMIÈREPARTIE

GRANDEURETSERVICE

Lamagnanimitéetl’humilitésontlesvertusquicaractérisentleleader.La magnanimité est la quête de l’esprit pour les grandeschoses. Celui qui cherche la grandeur et s’efforce d’ycorrespondre est magnanime. La magnanimité prend sa racinedansunefermeconfiancedanslesplushautespossibilitésdelanaturehumaine.L’humilitéest l’habitudedevivredans lavérité : lavérité surDieu, sur les autres, sur soi-même. C’est aussi l’habitude duservicevis-à-visdelafamille,desamis,descollèguesetclients,delasociétéetdel’humanitétouteentière.L’humilitéengendredans le cœur du leader l’ambition de servirinconditionnellement.

CHAPITRE1

MAGNANIMITÉ:LESENSDELAMISSION

L’importantc’estlagrandeurduprojet.JosephBrodsky,PrixNobeldeLittérature

Les leaders sont magnanimes. Leur rêve est de conquérir lesommet de l’excellence personnelle et de la performanceprofessionnelle.Ladéfinitionclassiquedemagnanimitéestextensioanimi admagna : la tensionde l’esprit vers les grandes choses.Lemotlatinmagnanimitas est la traduction du grec megalopsychía.Son opposé est micropsychía, qui signifie pusillanimité ouétroitessed’esprit.Une personne étroite d’esprit ne peut concevoir la grandeur.L’idéequelaviepossèdeunobjectifélevéluiestprofondémentétrangère. Ivanov, le personnage central de la pièce d’AntonTchékhovdumêmenom,nousdonneun conseil que celui quirêved’êtremagnanimeseraitbienaviséd’ignorer :«Moncherami, vous avez terminé l’université l’année dernière, vous êtesencorejeuneetbrave.Ayanttrente-cinqans,j’ailedroitdevousconseiller… Choisissez une charmante jeune fille biencommune, sans aucune originalité, ni brillante personnalité.Planifiez votre vie pour la tranquillité la plus plate et la plusmonotone, ainsi donc lameilleure…C’est lemoyen agréable,honnêteetsaindevivre.5»

Lesleaderssontmagnanimesdansleursrêves,leurs«visions»et leur sens de lamission ; dans leur capacité d’espérance, deconfiance et d’audace ; dans leur enthousiasme pour l’effort àaccomplir ; dans leur aptitude à utiliser les moyensproportionnés à leurs buts ; dans leur capacité à fixer des

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Bienqu’Escrivaaitétéconsidéréaucoursdesaviecommeunhérétique et un fou par des personnages d’Église « tout à faitrespectables », son enseignement fut entériné par le ConcileVatican II (1963-1965), et dans le monde entier la multitudeentenditsonappel:plusde400000personnesassistèrentàsacanonisationle6octobre2002surlaplaceSaint-PierreàRome.

Jean-Paul II, un autre géant spirituel du XXe siècle, est unmodèledemagnanimité.Onpourraitrésumersavisionparcettephrase de la Sainte Écriture avec laquelle il inaugura sonpontificat, « N’ayez pas peur », et avec les paroles de sontestamentpersonnel:«Àl’humanitéquiparfoissembleperdueetdominéeparlepouvoirdumal,del’égoïsmeetdelapeur,leSeigneur ressuscité offre comme cadeau son amour quipardonne,réconcilie,etouvreànouveaul’espritd’espérance.»Le pape polonais inaugura son pontificat à une époque oùl’Églisecatholiqueavaitplusl’apparenced’uncadavrequed’unorganismevivant.Surunepériodedevingt-cinqans,ilrenouvelachez des millions de catholiques, surtout parmi les jeunes, lafierté et la loyauté envers leur Église. L’espérance dont parleJean-Paul II n’est pas une espérance sentimentale, c’est uneespéranceauthentiqueetthéologique,uneespéranceancréedansla foi, une espérance qui exige un témoignage et des actionshéroïques.Les immenses foulesde jeunesqui accueillirent le papedansses nombreux voyages à l’étranger, et qui se rassemblèrentspontanémentpour le soutenirpendant sonagonie, témoignentde l’impact puissant de sa personnalité et de sonmessage.Aumomentdesamort, le2avril2005,personnenedoutaunseulinstantquel’Églisecatholique,quelsquesoientsesproblèmes,étaitvivanteetdynamique.Jean-Paul II était un pape slave dont la philosophie de

l’histoire trouvait son inspiration, non pas chez Hegel et lesphilosophes rationalistes,maisplutôt chez lesgrandspenseurspolonais et russes comme Adam Mickiewicz et VladimirSoloviev. Loin d’exclure Dieu de l’histoire humaine, KarolWojtyla cherchait à identifier les signes des temps, ces signesqui demandent une réponse active de la part des chrétiens àchaqueépoquedel’histoire.CommeGeorgeWeigel,biographedu pape, le fait remarquer : « C’était précisément parce queJean-PaulIIétaitconvaincuqueDieuestaucentredel’histoirehumainequ’ilpouvaitappeler leshommeset lesfemmesàuneconversion morale et religieuse, et leur donner des outils derésistance morale et spirituelle que le communisme ne putémousser.26»LechWalesa attribue au pape slave l’inspiration du syndicatSolidaritéetsoncaractèrepacifique:«Ilnenousdemandaitpasde faire une révolution, ni un coup d’état. Il nous suggéraitplutôtdenousdéfinirnous-mêmes...Alors,lanationpolonaiseetbiend’autress’éveillèrent.27»

Lalittérature,toutcommelapolitique,lemondedesaffaires,lascienceetlareligion,estunchampprivilégiépourl’exercicedelamagnanimité.Trèspeudetempsaprèssonarrestationparlapolicepolitiquesoviétique,AlexandreSoljenitsynesaisitlesensetl’ampleurdesa mission : devenir la voix puissance et universelle de cesmillions de personnes innocentes, victimes du communisme.«Jepublieraitout!Jeproféreraitout!Deladynamiteentasséedans lesboxesde laLoubianka,auxappelsdans lescampsdesteppeenpleinhiver,aunomdetouslesétranglés,detouslesfusillés, de tous les morts de faim, les morts de froid.28 »Soljenitsyne compris qu’il devait crier la vérité « tant que lepetitveauneseserapasrompulecoucontrelechêne,àmoins

quelechênenesemetteàcraquer,nes’abatte.Éventualitépeuprobable,maisquej’admetspourtanttoutàfait29».Unécrivainquis’étaitfixéunobjectifsiélevéenuntellieuetà une telle époque, cela constituait pour la Russie et pour lemonde entier un signe extraordinaire d’espérance. La poétesserusse Olga Sedakova, qui lut Soljenitsyne dans le samizdat,témoigne:« Cette information sur l’ampleur inimaginable du malprovoqué par le communisme, cette information communiquéeparSoljenitsyne et susceptible depulvériser unepersonnemalpréparée, n’épuisait pas le contenu du message. Par leurexistence même et par leur rythme, les écrits de Soljenitsynenousfaisaiententendreauplusprofonddenotreêtrequ’unmal,mêmede cette envergure, etmême si bien armé,n’est pas toutpuissant!Voilàcequinousétonnaitplusquetout:unhommeseul face à un système, presque cosmique, de mensonge, debêtise, de cruauté et de destruction. Une telle situation ne seproduitqu’uneseulefoisparmillénaire.Etdanschaquephrase,nouspercevionsdequelcôtéétait lavictoire.Unevictoirenonpas triomphale, comme celles que connaissait ce régime,maisune victoire pascale, celle qui fait passer de la mort à la vie.Dans L’Archipel du Goulag, des hommes transformés enpoussièredecampsressuscitaient,unpaysressuscitait,lavéritéressuscitait. […] Cette force de résurrection capable de faireexploser l’univers, personne n’aurait pu la transmettre aussibien.Larésurrectiondelavéritédansl’homme–etdelavéritésur l’homme – alors qu’une telle chose était totalementimpossible.30»

Unleader,àundegréouàunautre,estunrêveur.S’ilssontdevraisleaders,lesparentsontdesrêvespourleursenfants,lesprofesseurs pour leurs étudiants, les directeurs pour leurs

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commandent, ils inspirent plutôt qu’ils ne réprimandent. Leleadershipconsistemoinsdansl’exercicedupouvoirquedansl’effortpourdonneràceuxqui sontdirigés la capacitéde seréalisereux-mêmes.Lesleadersencouragenttouslesmembresdel’organisationàdonner leur opinion et à contribuer au processus de prise dedécision.Mais l’inclusion n’a pas grand-chose à voir avec ladémocratie :«Avoir son mot à dire n’est pas la même chosequ’avoir le droit de vote47 », affirmeMax de Pree.L’inclusionpeut toujours être pratiquée, même dans les organisations lesplushiérarchisées.Les leaders n’interfèrent jamais dans les tâches de leurssubordonnéssansdebonnesraisons.Ilsfontconfianceàleurscollègues.Le président Thomas Jefferson lança un jour une boutade àPierre Du Pont de Nemours, fondateur du géant industriel dumêmenom:«Vousetmoinousconsidéronsleshommescommenosenfants,etnouslesaimonsd’uneaffectionpaternelle.Maisvous les aimez comme on aime des enfants en bas âge : vousavezpeurdeleslaisserseulssansleurnourrice.48»Les leaders perçoivent leurs collègues comme des personneslibres,mûresetresponsables,noncommedesenfants.Lesleadersnefontpasletravaildeleurssubordonnésàleurplace. Ils sont heureux de conseiller et d’encourager, mais lesubordonné doit résoudre l’affaire au mieux de ses capacités.Inclusionn’estpaspaternalisme.Lepaternalismeest inefficaceet dangereux, car les personnes « sous tutelle » n’apprennentrienet finissentparperdre le respectd’elles-mêmes.Unemèredefamillequirangeelle-mêmelachambredesafilleoudesonfilsadolescentestl’exempletypedupaternalismeinefficace.Les leaders pratiquent la délégation de pouvoir : ilstransfèrentfréquemmentleurspouvoirsàleurssubordonnéset

lesrendentainsico-responsablesdurésultat.Ladélégationdepouvoir confère au collaborateur unemerveilleuse opportunitéd’apprendre,degrandirprofessionnellement,etdemonterdansl’estimedesescollègues.Le leader met sa confiance dans le subordonné à qui il adéléguél’autorité.Ilresteintéresséparl’affairequ’ilaconfiée,maisessayed’enresterdétaché,afinquelecollaborateurpuisseenprendrepleinementpossession.Ilestàsadispositionlecaséchéant,ets’assurequesoncollaborateurlesache.Autrement,ils’interditd’intervenir.Le leader assume la responsabilité des décisions qu’il n’aurapasprisespersonnellement.Celaexigede l’humilité.Quand lechefestorgueilleuxildélègueàunsubordonnémaisilleblâmequand les affaires tournent mal49. Cette pratique entrave laformationducollaborateurauprocessusdeprisededécision:àlapremièredifficulté,iln’hésiterapasàrepasserl’affaireàsonsupérieur. La véritable délégation est basée sur lacorresponsabilité. La fausse délégation est une farce danslaquellepersonnenesaitsurquireposelaresponsabilitéfinale.

«Grâceàl’inclusion»,affirmeW.Bennis,«lesemployésontconscience d’être au centre des choses, et non à la périphérie.L’inclusion les fait sentir et agir “comme s’ils étaientpropriétairesdel’entreprise”selonl’expressiondeMaxdePree.Ellecréedesliensentreeux,leurdonnelesensdugroupeetdutravail en équipe, et les aide à découvrir le pourquoi de leurtravail.Pratiquerl’inclusion,c’estrespecterladignitéinhérenteàceuxquel’ondirige.50»Quandl’inclusionprévaut,beaucoupdirigent,d’autresaspirentàdiriger,etchacundansl’entreprisecomprendqueleleadershipsera récompensé. Quand l’inclusion imprègne la cultured’entreprise, les centres de leadership se multiplient. Il en

résulteunrenforcementdel’entreprisetouteentière.L’inclusionest lecontraired’uneapprocheautoritairequi, enfin de compte, est une manifestation d’orgueil. Le managerorgueilleux se croit indispensable. Il sollicite rarement lacontributiondesescollaborateurs,ilestréfractaireàdélégueretintervient inutilement dans le travail de ses subordonnés. Cemodèle d’interaction fondé sur l’orgueil est non seulementinefficace, mais encore il nuit sérieusement à l’entreprise : lepersonnelcréatifs’enva,lesmédiocresrestent,etl’initiativesedessèchesurplace.On affirme parfois que la pratique de l’inclusion est difficilepour les hommes et facile pour les femmes. Il est vrai que leshommes par tempérament sont plus enclins à « faire cavalierseul » et comptent souvent sur l’agressivité pour réaliser leursobjectifs.Quoiqu’ilensoitetpourrevenirà l’humilitédisonsen conclusion de ce paragraphe qu’elle est une vertu ducaractèredéveloppéepar lapratique :ellen’estpasun traitdetempéramentpropreàl’unouàl’autresexe.

Collégialité:l’humilitédanslaprisededécision

Lacollégialitésignifiequelesdécisionsnesontpasprisesparle leader seul, mais avec les autres décideurs de l’entreprise.C’est la vertu de prudence dans l’action : cinq personnesensemble voient généralement plus loin et plus en profondeurqu’une personne seule. Mais la collégialité est avant tout unsigne d’humilité de la part du leader, qui connaît ses propreslimitesetdésireservirsescollèguesendéveloppantchezeuxlesens de la liberté et de la responsabilité personnelle : chacunparticipeàlaprisededécisionetchacunenrépond.Leleaderestserviteurdesonéquipeentantquecollectif,etde chacun de ses membres en tant qu’individus. Son rôle

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l’eugénisme,futàl’origineduplusgrandgénocidedel’histoire(les chiffres atteignent plusieurs centaines de millions devictimes).Cesmanipulateursnesontpasdesleaders.Seulesdespersonnes profondément désorientées sont susceptibles deconfondre un leader avec un meurtrier de masse. PourcomprendreLénine,Hitler,MaoetSanger,unelectureduPrincede Machiavel est absolument inutile. En revanche celle desPossédésdeDostoïevskiestbeaucoupplusappropriée.LeslistesdesgrandsleadersduXXesièclepubliéesrécemmentpardegrandsmagazinessontconsternantes.Ellesplacentcôteàcôted’authentiqueshéros commeReagan,Walesaet Jean-PaulII,etdevéritablesmonstrestelsqueLénine,HitleretMao.Cettejuxtaposition est profondément insultante. Elle crée laconfusion aux yeux du public, qui devient incapable dedistinguerentrelespourvoyeursetlesfalsificateursd’espérance.Unétudiantmeposaunjourlaquestionsuivante:«VladimirI. Lénine,AdolfHitler, etMargaret Sanger sont une forme del’incarnation du mal, mais après tout, ne seraient-ils pas desêtresmagnanimes?»Pourdevenirmagnanime, il fautd’abordposséder lavertudeprudence,lavertudesagessepratique.Laprudenceestleguidedetouteslesvertus,carellenousindiquedanschaquesituationcomment nous comporter vertueusement. Celui qui n’est pasprudent est incapable de distinguer une conduite magnanimed’une conduite mégalomaniaque. Lénine, Hitler et Sangerpratiquèrent la ruse, non la prudence ; ils ont sombré dans lamégalomanie, loin de lamagnanimité. Ils n’éprouvaient aucunintérêtpourlaprudence,carilsn’éprouvaientaucunintérêtpourlebien.

Non au matérialisme. Chester Barnard, l’un des premiersspécialistes à écrire sur le management, affirmait il y a déjà

longtemps : « Il est impossible d’avancer dans l’étude desentreprises sans se poser quelques questions simples. Parexemple : “Qu’est-ce qu’un individu ? Qu’est-ce qu’unepersonne?”Latentationestforted’évitercesquestionsetdeleslaisserauxphilosophesetauxscientifiquesquienontdébattupendantdessiècles.Enréalité,nousnepouvonspasévacuercesquestions… Tous, en particulier leaders et managers, agissentsurlabased’hypothèsesfondamentalesoud’attitudespratiquesqui constituent des réponses à ces questions, quoiqu’ils n’ensoientpastoujoursconscients.62»Jenepeuxpasservirlesêtreshumainssijelesconçoiscommeles rouages d’une machine dépourvue de spiritualité et detranscendance.J’auraisbeautraiterlesautresavecuneapparentegentillesse, tôt ou tard, je serais démasqué. Le mot« humanisme » sur mes lèvres, même prononcé avecgrandiloquence, finira par sonner faux, tout aussi faux que lemot«camarade»dansl’ancienneUnionSoviétique.

Nonàlatechnocratie.Leleadershipn’estpasunetechnique.Son objet n’est pas de forger des systèmes ou des structures,mais de forger des hommes et des femmes. Il ne répond pasprincipalement à la question de savoir comment, mais à laquestion de savoir quoi et pourquoi. Il ne consiste pasprincipalement à « bien faire les choses », mais à « faire lesbonneschoses.63»Ilestcertainquelesleadersdoiventposséderdescompétencestechniques,maiscelan’estpassuffisant.«Lesmanagersquineraisonnent qu’en terme de méthodologie et dequantification sont les eunuques des temps nouveaux », faitremarquer Max De Pree, « ils sont incapables d’engendrer lacompétenceetlaconfiance.64»

Malheureusement, la civilisation moderne produit plus detechniciens dumanagement, du droit, de lamédecine et de lascience, que de vrais managers, avocats, médecins ouscientifiques. Les personnes ainsi formées auront du mal àtrouverdutravaildansunavenirproche,parceque«lesgensquipensent et se conduisent comme des machines », écrit PeterKoestenbaum, « seront remplacés par des machines. Chaquetravail automatisable sera automatisé. Seuls les travaux nonautomatisésserontdestravauxdeleadership.Iln’yauraplusdetravail pour ceux qui refusent d’être des leaders. Ce dilemmesera un problème clé de l’humanité dans le troisièmemillénaire.65»

Non à l’individualisme. L’individualiste n’est là que pourservirsonpropreintérêt.Ilneveutêtreinfluencéparpersonneetserefuseàinfluencerquiconque.Leleader,aucontraire,désiresesoumettreàl’influenceetinfluencer.Ilchercheàrecevoirdesautrescertainsbénéficesspirituels,etàs’introduiredanslaviedeceuxquil’entourentpouryexerceruneinfluencepositive.Les êtres humains absorbent comme des éponges toutes lesinfluences, bonnes, mauvaises ou neutres. Ces influencesproviennent de leurs parents, de leurs amis, des médias.L’homme est un être social par nature. Il vit en communauté.Dans un certain sens, il n’est pas absolument libre : il estdépendant, conditionné par les autres. « S’il était possible deconcevoirunêtrehumaindansunétatdelibertéabsolue»,écritle cinéaste russe Andreï Tarkovski, « il ressemblerait à unpoisson sans eau, agonisant sur le rivage.66 » La vraie libertépour l’homme ne consiste donc pas en une libération desinfluencesexternes.Lepoissonnepeutpasselibérerdel’eau,l’hommenepeutpasselibérerdel’air.Lavraielibertéconsisteàchoisirlesinfluencespositivesetàs’ysoumettre…librement.

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pertinente. Si nous manquons d’une telle expérience, commec’était le cas, nous devons recourir à l’expérience d’autrui.QuandlesFinnoispartentskiersurdeslacsgelés, ilsprennentdes crochets avec eux, de telle sorte que si la glace se romptsous leurpoids, ilspeuvent sehisseravec lescrochetsversunendroit sûr. Il est toutefois évident que les Finlandaisn’emportentpasdecrochetsoudecouteauxausauna,mais ilsne se jettent pas non plus dans des eaux glacées, s’ils n’ontaucunmoyend’ensortir...

Appliquer la loimorale naturelle au cas particulier. Il n’estpassuffisantdeconnaîtrelesDixCommandementsetd’entirerles conclusions nécessaires. Il faut, aumoyen de la prudence,appliquerlesconclusionsaucasparticulier.Ducommandement«Tuneporteraspasde faux témoignage»dérive lecorollaire,«Tunediffameraspastesconcurrents.»Maisilresteencoreàdéterminer prudemment les limites d’une concurrence loyaledans la vie de tous les jours. De l’interdiction du vol dans leDécaloguedérive le corollaire, «Tupaieras un salaire juste. »Maisqu’est-cequ’unsalairejuste,nonpasentermesgénéraux,maisdansunesituationconcrète?Lesleaderssontsoumisàunefoule d’interrogations de portée morale, dont la solution setrouve rarement dans les manuels. L’excellence n’est pas une« technique » pure et dure, elle demande une capacité infinied’adaptation,quiprendsasourcedanslavertudeprudence.

Finalement,demandezconseil.Lapersonneprudenten’estpascelle qui a réponse à tout, mais celle qui prend les bonnesdécisions.Lesleadersreconnaissentleurslimites,etchoisissentdesassociésquisoientcapablesdelescontredire.«LesPèresFondateursdesÉtats-Unis»,écritJamesO’Toole,« ne succombèrent jamais à la tentation de recruter des «béni-oui-oui». La grande force de George Washington fut cette

suprêmeassurancequiluipermitderassembleretderechercherlesconseilsd’uneéquiped’hommesquiétaientinfinimentplusbrillantsqueleprésidentqu’ilsservaientloyalement…Ettousles présidents, aussi compétents qu’ils furent, tels Jefferson,Lincoln et Théodore Roosevelt, réussirent à rassembler uneéquipedebrillantsconseillersetcollaborateurs.73»Les leaders ne choisissent pas comme proches collaborateursdespersonnesqui,aprèsavoirdécouvertdequelcôtésoufflelevent, s’ajustent en conséquence. Ils choisissent des personnesqui font face aux problèmes avec courage, ingéniosité etdétermination.Il ne suffit pas de chercher des conseils objectifs etdésintéressés. Souvent, nous devons chercher les conseils deceuxquinousconnaissentbienetquinousaiment.«Unami»,affirme Pieper, « un ami prudent, peut aider à façonner ladécisiond’unami. Il le faitparvertudecet amourqui lui faitconsidérerleproblèmedesonamicommesonpropreproblème,l’egodesonamicommesonpropreego(detellesortequ’ilnejuge pas exclusivement «de l’extérieur»). Par la force de cetteunitéqueseulel’amitiépeutétablir,ilestcapabledevisualiserunesituationconcrètequiappelleunedécision,delavisualiserdepuisuncentreuniquederesponsabilité.74»Les leaders se sentent libres d’accepter ou de rejeter lesconseils qu’ils reçoivent. Ils prennent des décisionspersonnelles et en répondent personnellement. Si les chosestournent mal, ils ne reprochent pas aux autres leurs mauvaisconseils.La délibération est donc la première étape d’une prise dedécisionprudente.L’OthellodeShakespeareestunbonexempledudestincruelquifrappelespersonnesincapablesdedélibérer.Toujours impulsif, il saute directement à la conclusion, sans

s’arrêterpour réfléchir. Il tired’abordet il fait les sommationsensuite.

Jugementetdécision

Aprèsladélibérationviennentlejugementetladécision.Juger,c’estévaluerlepouretlecontre.Décider,c’estchoisirentredessolutionsalternatives.Les décideurs doivent prendre le temps, en supposant qu’ilsdisposent de ce luxe, de collecter toutes les informationspertinentes et d’analyser tous les facteurs qui pourraientinfluencerleurdécision.Maisdèsqueladécisionàprendreestclaire,ilsdoiventagirrapidement.AndréPhilippe,députésocialiste français,écrivitàproposdeRobertSchuman :«Par tempérament,Schumanétait timide. Ildifféraitsouventsesdécisions.Maisdèsqu’ilétaitcertaindecequesavoixintérieureluidemandait,ilprenaitlesdécisionslesplus audacieuses et lesmenaient jusqu’au bout, quelles qu’ensoientlesconséquences; ilétaitalorsinsensibleauxcritiques,attaquesetmenaces.75»Laprudencen’estpasseulementperspicacitéetprévision.Elleest aussi action. Elle exécute ses décisions avec autorité etrapidité. La prudence n’est pas timorée ; les leaders saventprendre des risques. « Personne n’apprend sans faire deserreurs », affirme P.Drucker, « une personne efficace commetbeaucoupd’erreurs,carelle innovebeaucoup. Ilnefaut jamaispromouvoiràunposteimportantderesponsabilitéunepersonnequin’ajamaiscommisd’erreurs,surtoutdegraveserreurs.Unetelle personne est sûrement un médiocre. Chose pire encore :n’ayant jamais commis d’erreurs, elle ne sait pas comment lesidentifieretlescorrigerentempsvoulu.76»Mêmesielles’avèreplustardêtreuneerreur,unedécisionqui

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constant. Ils sont forts, mais ils savent être discrets. Ilspossèdent lamaîtrisedesoi,quiest le triompheducœuretdel’esprit. C’est à cette importante vertu que nous allonsmaintenantprêterattention.79J.Pieper,FortitudeandTemperance.NewYork:PantheonBooks,1954,p.18-19.80VoirJ.Escriva,Chemin,n°353.81P.Noonan,op.cit.,p.66.82VoirC.Lejeune,op.cit.,p.47,p.54etp.110.83G.Wegemer,ThomasMore,APortrait ofCourage, Scepter Publishers,NewYork,1995,p.222-223.84W.BennisandJ.Goldsmith,op.cit.,prefaceandp.4.85VoirJ.Couretas,op.cit.

CHAPITRE3

MAÎTRISEDESOI:LETRIOMPHEDUCŒURETDEL’ESPRIT

Jen’enseignepluscommentdirigerlesautres…J’enseignesurtoutcommentsedirigersoi-même.

PeterDrucker

Avant d’apprendre à diriger les autres, il est nécessaired’apprendre à se diriger soi-même. Il est requis d’acquérir lavertu de maîtrise de soi, appelée aussi tempérance, quisubordonne les passions, les émotions et les sentiments à laraison, et canalise leur énergie vers la réalisation de notremission.Lamaîtrisedesoiestinséparabledel’humilité.Ellecréedansle cœur du leader un espace pour les autres, un espace danslequel l’idéal de service peut s’incarner. La personneintempérante est rarement disposée à servir, elle est souventcentréesurelle-même.

Lavertudemaîtrisedesoiestsouventnégligéedansleslivresde leadership.Cela n’a rien d’étonnant : dans une société quimet l’accent sur le plaisir sensuel et le confort matériel, lamaîtrise de soi est une vertu anti-culturelle. En outre, certainsconçoivent le leadership comme une activité publique quin’aurait, affirment-ils, aucune relation avecnotre vie privéeouintime.Enfait,ilsuffitdepenserauxconséquencesdel’intempérancepourcomprendrelanécessitépourlesleadersdecultiverlavertudemaîtrisedesoi.L’intempérancenuitàl’intelligenceenobscurcissantlalumièredelaraison.Lapersonnequiselanceàlarecherchedupouvoir,

de l’argent ou du plaisir perd le contact avec la réalité.«L’abandondel’âmeaumondedelasensualité»,écritPieper,«paralyselaforcemoraledel’individu;ilparalysesacapacitéàpercevoirl’appeldelaréalitéetàprendreladécisionappropriéeà la situation concrète. Il aboutit à l’aveuglement del’intelligenceetàladésintégrationdupouvoirdedécision.86»L’intempérancenuitàlavolonté.Ellesapelecourage(capacitédemaintenir le cap), et la justice ; il est peu probable qu’unepersonne esclave du pouvoir, de l’argent ou de son plaisirsensueléprouveunquelconqueintérêtpour lebiencommunetrespecteladignitédeceuxquil’entourent.L’intempérancepar-dessustoutnuitaucœur:ellefaitobstacleàlapratiquedelamagnanimitéetdel’humilité.Obsédéparsonpouvoir, ses biens et ses plaisirs, l’intempérant conçoit la viecomme une accumulation de sensations. Il perd le sens de lamissionetduservice.

L’intempéranceminelaconfiance.JosémariaEscrivaillustrecepointparuneparabole:«Quandvousétiezenfants,vousavezprobablemententendulafabledufermieràquiondonnaunjourunfaisandoré.Quandl’enchantementinitialetlasurprisefurentpassés, lenouveaupropriétairecommençaàchercheruneplacepour garder le faisan. Après quelques heures d’hésitation, ildécidadel’installerdanslepoulailler.Lespoulesadmirèrentlemagnifique nouveau venu et s’attroupèrent autour de lui avectoute la stupéfaction qui peut accompagner la découverte d’undemi-Dieu.L’heuredelasoupesonna.Alorsquelefermierjetaitlespremièrespoignéesdegrains,notrefaisanaffaméaprèscettelongue attente plongea pour emplir son estomac. Quand ellesvirent une telle vulgarité, leur beau héros dévorantgloutonnement sapitancecomme lepluscommundesoiseaux,ses compagnes de basse-cour se précipitèrent sur leur idole

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s’affirmant lui-même sans référence aux autres, l’homme priveson existence de signification et la transforme en une réalitépurementformelle,sanscontenu.Encesens,l’égoïsmen’estpasaffirmation de l’individu, mais négation et arrêt de mort del’individu.100»Les leaders ne confondent pas la communauté avec lacollectivité,conceptquitrouvesonoriginechezlesphilosophesdesLumières.Ilsvoientdanslacommunautédesêtreshumainsréelsetpersonnels,etnonunamalgamedemassesanonymesoudeclassessocialesantagonistes.Les leaders contribuent au développement du bien commun,qui transcende de loin le Produit National Brut et les autresindicateurs de prospérité. Contribuer au bien commun signifiecontribueràlaconstructiond’unesociétédanslaquellechacunpeut tendreà laperfectionmoraleetaubien-êtrematériel.Lebiencommunembrasse le respectde lavérité,de la liberté,del’éducation, du travail, de la famille, de la propriété, de lareligion,desdroitsdel’homme,delaculture,delasantéetdeslois.Lesleaderspromeuventlebiencommunnonparleursbonnesparoles, mais par l’accomplissement fidèle de leursresponsabilités professionnelles, sociales, familiales etreligieuses.

Justiceetdevoirquotidien

Les leaderscherchent laperfectiondans leur travail.Plotin,philosophed’Alexandrie,disaitdéjàvoicideuxmilleansqu’unhommejusteestceluiqui«faitsontravail»et«accomplitsondevoir101».

Lesleaderstravaillentaveclameilleurecompétencepossible.Ils sanctifient leur travail en le transformant en prière, « en

transformant»,selondestermesdeJosémariaEscriva,«laprosedecettevieenalexandrins,enpoèmehéroïque102».

Les leaders conçoivent leur travail commeun service enverstous. « La responsabilité des chefs d’entreprise », affirmeDrucker,«consisteàfairedubiencommunleurintérêtpropre.Faire en sorte que ce qui est un bien pour la société civiledevienneunbienpourl’entreprisen’estpasfacile.Celarequiertuntravailintense,unegouvernancehautementqualifiée,unsensprofond de la responsabilité et une grande largesse d’esprit...Maissileschefsd’entreprisedésirentêtreleadersdelasociété,cetterègledoitdevenirpoureuxleurpointderéférence.103»

Les leaders puisent leurs forces dans la vie de famille.L’amourdu travailet l’activismeprofessionnel sontdeschosesbiendifférentes.Sijemelaissesubmergerparmontravail,aussipassionnant soit-il, etque jenégligemaviede famille, je suisloind’avoircompriscequ’estlavertudejustice.Thomas More, Piotr Stolypine, Charles de Habsbourg etJérômeLejeunefurentdemerveilleuxépouxetpèresdefamille.À l’occasion de ses recherches sur les dirigeants des plusgrandes entreprises américaines, Warren Bennis ne fut passurpris de découvrir que presque tous étaient toujours mariésaveclamêmefemme.Guidés par la vertu de prudence, les leaders ne sont pasdésorientés lorsque surgissent des conflits entre leursengagementsprofessionnelsetleursdevoirsfamiliaux.Iln’yapas de formules magiques pour résoudre ces conflits, mais sinotre devise est « la famille d’abord », nous sommes sur labonnevoie.Un chef d’entreprise de mes amis participait un jour à unconseil d’administration interminable, conséquence d’unemauvaisepréparation.Finalement,versvingtheures,ilannonça

àsescollègues:«Meschersamis, jedoispartir,mafemmeetmes enfants m’attendent. Je peux changer de job s’il le faut,maisjeneveuxpaschangerdefemmeetd’enfants.»Etsurce,ilquittalasallederéunion.Cefutunchocpourtous,maiscetamiavaitdonnéàsescollèguesunebonneleçonsurlamanièredevivrelesvertusdeprudenceetdejustice.Lesleadersperçoiventlaviedefamillecommeunesourcedeforce et non comme un obstacle. Janne Haaland Matlary,ancienneMinistredesAffairesÉtrangèresdeNorvègeetmèredequatre enfants, vante les avantages de la maternité et de lapaternité pour le leadership : « La maturité que les parentsacquièrent, simplementparcequ’ils sontdesparents impliquésdanslaviedeleursenfants,estunactifextrêmementpositifenterme de travail et de responsabilité pour un leader qui a unevisionclairvoyante.Les jeunescadres agressifs,obsédéspar larechercheduprofit,sontrarementlecapitalhumainàlongtermedont une entreprise a réellement besoin. Pour diriger, il fautsavoir inspirer la confiance et avoir l’expérience d’unauthentiquerespectmutuel.104»L’extraordinaire carrière de Cory Aquino en est un bonexemple. Pendant la campagne électorale qui l’opposait àFerdinandMarcos,ledictateurl’accusadenepasêtrepréparéeàgouvernerparcequ’elleétaitmèreaufoyer.C’estpourtantcettemèreaufoyerquigagnalesélections,envoyaMarcosenexil,etpermitlatransformationdefondsencomblelesPhilippines.

Lesleaderspratiquent lavertudecitoyenneté.Leurprésenceest perceptible dans la communauté politique, sociale etculturelle. Les leaders n’ont pas tous une vocation politique,mais en tant que citoyens et personnes d’influence, ils nepeuvent pas être indifférents aux tendances politiques de leurépoque, en particulier lorsqu’elles sont chargées de

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La vertu stabilise notre comportement. On devient moinssusceptible aux influences extérieures, on acquiert unmeilleurcontrôledesaproprevie.Onagitcourageusementd’unemanièrehabituelle, et pas seulement dans des situations hors ducommun. On pratique la vertu toujours et partout. « Toncaractère est instable ! », écrit JosémariaEscriva, « ton clavierest endommagé : tu rendsbien les notes les plus hautes et lesplusbasses,maiscellesdumilieunerésonnentpas,cellesdelavie courante, celles que les autres écoutent habituellement.112 »C’estdanslavieordinairequelesvertusdoiventêtrepratiquéeshabituellement.Parce que la vertu est une habitude, nous devons considérerdans leur totalité la vie des personnalités célèbres, avant dedécider lesquelles sont dignes d’exemplarité. Il est importantd’étudierlesactionshéroïques,maisilestplusimportantencored’étudier les comportements vertueux maintenus tout au longd’unevie.Nombreuxsontceuxqui,aucoursdeleurexistence,ontaccompliquelquesactionsvertueuses,maisquelquesactionsvertueusesnecréentpaslavertu.

Leleadership:unequestiondecaractère,pasdetempérament

Parceque les leadersdoivent êtrevertueuxpour êtrede réelsleaders, et parce que la vertu est une habitude acquise par lapratique,nouspouvonsaffirmer:«Onnenaîtpasleader,onledevient.»Le leadership est une question de caractère, pas detempérament.Lecaractèreestforgéparl’entraînement,alorsquele tempérament est inné. Le tempérament peut favoriser ledéveloppementdecertainesvertusetentraverledéveloppementd’autres vertus. Si je suis dynamique par nature, il me serarelativement facile de pratiquer la magnanimité, l’audace et la

prudence.Sijesuispassifoutimide,cesvertusserontpourmoiunchallengeréel.Sijesuisconstantpartempérament,ilmeserapeut-êtrefaciledepratiquerl’endurance.Sijesuissentimental,l’endurance sera pour moi plus difficile à exercer. Si je suisréflexif,ilmeserarelativementfaciledepratiquerlamaîtrisedesoietlaprudence.Sijesuisimpulsif,cesvertusserontpourmoiunréelchallenge.Sijesuisnaturellementattentifauxautres,ilme sera probablement plus facile de pratiquer l’humilité et lajustice.Sijesuisdistant,j’auraisplusdedifficultésàpratiquercesvertus.Sij’aiuntempéramentpassionné,ilmeserarelativementfaciledepratiquerl’audace;sijesuistimide,l’audaceserapourmoiunchallengeréel.Maissijeluttepourmaîtrisermesdéfautsdetempérament, ces défauts se convertiront en force morale, enoccasiond’affermirmesvertus.Les vertus impriment le sceau du caractère sur notretempérament, afin que notre tempérament cesse de nousdominer. L’absence de vertu nous rend esclave de notretempérament.JosémariaEscrivaexpliquecetristephénomènedelamanièresuivante:«Nedispas:“C’estmontempérament,cesont des manifestations de mon caractère”. Ce sont desmanifestationsdetonmanquedecaractère.113»Prenezlecontrôledevotrevie.Sivousêtesirascible,pratiquezlavertudelamaîtrisedesoi;sivousêteslibidineux,pratiquezlapureté.Nedevenezpasesclavedevosdéfauts.Lesvertusmodèrent le tempérament.Unepersonne impulsiveinspirée par la vertu de prudence devient plus réfléchie. Unepersonneanxieuseethésitante,inspiréeparlamêmevertu,passeplus facilement à l’action. Les vertus stabilisent notrepersonnalité,enbannissantlesmanifestationsextrêmes.Le tempérament n’est pas un obstacle au leadership. Le réelobstacle est lemanque de caractère, qui n’est autre chose que

l’absenced’énergiemoraleetl’absencedeliberté.

Lechallengedelaliberté

Nous décidons librement quelle sorte d’homme ou de femmenous voulons être. L’enfance et l’adolescence ont un grandimpact sur nos choix ultérieurs. Nos parents nous aident enprincipe à discerner le bien dumal, et à choisir le bien.Maisl’éducationnedétermine pas le caractère. Il n’estpas rarequedes enfants élevés dans un même foyer en viennent à utiliserdifféremment leur liberté, et deviennent donc des personnescomplètement différentes. Ronald Reagan, par exemple, étaitabsolumentdifférentdesonfrèreNeil,dedeuxanssonaîné.La liberté est une caractéristique fondamentale de notreexistence.Grâceàlaliberté,nouspouvons,quelquesoitnotreâge, développer la vertu et transformer notre caractère. Il n’estpasinhabituelquedespersonnesparvenuesàl’âgedecinquanteousoixanteansdécidentd’acquérircequi leuraéchappédansleurenfance,etréussissent!

Comme le tempérament, notre environnement culturel peutfaciliterouentraverledéveloppementdecertainesvertus.Dansunesociétéouleplaisirsensuelestconsidérécommeunevaleurfondamentale,ilestdifficiledecultiverlesvertusdemaîtrisedesoi et de courage. Dans une société qui tend à produire des«diplomates» (despersonnespeudisposéesàdirecequ’ellespensent réellement), il est difficile de pratiquer la franchise.Dans une société où les gens ont l’habitude de fonder leursjugements sur les seulesdonnéesempiriques, il estdifficiledepratiquerlaprudence.Il est très exigeant de pratiquer la vertu dans le contexteculturelactuel,maiscen’estpasimpossible.Lacapacitédedire« non » nous donne un grand pouvoir.Nous restons libres de

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CHAPITRE1

LEPROFILMORALDULEADER

Lamaturitéestlecœurduleadershippersonnel:seuleunepersonnemûreestcapabledesedirigerelle-mêmeversun

destinlibrementchoisi,conçucommesamissionpersonnelle.P.CardonaetP.GarciaLombardia

Par la pratique des vertus, nous parvenons à lamaturité soustous ses aspects : dans nos jugements, nos émotions, notrecomportement.Nouspossédonslamaturitédejugementlorsquenoussommesconscientsdenosforcesetdenosfaiblesses,denotremissionetde nos obligations, et lorsque nous faisons fi des slogans à lamodeetdes«stylestrèsenvogue».Nous possédons la maturité émotionnelle lorsque noussommes capables de dominer nos instincts naturels et depropulserleurénergieverslaréalisationdenotremission.Nous possédons la maturité comportementale quand nospensées, nos jugements et nos sentiments sont fidèlementreflétésdansnosactions;quandiln’estpasnécessairedenous« interpréter » et qu’il est clair que nous ne menons pas unedoublevie.

Les signes de la maturité sont la confiance en soi et lacohérence, la stabilitépsychologique, la joieet l’optimisme, lenaturel, le sens de la liberté et de la responsabilité, la paixintérieure.Lesleadersontconfianceeneux.Cetteconfiancen’estpaslefruit de l’orgueil,mais de la connaissance de soi. Les leaderssont cohérents, ce qui ne signifie pas qu’ils sont inflexibles :dans les questions relatives à leur mission, ils savent quand

céder,etquandtenirbon.L’immature,parcontre,manquedeconfianceenlui,parcequ’illuimanquelaconnaissancedesoi.Ilestincapabledeprendredureculsurlui-même.Sonorgueilestinfantileetsonhumilitéestfausse. Il est toujours prêt à faire des compromis et à exigerl’impossible.Ilest toujoursprêtàpartirenguerre,etàcéderàsescapriceslesplusvils.Ilnedistinguepascequiestimportantde ce qui ne l’est pas. Face à la nouveauté, sa réaction esttoujourssuperficielleouémotionnelle. Ilévite lesengagementset fuit les responsabilités. L’immature a peur de lui-même etn’arrivepasàtrouversaplacedanslasociété.L’immaturitéengendresouvent lescepticisme.Nombreuxsontceuxquiont entretenudans leur jeunessedenobles ambitionsdeleadershippersonnel ; ilsontrêvéd’êtrefortsetcourageux,et de servir l’humanité toute entière. Mais parce que leursvaleurs n’ont pas engendré la vertu, ils n’ont pas réussi àtriompher de leur faiblesse personnelle. Rapidement, ils ontrenoncé à leurs rêves, sont devenus sceptiques sur la naturehumaine, et ont trouvé refuge dans le confort matériel etl’indifférencespirituelle.Unepersonnemûre,aucontraire,saitparfaitementque,grâceàlavertu,ellepeutdominersa faiblesseet transformerses rêvesenréalité.Ellesaitquelamaturiténevientpasd’unseulcoup,maispetitàpetit.Elleprendencompteleslimitationspropresàlanaturehumaine.Elleestoptimiste,positiveetpatienteenverselle-mêmeetenverslesautres.L’immaturité conduit parfois au cynisme. Il est fréquent quedes personnes incapables d’atteindre leurs objectifs morauxarrivent tôtou tardà la conclusionque l’égoïsmen’estpasunvicemaisunevertu.

Les leaders ne sont ni sceptiques ni cyniques, ils sont

réalistes. Le réalisme est la capacité d’entretenir les noblesaspirations de l’âme, même lorsqu’on est assailli par nosfaiblessespersonnelles.Êtreréalisteneconduitpasàcéderàlafaiblesse,maisàladominerparlapratiquedesvertus.Le roi David, chef du peuple juif, est le bon exemple d’unhomme qui ne s’est pas laissé écraser par sa faiblessepersonnelle. Il avait commis un adultère et un meurtre. Maisgrâceàsesvertus,ilseconvertit,luttapours’améliorer,etdevintunmagnifiqueleader.

***

Il ne faut jamais conférer aux cyniques et aux sceptiques dupouvoir sur les autres. Cela aboutirait à saper le moral destroupesetàcompromettrelamissiondel’organisation.L’immature doit être maintenu aussi loin que possible desleviers du pouvoir, non seulement pour éviter la ruine du biencommun,maisaussipourprotéger l’immaturecontre lui-même.Cedernierraisonneeffectivementdelamanièresuivante:«Cequejefais,cen’estpasmoi;jesuisquelqu’und’autre.»Biendespoliticiensethommesd’affaires tombentdanscepiège. Ilsneperçoivent pas l’impact destructeur de leurs décisions et deleursactionssurleurpropre«moi».Ilsnesaisissentpasletortqu’ils se font à eux-mêmes lorsqu’ils séparent dans leur viel’êtreetl’action.BeaucoupconnaissentlacélèbresentencedeLordActon:«Lepouvoir corrompt, le pouvoir absolu corrompt absolument. »Pourtant,lepouvoiraidelesgensvertueuxàgrandir.Lepouvoirn’a pas corrompuThomasMore.Bien au contraire, c’est dansl’exercice du pouvoir que ThomasMore devint saint ThomasMore.

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plus.139»

Dans la prière, les leaders apprennent à interpréter les signesque leur envoie la Providence divine : « Quant à moi, écritSoljenitsyne,percevoirdansmapropreviecettemainquivousdirige,cesensparfaitementclairetquinedépendpasdevous,m’était devenu coutumier dès mes années de prison. Lesmalheursdemavie,jeneparvenaispastoujoursàlessaisirsurlemomentmême;souvent,parfaiblesseducorpsetdel’esprit,je les comprenais à rebours de leur signification véritable, deleur portée lointaine. Mais après coup, immanquablement,l’intelligenceauthentiquedesévénementspassésse faisait jourenmoi–etj’enrestaismuetd’étonnement.J’aifaitdansmaviebien des choses à l’encontre du but principal que je m’étaispourtant fixé, faute de comprendre où était la vraie voie – ettoujours il y eut quelque chose pour me reprendre. C’étaitdevenu chez moi une habitude si bien ancrée, j’y comptaistellement qu’il ne me restait jamais qu’une chose à faire :comprendreleplusjustementetleplusrapidementpossibletoutévénementimportantdemavie.140»

Danslaprière,lesleaderspurifientleursmotifsetaffermissentleursvaleurs.Lalecturedel’Évangileleurpermetdecontemplerle Christ, dans lequel ils découvrent leur destinée et leurvocation, leurs forces et leurs faiblesses. Dans l’Évangile, ilslisentleurproprevie.Leleaderchrétienaainsiunavantageunique:ilsaitqu’ilestappeléàlasainteté,ilpossèdeunmodèleàsuivre,leChrist,etdesmoyensinvinciblesquesontlaprièreetlessacrements.

Lesvertusnaturellescommefondementdesvertussurnaturelles

Lesleaderschrétiensnepeuventsecontenterd’uneperfection

exclusivementnaturelle.Ilsrecherchentlasainteté.Pourréalisercet objectif, ils doivent avoir fréquemment recours aux vertussurnaturellesdefoi,d’espéranceetdecharité.Celaneveutpasdire qu’ils doivent négliger les vertus naturelles. Bien aucontraire, celles-ci constituent le fondement même des vertussurnaturelles. Si je ne fais aucun effort pour cultiver lamagnanimité ou la prudence, les vertus surnaturelles de foi,d’espéranceetdechariténeferontjamaisdemoiunepersonneprudente ou magnanime. Si je suis lâche, intempérant ouégoïste, il serait fou d’espérer que les vertus surnaturellesfassentdemoiunêtrecourageux,justeettempéré.La pratique religieuse, même sincère, ne peut compenserl’absencedesvertusnaturelles.«Denombreuxchrétiens»faitremarquerJosémariaEscriva,«suiventleChrist,éblouisparsadivinité,maisilsoublientsonhumanité...Etilséchouentdanslapratique des vertus surnaturelles (malgré tout un attirailextérieurdepiété),car ilsne font rienpouracquérir lesvertushumaines.141»Cette insistance sur l’importance des vertus humaines estquelque chose de constant dans l’enseignement d’Escriva. Ilécrivitun jour :«Sinous sommesdes filsdeDieu,quenotretêtetoucheleciel,maisquenospiedssoientbienassuréssurlaterre. Le prix pour vivre en chrétien ne consiste pas à cesserd’être des hommes ou à renoncer à l’effort pour acquérir cesvertusquecertainspossèdent,mêmesansconnaîtreleChrist.Leprix de chaque chrétien, c’est le Sang rédempteur de NotreSeigneurquiveut–j’insiste–quenoussoyonstrèshumainsettrès divins et appliqués à L’imiter chaque jour, Lui qui estperfectusDeus,perfectushomo.142»

L’impactdesvertussurnaturelles

Si les vertus naturelles constituent le fondement des vertussurnaturelles, lesvertus surnaturelles, à leur tour, renforcent et«transfigurent»lesvertusnaturelles.Voici quelques considérations (non exhaustives) sur l’impactdes vertus de foi, d’espérance et de charité sur les vertushumaines.

Lamagnanimitéchrétienne–magnanimiténaturellerenforcéeettransfiguréeparlafoi,l’espéranceetlacharité–agranditlecœur du leader chrétien, le rendant capable de répondregénéreusement à sa vocation. Son aspiration vers les grandeschoses – empreinte de sa jeunesse – ne s’évanouit pas avec letemps.Aucontraire, elle s’affermit,de sorteque« sa jeunesseestrenouveléecommecelled’unaigle.143»

On pourrait dire bien des choses sur la magnanimitéchrétienne. L’Europe n’aurait jamais pu exister sans lamagnanimitéd’unjeunemoineduVIesiècleappeléBenoît.Néaprèslachutedel’Empireromain,àuneépoqueetdansunlieuminés par la corruption et les assauts répétés des invasionsbarbares, Benoît perçut le défi spirituel et culturel auquell’Europe devait faire face.Avec ses disciples, qui allaient êtreconnus sous le nom de bénédictins, il établit un réseau decommunautésmonastiquesdanstoutel’Europeafindeconserveretderépandreparmi lesbarbares lafoichrétienneet l’héritagede la culture antique. C’est grâce à Benoît que la civilisationoccidentalefutpréservée.EnEuropedel’Est,CyrilleetMéthode,moinesgrecsetfrèresdesangnésenThessaloniqueauIXesiècle,firentpreuved’unemagnanimitécomparableàcelledeBenoîtenOccident.Aveclesupport des évêques de Rome et des patriarches deConstantinople, ils conçurent une vision audacieuse pour

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CONCLUSION

Soljenitsyneécrivitunjour:«Sileschosesétaientsisimples!Si seulement on pouvait identifier les gens mauvais quicommettent insidieusement des actes mauvais, les séparer desautresetlesanéantir!Maislalignededémarcationentrelebienet le mal traverse le cœur de chaque être humain. Et qui estvolontairepourdétruiresonproprecœur?»Avec sonœil stratégique infaillible, il avait pénétré l’essencedenotresujet:lecœurhumain.Ceux qui sont prêts à convertir leur cœur sont des leaders.Ceuxquirefusentsontdesoutsiders.Les leaders ne sont jamais satisfaits d’eux-mêmes. Ils sonttoujours«enchemin»,ilss’efforcentdeprogressertoutaulongdeleurvie.Le leadership n’exclut personne. C’est la vocation non dequelquesprivilégiés,maisduplusgrandnombre.Leleadershipn’implique pas forcément la renommée, mais il impliquetoujourslavertu.Ilesttoujoursànotreportée.La vertu contribue puissamment au succès dans notre vieprofessionnelleetprivée,maisnelegarantitpas.Biensouvent,la vertu pourra conduire à être victime de l’ostracisme(Soljenitsyne, Escriva, Lejeune) ou à la mort (Jeanne d’Arc,ThomasMore,Stolypine).Quoiqu’ilensoit,sinouslapratiquons,lavertuferadenousun point de référence pour ceux qui nous connaissent et quinous aiment, et qui suivent le chemin que nous aurons tracé.Quelle vérité dans ces paroles d’Escriva : « À force de terenoncertoi-mêmedanslespetiteschosesaveclagrâcedeDieu,tu fortifieras et viriliseras ta volonté. Tu deviendras d’abordmaîtredetoi-même,etensuite,unleaderquioblige,quiinspire,quientraîneparsonexempleetsaparole,parsascienceetson

autorité.»

C’est dans cette combinaison fructueuse de l’humilité, de lamaîtrise de soi et de la magnanimité que se trouve la clé duleadership.Undernierconseilavantdeterminer.Siparfoisvosfaiblessesvousconduisentàdésespéreretquevousvoussentezincapablesd’avancer, souvenez-vous de ces paroles de l’Écriture : «Pourles hommes, c’est impossible, mais pour Dieu, tout estpossible.154»

Moscou,9janvier2008

REMERCIEMENTS

J’ai eu la chance d’être mis au monde et élevé par despersonnalitésauxvertusexceptionnelles.Jepenseàmesparentsetàmesgrands-parents,quifuirentlerégimebolcheviquepours’établir en France dans les années 1920. C’était des gens decœur,vivantlamagnanimité,l’humilité,laprudence,lecourage,la maîtrise de soi et la justice, aussi naturellement qu’ilsrespiraient.Ce livre reflète leur influenceetcelled’uncertainnombredepersonnes qui m’ont inspiré par l’exemple de leur moraleexigeante.AlexandreSoljenitsynesortdulotet,pournepasennommerd’autres,lepapeJean-PaulII.J’ai grandi dans le Paris révolutionnaire de la fin des années1960etdudébutdesannées1970.Soutenirlarévolutionrougeétait à lamode chez les intellectuels et ceux qui pensaient enêtre. Les enfants gâtés des arrondissements chics savaient cequ’ils voulaient : le communisme. La plupart rejetaient lebrejnévismecorrompuetvieillissant,plus attiréspar la rigueurd’unmaoïsme pur et dur. Pour eux, c’était tout ou rien. Leur

enthousiasme pour le communisme n’avait d’égal que leurignorancedelaviederrièrelesrideauxdeferetdebambou.L’ArchipelduGoulag deSoljenitsyneéclata commeuncoupde tonnerre. Le livre exposait la morale prétentieuse ducommunisme, pour ne pas dire sonvidemoral, et le réduisit ànéant comme un château de sable par la marée haute. Letémoignage héroïque de l’écrivain russe et son discours sipolitiquement incorrect le rendaient bien plus jeune et plusattractifquelesétudiantsparisienssurlesbarricadesdeMai68.AlexandreIsaevichSoljenitsyneestunhérautduleadershipparsesvertusetparsonœuvre.L’autregrandeinspirationdemavie,laplusimportanteenfait,fut le fondateur de l’OpusDei, Josémaria Escriva. Il m’appritque le célèbre commandement du Christ, « Soyez parfaitscommevotrePèrecélesteestparfait»(Mt5,4)»,étaitadresséàtous les chrétiens, et pas seulement à quelques élus, et qu’ilexigeait la pratique des vertus humaines tout autant que lapratique des vertus divines. L’exemple et l’esprit de JosémariaEscriva, qui fut canonisé par le pape Jean-Paul II en 2002,imprègnentcelivredudébutjusqu’àlafin.Jesouhaiteremerciermeschersparentspourleuramouretleursoutien sans faille. Ils ont contribué à ce livre par bien desaspects,grandsetpetits.Nombredemes amisyont aussi contribuépar leurs conseilsprofessionnels et leur aide, je voudrais ici les en remercier :MaximeDenis,Marc Legendre, Olivier Duplessis, Amaury deChomereau, Alex Coeurderoy, Tobias Hartig, Thamaz Kipiani,Frédéric Rose-Rosette, Nicolas Chuberre, Laurent Hincker,Michael O’Brien, Ulf Ekstam, Oskari Juurikkala, MarkHamman, Lembit Peterson, Don Juan José Sanguinetti, VarroVooglaid,AndrejNizovskyetRodrigoPreciado.Surtout, je voudrais remercier Anthony Salvia, dont l’apport

futsiimportantqu’ilméritelenomdecoauteurdecetouvrage.Est-il utile de préciser que la responsabilité pour les erreurséventuellesincombeàl’auteurseul.154Mc10,26.