Post on 11-Jul-2015
• Pierre Hervouet
• Pascal Van Cauwenberghe
eux ne vous ignoreront
pas!
Vous pouvez ignorer
les contrôleurs de gestion
Donne des conseilsGère des projetsProgramme
Crée des JeuxOrganise des Conférences
http:/www.xpday.nethttp:/www.atbru.be
Contrôleur de Gestion (avant)
Agilitator (depuis 2009)
Fondateur d’Agile LibanOrganise Agile Tour Beirut
Pierre Hervouet
Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting
Le Bar La règle du jeux
1. Faire deux cocktails différents.
2. Les boire.
3. Calculer le cout de chaque cocktail.
Le BarRègles du jeux - suite
Même taille de verre = Même cocktail
Les deux cocktails doivent avoir au moins 3 ingrédients en commun
Les ingrédients Différents jus de fruit 1cl = 2 Euros
Eau gazeuse 1 cl = 1 Euro
Jus de citron 1cl = 4 Euros
Les verres 10 grands verres = 30 Cl - Cout = 50 euros
10 petits verres = 20 Cl - Cout = 30 Euros
Le personnel du bar Barman = 1 heure = 300 Euros
Contrôleur = 1 heure = 400 Euros
Faire des Cocktails =
Calculer les couts
Cout d’un Cocktail = Couts des employés
Cout du verre = Salaires des employés
+Le personnel du bar
= Cout du personnel de support (personnel administratif, IT, manageurs etc.)+
les jus = Frais généraux (loyers, énergie, transports, télécommunications, etc.)
Analogie
Pourquoi calculons nous les couts?
Pourquoi?
• Pour définir le prix de vente
Pour définir le prix de vente
Prix de Vente du produit
=
Cout (produit)
+
Profit (produit)
Pourquoi?
• Pour définir le prix de vente
• Pour savoir si un projet est (encore) profitable
• Pour faire des décisions d’investissement
• Pour vérifier la profitabilité d’un investissement
• Pour établir une offre commerciale
Oui Mais... L’approche analytique du calcul des couts
• Assume que le total = somme des composants
• Exactitude ≠ PrécisionPrécision donne une illusion de sécurité
• Le suivi des couts peut couter cher
• Prix= f(cout)
• La réallocation des frais généraux => Cuisine
• Une « Best practice »Vous devez justifier pourquoi vous voulez appliquer une autre approche
Une « best practice » qui s’améliore
• ABC (Activity Based Costing)
Meilleur définition du cout du produit par une meilleure identification des couts des activités qui contribuent à sa création.
• Différenciation entre les couts qui ajoutent de la valeur au client et ceux qui ne le font pas (les « bons » et les « mauvais » couts).
Exercice:
Décision d’investissement
•Marc: Formation Agile pour les analystes– Investissement: 100 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%
– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros
•Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%
– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros
•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests– Investissement: 50 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%
– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
Résumé: Comptabilité analytique*
• Calculer les couts c’est comme faire des cocktails
• Une approche analytique
• Largement utilisée pour l’analyse des profits et les décisions d’investissement
• Une “Best practice”
• Mais
– Comment allez-vous allouer les couts?
– Mentalité orientée cout d’abord: Prix = f(cout)* Il existe d’autres approches d’allocation des couts qui sont plus rarement utilisées
Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting
Exercice:
Décision d’investissement (2)
•Marc: Formation Agile pour les analystes– Investissement: 100 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%
– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros
•Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%
– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros
•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests– Investissement: 50 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%
– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
Oui mais… Le Kanban
Décision d’investissement (2)
Est-ce que vous changez votre décision?
Pourquoi?
Throughput Accounting
• Throughput (T)
Ventes – Couts réellement variables
• Inventaire/Investissement (I = Inventory & Investment )
Matières brutes , Travaux encours (WIP), équipements
• Dépenses Opérationnelles (OE = Operational Expenses)
Salaires, loyers , énergie, télécommunications, voyages et déplacements etc.
Qu’est ce que nous avons fait
• Jouer au “Bottleneck Game”
Avec les développeurs et l’équipe de test
• Visualiser le système
• Visualiser le goulot d’étranglement (le “bottleneck”)
• Visualiser la file d’attente avant le goulot d’étranglement
• La Business Value de chaque projet dans la queue
Cout du Délais
• Cout du Délais >> Investissement dans la procédure de test
Throughput Accounting
• Vue Holistique de T, I et OE
• Importance du goulot d’étranglement
Analyse DEV
Test
Analyse DEV
PROD
$$$$$
TA... Oui mais
• Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement
– Utilisons le Kanban board!
• Le goulot d’étranglement se déplace constamment
– Il faut fixer l’emplacement du goulot d’étranglement et le garder.
• Originaire de l’industrie (systèmes linéaires) qu’en est-il des systèmes complexes?
• Une approche Top-down
Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean• Beyond Budgeting
Comptabilité Lean
• Centrée sur la valeur apportée au client
• Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit
• Prix du produit = f(valeur apportée au client)
• Target costing
• « Leanifier » le département Finance
Responsable Produit vsEquipe de développement Lean
Faire des estimations
détaillées à long
terme
Roadmap pour les
clients
Ne pas faire
d’estimations
“Nous sommes
Kanban”
Flux performant
de development
Délivrer les
fonctionnalités aux
clients quand elles
sont prêtes
Comptabilité Lean
• Niveau: Equipe / cellule• Qualité du travail
• Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travaux en cours, Disponibilité
• Niveau: Chaine de valeur (Value stream) • Centrée sur la valeur client, amélioration continue
• « On-time shipment », « Dock-to-Dock time », « FTT », cash flow
• Niveau Entreprise• Objectifs Stratégiques
Lean vs Comptabilité financière
•On conserve la comptabilité financière• Mais elle ne sert pas de base à la prise de décision
•Réduction du nombre de transactions comptables• “Prévention des erreurs” plutôt que “Contrôle & Correction”
•Le contrôleur financier fait parti de l’équipe Lean•Focus sur l’amélioration du flux
•Y inclus le flux financier <> “ batchs” mensuels, annuels
Lean... Oui Mais
• Nous pouvons revenir aux habitudes de la comptabilité analytique de type Activity BasedCosting
• Et même avec une approche simplifiée cela peut s’avérer très complexe.
• Risque de revenir l’approche de réduction des couts; ce qui explique la popularité du Lean
• Mesures habituellement orientées production
• Résultats Lean et comptables sont divergents• La période transitoire peut être difficile
Target-based costing
• Nous voulons la fonction X• Afin de satisfaire l’objectif Y du client
• Quelle est sa valeur?
• Combien je veux payer pour X?• Par exemple “2 semaines de l’ équipe”
• Comment pouvons nous satisfaire l’objectif du client en moins de 2 semaines?
• Collaboration & créativité
Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
• Objectifs généraux• Données, hypothèses
sur l’environnement• Procédure budgétaire• Structure de l’organisation
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
• Objectifs généraux• Données, hypothèses
sur l’environnement• Procédure budgétaire• Structure de l’organisation
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budget Final
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
Budget
• Le « silver bullet » du management• Fournit les prévisions
• Fixe les objectifs et les bonus
• Alloue les ressources
• Définit les Plans d’action
• Encadre la coordination entre les équipes (départements, divisions)
• Un petit air de Waterfall
Budget
• Obstacle dans un environnement compétitif
• Obstacle à des ajustements rapides
• Très bureaucratique, détaillé et couteux
• Périmé rapidement après quelques mois, semaines
• Pas nécessairement aligné avec la stratégie
• Etouffe les initiatives et l’innovation
• Protège les couts sans valeur ajoutée
• Renforce l’approche commande et contrôle
• Démotive le personnel
• Encourage des comportements non éthiques et augmente les risques liés à la réputation
Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs Agile?
Vote
Lier les personnes autours d’une cause commune
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
Lier les personnes autours d’une cause commune
Yes!
Vote
Gouverner par des règles & règlements détaillés
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
Gouverner par des règles & règlements détaillés
No!
Vote
Faire que l'information soit ouverte et transparente
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
Faire que l'information soit ouverte et transparente
Yes!
Vote
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables
Yes!
Vote
Micro-manager les équipes
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
Micro-manager les équipes
No!
Vote
Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
No!
Vote
Faire du planning un processus continu
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
Faire du planning un processus continu
Yes!
Vote
Coordonner les interactions dynamiquement
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
Coordonner les interactions dynamiquement
Yes!
Vote
Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
Est-ce compatible avec Agile?
Vote
Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
Yes!
Synthèse du Vote
• Lier les personnes autours d’une cause commune
• Gouverner par des règles & règlements détaillés
• Faire que l'information soit ouverte et transparente
• S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables
• Micro-manager les équipes
• Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
• Faire du planning un processus continu
• Coordonner les interactions dynamiquement
• Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
Beyond Budgeting
• Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting Round table 1997
• Beyond Budgeting - 2003
• Bjarte Bognes & Thomas Boesen (Borealis)
• Jan Wallander – Svenka Handelsbanken - 1970
• 12 principes
• Formulation <> Agile manifesto
“Non” au lieu de “plus que”
Beyond Budgeting: les principes
Gouvernance et transparence
Equipes responsables
Planning et contrôles
Objectifs et récompenses
Beyond Budgeting: Les principes
Gouvernance et transparence
Valeur
Lier les personnes autours d’une cause commune, non à un plan central
Gouvernance
Diriger au travers de valeurs partagées et par un jugement de bon sens, non par des
règles & règlements détaillés
Transparence
Faire que l'information soit ouverte et transparente, ne pas restreindre son accès et la
contrôler
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
Beyond Budgeting: les principes
Equipes responsables
EquipeS'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables,
et non autours de fonctions centralisées
ConfianceFaire confiance aux équipes pour améliorer leur performance,
ne pas faire du micro management
ResponsabilisationBaser la responsabilité sur des critères holistiques et des Peer Reviews;
non sur des relations hiérarchiques
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
Beyond Budgeting: les principes
Planning et contrôles
PlanningFaire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel diriger de haut en
bas
CoordinationCoordonner les interactions dynamiquement et non au travers de cycles annuels de planification
RessourcesMettre les ressources à disposition selon les besoins et non au travers d’un processus d'allocation
budgétaire
ContrôlesBaser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents; non sur l'analyse des variances du
budget annuel.
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
Beyond Budgeting: les principes
Objectifs et récompenses
ObjectifsDéfinir des objectifs à moyen terme ambitieux et non des objectifs fixes à court terme
RécompensesBaser les systèmes de bonus sur des performances relatives et non sur des objectif fixes
Beyond Budgeting: des outils
• Benchmarking
• Rolling Forecast
• Bonus prenant en compte la performance individuelle et collective.
• Le tableau de bord prospectif (Balanced Score Card)
• …
Des outils…
Oui mais tout d’abord un état d’esprit
Beyond Budgeting
Une état d’esprit proche de l’Agilité.
CONCLUSION
Les 5 challenges du DAF*
• Innovation
• Globalité
• Participation
• Transparence
• Agilité, capacité de s’adapter
* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
Conclusion
• Calculer les couts = Faire des Cocktails
• Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement
• Focus sur la chaine de valeur (TA, LEAN)
• Beyond budgeting : un état d’esprit proche d’Agile
• Il y a des DAFs et contrôleurs de gestion qui promeuvent des valeurs qui sont compatibles avec Agile (17% des sociétés déclarent utiliser l’approche Beyond Budgeting *)
* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
Qui a dit
“Le Budget est la pire des inventions”?
Vous?
Pascal?
Pierre?
L’ancien CEO de General Electrics
Jack Welch
Fin de l’épisode
Bibliographie & Liens
http://www.bbrt.org/
http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/16/how-do-you-explain-radical-management-or-agile-to-a-cfo
http://www.infoq.com/presentations/statoil-budgeting
Bibliographie & Liens pour votre CFO
http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-
dans-une-entreprise-passez-en-mode-experimentation-793286