• Pierre Hervouet

• Pascal Van Cauwenberghe

eux ne vous ignoreront

pas!

Vous pouvez ignorer

les contrôleurs de gestion

Donne des conseilsGère des projetsProgramme

Crée des JeuxOrganise des Conférences

http:/www.xpday.nethttp:/www.atbru.be

Contrôleur de Gestion (avant)

Agilitator (depuis 2009)

Fondateur d’Agile LibanOrganise Agile Tour Beirut

Pierre Hervouet

Agenda

• Principes de comptabilité analytique

• Throughput accounting

• La comptabilité Lean

• Beyond Budgeting

Le Bar La règle du jeux

1. Faire deux cocktails différents.

2. Les boire.

3. Calculer le cout de chaque cocktail.

Le BarRègles du jeux - suite

Même taille de verre = Même cocktail

Les deux cocktails doivent avoir au moins 3 ingrédients en commun

Les ingrédients Différents jus de fruit 1cl = 2 Euros

Eau gazeuse 1 cl = 1 Euro

Jus de citron 1cl = 4 Euros

Les verres 10 grands verres = 30 Cl - Cout = 50 euros

10 petits verres = 20 Cl - Cout = 30 Euros

Le personnel du bar Barman = 1 heure = 300 Euros

Contrôleur = 1 heure = 400 Euros

Faire des Cocktails =

Calculer les couts

Cout d’un Cocktail = Couts des employés

Cout du verre = Salaires des employés

+Le personnel du bar

= Cout du personnel de support (personnel administratif, IT, manageurs etc.)+

les jus = Frais généraux (loyers, énergie, transports, télécommunications, etc.)

Analogie

Pourquoi calculons nous les couts?

Pourquoi?

• Pour définir le prix de vente

Pour définir le prix de vente

Prix de Vente du produit

=

Cout (produit)

+

Profit (produit)

Pourquoi?

• Pour définir le prix de vente

• Pour savoir si un projet est (encore) profitable

• Pour faire des décisions d’investissement

• Pour vérifier la profitabilité d’un investissement

• Pour établir une offre commerciale

Oui Mais... L’approche analytique du calcul des couts

• Assume que le total = somme des composants

• Exactitude ≠ PrécisionPrécision donne une illusion de sécurité

• Le suivi des couts peut couter cher

• Prix= f(cout)

• La réallocation des frais généraux => Cuisine

• Une « Best practice »Vous devez justifier pourquoi vous voulez appliquer une autre approche

Une « best practice » qui s’améliore

• ABC (Activity Based Costing)

Meilleur définition du cout du produit par une meilleure identification des couts des activités qui contribuent à sa création.

• Différenciation entre les couts qui ajoutent de la valeur au client et ceux qui ne le font pas (les « bons » et les « mauvais » couts).

Exercice:

Décision d’investissement

•Marc: Formation Agile pour les analystes– Investissement: 100 000 Euros

– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%

– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros

•Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros

– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%

– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros

•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests– Investissement: 50 000 Euros

– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%

– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros

Résumé: Comptabilité analytique*

• Calculer les couts c’est comme faire des cocktails

• Une approche analytique

• Largement utilisée pour l’analyse des profits et les décisions d’investissement

• Une “Best practice”

• Mais

– Comment allez-vous allouer les couts?

– Mentalité orientée cout d’abord: Prix = f(cout)* Il existe d’autres approches d’allocation des couts qui sont plus rarement utilisées

Agenda

• Principes de comptabilité analytique

• Throughput accounting• La comptabilité Lean

• Beyond Budgeting

Exercice:

Décision d’investissement (2)

•Marc: Formation Agile pour les analystes– Investissement: 100 000 Euros

– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%

– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros

•Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros

– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%

– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros

•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests– Investissement: 50 000 Euros

– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%

– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros

Oui mais… Le Kanban

Décision d’investissement (2)

Est-ce que vous changez votre décision?

Pourquoi?

Throughput Accounting

• Throughput (T)

Ventes – Couts réellement variables

• Inventaire/Investissement (I = Inventory & Investment )

Matières brutes , Travaux encours (WIP), équipements

• Dépenses Opérationnelles (OE = Operational Expenses)

Salaires, loyers , énergie, télécommunications, voyages et déplacements etc.

Qu’est ce que nous avons fait

• Jouer au “Bottleneck Game”

Avec les développeurs et l’équipe de test

• Visualiser le système

• Visualiser le goulot d’étranglement (le “bottleneck”)

• Visualiser la file d’attente avant le goulot d’étranglement

• La Business Value de chaque projet dans la queue

Cout du Délais

• Cout du Délais >> Investissement dans la procédure de test

Throughput Accounting

• Vue Holistique de T, I et OE

• Importance du goulot d’étranglement

Analyse DEV

Test

Analyse DEV

PROD

$$$$$

TA... Oui mais

• Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement

– Utilisons le Kanban board!

• Le goulot d’étranglement se déplace constamment

– Il faut fixer l’emplacement du goulot d’étranglement et le garder.

• Originaire de l’industrie (systèmes linéaires) qu’en est-il des systèmes complexes?

• Une approche Top-down

Agenda

• Principes de comptabilité analytique

• Throughput accounting

• La comptabilité Lean• Beyond Budgeting

Comptabilité Lean

• Centrée sur la valeur apportée au client

• Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit

• Prix du produit = f(valeur apportée au client)

• Target costing

• « Leanifier » le département Finance

Responsable Produit vsEquipe de développement Lean

Faire des estimations

détaillées à long

terme

Roadmap pour les

clients

Ne pas faire

d’estimations

“Nous sommes

Kanban”

Flux performant

de development

Délivrer les

fonctionnalités aux

clients quand elles

sont prêtes

Comptabilité Lean

• Niveau: Equipe / cellule• Qualité du travail

• Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travaux en cours, Disponibilité

• Niveau: Chaine de valeur (Value stream) • Centrée sur la valeur client, amélioration continue

• « On-time shipment », « Dock-to-Dock time », « FTT », cash flow

• Niveau Entreprise• Objectifs Stratégiques

Lean vs Comptabilité financière

•On conserve la comptabilité financière• Mais elle ne sert pas de base à la prise de décision

•Réduction du nombre de transactions comptables• “Prévention des erreurs” plutôt que “Contrôle & Correction”

•Le contrôleur financier fait parti de l’équipe Lean•Focus sur l’amélioration du flux

•Y inclus le flux financier <> “ batchs” mensuels, annuels

Lean... Oui Mais

• Nous pouvons revenir aux habitudes de la comptabilité analytique de type Activity BasedCosting

• Et même avec une approche simplifiée cela peut s’avérer très complexe.

• Risque de revenir l’approche de réduction des couts; ce qui explique la popularité du Lean

• Mesures habituellement orientées production

• Résultats Lean et comptables sont divergents• La période transitoire peut être difficile

Target-based costing

• Nous voulons la fonction X• Afin de satisfaire l’objectif Y du client

• Quelle est sa valeur?

• Combien je veux payer pour X?• Par exemple “2 semaines de l’ équipe”

• Comment pouvons nous satisfaire l’objectif du client en moins de 2 semaines?

• Collaboration & créativité

Agenda

• Principes de comptabilité analytique

• Throughput accounting

• La comptabilité Lean

• Beyond Budgeting

Budgets construits par les directions opérationnelles

Budgets Consolidés par le contrôle de gestion

Revus par la DG

• Objectifs généraux• Données, hypothèses

sur l’environnement• Procédure budgétaire• Structure de l’organisation

Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative

Juillet DécembreAout Sept Oct Nov

Budgets construits par les directions opérationnelles

Budgets Consolidés par le contrôle de gestion

Revus par la DG

Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative

Juillet DécembreAout Sept Oct Nov

Budgets construits par les directions opérationnelles

Budgets Consolidés par le contrôle de gestion

Revus par la DG

Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative

Juillet DécembreAout Sept Oct Nov

Budgets construits par les directions opérationnelles

Budgets Consolidés par le contrôle de gestion

Revus par la DG

Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative

Juillet DécembreAout Sept Oct Nov

Budgets construits par les directions opérationnelles

Budgets Consolidés par le contrôle de gestion

Revus par la DG

Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative

Juillet DécembreAout Sept Oct Nov

Budgets construits par les directions opérationnelles

Budgets Consolidés par le contrôle de gestion

Revus par la DG

Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative

Juillet DécembreAout Sept Oct Nov

Budgets construits par les directions opérationnelles

Budgets Consolidés par le contrôle de gestion

Revus par la DG

• Objectifs généraux• Données, hypothèses

sur l’environnement• Procédure budgétaire• Structure de l’organisation

Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative

Budget Final

Juillet DécembreAout Sept Oct Nov

Budget

• Le « silver bullet » du management• Fournit les prévisions

• Fixe les objectifs et les bonus

• Alloue les ressources

• Définit les Plans d’action

• Encadre la coordination entre les équipes (départements, divisions)

• Un petit air de Waterfall

Budget

• Obstacle dans un environnement compétitif

• Obstacle à des ajustements rapides

• Très bureaucratique, détaillé et couteux

• Périmé rapidement après quelques mois, semaines

• Pas nécessairement aligné avec la stratégie

• Etouffe les initiatives et l’innovation

• Protège les couts sans valeur ajoutée

• Renforce l’approche commande et contrôle

• Démotive le personnel

• Encourage des comportements non éthiques et augmente les risques liés à la réputation

Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs Agile?

Vote

Lier les personnes autours d’une cause commune

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

Lier les personnes autours d’une cause commune

Yes!

Vote

Gouverner par des règles & règlements détaillés

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

Gouverner par des règles & règlements détaillés

No!

Vote

Faire que l'information soit ouverte et transparente

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

Faire que l'information soit ouverte et transparente

Yes!

Vote

S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables

Yes!

Vote

Micro-manager les équipes

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

Micro-manager les équipes

No!

Vote

Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques

No!

Vote

Faire du planning un processus continu

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

Faire du planning un processus continu

Yes!

Vote

Coordonner les interactions dynamiquement

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

Coordonner les interactions dynamiquement

Yes!

Vote

Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents

Est-ce compatible avec Agile?

Vote

Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents

Yes!

Synthèse du Vote

• Lier les personnes autours d’une cause commune

• Gouverner par des règles & règlements détaillés

• Faire que l'information soit ouverte et transparente

• S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables

• Micro-manager les équipes

• Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques

• Faire du planning un processus continu

• Coordonner les interactions dynamiquement

• Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents

Beyond Budgeting

• Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting Round table 1997

• Beyond Budgeting - 2003

• Bjarte Bognes & Thomas Boesen (Borealis)

• Jan Wallander – Svenka Handelsbanken - 1970

• 12 principes

• Formulation <> Agile manifesto

“Non” au lieu de “plus que”

Beyond Budgeting: les principes

Gouvernance et transparence

Equipes responsables

Planning et contrôles

Objectifs et récompenses

Beyond Budgeting: Les principes

Gouvernance et transparence

Valeur

Lier les personnes autours d’une cause commune, non à un plan central

Gouvernance

Diriger au travers de valeurs partagées et par un jugement de bon sens, non par des

règles & règlements détaillés

Transparence

Faire que l'information soit ouverte et transparente, ne pas restreindre son accès et la

contrôler

Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas

Beyond Budgeting: les principes

Equipes responsables

EquipeS'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables,

et non autours de fonctions centralisées

ConfianceFaire confiance aux équipes pour améliorer leur performance,

ne pas faire du micro management

ResponsabilisationBaser la responsabilité sur des critères holistiques et des Peer Reviews;

non sur des relations hiérarchiques

Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas

Beyond Budgeting: les principes

Planning et contrôles

PlanningFaire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel diriger de haut en

bas

CoordinationCoordonner les interactions dynamiquement et non au travers de cycles annuels de planification

RessourcesMettre les ressources à disposition selon les besoins et non au travers d’un processus d'allocation

budgétaire

ContrôlesBaser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents; non sur l'analyse des variances du

budget annuel.

Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas

Beyond Budgeting: les principes

Objectifs et récompenses

ObjectifsDéfinir des objectifs à moyen terme ambitieux et non des objectifs fixes à court terme

RécompensesBaser les systèmes de bonus sur des performances relatives et non sur des objectif fixes

Beyond Budgeting: des outils

• Benchmarking

• Rolling Forecast

• Bonus prenant en compte la performance individuelle et collective.

• Le tableau de bord prospectif (Balanced Score Card)

• …

Des outils…

Oui mais tout d’abord un état d’esprit

Beyond Budgeting

Une état d’esprit proche de l’Agilité.

CONCLUSION

Les 5 challenges du DAF*

• Innovation

• Globalité

• Participation

• Transparence

• Agilité, capacité de s’adapter

* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012

Conclusion

• Calculer les couts = Faire des Cocktails

• Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement

• Focus sur la chaine de valeur (TA, LEAN)

• Beyond budgeting : un état d’esprit proche d’Agile

• Il y a des DAFs et contrôleurs de gestion qui promeuvent des valeurs qui sont compatibles avec Agile (17% des sociétés déclarent utiliser l’approche Beyond Budgeting *)

* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012

Qui a dit

“Le Budget est la pire des inventions”?

Vous?

Pascal?

Pierre?

L’ancien CEO de General Electrics

Jack Welch

Fin de l’épisode

Bibliographie & Liens

http://www.bbrt.org/

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/16/how-do-you-explain-radical-management-or-agile-to-a-cfo

http://www.infoq.com/presentations/statoil-budgeting

Bibliographie & Liens pour votre CFO

http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-

dans-une-entreprise-passez-en-mode-experimentation-793286