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Séance 10 GRH 221 Automne 20081
GRH 221Séance 10
Gestion des employés difficiles
GRH 221 Automne 2008 2Séance 10
Plan de séance
1. Employés difficiles : définition, importance et pièges à éviter
2. Counselling « officiel ou non officiel » auprès des employés difficiles : rôles des cadres
3. Aide offerte par des professionnels et le PAE
4. Approche disciplinaire : principes, entretien et avis
5. Harcèlement psychologique : formes et loi
6. Partage des responsabilités : dirigeants, syndicats et sociétés d’assurances
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Employés difficiles : définition
« Des individus ou des groupes qui présentent un rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables, compte tenu de ce qui est généralement attendu en pareilles circonstances »
(Rondeau et Boulard, 1992, p. 32-33)
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Exemples de déterminants d’attitudesou de comportements difficiles
1. Communication nébuleuse sur les attentes
2. Mauvaise sélection
3. Manque de formation
4. Absence de reconnaissance
5. Surcroît de travail
6. Organisation du travail
7. Victime de violence psychologique
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Ne pas gérer les employés difficiles : conséquences négatives pour…
1. L’employé difficile 2. Les collègues de l’employé difficile3. Le cadre 4. L’organisation
Coûts, plaintes, pertes de temps, baisse de productivité et de qualité, mauvais climat de travail, injustice, risque de congédiements sans respect de la progression
5. Les clients Service et qualité inférieurs
6. Les membres de la famille de l’employé difficile
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Avantages de bien gérerles employés difficiles
1. Absence de problème2. Atmosphère paisible, motivante et rassurante3. Rétention du personnel de qualité4. Réputation du directeur à la hausse5. Moins de roulement et de coûts d’embauche6. Plus de temps pour être constructifs et
productifs7. Équipe plus forte 8. Meilleure culture d’entreprise
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Trois pièges qui guettent les cadres face aux employés difficiles
1. Ne rien faire
2. Congédier l’employé rapidement
3. Se concentrer sur la compréhension des causes du problème comme un psychologue
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Premier piège : ne rien faire
Problème : nié, passé à d’autres, caché, ignoré ; on traite le problème en adoptant des mesures administratives ou par des réorganisations du travail
Cadres : démunis, impuissants, non formés, non appuyés, peur de perdre leur réputation, de faire mauvaise impression
Absence de politiques, de règles et de pratiques de gestion à l’égard des employés difficiles
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Deuxième piège :congédier rapidement
Coûts1. Constitution d’un dossier et services juridiques
2. Indemnités de départ
3. Coûts de dotation et de formation
4. Sentiment d’insécurité
5. Nuit à la réputation de leadership du cadre
6. Climat d’injustice
7. Risque de ne pas être appuyé par les dirigeants, les professionnels des RH et le syndicat
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Troisième piège : les cadres cherchent les causes du problème
Cadres N’ont pas la responsabilité, la compétence ni le
temps de jouer au thérapeute et au psychologue N’ont pas l’objectivité, l’impartialité Règle : ils doivent se centrer sur les effets du
problème, non sur ses causes
Employés Réticents à se confier aux cadres, puisque cela peut
se retourner contre eux
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Raisons favorablesà une intervention des cadres
1. Connaissance de l’employé
2. Relations quotidiennes avec l’employé
3. Disponibilité et accessibilité
4. Possibilité d’intervenir sur le travail
5. Éviter le PAE
6. Satisfaction d’établir une relation d’aide
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Responsabilités des cadresenvers les employés difficiles
1. S’assurer de la qualité de la sélection
2. Reconnaître et documenter les problèmes
3. Faire participer les employés à la recherche de solutions
4. Appliquer la démarche disciplinaire
5. Encourager le recours au PAE
6. Faciliter la réintégration des employés, s’il y a lieu
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L’intervention auprèsdes employés difficiles : étapes
1. Constater le problème
2. Documenter le problème
3. Intervenir auprès de l’employé difficile
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Première étape :constater le problème
Identifier ce qui est inacceptable et pourquoi1. Résultats
2. Attitudes
3. Comportements
4. Relations interpersonnelles
Contestation abusive de l’autorité
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Deuxième étape : documenter le cas
Tenir à jour un dossier Faits précis (comportements, résultats, etc.) Interroger des témoins et y noter leur version
Indiquer les faits reprochés Écart par rapport aux normes Conséquences négatives
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Troisième étape : intervenir
Deux approches1. Relation d’aide : counselling spontané ou
officiel
2. Approche disciplinaire
Avant d’appliquer des sanctions1. Obtenir l’approbation (supérieurs,
professionnels des RH)
2. Prévoir la réaction de l’employé
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Counselling spontanéoffert par les cadres
Empêcher l’aggravation du problème
Donner la chance à l’employé de traiter du problème et d’envisager des solutions
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Counselling officieloffert par les cadres
1. Planifier l’entretien
2. Déterminer le problème et son importance
3. Définir la réalité (faits) et s’y tenir
4. Discuter avec l’employé difficile des raisons du problème ou de sa persistance
5. Se mettre d’accord sur un plan d’action
6. Préciser les mesures qui seront prises s’il n’y a pas d’amélioration dans l’avenir
7. Exercer un suivi
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Counselling offertpar les professionnels : PAE
Programmes d’aide aux employés (PAE) Ensemble d’interventions visant à aider et à
appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail
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Les PAE
Objectif : aider un employé à retrouver un comportement et un rendement normaux au travail
Fonctions-clés1. La désignation
2. Le traitement
3. La réhabilitation
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PAE : conditions de succès
Adoption d’une politique officielle
Établissement d’une procédure uniforme
Appui de la direction et du syndicat
Remboursement des services par l’employeur
Accès aux counselling pendant une période limitée
Mise en place d’un mécanisme de suivi
Intervention des superviseurs limitée aux employés qui ont un rendement insuffisant
Confidentialité Accès facile aux différents
services offerts Recours à un personnel
professionnel
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Approche disciplinaire
Englobe les mesures, consécutives à des infractions, visant à décourager d’autres infractions afin que le rendement au travail respecte les normes
Exemples de mesures Avertissement, réprimande, suspension,
congédiement, rétrogradation, perte de salaire ou refus d'une promotion
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Démarche disciplinaire: étapes
1. Collecte des faits liés au problème Témoins, preuves, raisons évoquées par
l’employé, etc.
2. Examen des circonstances entourant le problème
3. S’assurer de la légalité du motif Normes du travail, Code du travail, convention
collective, Charte des droits et libertés de la personne, Charte de la langue française, Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles et Code civil du Québec
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Démarche disciplinaire : étapes (suite)
4. Normes raisonnables et connues
5. Application immédiate, objective et constante des normes
6. Gradation de la démarche disciplinaire
1. Réprimande verbale
2. Réprimande écrite
3. Suspension sans salaire à court ou à long terme
4. Congédiement
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Exemples de facteurs à considérer pour déterminer la sévérité de la sanction
1. Le manquement Gravité et caractère répétitif, intentionnel, ponctuel,
prémédité, public ou encouragé, provoqué, conséquences, aspects discriminatoires, exemplarité
2. L’employé Ancienneté, poste, niveau hiérarchique, dossier,
condition et état d’esprit, remords, regrets, excuses, conséquences économiques, risque de récidive, chance de réhabilitation
3. L’employeur Politiques, normes, culture, convention collective
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Conduite d’un entretien disciplinaire
1. Planifier l’entretien disciplinaire2. Préciser les faits reprochés ainsi que leurs
conséquences et obtenir la version de l’employé
3. Préciser la démarche disciplinaire4. Consigner par écrit le contenu et le
déroulement de l’entretien
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Contenu d’un avis disciplinaire
1. Liste des problèmes et des mesures disciplinaires antérieures
2. Infraction actuelle
3. Correction requise
4. Sanction choisie
5. Aspect positif de la mesure disciplinaire
6. Mise en garde et mesures disciplinaires, s’il n’y a pas d’amélioration
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Le harcèlement psychologiqueet les normes du travail
Tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique
L’employeur doit prendre les moyens raisonnables pour le prévenir
Lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, l’employeur doit prendre les moyens pour la faire cesser
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Violence au travail : ses formes
1. Empêcher la victime de s’exprimer
2. Isolement de la victime
3. Violence criminelle (vol à main armée)
4. Violence relationnelle (clients)
5. Harcèlement psychologique
6. Harcèlement sexuel
7. Racisme
8. Homicide sur les lieux du travail
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Comment se protéger personnellementde la violence au travail
1. Reconnaître la violence
2. Réagir verbalement ou par écrit
3. Chercher de l’aide
4. Prendre des notes sur une base continue
5. En parler ouvertement dans le milieu de travail
6. Battre en retraite, au besoin (arrêt, démission, etc.)
GRH 221 Automne 2008 33Séance 10
Rôles des dirigeants, cadres et professionnels RH en matière
disciplinaire
1. Établir un climat de prévention
2. Adopter des règles raisonnables de conduite
3. Communiquer et expliquer les normes et les règles
4. S’assurer que la sanction repose sur une cause juste et suffisante
5. S’assurer de l’équité dans l’application de la discipline
GRH 221 Automne 2008 34Séance 10
Rôles des syndicatsen matière disciplinaire
1. S’assurer que les mesures disciplinaires imposées aux employés reposent sur
1. Des règles raisonnables et connues
2. Une cause juste et suffisante
3. Une application uniforme
2. Contester, au nom du salarié, le bien-fondé d’une mesure disciplinaire par une procédure d’arbitrage de grief
3. Sensibiliser les employés
GRH 221 Automne 2008 35Séance 10
Rôles des sociétés d’assurancesà l’égard des congés d’invalidité
1. Apportent un appui davantage intégré et préventif (ne veulent plus être des payeurs de prestations seulement !)
2. Exercent un suivi sur les absences et favorise un retour à temps partiel et progressif au travail
3. Veillent à ce que l’employé invalide subisse un manque à gagner significatif par rapport à l’employé au travail
GRH 221 Automne 2008 36Séance 10
MERCI…