Post on 15-Sep-2015
description
Ministre de l'Enseignement Suprieur et de la
Recherche Scientifique
UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA.
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES
SCIENCES GESTION.
Dpartement des Sciences de Gestion
Mmoire de fin de Cycle
Pour lobtention du diplme de licence en Sciences de Gestion
Option : Management et Gestion des Entreprises
Thme
Ralis par : Encadreur :
1- BENMEDAKHENE Hanane Mr : MOURI Mohand-ouali
2- BENDJEDOU Nacera
Promotion 2013-2014
La politique de recrutement au sein dune entreprise publique
Cas pratique
SONATRACH de Bejaia
Remerciement
Remerciement Au terme de ce travail, nous tenons exprimer nous remerciement les
plus sincres, tout dabord au Bon Dieu pour la patience et la sant quil nous offerte tout au long de nos tudes
Nous tenons exprimer nos profondes gratitudes notre encadreur Mr. MOURI Mohand-Ouali, pour avoir accept de diriger ce travail. Nous lui tmoignons toute notre reconnaissance pour ses conseils, ses orientations et sa patience.
Un merci particulier notre promoteur Mr. MESSOUAF Ahmed, qui a dirig notre travail ; ses conseils et ses commentaires prcieux nous ont permis de surmonter les difficults et de progresser dans ce travail.
Sans oublier galement toute lquipe du dpartement Ressources humaines, qui nous a tant soutenus et aids durant toute la priode de notre stage
Enfin, nos remerciements les plus sincres sont adresss tous les
enseignants de notre cursus et ladministration qui ont contribu
forger nos connaissances et assister notre formation, et toute
personne qui a particip de prs ou de loin la ralisation de ce modeste
mmoire.
Ddicaces
Ddicaces Je ddie ce modeste travail : Mes trs chers parents qui se sont beaucoup sacrifis pour mon bien tre et qui ont suivi mon parcours tout au long de mes tudes. Mes chers frres : Omar, Mourad et Hamza. Ma cher sur Lila et son mari Yazid. Ma cher sur Meriem et Mes neveux et nices. Mes oncles et tantes, cousins et cousines sans exception ainsi que toute ma famille. A mon binme Bouchera et toute sa famille. Tous mes amis : Basma, Kahina, Assia, Nawal,Asma, Imene, Lynda, Wissame, Meriem . Tous mes amis(es) de la section de Management et Gestion des Entreprises en particulier Lamine et Samia. Ainsi qua tout ceux qui mon aider de prs ou de loin et qui ont contribu a ma russite durant mon cursus universitaire.
Hanane
Ddicaces
Ddicaces
Je ddie ce modeste travail :
Mes trs chers parents qui se sont beaucoup sacrifis pour mon bien tre et qui ont suivi mon parcours tout au long de mes tudes.
Mes chers frres :Issam ,Salah, Farouk,, Atmane.
Ma chre sur : Hafida et Son Mari Mouhoub.
Mes chres surs Baya, Houda.
Mes cousines Nadia, Soumia et ma tante ainsi que toute ma famille.
Mes chres copines : Meriem, Kenza et Sylia.
A mon binme Hanane et toute sa famille
Tous mes amis(es) de la section de Management et Gestion des Entreprises.
Ainsi qua tout ceux qui mon aider de prs ou de loin et qui ont contribu a ma russite durant mon cursus universitaire.
Bouchra
Liste des abrviations
Liste des abrviations
Liste des abrviations
Abrviation Signification
GRH Gestion des Ressources Humaines
RH Ressources humaines
OST Organisation Scientifique de Travail
AMT Activit Amont
AVL Activit Aval
COM Activit Commercialisation
TRC Activit Transport par Canalisation
CBR Commercialisation Brut et Produits Raffins
GRHAO La Gestion des Ressources Humaines Assiste par Ordinateur
GED La Gestion Electronique des Donnes
CV Curriculum Vitae
DG Direction Gnrale
ANEM Agence Nationale de lEmploi
EU Entreprise Utilisatrice
COGIZ Socit de Conditionnement et de la Commercialisation des gaz
industriels
APEC Association Pour lEmploi des Cadres
DRH Directeur des Ressources humaines
CDI Contrat de travail a Dure Indtermin
CDD Contrat de travail a Dure Dtermine
CTT Contrat de Travail Temporaire
Liste des abrviations
ETT Entreprise de Travail Temporaire
TT Travailleur Temporaire
CEO Comit dExamen et dOrientation
DCG Direction Coordination Groupe
CFP Compagnie Franaise de Ptrole
SOPEG Socit Ptrolire de Grance
SNREPAL Socit Nationale de Recherche et dExploitation du Ptrole en Algrie
SP Station de Pompage
TR Terminal Arriv
SC Station de compression
CSP Catgorie Socioprofessionnelles
ING Cadre Suprieurs
CU Cadre Universitaire
AC Autre Cadre
TS Technicien Suprieur
TECH Technicien
E.ADM Excution Administrative
AIDES Aides
M.ADM Maitrise Administrative
A.THQ Agent Technique Hautement Qualifi
ATQ Agent Technique Qualifi
Liste des abrviations
RTC Rgion de Transport par Canalisation
DCG/RH Direction Coordination groupe / Ressources Humaines
TRC/DRH Transport par Canalisation / Direction Ressources Humaines
SNTM-HYPROC Socit Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures
SONATRACH Socit Nationale de Transport et Commercialisation des
Hydrocarbures
CBP Commission de Base du Personnel
CBPF Commission de Base du Personnel et de la Formation
SOMMAIRE
Sommaire Remerciement
Ddicaces
Listes des figures et tableaux
Introduction gnrale....................................................................................................... 01
Chapitre I : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Introduction .............................................................................................................................. 04
Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines ........................... 04
Section2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines.................................................. 13
Section 3 : Le recrutement dans la GRH .................................................................................. 35
Conclusion ................................................................................................................................ 37
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT
Introduction .............................................................................................................................. 38
Section 1 : Les modalits du recrutement ................................................................................ 38
Section 2 : Le processus de recrutement .................................................................................. 45
Section 3 : le contrat de travail ................................................................................................. 61
Conclusion ................................................................................................................................ 70
Chapitre III : Prsentation de lentreprise et description du processus de recrutement au sein de la direction rgionale de SONATRACH Bejaia
(D.R.G.B)
Introduction .............................................................................................................................. 71
Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil ................................................................... 71
Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) ................................................................ 83
Section 3 : Analyse et valuation critique de la procdure de recrutement ............................. 96
Conclusion .............................................................................................................................. 105
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 106
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 108
ANNEXES
Liste des tableaux
Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau N1 : principes de base des deux thories X et Y ......................................... 08
Tableau N2 : Evolution de la fonction ressource humaine ................................................. 10
Tableau N3 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de rmunration ...... 18
Tableau N4 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de rmunration ...... 19
Tableau N5 : Limportance de la gestion des carrires ........................................................ 28
Tableau N6 : les tapes de la gestion des carrires ............................................................... 28
Tableau N7: Les pratiques de planification des carrires ..................................................... 29
Tableau N8 : Typologie des modles de la gestion des carrires .......................................... 30
Tableau N9 : Les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction ............................................... 34
Tableau N10 : leffectif du dpartement Ressources humaines selon les catgories et les
services ..................................................................................................................................... 82
Tableau N11 : classification de leffectif pour catgorie socioprofessionnelles .................. 98
Tableau N12 : Lvolution des effectifs de la DRGB depuis 2005 jusqu 2011 .............. 100
Tableau N13 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2005 et 2013 ........... 102
Tableau N14 : Le bilan social (les principales donnes chiffres) de 2012 et 2013 .......... 103
Liste des figures
Liste des figures
Liste des figures
Figure n01 : Cycle de la formation ....................................................................................... 21
Figure n02 : La hirarchie des besoins de A. Maslow ......................................................... 32
Figure n 03 : Organisation de SONATRACH ...................................................................... 74
Figure n 04 : Organigramme de la RTC .............................................................................................80
Figure n 05 : Lorganigramme du dpartement ressources humaines et communication .... 81
Figure n 06 : Evolution des effectifs par catgorie socioprofessionnelle (C.S.P) ............. 100
Figure n 07 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2006 et 2008 .............. 102
Introduction gnrale
Introduction gnrale
1
Introduction gnrale
La gestion des ressources humaines en abrg G.R.H constitue lun des enjeux majeur
de tout organisation prive comme publique, en effet ces dernires annes, la gestion des
ressources humaines a pris une place de plus en plus importante dans le fonctionnement
dune organisation vu limpacte et limportance du facteur humain sur le dveloppement de
lentreprise et lamlioration de la productivit. Dans ce sens, le facteur humain nest plus
considr comme une charge, perception par le pass, mais beaucoup plus comme un lment
crateur de valeur ajoute.
Certes, ces dernires annes la gestion des ressources humaines connu des volutions
importantes dont la politique de recrutement est considr comme un lment indissociable et
indispensable de la gestion des ressources humaines, cependant la politique de recrutement a
t affecte et touch comme les autres lments qui constituent cette dernire.
En outre, le concept de gestion des ressources humaines s'tait largi pour inclure des
multiples activits principales dont plus importante, analyse et description des emplois, la
planification des ressources humaines, attraction et polarisation des ressources humaines,
motivation des ressources humaines, en plus du processus de slection et le processus de
recrutement qui sont parmi les plus importantes activits des ressources humaines. Ainsi la
slection reprsente llment de base qui permet lorganisation de choisir les candidats les
plus appropri et qui rpandent aux lments de plusieurs distinctions telles que la capacit
dapprendre et les qualifications techniques.
Actuellement, le march du recrutement chang et en consquence, la conception du
recrutement volue elle aussi. Cette conception consiste embaucher la bonne personne au
bon poste dans le bon contexte,1 tout recrutement prsente un risque, l'enjeu n'est pas de
supprimer ce risque mais de le minimiser par l'acquisition d'une main d'uvre comptente et
motive participe au succs social et conomique de l'entreprise.
La performance et la survie de lentreprise dpend de la faon dont lentreprise recrute,
en effet le recrutement est une activit fondamental mais aussi une tape essentiel dans la vie
de lentreprise, comme elle peut influencer dans des directions totalement contraire limage
de lentreprise sur le march de lemploi.2
Pour notre travail de recherche, plusieurs raisons et facteurs ont contribu notre choix de
thme La politique de recrutement au sein dune entreprise publique dans le cadre de
notre mmoire de fin de cycle de licence, parmi lesquels on cite :
Acqurir et largir nos connaissances dans le domaine de la GRH et en particulier la politique
de recrutement.
dcouvrir la ralit et limportance de ce milieu, et connaitre comment seffectue un
recrutement au sein dune entreprise algrienne telle que la SONATRACH.
1 http://www.occ-rdc.cd/rubrique33.html 2 Jean-Marie PERETTI, Gestion des ressources humaines, 10me edition, Vuibert, Paris, 2003 P40.
Introduction gnrale
2
Notre travail de recherche sur le terrain concerne la (D.R.G.B) SONATRACH qui a
pour mission principale la valorisation optimale sur le long terme des ressources en
hydrocarbures en Algrie et linternationale pour contribuer au dveloppement conomique
et social. Nous avons choisi la (D.R.G.B) SONATRACH comme cadre de stage parce
quelle rpond valablement notre problmatique afin de ressortir limpacte du recrutement et
sa ncessit.
Dans ce contexte, lobjectif de notre travail portera sur la gestion des ressources
humaines, notamment sur la politique de recrutement, ainsi les processus de RH tels que
(l'intgration, la rmunration, la formationetc). A cet effet, le recrutement qui fait lobjet
de notre travail exige une tude pralable et une description prcise du candidat recruter en
fonction du poste de travail et des objectifs de lentreprise, car elle reprsente la principale
richesse mais aussi le principal facteur de cout.
Dans ce cadre une question fondamentale simpose : Comment se ralise ce processus de recrutement dans sa politique de gestion des
ressources humaines ?
Ceci nous amne rechercher les rponses aux questions complmentaires suivantes :
Le processus de recrutement conditionne le dbut des autres processus RH, quels sont
ces processus ?
Quelle est la politique de recrutement adopte par lentreprise publique (D.R.G.B)
SONATRACH ? Autrement dit : quelles sont les diffrentes procdures et techniques
(moyens) utilises par lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH pour effectuer ses
recrutements ?
Est-ce que la politique choisie par lentreprise publique (D.R.G.B) SONATRACH
rpond vraiment ses besoins et ses attentes ?
Est-ce que le recrutement pratiqu au sein de lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH
permet dassurer une adquation entre les qualifications des candidats recruts et les
exigences, immdiat et futur, du poste pourvoir ?
Notre recherche sappuie sur les hypothses suivantes :
Hypothse 1 : La politique de recrutement adopt par lentreprise (D.R.G.B)
SONATRACH se fait par tapes principales.
Hypothse 2 : La politique de recrutement pratiqu au sein de lentreprise (D.R.G.B)
SONATRACH permet dassurer la meilleure adquation possible entre le
potentiel individuel et les exigences de poste pourvoir.
Hypothse 3 : Le recrutement peut tre un outil fondamental pour le dveloppement
des comptences dans lentreprise.
Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer ces hypothses, nous
avons utilis, en premier lieu, une recherche documentaire. Elle s'est base sur l'exploitation
de divers ouvrages, rapports, revues spcialises, consultation des sites Internet. puis, en
second lieu, nous avons effectu une enqute sur le terrain, nous avons choisi lentreprise
SONATRACH qui nous semble un terrain favorable pour effectuer notre tude, et en
Introduction gnrale
3
troisime lieu, lanalyse des donnes recueillies et linterprtation des rsultats qui constitue la
dernire tape de notre recherche ont t effectues.
Dans le but de mener bien notre recherche et en fonction des donnes disponibles, nous
avons structur notre mmoire autour de deux parties complmentaires:
Dans la premire partie, nous essayons de cadrer notre problmatique en utilisant un cadre
thorique. Cette partie est subdivise en deux chapitres :
- Le premier chapitre qui est intitul prsentation de la GRH . o nous allons
essayer danalyser le terme de GRH , nous commencerons par prsenter la gestion des
ressources humaines, puis nous prsenterons avec prcision ses fonctions, et enfin nous
montrerons la place quoccupe la politique de recrutement dans la GRH.
- Le deuxime chapitre, porte sur le recrutement dabord, nous procderons dans un
premier temps, la prsentation des diffrents modes de recrutement et les outils utiliss,
puis nous allons prsenter les diffrentes tapes de recrutement, aprs cela, nous parlerons
de contrat de travail.
Dans la deuxime partie, nous prsentons dabords notre terrain de recherche qui est
lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH, ensuite les procdures de recrutement utilises par
lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH et nous avons fini par la collecte de donnes et
linterprtation des rsultats de ltude
Enfin, notre travail est suivi par une conclusion rappelant lensemble de notre dmarche, pour aller plus loin : annexes, glossaire et bibliographie cltureront le mmoire.
Chapitre I
PRESENTATION DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
4
Introduction
La gestion des ressources humaines constitue une fonction trs importante dans
lorganisation. Depuis les annes 1980, cette dernire est considre comme un lment
stratgique et un moteur de cration de valeur, elle vise a:3 planifier, organiser, diriger,
contrler et valuer en amont afin de fournir de meilleur prestation en aval. La GRH se
compose de plusieurs activits dont le recrutement.
Notre travail sarticule au tour de trois sections. La premire section concerne la
prsentation et historique de la GRH. Nous commencerons par un ensemble des dfinitions
de la gestion des ressources humaines, puis nous prsenterons un bref historique suivi de la
distinction entre cette dernire et la gestion du personnel. La deuxime repose sur ltude
des grands dfis de la fonction ressources humaines. En fin, une troisime section prsente
les politiques de ressources humaines de la GRH.
Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines
1.1. Dfinitions des concepts
1.1.1. La gestion
Il nexiste pas de dfinition unique de la notion de gestion , dune part parce quelle
est utilise dans divers domaines, et dautre part la gestion est un concept complexe vu
quil existe plusieurs dfinitions quil y a nombreux auteurs, mais toutes les dfinitions
ressortent deux facteurs communs sont : les objectifs et les ressources.
La gestion peut tre dfinie comme un systme ou un processus ncessaire, consistant
en activit dorganisation, coordination, contrle la mise en uvre des ressources de
lentreprise dans la ralisation des objectifs dfinis dans un cadre dtermin.
Selon FAYOL, La gestion englobe les critres suivants : savoir coordonner, savoir
commander, savoir contrler, savoir organiser, savoir grer.
La dfinition de la gestion diffre suivant le contexte et le domaine de lutilisation.
Daprs certains auteurs, La gestion est lensemble des politiques, des procdures et des
techniques qui tudie lutilisation optimale des diffrents ressources (financires,
technologiques, humainesetc.) mises en uvre dans lorganisation visant dterminer et
atteindre les objectifs.
La gestion s'applique toutes les organisations et tous les types de ressources. Dans
un cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de dterminer des
procds les plus rationnels pour y parvenir ou des normes pralablement dfinies.
3 CHARPENTIERP, Management et gestion des organisations .Ed Armand Coline. Paris, 2007, P.61
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
5
1.1.2. Les Ressources humaines
Le terme de ressources humaines peut se dfinir comme lensemble des personnes
qui composent une organisation qui assurent son bon fonctionnement. En dautre terme,
cest lensemble des employs et des collaborateurs qui y travaillent et qui y possdent la
capacit damliorer la rentabilit et atteindre les objectifs de lorganisation.
Il ne faut pas considrer la ressources humaine juste un outil de production, dont on
atteindrait un rendement constant dfini par les anciennes normes tayloriennes, au contraire
cette ressource prsente un champ dinvestissement important, et pour tre en mesure
dutiliser, exploiter et dvelopper cet investissement, lentreprise est oblige daccordes
plus dimportance au capital humain, en tant que facteur clef de succs, et de le grer avec
la plus grande attention.
1.1.3. La gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est lensemble des activits dune organisation qui
visent grer des comptences, permettre le suivi et le perfectionnement des employs et
maintenir leur rendement un niveau lev, tout en assurant les conditions
psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs.
Cest un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les
ressources humaines dans une perspective dassurer une plus grande efficacit et
rendement optimal, en soutien de la stratgie d'une organisation (entreprise, administration
etc.).
La GRH est un systme de processus de dcisions qui finalisent, organisent et animent
les actions collectives des personnes ou des groupes de personnes ralisant des activits qui
leur sont assignes dans une organisation 4
Selon Armand DAYAN La GRH consiste permettre lorganisation de disposer en
temps utile des qualifications et des comptences ncessaire la production des biens et
services. De ce point de vue, elle a pour rle dacqurir et dintgrer la main duvre
ncessaire, puis de la rendre efficiente, c'est--dire la plus performance possible par rapport
lobjectif recherch par lorganisation. 5
1.2. Evolution historique de la gestion des ressources humaines :
La gestion des ressources humaines a beaucoup volue au fil des annes. On distingue
quatre grandes priodes dans lvolution de la GRH, la premire situe au XIX sicle, la
deuxime de 1900 1950, la troisime de 1950 la fin des annes soixante-dix et la
quatrime de 1980 nos jours.
1. La premire priode : le 19e sicle
Cest la priode pr-industrielle, le dbut de la socit salariale. Avant cette dernire, la
fonction " personnel " nexiste pas et le superviseur qui contrlait le mouvement et se
4 GALY, P., Grer l'Etat, Coll. L'Administration nouvelle, Paris, Ed. Berger LEVRAULT, 1977, p. 61.
5 Armand DAYAN et al, Manuel de gestion volume 2, Paris, Ellipses/AUF
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
6
charge lui-mme de recruter les employs dont lorganisation a besoin. Au cours de cette
priode, de nouveaux concepts font leur apparition tels que : la division de travail, la
hirarchie organisationnelle et lautorit.
2. La deuxime priode : Va de 1900 1950
Elle est marque par la rvolution industrielle et lmergence de la grande organisation
et de la rationalisation de la gestion du personnel marque par deux vnements majeurs :
lmergence des pratiques visant le bien-tre des employs et le dveloppement de
lorganisation scientifique et administrative du travail.
a) Lorganisation scientifique du travail
Taylor.F.W (1856-1915), amricain dorigine irlandaise, Il est lun des fondateurs de
lcole classique du management et le crateur de lorganisation scientifique du travail,
couramment dsigne par le sigle O.S.T. dfinit ses ides cls dans son ouvrage Shop
Management paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points :
- la flnerie systmatique et le systme diffrentiel de salaire institu pour la combattre ;
- le chronomtrage ;
- la slection de louvrier ;
- une matrise fonctionnelle charge essentiellement de prparer le travail.
Taylor considre que lhomme naime pas le travail, que le travail est pnible pour
lhomme qui a des capacits physiologiques limites.
Il a dvelopp une conception mcaniste de lorganisation du travail selon les principes
suivants :
Une division verticale qui consiste en une sparation entre les tches de
conception et celles dexcution et une division horizontale qui consiste en une
fragmentation maximale des tches qui vise confier chaque tche lmentaire
louvrier le plus apte la raliser.
La mise en place de contremaitres pour contrler la performance individuelle et
collective.
Le salari est considr comme un agent rationnel assurant la prosprit de
lentreprise. De ce fait, seul un salaire au rendement peut le motiver et garantir
laugmentation de la productivit.
b) Lorganisation administrative du travail
Henri Fayol (1841-1925) est la direction ce que Taylor est latelier. En effet, ce dernier
dfinit les cinq piliers du management moderne. Pour lui, la fonction administrative se
dcline en activits : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrler.
Il constate que les activits administratives (POCCC) augmentent au fur et mesure que
l'on s'lve dans la hirarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des
hommes.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
7
Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au
facteur humain qui est suppos tre instable, considrant ainsi louvrier comme une
machine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration, ngligeant sa
personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir. Lcole classique a donc pour
faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les chefs
pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail
ennuyeux et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production.
Les limites et les critiques de lcole des classiques donneront naissance vers les annes
50 une autre cole de pense : lcole des relations humaines.
3. La troisime priode : De 1950 la fin des annes soixante-dix
Cest le courant des relations humaines, a loppose de lcole classique, cette approche
a donne une grande importance au facteur humain. Les dbuts de cette cole datent des
annes 1930 mais elle ne connaitra un vritable succs que dans les annes 60.
L'initiateur de mouvement des relations humaines est Elton MAYO (1880-1949) qui a
travaill essentiellement sur des thmes tels que les relations entre la productivit et le
moral des employs, les rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes eux-
mmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric
Cy Chicago. Cette tude ralise par Elton MAYO, permis de conclure que
lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs
beaucoup plus que le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui le
mena conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute
des ordres et faire les observations suivantes :
Lentreprise est autant un systme social quun systme technico-conomique.
Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique, ainsi, le simple fait
de prter attention au personnel augmente sa productivit.
Le groupe de travail est fondamental, sa nature dtermine les attitudes et la
productivit de chaque travailleur.
Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de
6 ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....)
Les limites de cette cole peuvent tre rsumes en deux points :
- La meilleure aptitude en matire de relation humaine nentrane pas toujours une
amlioration de la productivit.
- Des relations humaines ne fournissent pas le remde tous les problmes
dinsatisfaction chez les employs (la prsence de gestionnaire et de travailleurs
heureux nauront pas une tche moins ennuyeuse).
Parmi les approches modernes se rapportant a la GRH, qui essayent en gnrale sur
combler trois points fondamentaux :
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
8
Les ressources humaines sont en gnral mal exploites.
Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des
travailleurs.
La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli.
On peu citer les thories suivantes
La thorie X et Y mise par Douglas Mac GREGOR qui compare la conception
traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle (la thorie X) a la
conception moderne base sur la participation (thorie Y).
Le tableau suivant rsume les principes de base des deux thories thorie X et thorie
Y selon Douglas Mac GREGOR
Tableau n 01 : principes de base des deux thories X et Y
La thorie X: La thorie Y:
Les individus naiment pas le travail.
Ils ont peu dambition.
Ils sont rfractaires aux responsabilits nouvelles.
Les individus aiment le travail.
Ils sont capables de se contrler, sont cratifs, ambitieux.
Ils cherchent de nouvelles responsabilits.
MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise
quelque soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est
lessor de la socit.
On a aussi une thorie de A.Maslow, La thorie des besoins, selon laquelle
lhomme peut tre classifi par niveaux et la thorie de Herzberg bi-factorielle,
nous reviendrons sur ces thories dans ce chapitre plus tard.
4. La quatrime priode : Du dbut des annes 1980 a nos jours
Cest le courant du management moderne et de la qualit totale. Cette priode est
marque au niveau de lentreprise par de nombreuses mutations la suite desquelles on
notera le passage de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines.
Le service du personnel a progressivement laiss la place dans les entreprises, partir
des annes 1980, un service ressources humaine (RH), dirige par un directeur des
ressources humaines (DRH). En effet, en 1996, 69% des entreprises utilisent le titre de
directeur des ressources humaines (enqute Cegos1996)6.
6 Jean-Marie Peretti, Gestion des ressources humaines , Ed Vuibert, 12me dition, 2004-2005, P. 22.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
9
Durant cette priode, les entreprises soccupaient aux nouveaux problmes : la retraite,
la gestion des carrires, changement des emplois, management participative.
1.3. La distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines
La conception traditionnelle, perue comme une source de cot quil faut minimiser est
progressivement remplace par la conception dun personnel considr comme une
ressource dont il faut optimiser lutilisation et sur lequel il faut investir.
1.3.1 Les similitudes entre la gestion des ressources humaines et la gestion du
personnel :
Sappuyer sur la stratgie globale de lorganisation.
Coopration avec les dirigeants dans la gestion du personnel de lorganisation.
Correspondance les valeurs spcifiques de respecter lindividu et faites quilibre
entre les besoins organisationnels et les besoins individuels et le dveloppement du
personnel afin de contribuer l'auto-satisfaction dans la ralisation des objectifs de
l'organisation.
Mettre la bonne personne et de dvelopper sa capacits pour lendroit et le bon
emploi.
Sappuyer sur les mme techniques de slection, formation dveloppement des
gestionnaires et lvaluation des performances et rcompenses
1.3.2 Les diffrences entre la gestion des ressources humaines et la gestion du
personnel :
La gestion du personnel apparait comme une activit concernant plutt les non-
cadres, cela ne montre pas clairement l'accent sur la gestion des ressources
humaines.
Gestion des ressources humaines est considre comme une activit complte pour
les cadres, tandis que la gestion du personnel vise principalement essayer
dinfluencer sur la direction.
Gestion des ressources humaines met l'accent sur l'importance de l'implication de la
direction gnrale dans la gestion de la culture organisationnelle, tandis que la
gestion du personnel est sceptique dans toutes les ides de dveloppements
organisationnels Et des ides similaires ont des dimensions psychologiques et
sociales.
Gestion des ressources humaines joue un rle plus central en raison de la nature
stratgique
Gestion des ressources humaines repose principalement sur la philosophie de la
direction gnrale afin d'atteindre les objectifs de l'organisation, Malgr la
reconnaissance des intrts des travailleurs l'organisation, cependant, ces intrts
sont classs dans la suit les intrts de lorganisation dans son ensemble
Le tableau suivant fait ressortir lvolution de la fonction ressources humaines en distinguant une direction du personnel lancienne et une direction des ressources humaines moderne :
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
10
Tableau n 02 : Evolution de la fonction ressource humaine.
Rles et missions
Fonction
Directeur du personnel Directeur des ressources
humaines
Recrutement
Prise en charge de certains
recrutements
Suivi des oprationnels dans
leurs recrutements et gestion de
la phase administrative (salaire,
contrat de travail)
Dfinition de la politique de
recrutement
Gestion de certains
recrutements stratgiques
Coordination des autres
recrutements, grs par un cadre
spcialiste (charg de
recrutement, responsable de
recrutement) ou par des
oprationnels
Prise de dcisions stratgiques
en matire dexternalisation
Formation
Dfinition du plan de formation
et suivi de la ralisation
Choix des prestataires
Impulsion de la politique de
formation
Pilotage des processus de formation, la ralisation tant le
plus souvent confie un cadre
spcialiste charg ou responsable
de la formation
Gestion des
carrires
Peu dactions dans ce domaine
Mise en place ventuelle
dentretiens annuels
Gestion des demandes de
mutation
Pilotage des projets de
dveloppement
doutils de gestion de carrires
Mise en place doutils de
gestion prvisionnelle des
comptences
Paie et
rmunration
Gestion administrative et
supervision de la paie
Affectation des enveloppes
daugmentation
Dfinition de la politique
salariale
Mise en place de systmes de
participation, dintressement ou
de variable
Supervision de la partie
Compensation et Bnfices
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
11
Relations sociales
Gestion au plus prs des
relations avec les partenaires
sociaux
Gestion des litiges individuels
Supervision des ngociations et
de la mise en place daccords
Prise en main de certaines
ngociations sensibles et
processus de sparation
(transaction par exemple)
tudes RH
Peu dimplication dans les
tudes RH
Dfinition des champs dtude,
en fonction notamment des
demandes de la direction gnrale
Mise en place et analyse des
tudes qualitatives et
quantitatives
Source : APEC (Association Pour lEmploi des Cadres), (2004), Les mtiers des Ressources Humaines.
1.4. Les missions de la fonction ressources humaines :
1.4.1. Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages :
Lune des missions principales de la fonction ressources humaines est de grer
efficacement les tches administratives en tenant compte de la complexit lgislative et
rglementaire. La difficult repose sur la ncessit dtre en veille perptuelle sur ces
diverses volutions. On peut citer comme exemple le grand chantier de la mise en uvre
de la loi sur la rduction du temps de travail passant 35 heures hebdomadaires. De mme,
les technologies de la communication et de linformation on fait considrablement voluer
le rle administratif des ressources humaines et un recentrage de la fonction sur dautres
missions.
Cette volution est notamment visible avec la gnralisation de la GRHAO (la gestion
des ressources humaines assiste par ordinateur).
-intranet : les saisies lies toutes les applications administratives de personnel sont
faites directement par les salaris eux-mmes et par le personnel dencadrement ;
-la combinaison dintranet et de la gestion lectronique des donnes (GED) a conduit
progressivement la rgle du zro papier.
1.4.2. Le partenaire des salaris :
Dans lexpression fonction ressources humaines, il y a humain. La multiplication
des restructurations avec rduction deffectifs a eu pour effet de crer un dcalage entre la
recherche effrne du profit et le respect des salaries. Les couts cachs de ces oprations de
downsizing (rduction de la taille de lorganisation) sont notamment visibles court terme
et se traduisent par une baisse de la productivit et de limplication organisationnelle des
salaris.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
12
Face ce constat et au sentiment ngligence ressenti par les salari, la fonction
ressources humaines a adopt une nouvelle stratgie : devenir le partenaire des salaris. Il
sagit de considrer le salari comme un client de lentreprise sachant que sa satisfaction
est essentielle la russite de lentreprise. Le salari redevient lune des richesses
essentielles et primordiales la russite de lentreprise.
La mise en uvre de cette politique a comme consquence le dveloppement dune
stratgie ressources humaines (quit, employabilit, panouissement, thique et coute)
appele les 5 E en vue de ralis une veille sociale :
Equit Par quit, on peut entendre le rejet de toutes les pratiques visant
rompre lgalit entre les salaris : travail gal, salaire gal. Le
dbat porte actuellement sur lgalit des hommes et des femmes dans le
monde du travail et au rejet des pratiques discriminatoires lembauche
(cf. le CV anonyme).
Employabilit Il sagit dassurer le maintien de la mise jour des comptences des
salaris tout au long de leur carrire. Lobjectif est de leur permettre
dtre employable sur le march du travail et ce nimporte quel
moment de leur carrire. Cet objectif est ralis essentiellement laide
des formations.
Cette stratgie des 5 E vise au dveloppement de la motivation et de
limplication des salaris pour contribuer la cration de valeur.
Epanouissement Sassurer du bien-tre du salari au sein de lorganisation afin de
dvelopper un sentiment de fidlit et de loyaut. Cet panouissement
peut aussi bien tre personnel (en respectant notamment lquilibre entre
vie personnelle et professionnel) que professionnel (respectives
dvolution au sein de la structure daccueil).
Ethique La notion dthique est complexe. En gestion des ressources humaines,
elle se traduit essentiellement par le respect des normes internationales
du travail (exemples : linterdiction du travail des enfants, de
lesclavage, au niveau de lentreprise, il peut sagir de sengager
respecter lenvironnement, encourager le commerce quitable
Ecoute La stratgie des 5 E passe par lcoute des salaris et leurs attentes.
La fonction ressources humaines devient une interface entre les salaris
et leurs reprsentants avec la direction gnrale de lentreprise.
1.4.3. Le partenaire du changement :
La fonction ressources humaines consacre une part croissante de son activit
lencouragement de comportements nouveaux jugs plus efficaces, conomiquement
parlant. Lorganisation, dans laquelle travaillent les salaris, value dans un cadre
institutionnel et technologique en perptuelle mutation. Lobjectif premier devient
laccompagnement des salaris pour quils sapproprient cette culture du changement.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
13
1.4.4. Un partenaire stratgique :
La fonction ressources humaines est, comme les autres fonctions de lorganisation, lune
des pierres angulaires de la stratgie globale. Une fois la politique stratgique densemble
dfinie, la fonction ressources humaines est amene oprer les adaptations auprs des
salaris pour permettre la ralisation de cette stratgie.
Section 2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines
Les politiques des RH (ressources humaines) ont pour but daligner leffort des salaris
et la stratgie de lentreprise concerne. La fonction est souvent contemple dans des
domaines tels que : Recrutement des ressources humaines, Rmunrations, Formation,
gestion des carriresetc.
2.1. La politique de recrutement des ressources humaines
Cest lopration par laquelle une entreprise se procure la main duvre dont elle a
besoin. Cette dernire cherche via le recrutement dacqurir les Ressources Humaines
ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses objectifs globaux.
2.1.1. Dfinitions du concept : Selon Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier (2001), le recrutement
est une activit qui vise pouvoir des postes offertes et vacants dans une organisation. Cette
activit implique ltablissement dune procdure permettant lorganisation de faire en
sorte dattirer un nombre suffisant de candidatures possdant des qualifications et de la
motivation face au poste offert. 7 De faon utiliser ses aptitudes, sa formation, son
exprience, son temprament et sa motivation de la meilleure manire possible.
Dans la deuxime dition de son ouvrage, Laurent Belanger dfinit le recrutement comme
lactivit qui consiste identifier les sources de mains duvre disponible et inciter les
individus poser leurs candidatures un poste ou des postes devenus vacants. 8
Selon Peretti (2008), le recrutement est une opration ayant pour but de pourvoir un
poste ou bien une action dengager du personnel.9
2.1.2. Les objectifs de recrutement
La politique de recrutement diffre, un certain degr, dune organisation a une autre,
parce quelle lie fortement a la stratgie de lorganisation. Lobjectif principal du
recrutement est dinciter les personnes ayant les comptences recherches se proposer
comme candidates un poste. (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 2004). Pour lorganisation le
recrutement contribue atteindre les objectifs suivants10
:
7 Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier, Gestion des ressources humaines . Ed. de boeck,
2001.P227 8 Laurent Belanger, Gestion des ressources humaines , 2eme dition gaton Morin diteur, Qubec, 1979.
9 PERETTI Jean-Marie. : Gestion des ressources humaines .Ed. Fonctions de lentreprise, Paris, 2008.
10 St-Onge, S., Audet, M., Haines, V. III, Petit, A., Relever les dfis de la gestion des ressources
humaines . . Gatan Morin diteur/Chenelire ducation, Montral, (2004).
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
14
Assurer le succs du processus de slection en augmentant le nombre de candidats
qualifis ;
Rechercher des employs dont le profil, ainsi permettre a lentreprise de renouveler
sa base de comptence ;
Rduire les risques de dpart htif des candidats embauchs par lorganisation, dont
le profil est incompatible avec les valeurs organisationnelle ;
Respecter les normes de lentreprise en ce qui a trait aux programmes dquit en
matire demploi et aux considrations juridiques et sociales touchant la composition
de la main-duvre ;
Fournir a lentreprise des ressources humaines de meilleures qualits, au moment
opportun et aux moindres couts possibles ;
Augmenter lefficacit organisationnelle court et long terme ;
Assurer ladquation homme/poste (mettre la bonne personne la bonne place) ;
2.1.3. Les enjeux de recrutement :
Les enjeux de recrutement se multiplient au mme rythme que la multiplication des
techniques et des mthodes de ce dernier. Nous citerons ici les enjeux qui proccupent les
gestionnaires daujourdhui :
2.1.3.1. Les couts de la main duvre : pour les organisations, le recrutement est devenu
avec le temps une procdure complexe, longue et couteuse. En effet, pour certaines
catgories de postes, la priode de recrutement stale souvent plusieurs semaines, voir
plusieurs mois, la prparation des actions ncessaire pour atteindre les futures candidats
reprsentent des dpenses colossales qui dpassent la capacit de lorganisation payer, la
publication des annonces, faire appel des spcialistes extrieures prennent du temps ;
2.1.3.2. Les changements technologiques : Les changements technologiques forcent les
entreprises modifier lensemble de ses besoins, le recrutement suit le mme mouvement,
c'est--dire les besoins en recrutement varient en fonction des volutions technologiques ;
2.1.3.3. La prsence syndicale : La prsence syndicale dans les entreprises a pour effet de
garantir aux salaris une bonne application de leurs droits et une vigilance accrue quant a la
qualit des conditions de travail. Les contrats collectives sont de plus en plus une source de
droit du travail et viennent complter les contrats de travail. Du fait de leur mission et dans
le souci de lamlioration des conditions de travail, les syndicats peuvent influencer laspect
quantitatif du recrutement ;
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
15
2.1.3.4. La gestion : Les exigences et les mutations permanentes du march, ncessitant une
performance constante de lentreprise, ont fait de la collecte, de lanalyse de la structuration,
bref, de la gestion des informations dans toutes les tapes de recrutement une ncessite
absolue exigeant des moyens de plus en plus considrables.
2.1.3.5. Autre contraintes : Lhabitude de recruter toujours de la mme faon, la croissance
des exigences du poste pourvoir, etc.
2.2. La politique de rmunration du personnel
La politique de rmunration du personnel constitue une composante majeure de la
gestion des ressources humaines.
2.2 .1. Dfinition
La rmunration des salaris peut se dfinir comme lensemble des rtributions acquises
par le salari en contrepartie du travail effectu pour lorganisation qui lemploie.
Autrement dit, la rmunration est en somme le prix pay par l'employeur en contre partie
du travail fourni par le travailleur quel que soit le type de contrat
2.2.2. Les objectifs de la Politique de Rmunration
L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de
rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs
et la capacit de payer de l'organisation.
En effet, la politique de rmunration doit :
Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation
Respecter les contraintes lgales (ex : salaire minimum, galit de rmunration entre
les hommes et les femmes,)
Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dot dpend
lorganisation
Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation
Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver
durablement les employs
Prendre en compte les diffrences de qualifications et les niveaux de responsabilit
des employs
Etre comptitif par rapport au march du travail
Contrler les cots lis la masse salariale
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
16
2.2.3. La rmunration composition et structure
La rmunration dun salari est une notion plus globale que le salaire de base. Elle peut
comprendre des complments de salaire comme les avantages en nature ou encore les
primes et gratifications.
La rmunration directe :
Elle se dcompose en trois : le salaire fixe, dit aussi de qualification, le salaire de
performance qui est rversible ainsi que divers primes (danciennet, de poste, de
panier), qui peuvent tre fixes ou variables.
a) Le salaire fixe : Il est la contrepartie directe du travail fourni par lemploy .par
dfinition, il consiste verser une somme fixe en change du travail effectu. Ce dernier
reprsente la partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations
sont irrversibles et cumulatives.
b) Le salaire de performance : qui remet en jeu chaque anne les rsultats et la
performance du candidat ce qui implique la mise en place dun systme dapprciation.
c) Diverses primes : fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies la
fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de
poste).
Les diffrents types de priphriques :
a) Les priphriques lgaux : Ils se traduisent en termes montaires enfin dune
priode de rfrence, cest lintressement ou au bout dun temps de blocage en vue de
complter la rmunration. De nature collective, ils peuvent dboucher sur une
flexibilit individuelle, les stocks options et tirent un avantage certain dtres dispenss
des charges sociales.
b) Les priphriques slectifs ou incentives : Ils correspondent au troisime
niveau de la pyramide et relvent de la rmunration dite dynamique c'est--dire ce
sont des avantages souvent en nature, variables et rversibles frquemment utiliss
comme gratification (le logement, la voiture ou le tlphoneetc.)
c) Les priphriques statutaires : Constitutifs du quatrime niveau de
pyramide, ils correspondent aux avantages acquis octroys traditionnellement par
lentreprise, lectricit, transport, dispositions complmentaires relatives la retraite,
etc. De nature collective, ils ne peuvent pas tre intgrs dans le cadre dune politique
de rmunration dynamique vu leur dficit en visibilit pour constituer une variable de
pilotage part entire.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
17
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
18
2.2.4. Limportance de la rmunration
La gestion de la rmunration est un sujet qui concerne tout le monde. Du point de vue
de l'entreprise : la rmunration est avant tout un cot qu'il faut minimiser, c'est aussi lun
des moyen quune organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer les
travailleurs qui cherchent une rmunration plus importante et, c'est un moyen de stimuler
les salaris, de les motiver, les intresser la russite de l'entreprise, de fidliser le
personnel ainsi dattirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs.
Les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs qui dpassent
souvent la seule question montaire, la rmunration c'est avant tout un moyen de vivre
mais aussi d'assurer un certain train de vie et une position sociale. Des rcompenses
non montaires telles que le statut et le prestige du poste, la scurit demploi, le climat du
travail, les responsabilits et la varit des tches que comporte le poste peuvent ainsi jouer
un rle important dans la motivation au travail. Cest aussi un moyen d'valuer
l'apprciation de l'entrepreneur quant au travail qu'il a fourni
De ce point de vue la rmunration globale qui entretient des relations avec les autres
activits de la GRH demeure une des plus importantes composantes.
Elle dpend des donnes fournies par certaines activits comme lanalyse des postes et
lvaluation du rendement mais influe dautres activits comme le recrutement, la slection
les relations patronat syndicat notamment.
2.2.5. Les facteurs influant sur le choix dun systme de rmunration
2.2.5.1.Les facteurs externes11
:
Tableau n 03 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de
rmunration
Facteur Explication
Nature de
lemploi Elle se dcrit en terme de contenu de lemploi et dexigences
(responsabilit stabilits, condition de travail).
Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilit quun autre, il sera mieux rmunr.
Cest lanalyse des emplois, suivie par lvaluation des emplois qui permet de dterminer les salaires de base.
Contribution
du salari Elle englobe la comptence personnelle, lanciennet et la
performance.
La comptence personnelle du salari peut se mesurer par une technique prcise, telle lvaluation des RH, effectue par le suprieur immdiat.
Lanciennet se mesure en intervalles de temps 5gnralement en nombre dannes) quun salari accumule au service dun employeur. Elle permet de multiples avantages, par exemple un avancement dans
lchelle des salaris.
11
Sekiou et autres, op. cit. P.167
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
19
La performance du salari contribuer galement a hauss le taux de salaire.
Si des stimulants sont offerts par lorganisation, le salari est incit fournir plus de contribution.
La technique de ltude du travail, appliqu par des ingnieurs industriels permet deffectuer les calcules qui simposent. Pour cette partie variable de salaire lie a la performance
Capacit de
payer Ce facteur nest pas souvent ridible, car les employeurs faussent par
fois la confiance de leur salaris sur ce sujet, craignent davoir faire des concessions trop sensible lors de ngociation sur les salaires.
La marge de manuvre en matire de salaris est influence par la marge de projet et par la capacit de lorganisation augmenter ses prix
Lorganisation est la plupart du temps rticente augmenter les salaires, car le cout direct de la main duvre reprsente une grosse part de ses dpenses globales de fonctionnement.
Productivit
de la main
duvre
Ce facteur est la source des salaris exorbitants vedettes et de toutes les personnes dexception qui brillent dans leur domaine.
Ce facteur a un double sens : la productivit du salaire et la productivit nationale.
Il existe un rapport direct entre la productivit du salaire et les taux de rmunration. Un salari peut tre pay selon le nombre de pice
quil produit dans un temps donne.
Les taux de rmunration sont ainsi tablis quils laissent exister un rapport acceptable entre un travail pay la pice et un autre au
temps coul, et ce, lintrieure dune mme catgorie demploi.
Syndicalisation Les syndicats influencent fortement tout le march du travail, au-del des entreprises.
Les employeurs ajustent leur rmunration pour sassurer dun bon recrutement et viter les conflits avec leurs salaris.
Une organisation fixe ses salaires en fonction du taux national daccroissement de la productivit dans son secteur dactivit.
2.2.5.2. . Les facteurs internes12 :
Tableau n 04 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de
rmunration
facteur Explication
Lois du march Lvaluation des salaris est une question doffre et de demande.
Quand la demande est grande et les travailleurs peu nombreux, on leur offre des salaires tres lves.
Quand les travailleurs sont trs nombreux, les salaires plafonnent.
Avec le jeu de loffre et de la demande, on est a loppos du principe
12
Ibid. P.168
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
20
de liquidit, a la base dune certaine justice sociale.
Nanmoins, la pression de lopinion de publique force les employeurs payer un salaire comparable.
Lgislation
gouvernementale LEtat peut dterminer par une loi ou un dcret les conditions minimales respecter dans ltablissement des niveaux de salaires. Par exemple, une loi sur le salaire minimum, une loi sur la dure de la
semaine de travail, etc.
Par sa lgislation, lEtat dtermine le point de dpart de la structure salariale de tous les salaris. A la limite, il peut aller jusqu fixer une structure salariale titre dindice dans les emplois, soit pour ses propres salaris, soit pour lensemble des organisations des secteurs publics et privs.
Cout de la vie Ce facteur pour objet dajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir dachat.
Les syndicats ont trouv des mthodes pour appliquer ce facteur au contrat de travail, telles une clause de rouverture de contrat, une
augmentation de salaire diffre, une clause dindexation etc.
Ce facteur est quitable pour le salari, car il lui donne une stabilit de salaire relle et il est rassurant pour lorganisation : les salaris ne diminueront pas leur contribution au travail.
Toutefois, lquit a des limites par exemple, si on tient compte du cout de la vie pour hausser le niveau de salaires, cela peut avoir
consquence de hausser les prix.
Structure
industrielle du
pays (ou de la
rgion)
Certaine types dindustrie a technologie avance ont des taux de rmunration qui ont tendance tre levs, ce qui peut avoir des
rpercussions sur lensemble des industries se dveloppant dans le mme secteur gographique.
Cette situation cre des induites li a la rmunration entre les salaris, surtout pour les bas salaires
2.3. La politique de formation et dveloppement des comptences
La formation est une activit de gestion des ressources humaines essentielle qui
concerne non seulement la vie de lorganisation mais encore la vie des personnes ou
ressources humaines qui la composent.
2.3.1. Dfinition de la formation
Pour Lakhdar SEKIOU avec la collaboration de Louise BLONDIN dans leur
ouvrage Gestion du Personnel, la formation est un ensemble d'actions, de moyens, de
mthode et de support l'aide desquels les travailleurs sont incits amliorer leur
connaissance, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacits mentales ncessaires
la foi pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ou
sociaux, sans oublier l'accomplissement adquat de leur fonctions actuelles et futures. 13
La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies. Elle vise
l'acquisition de savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur
13
L. SEKIOU et L. BLONDIN, la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P. 315.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
21
environnement socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des objectifs d'efficacit
de l'organisation. La formation nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise
normalement l'atteinte d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn.
2.3.2. Les objectifs de la politique de formation
Les objectifs doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lorganisation. Le service
des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment
les ressources financires disponibles pour la formation. Lorganisation examine sils sont
ralistes, praticables et vrifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera
difficile tablir et les dcisions seront prises sous leffet de pressions qui nauront aucun
sens.
Les principaux objectifs de la formation :
Assurer l'adquation entre les capacits et les connaissances des employs.
Adapter les employs des taches bien dtermins et au changement dans les
emplois.
Amliorer le statut des employs par l'avancement dans l'organisation.
Favoriser l'efficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du
matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts.
Contribuer au programme d'expansion et la politique d'acquisition des RH.
Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives
qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi qu'amliorer la
qualit et la quantit des produits.
Accrotre l'estime de soi chez chaque employ.
Aider au dveloppement de la prvention et la protection des employs dans des
situations spcifiques.
Maintenir un degr de comptence ncessaire au progrs de l'organisation.
Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stresse
quand ils font un expos professionnel.
Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations
organisationnelles.
S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant.
Dvelopper les capacits de jugement des forms.
Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes.
Aider les chmeurs s'intgrer plus aisment dans les nouvelles organisations.
Crer un sentiment d'appartenance des employs envers leur organisation et
favoriser une meilleure perception de lieu de travail
Aider l'intgration de la bonne personne la bonne place au bon moment
Donner la possibilit aux salaris d'acqurir une culture gnrale ou de la maintenir
ou encore de la parfaire
Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail
Aider la hirarchie assurer l'quilibre en RH afin de rpondre aux objectifs
immdiats de chacun des services de l'organisation
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
22
Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin d'accder
l'autre emploi exigeant des comptences diffrentes
Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une
promotion
2.3.3. Importance de la politique de formation
Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotions
napparaissent plus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la
formation dispense correspond davantage une logique defficacit conomique. Lenjeu
est alors de rduire les risques dinadaptation aux volutions techniques de lentreprise, en
prparant les salaris dont lemploi est menac une mutation dactivit.
Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logique
danticipation de lactivit venir, sans entraner forcment des modifications court
terme des positions individuelles.
De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la formation,
quelles considrent comme une dpense dinvestissement et non comme une dpense de
fonctionnement
2.3.4. Elaboration dun programme de formation :
Chaque entreprise tablit un plan de formation pour faire voluer les comptences et
rpondre aux besoins exprims par le personnel. Ce plan est construit en fonction de la
stratgie de lentreprise et son lien est direct avec la politique qualit et les objectifs
gnraux.
En effet, le plan de formation est le support de pilotage des diffrentes oprations et
recense :
- le choix des salaris qui bnficient de formations ;
- les budgets allous pour la formation initiale et la formation dentretien ;
- les budgets dclins par action de formation ;
- le choix des organismes (qui va faire quoi) ;
- le mode dorganisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires,
organisation, etc.) ;
- le calendrier prvisionnel.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
23
Figure N01 : Cycle de la formation
Premire phase : Identification et Analyse des besoins de formation
Avant doffrir quelque formation que ce soit, il est import de dterminer spcifiquement
les besoins en formation afin de dcouvrir si cette ventuelle formation vise lefficacit au
sein de lorganisation et/ou la rsolution dun problme particulier.
L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en dbut d'anne afin
d'laborer la planification de la formation qui se droulera dans l'entreprise le reste de
lanne. Cette premire phase doit tre mene par les personnes comptentes connaissant
bien lorganisation et sensibles a lefficacit organisationnelle. Ces personnes doivent tre
capable dexaminer sil y a un manque de comptences chez les salaris dans le but de
dvelopper ou modifier et de dcouvrir aussi les dfis aux quels lorganisation aura faire
face, grce au dveloppement moyen et long terme des RH.
a) Recueille des donnes
Il faut recueillir les donns pour dterminer les vrais besoins de formation. Cette
dmarche repose sur linterrogation de tous les membres de lorganisation et sur les
donnes disponibles du poste de travail. Les donnes recueillir devraient rpondre
plusieurs interrogation, ou, quand, comment, quoi, etc. Les donnes recueillies doivent
permettre de dceler les besoins dun service par rapport un autre dans une organisation.
1. Identification et analyse des besoins en formation
2. planification et conception de la formation
3. Diffusion de la formation
4. Evaluation et suivi de postformation
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
24
b) Analyse des donns recueillies
Toutes les donnes une fois rassembles il convient de les analyser afin de dterminer la
formation ncessaire, il sagit de mettre en lumire les carts de qualification combler
pour accder dautres postes ou pour amliorer la performance des salaris dans les
postes quils occupent actuellement. Les carts de qualification dtermins lors dune
priode donne sont trs vite dpasss, surtout dans des organisations haute technologie
Deuxime phase : Planification et conception de la formation
Lors de lanalyse des donnes recueillies, plusieurs catgories de besoins sont mis a
jour. Cette phase consiste a classer ces besoins selon lordre des priorits. Autrement dit, la
planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les prochains mois. Voici
trois exemples de priorits :
Priorit n1 : Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les
chanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes.
Priorit n2 : Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail d'quipe dans notre
entreprise.
Priorit n3 : Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de donnes SQL sur une
interface web en vue du nouveau projet.
L'tablissement des priorits peut tre effectu par l'ensemble des gestionnaires de
l'entreprise ou seulement par la direction.
Troisime phase : Diffusion de la formation
Il n'y a aucun lien direct entre la qualit de la prparation d'une activit de formation et
la qualit de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a t dvelopp,
l'entreprise doit veiller une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le
requiert, la responsabilit de la diffusion peut tre confie plusieurs personnes. De plus, il
faut prvoir le matriel ncessaire tels un rtroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des
crayons ou un tableau feuilles mobiles pour favoriser le succs des activits de formation.
Quatrime phase : valuation et suivi postformation
La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements importants en
nergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour
l'organisation de procder une valuation de la formation et de mesurer les rendements
obtenus sur ces investissements.
Plus spcifiquement, l'valuation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs
au dpart ont t atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux rsultats obtenus
(la situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de juger quel point l'activit
de formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci s'est traduite par des
retombes concrtes pour l'entreprise.
Ainsi, l'valuation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes :
Les participants ont-ils apprci la formation ?
Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
25
Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit de
travail ?
Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?
2.3.5. Les Principaux Mthodes en formation
Lentreprise utilise des diffrentes mthodes pour amliorer les comptences de ses
salaris, et on distingue deux types de mthodes, mthodes en formation en interne et
mthodes en formation en externe.
2.3.5.1. Les Principaux Mthodes en formation en interne
a) Formation de poste : transfert planifi du participant d'un poste l'autre dans plusieurs
units administratives de l'organisation, afin de le faire acqurir diverses habilets dans
diffrents postes de l'organisation, qui permet a ce dernier de se familiariser avec divers
postes et de laider de s'adapter des taches varies dans son travail.
b) Coaching : signifie laccompagnement d'une personne dirigeante partir de ses besoins
professionnels, pour le dveloppement de son potentiel et de son savoir-faire, pour rendre
plus performant un savoir-faire de manager et renforce l'efficacit au travail ce qui permet
au participant une meilleure connaissance de lui-mme, sachant que cette mthode
complexe, longue et couteuse.
c) Apprentissage sur le tas : cest une formation sur mesure dispense en cours d'emploi
sur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc. Son objectifs vise
amliorer la connaissance d'un salari de l'environnement technique de travail. Celle-ci
permet au salari de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste, ainsi est
efficace pour l'amlioration du rendement immdiat mais elle implique beaucoup de
responsabilit de la part de l'employeur
d) Monitoring : accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant ses
comptences potentielles, pour le rendre plus performant et rendre possible le transfert de
comptences cls des personnes subalternes et peut de frais. Et cela peut introduire un
risque de conflits de personnalits.
e) Stage : travail entre pris pour une personne rattache un organisme de formation. Pour
lui permettre dacqurir une premire exprience professionnelle. Sachant que laisse
parfois les stagiaires sans protection sociale ni rmunration.
f) Autoformation : concept qui regroupe une multitude d'activits d'apprentissage (Internet,
intranet, outils multimdias) et forme des salaris distance, dans le but de rendre ces
dernires autonomes par rapport a leur formation.
Avantage :
Individualises l'information ;
Rduit les cots ;
Introduit un maximum de souplesse dans l'emploi du temps.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
26
Inconvnients :
Requiert des quipements adapts.
Ncessit une forte motivation.
Rend difficile de crer une dynamique de groupe.
2.3.5.2. Les Principaux Mthodes en formation en externe
a) Cas-situation : tude et analyse d'une situation relle ou hypothque, sous forme crite
ou audiovisuelle. Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux
participants dcouvrir la nature des problmes dune situation prcise, leurs causes, les
lments pertinents pouvant les expliquer et les rsoudre. Il fournit loccasion
dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la
participation la discussion et limagination.
b) Jeu de rles : Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage
dans une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ou
spontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions et les
attitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le comportement de ces
derniers.
Inconvnients:
exige beaucoup de rsistance psychologique et physique.
exige beaucoup d'humeur qui permet de diminuer des susceptibilits.
c) Sminaires, discussions, congrs : sances au cours desquelles des experts transmettent
leurs connaissances. A fin de faire les points sur des sujets scientifiques et autres et
encourages les changes et la participation, mais elle peut prsente parfois un risque de
passivit chez les participants.
d) Antichambre : formation ralise dans un endroit semblable celui du travail, pour
acqurir de nouvelles habilets ou de nouveaux comportements cette mthode est
conomique mais peut prsenter des difficults lors du transfert dans les travails rel.
e) Training groupe : cette mthode consiste a change d'ides sur une situation donne par
un groupe informel de participants.qui vise comprendre le comportement des autres et
atteindre un bon fonctionnement de groupe. Celle-ci peut tre trs avantageuse car elle
donne la possibilit aux travailleurs d'apprendre s'exprimer sur une situation donne,
comme elle peut tre dsavantageuse dans le sens ou elle prsente un risque de perte de
contrle sur la situation.
F) Simulation par le jeu : approche terrain proposant des activits fictives rapproches de la
ralit professionnelle. Elle dvelopp des habilets qui permet un transfert trs rapide de
connaissance et elle augmente fortement la motivation mais elle ncessite la collaboration
trs troite des experts dans le domaine en jeu. Cette mthode s'adresse surtout aux grandes
organisations.
g) Approche exprientielle : approche qui procde par une mise en situation filme dans la
quelle les participants se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme
fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
27
consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le but principal nest
pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre des
dcisions. Cette mthode permet aux participants de vivre l'exprience de travailler
ensemble dans un environnement non menaant.
2.4. La gestion des carrires
2.4.1. Dfinition des concepts
A) La carrire
Une carrire, daprs HELLRIEGEL D. et al. est : une succession de fonctions
professionnelles que lon occupe au cours dune vie 14
Pour le prcurseur de la GRH en France, le Pr. PERETTI une carrire dans une
entreprise, cest une succession daffectations 15
Le terme de carrire peut tre dfini comme une suite de fonctions et dactivits lies
au travail quoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes
et des ractions particulires. Autrement dit, La carrire se dfinit simplement sous langle
des expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cruciales qui
marquent la progression professionnelle dune personne en particulier. Ces tapes ne sont
pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varient grandement selon les
catgories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la
structure organisationnelle, les prfrences des individus et leurs aspirations, etc.
B) La gestion des carrires
Lexpression gestion des carrires on peut la dfinir comme suite :
La gestion des carrires est un ensemble d'activits entreprises par une personne pour
introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, l'intrieur ou l'extrieur de
l'organisation, de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes, habilets et
comptences. En d'autres termes, elle peut tre dfinie comme un ensemble d'activits
visant planifier, organiser, mettre en uvre et contrler les mouvements des agents depuis
leur entre jusqu' leur dpart de l'organisation .
2.4.2. Importance de la gestion des carrires
La gestion des carrires a suscit de multiples dbats. De nombreux auteurs saccordent
pour la dfinir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de
lorganisation. Le tableau suivant numre les besoins individuels et les besoins
organisationnels que la gestion des carrires permet de combler.
14
HELLRIEGEL D. et al. Mangement des organisations, Paris ; Bruxelles ; Nouveaux horizons ; 1992 15
J-M PERETTI op cit.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
28
Tableau n 05 : Limportance de la gestion des carrires
Pour les individus Pour lorganisation
Jouir dune scurit demploi dans
la mesure du possible.
Pouvoir dvelopper leurs comptences.
Sintgrer dans lentreprise, tre considrs
comme des membres part entire
de celle-ci.
Satisfaire leurs besoins destime et de
reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilits, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.).
Se raliser au travail en permettant
le dveloppement et lutilisation
de leur potentiel dans laccomplissement de
leur travail.
Utiliser et dvelopper le potentiel humain
dont elle dispose.
Amliorer sa flexibilit.
Mettre en place une relve de qualit.
Renforcer sa culture.
Mobiliser les employs en vue de latteinte
de ses objectifs.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et
organisationnels, Revue de gestion des ressources humaines, nos 5/6, 1993, p. 13-30.
2.4.3. Le processus de gestion des carrires
Le processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois tapes:
la planification, la mise en uvre, et lvaluation (tableau n06).
Tableau n 06 : Les tapes de la gestion des carrires.
Planification des
carrires
Mise en uvre des carrires
Evaluation des
carrires
Aide aux processus
individus
Aide la planification
individuelle de carrire
Aide la rsolution de
problmes individuels de
carrire
Redfinition du
succs individuel de
carrire
Gestion aux
processus
organisationnels
Plans de
dveloppement de
carrire
Dveloppement de
carrire
Contrle des carrires
Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion Revue
internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Premire phase : la planification
La planification des carrires est constitue dactivits permettant lindividu de se
fixer des objectifs de carrire qui sont la mesure de ses aptitudes et de ses intrts et
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
29
informer ces derniers des possibilits de carrire existant dans lorganisation. Une fois
cette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujours dans le cadre de
la planification de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrire entre lemploy et
le reprsentant de lorganisation. Lentretien reli la carrire peut suivre une valuation
de rendement et servir la formalisation du plan de carrire. Cette tape est dautant plus
importante quelle permet de concilier les aspirations des employs et les besoins
organisationnels
Deuxime phase : La mise en uvre du plan de carrire
La mise en uvre du plan de carrire se divise en deux tapes. Il sagit dabord pour
lorganisation de dterminer les pratiques de planification des carrires qui permettront
latteinte des objectifs de carrire. Ensuite, lorganisation doit offrir des moyens et des
outils afin de rsoudre les problmes ventuels que pose la progression des carrires.16
Tableau n 07 : les pratiques de planification des carrires
Les pratiques visant le dveloppement de carrire
Amnagement du poste de travail. Affectations temporaires.
tablissement de filires promotionnelles. Affichage de postes.
Dfinition de filires professionnelles. Appariement informatique.
Attribution de promotions internes. Remboursement des frais de scolarit.
Rotation des emplois. Attribution de congs dtudes.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Ltape de mise en uvre du plan de carrire consiste dterminer les pratiques qui
permettront aux individus de raliser le plan de carrire tabli dans la premire phase.
Troisime phase : Lvaluation des carrires
Consiste tablir la pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires. La
dtermination de critres de performance permet dvaluer si le systme est en mesure la
fois de satisfaire les besoins individuels et de doter lorganisation dune main-duvre
comptente, disponible, mobilise et prte prendre la relve.
16
R. Jacobs et R. Bolton, Career Analysis : The Missing Link in Managerial Assessment and Development
, Human Resource Management Journal, vol. 3, no 2, 1994, p. 55-62.
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines
30
2.4.4. Typologie des modles de la gestion des carrires
Tableau n 08 : Typologie des modles de la gestion des carrires
Modle
administratif
Modle
baronnique
Modle
technocratique
Enjeux -Garantie du service
public
-Gestion de corps
fonctionnaires
-Faire face aux
besoins de
fonctionnement
-Faire merger un
corps homogne de
managers
Principes -Accs par
concoures
-Gestion par grades,
indpendante des
emplois
-Obligation de
mobilit
-Gestion des
carrires
dcentralises
- Pas de procdures
formalises
- Priorit aux
comptences
techniques
- Pas de recrutement
externe
-Mobilit
systmatique des
managers
-Objectivit des
choix
-Respecter des
procdures
- Responsabilit de
la hirarchie
Acteurs privilgis -Le cadre, candidat
au concours
-Faibles poids de la
hirarchie
-Contrle paritaire
-DRH : gestion des
concours, contrle
-To