Post on 16-Apr-2017
MANAGEMENT DES ENTREPRISES
SOYEZ LES BIENVENUS A LA FORMATION SUR LE THEME :
Animé Par : Victor EHOUSSOUFormateur, Conférencier, Coach en Entrepreneuriat, Management et Marketing
PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS• Nom, prénom
• Spécialisation
• Vos expériences en Management
• Motivation et attentes par rapport au cours.
Il faut entendre par attentes :
4
les engagemen
ts:
5
OBJECTIFS DE LA FORMATION
A la fin de la séance les participants seront en mesure de :
Comprendre ce qu’est le management et ses implications
Identifier les différentes styles de management
Identifier les fonctions du manager
LES INTÉRÊTS ET LES PRESSIONS DES PARTENAIRES DE L’ENTREPRISE
ETATimpôts et taxes professionnelles à jour
CLIENTSpayer le moins cher et le plus tard possible
ENTREPRISE
SALARIESobtenir les salaires les plus élevés possibles
travailler le moins possible
FOURNISSEURSfaire payer le plus cher et le plus tôt possible
ACTIONNAIRESObtenir le dividende le plus élevé possible
BANQUESfacturer le maximum de prestations le plus cher possible
OBJECTIFOBJECTIF: PERENITE
L'ENTREPRISE ET SA GESTION
Gérer une entreprise, c'est la conduire vers un objectif global en utilisant et en combinant au mieux les moyens (matériels, financiers et humains) dont elle dispose en fonction des opportunités ou des menaces qu'elle rencontre dans son environnement économique.
la gestion est l'affaire de tous. Il doit pour cela exister une solidarité permanente entre tous les travailleurs. C’est à cet effet que l’esprit d’équipe doit habiter chaque travailleur dans l’entreprise pour l’atteinte des objectifs commerciaux.
Matières premièresÉnergieSous-traitance…
MOYENSHUMAINS
FINANCIERSMATERIELS
BienEt/ou
Services
FLUX DE CONSOMMATIONS FLUX DE PRODUCTION
L’ENTREPRISE EN IMAGE
LE MANAGEMENT
LE MANAGEMENT : DU SPÉCIFIQUE AU GLOBAL
La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes
La fonction de la plus haute autorité hiérarchique Désigne l’encadrement Correspond au commandement et à l’animation des Hommes
Donner au management un sens plus global
Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation, allocation de ressources, contrôle, planification, activation et animation d’une entreprise ou d’une unité de travail
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
QUELLE DÉFINITION DU MANAGEMENT POURRIEZ-VOUS DONNER ?
TENTER D'ÉLABORER UNE DÉFINITION DU MANAGEMENT À PARTIR DE VOTRE OBSERVATION DU
"TRAVAIL" DES MANAGERS
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
DÉFINITION DU MANAGEMENT
LE MANAGEMENT HUMAIN N'EST RIEN D'AUTRE
QUE L'APTITUDE À OBTENIR DU PERSONNEL
DE L'ENTREPRISE UN COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL QUE LA STRATÉGIE
ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE REND NÉCESSAIRE
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
LE MANAGEMENT CONSISTE À
TRANSFORMER LE TRAVAIL D’AUTRUI
EN PERFORMANCE
CETTE TRANSFORMATION EST OBTENUE PAR L’ADOPTION, PAR LE MANAGÉ,
DE COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS POSITIFS
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
LE MANAGEMENT
ACTION OU ART OU MANIÈRE DE CONDUIRE UNE ORGANISATION, DE LA DIRIGER, DE PLANIFIER SON
DÉVELOPPEMENT, DE LA CONTRÔLER
S’APPLIQUE À TOUS LES DOMAINES D’ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE
CONSOMMATEURS ET CLIENTS
QUI BÉNÉFICIENT DES EFFORTS DE L'ENTREPRISE
FOURNISSENT LE SERVICE AUX …
SALARIÉSDONT LE TRAVAIL A UN EFFET DIRECT SUR LA
SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE
APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …
CHEFS D'ÉQUIPES ET MANAGERS INTERMÉDIAIRES
QUI FACILITENT LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS ET RÈGLES LES PROBLÈMES
APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …
DIRIGEANTS ET TOP MANAGERS
QUI DÉTERMINENT LAMISSION ET LES
ORIENTATIONS DEL'ENTREPRISE
LA PYRAMIDE INVERSÉE DU
MANAGEMENT DE L'ENTREPRISE
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
SELON VOUS QUELLES SONT LES
COMPOSANTES / DIMENSIONS DU MANAGEMENT
ET QUELS SONT LES OBJECTIFS DE CES
COMPOSANTES / DIMENSIONS ?
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ET LEURS BUTS
La conduite de l’entreprise
L’organisation de l’entreprise
L’allocation des ressources
Le contrôle La planification
L’activation L’animation
Faire progresser Recherche une unité, un ordre
Doter de moyens ou de ressources
Action de régulation Détermination du futur
Donner de la « vie » Développer un intérêt
pour le travail
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
SELON VOUS QUELLES SONT LES DIMENSIONS
À PRENDRE EN COMPTE DANS
UNE ACTIVITÉ MANAGÉRIALE ?
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?
LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT
LE COLLECTIF L’INDIVIDUEL LE STRUCTUREL Emmener le groupe,
l’équipe Orchestrer le plan d’actions,
travailler ensemble Optimiser le fonctionnement
de l’équipe Fixer et faire partager
l’objectif, le projet commun Donner le sens de l’action Réguler le fonctionnement
Anticiper, désamorcer, positiver les conflits
Faciliter le travail collectif et individuel
SOI Se connaître S’assumer
Connaître ses aspirations et celles de ses collaborateurs
SA RELATIONS AVEC LES AUTRES
Connaître et comprendre l’autre, ses motivations, ses
besoins Le faire progresser en tant
qu’individu et en tant que responsable de mission
Apprécier le changement à effectuer
(structure, procédures, culture…)
Rester en phase avec son environnement
Favoriser l’autonomie et la prise de décision
Contrôler, déléguer, décider Intégrer les objectifs de
l’entreprise et les faire partager Clarifier et mettre en œuvre les missions, objectifs et actions en phase avec les orientations
de l’entreprise
LES 4 FONCTIONS DU MANAGER
SELON VOUS QUELLES SONT LES FONCTIONS
QU'UN MANAGER EFFICACE DOIT REMPLIR ?
LES 4 FONCTIONS DU MANAGER
PLANIFIER
FIXER DES OBJECTIFSDéterminer les actions adéquates
pour les atteindre
DIRIGER
MOTIVERSusciter l'enthousiasme – Canaliser les
efforts de chacun vers un objectif commun
CONTRÔLER
EVALUER LE RENDEMENTPrendre les mesures correctives
qui s'imposent
ORGANISER
ETABLIR DES STRUCTURES ET DES RÉGIMES DE TRAVAILDistribuer les ressources selon
les objectifs
LES 10 RÔLES
DU MANAGER EFFICACE
RÔLES INTERPERSONNELS
INTERACTION AVEC AUTRUI
Représentation Leadership
Liaison
RÔLES DÉCISIONNELS
UTILISATION DE L'INFORMATION ET PRISE DE DÉCISION
Entrepreneuriat Gestion des conflits
Répartition des ressources Négociation
RÔLES INFORMATIONNELS
ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
Collecte et contrôle des données Utilisation des données Diffusion des données
LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial
spécifique des organisations
Porte sur 2 points essentiels
LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : englobe les notions de personnalité, d'apprentissage, de motivation …
LE COMPORTEMENT DE GROUPES : englobe les notions de normes, de rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les conflits …
LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?
Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les organisations est enfouie – à l'instar d'un iceberg !
Dans les organisations ne sont en généralement visibles que les aspects les plus formels
Et pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non manifestes mais importants que le manager doit aussi prendre en compte et comprendre
C'est là le champ d'étude privilégié du comportement organisationnel
LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
Aspects visibles
Stratégies, Objectifs, Structures
Règles et procédures
Technologie
Autorité officielle, Lignes hiérarchiques
Aspects cachés
Personnalité, Attitudes et Perceptions
Normes collectives, Pensée groupale
Interactions informelles
Conflits interpersonnels et intergroupes
L'ICEBERG
ORGANISATIONNEL
LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL EN TANT
QUE DISCIPLINE SCIENTIFIQUE
SELON VOUS POURQUOI UN MANAGER
DEVRAIT-IL "S'INITIER" ET SE PERFECTIONNER
AU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ?
LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
À QUOI SERT LA DISCIPLINE "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?
L'objectif du "comportement organisationnel" est …
D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE D'INFLUENCER LES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS
DES INDIVIDUS ET DES GROUPES
Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les résultats escomptés, doivent expliquer pourquoi leurs collaborateurs (et eux-
mêmes !) préfèrent certains comportements à d'autres et prévoir comment les uns et les autres réagiront dans diverses situations
LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
LA GESTION DES INDIVIDUS
Diversités et différences individuelles Perception et attribution
Motivation et renforcement Les systèmes de gestion des Ressources Humaines
Conception de poste et haute performance
LA GESTION DES PROCESSUS
Leadership et haute performance Pouvoir et jeu politique
Information et communication Le processus décisionnel Conflits et négociation
Changement, innovation et stressLA GESTION DES GROUPES
La nature des groupes Travail d'équipe et
équipes hautement performance
LA GESTION DES ORGANISATIONS
Les caractéristiques fondamentales des organisations Technologies et structure organisationnelle Culture d'entreprise et haute performance
L'ENVIRONNEMENT
Le comportement organisationnel L'organisation hautement performante
Mondialisation et comportement organisationnel
LES 5 ÉLÉMENTS CLÉS DE L'ORGANISATION HAUTEMENT
PERFORMANTE
GESTION INTÉGRALE DE LA QUALITÉ
RESPONSABILISATION DU PERSONNEL
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
TECHNIQUES DE PRODUCTION INTÉGRÉE
ÉQUIPES DE TRAVAILAUTONOMES
ORGANISATIONHAUTEMENT
PERFORMANTE
LE MANAGER EFFICACELES DÉFIS DE LA GESTION DES O.H.P.
Préoccupation des travailleurs quant à l'efficacité
Autonomisation du personnel
Préoccupation des travailleurs quant à la structure organisationnelle
Postes stimulants et / ou travail en équipe
Rétroaction importante de la part des collègues et de la clientèle
Rétribution et reconnaissance
LE MANAGER EFFICACE
S'adapte facilement
Respecte la diversité des comportements, des convictions, des valeurs et des usages
Peut résoudre les problèmes rapidement dans des situations nouvelles
Communique aisément avec les personnes
Sait instaurer la confiance, le respect et l'enthousiasme dans ses relations avec les autres
Possède une expertise poussée dans son domaine
LES STYLES DE MANAGEMENT
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
La qualité de vos décisions peut être appréciée de 2 façons différentes
SA QUALITÉTECHNIQUE
SON ACCEPTATION
ET L ’ADHÉSIONQU ’ELLE
RENCONTRERA
La 1 ère dimension s'appuie sur les données disponibles
concernant la situation
La 2 ème dimension s'appuie sur les sentiments des personnes qui devront
exécuter la décision
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
Le style de management est déterminé par
L ’ATTITUDEDU MANAGER
Sa personnalité Ses idées
Ses valeurs Ses croyances
Son histoire de vie Ses expériences
LE CONTEXTE GLOBAL
La stratégie et les objectifs de l ’entreprise
Ses objectifs propres Les résultats attendus
LA SITUATIONRENCONTRÉE
Le terrain Situation d’entretien
Une réunion Le climat relationnel
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
Les styles de management s’articulent autour de 2 axes principaux
ORGANISATIONNEL
Les instructions Les règles de fonctionnement
Les fonctions Les rôles Les tâches
Les objectifs La planification du travail L ’évaluation des résultats
RELATIONNEL
Écouter Conseiller les collaborateurs
Créer une ambiance quifavorise l ’expression
des compétences individuelles Associer les équipes à laprise de certaines décision
Former les équipes
LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT
L'ENGAGEMENT
Souci des
Objectifs Résultats
Délais Qualités Coûts
Contrôles
INTÉRÊTS : L'ENTREPRISE
LA COOPÉRATION
Souci des
Relations humaines Communication Participation Motivation
Conditions de travail
INTÉRÊTS : LES INDIVIDUS
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE MANAGEMENT
LE QUESTIONNAIRE
Lisez chacune des phrases du questionnaire et mettez une note en fonction de ce que vous faites ou imaginez de faire
0 = jamais 2 = souvent
1 = rarement 3 = très fréquemment
Reportez vos notes dans la case correspondante au numéro de l'affirmation
DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE MANAGEMENT
Les styles de management à positionner dans les cases
DIRECTIF RÉALISTEDÉLÉGATIFPARTICIPATIFPERSUASIF
OPPORTUNISTEBUREAUCRATIQUEPATERNALISTEUTOPISTEAUTOCRATE
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
ENGAGEMENT
COOPÉRATION
DIRECTIF
AUTOCRATIQUE
PERSUASIF
UTOPISTE
ADAPTATIF
OPPORTUNISTE
DÉLÉGATIF
BUREAUCRATIQUE
PARTICIPATIF
PATERNALISTE
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
STYLE DIRECTIF
S'engage personnellement Donne des instructions
Structure l'activité Fixe des objectifs précis
Donne l'exemple Définit des critères précis
d'évaluation Assume seul les décisions Privilégie l'information
descendante
STYLE AUTOCRATIQUE
Cherche à tout contrôler Ne délègue pas
N'accepte pas l'influence des collaborateurs
Fait exécuter les tâches Construit son autorité sur la technique
Ne donne pas le droit à l'erreur Tranche en permanence
N'écoute pas
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
STYLEPERSUASIF
Engagé avec de la coopération Explique les projets, les
valeurs Se mobilise pour mobiliser
l'équipe Stimule, encourage
Consulte pour des avis, des suggestions
Garde la maîtrise des décisions Accepte les aménagements de
méthodes Valorise l'initiative et
l'autonomie
STYLE UTOPISTE
Manage en fonction de principes Confond explication et adhésion Met son équipe sous pression N'accepte pas les différences
Valorise le changement pour le changement
Fixe des objectifs trop ambitieux Ne tiens pas suffisamment
compte de la réalité Confond innovation et créativité
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
STYLEPARTICIPATIF
Favorise le travail d'équipe Propose des projets collectifs
Ecoute les remontées d'informations
Favorise l'expression Prend en compte les besoins
individuels Valorise et développe les
compétences Associe l'équipe aux décisions
Privilégie la qualité du "climat"
STYLE PATERNALISTE
Cherche à "gommer" la réalité hiérarchique Donne trop souvent satisfaction pour
éviter les désaccords Occulte les résultats au profit de l'ambiance
Manque de précision sur le non négociable / négociable
Cherche le consensus en toutes circonstances
Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider Etouffe les conflits pour ne pas
heurter les gens Reporte les décisions impopulaires
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
STYLEDÉLÉGATIF
Définit les missions et les responsabilités
Etablit des règles du jeu Planifie et organise l'activité
Met en place un système de suivi Délègue missions et responsabilités
Laisse de l'autonomie Intervient en cas de nécessité uniquement
Etablit des communications correctes Respect mutuel
STYLE BUREAUCRATIQUE
S'isole de son équipe Manque d'implication dans la transmission des décisions
Ne contrôle pas les délégations mises en place
Confond activité et résultat Administre les activités plutôt que
de gérer les Hommes Communique essentiellement par écrit
Définit des rôles et des fonctions trop rigides
Ne remet pas en cause l'organisation
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT
STYLEADAPTATIF
S'adapte aux situations Procède par "essai – erreur" Formalise le strict nécessaire
Négocie les objectifs et les méthodes Joue sur la complémentarité
des compétences Reste proche du terrain Saisit les opportunités
Cherche des solutions gagnant / gagnant
STYLE OPPORTUNISTE
Cherche un compromis quand il convient de trancher
Cultive l'imprécision Improvise des comportements
en permanence Pratique la "consultation – bidon"
Formalise insuffisamment les pratiques Privilégie le discours aux actes
Ne prend pas d'engagement précis Se "sur – adapte" aux situations
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
LES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET LEURS BUTS
LE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIF
EXPLIQUER - CONVAINCREENTRAÎNER
STRUCTURER - ORGANISERPLANIFIER - CONTRÔLER
LE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT DÉLÉGATIF
ASSOCIER - RÉUNIRSOLIDARISER RESPONSABILISER
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIF
RÔLECONVAINCRE
LES DÉCISIONS SONT PRISES PAR LE MANAGER
COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Très relationnels
Beaucoup d ’explications (les raisons, les causes, les conséquences…) Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités… et de leurs avantages
Contrôle et suivi des réalisations Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses valeurs
ses convictions Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s ’assure que
la personne ou le groupe ont bien compris Il privilégie la relation individuelle pour la consultation et la formation
LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIF
RÔLESTRUCTURER
LES DÉCISIONS SONT PRISES PAR LE MANAGER
COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Peu relationnels
Beaucoup d ’instruction - quelques explications Des plannings, des programmes, des ordres du jour précis, des définitions
de fonctions, des check-listes, des procédures Des points de contrôle prévus à l ’avance avec un calendrier précis
Le manager parle - écoute peu Il répond aux questions de détail - avec le souci de la précision et de l ’exactitude
Il connaît bien le travail et peut l ’expliquer ou constituer une référenceIl utilise volontiers l ’écrit comme mode de communication
et s ’intéresse peu aux questions des personnes
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIF
RÔLEASSOCIER
LES DÉCISIONS SONT PRISESPAR LE MANAGER
EN ACCORD AVEC LE GROUPE
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Très relationnels
Le manager prend en compte les idées, suggestions et propositions Il aide à résoudre les conflits et conseille ses collaborateurs
Il aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise
Il travaille sur un pied d ’égalité avec ses collaborateurs Le manager crée une ambiance de travail conviviale
L ’équipe est suffisamment mûre pour respecter les délais et les objectifs L ’aspect relationnel du travail est prépondérant (ambiance, image de marque…)
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT DÉLÉGATIF
RÔLERESPONSABILISER
LES DÉCISIONS SONT DÉLÉGUÉES
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Peu relationnels
Le manager définit des missions, des objectifs, des projets que l ’individu ou le groupe mènera par lui-même, selon ses propres méthodes
L ’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du managersoit du collaborateur ou du groupe
Le manager envisage des rencontres périodiques pour faire le point Il exprime sa confiance en étant prêt à apporter une aide indirecte
Il évalue périodiquement les résultats avec les collaborateurs ou le groupe Le manager donne le droit à l ’erreur
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIF
Ce style est efficace si
L’équipe est composé d’experts
L ’aspect technique du travailest prépondérant
L ’environnement est compétitif
Ce style est efficace si
L ’équipe est nouvelle
Situation de crise - d’urgence
Changement de structures ou de procédures
(nouvelles machines, techniques…)
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIF
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT DÉLÉGATIF
Ce style est efficace si
L ’équipe est suffisamment mûre pour respecter les délais et
les objectifs
L ’aspect relationnel du travailest prépondérant
Ce style est efficace si
Salariés formés et compétents
Capables de gérer par eux-mêmes la cohésion de l ’équipe
Le travail se prête à une gestion par missions ou par projets
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
Comportements
centrés sur la
relation
Comportements centrés sur la tâche
PARTICIPATIF
Créer une ambianceCoordonne - Anime
Fait produire le groupe
Cherche approbation à tout prix
3
+
-
INFORMATIF
Clarifie - QuestionneAnalyse - Explique
Trop de temps dans l ’argumentation
2+
-
DÉLÉGATIF
Fait confiance Responsabilise
Prend du recul - Prépare l ’avenir
Laisse faire Se débarrasse
4+
-
DIRECTIF
Fixe les règlesÉtablit les contrats
Donne des directives, délaisobjectifs, méthodes
Autoritarisme
1+
-
Maturité du groupe, de l ’équipe
4 3 2 1 0
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
MANAGER - C ’EST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT DIVERSIFIÉS AFIN DE GÉRER LES DIFFÉRENTES
SITUATIONS RENCONTRÉES Le manager doit
faire évoluerles situations
Accroîtrel ’autonomie de
ses collaborateursc ’est développer leur compétence
et leur motivationen leur fixantdes objectifs
Le manager met enplace les conditions
favorables à l ’évolution de
l ’autonomie des équipes
EntretiensAxes de progrès
RéunionsMissions...
Le manager adapte son stylede management aux individus
et à la situation
Il entretient le développement des collaborateurs assurant à
terme la réussite collective(formation, participation,
délégation)
Il évalue l ’autonomie desmembres de son équipe
ADAPTER SON STYLE
DE MANAGEMENT
Un management efficace est celui qui prend en compte à la fois les objectifs de l'organisation et le degré d'autonomie du collaborateur ou du groupe de
collaborateurs par rapport aux missions qui leur sont confiées
DEGRÉ DE COMPÉTENCE
DEGRÉ DE MOTIVATION
DEGRÉ D'AUTOMIERELATIVE
Il s'agir d'un degré d'autonomie relatif
à une activité précise
Il s'agit donc d'adapter son management à la situation précise
ADAPTER SON STYLE
DE MANAGEMENT
DÉVELOPPER LE MANAGEMENT EN SITUATION
Manager une équipe, c'est gérer des Hommes à chaque instant, en fonction des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant
Le style d'un manager dépend donc :
Du contexte spécifique
De la personnalité, de la fonction et du style du "managé"
Du degré d'autonomie qu'il va laisser à chacun et qui varie selon les compétences et la motivation des personnes
Il s'agit donc de choisir le style adapté à chacun des collaborateurs en fonction de ses besoins et de son degré d'autonomie
LE MANAGER EFFICACECOMMENT PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ
Axez le recrutement sur le talent
Établissez des plans de carrières pour tous les membres de l'organisation
Instituez un accompagnement qui favorise la diversité
Élever des individus issus des minorités à des postes de responsabilités
Fixez des objectifs de diversités et exigez qu'on vous rende des comptes
Intégrez la diversité aux stratégies de l'organisation
Instaurez la diversité parmi les managers
LE MANAGER EFFICACECOMMENT AFFRONTER LES DILEMMES ÉTHIQUES
Reconnaissez l'existence du dilemme et faites le point
Réunissez le plus de données possibles sur la question
Dressez la liste de toutes les options qui s'offre à vous sur la question
Évaluez ces options en vous demandant pour chacune ; Est-ce légal ? Est-ce juste ? Est-ce avantageux ?
Prenez votre décision
Réévaluez votre décision en vous posant les questions suivantes ; Si des proches l'apprennent, comment vais-je me sentir ? Si les médias exposent l'affaire sur la place publique, comment vais-me sentir ?
Alors? et alors seulement, faites ce que vous devez faire
DEFINITION DU MANAGEMENT
Manager, c’est combiner des ressources humaines et matérielles dans des unités organisées et dynamiques qui atteindront leurs objectifs à la satisfaction de ceux pour qui le travail se fait et en visant le meilleur moral possible chez les exécutants.
LA TRILOGIE DU MANAGEMENT
LES HOMMES
LES CHOSES LES
IDEES
la définition des objectifs et des moyens à utiliser pour atteindre ces objectifs
Le manager, grâce à son leadership incite ses collaborateurs à réaliser les objectifs de l’organisation.
rassembler et mobiliser des ressources telles les machines, les capitaux, etc… pour parvenir aux résultats recherchés.
l’utilisation d’une méthode qui permette d’atteindre, de très bons résultats sans d’énormes dépenses d’énergie renvoie là une notion d’efficacité,
le respect du délai dans l’exécution et la réalisation des objectifs fait état de l’efficience,
la réalisation des objectifs en s’en tenant strictement aux coût définis à l’avance implique la notion économie.
LE MANAGEMENT DANS L’ENTREPRISE
Selon le processus du management, les ressources humaines, naturelles, financières et matérielles passeront toutes par les grandes fonctions du management pour atteindre les buts visés. On en déduit une application universelle dans les divers domaines comme suit :
Le management des organisations ; Le management des ressources humaines ; Le management des carrières ; Le management de la force des ventes ; Le management de la négociation ; Le management des approvisionnements et des stocks ; Le management de …
LES PRINCIPALES ACTIVITES DU MANAGER
il travaille à un rythme incessant ; il accomplit des tâches brèves, variées et fragmentaires il coache ses collaborateurs ; il fait progresser plusieurs projets à la fois ; il communique beaucoup verbalement ; Il parle plusieurs langues ; Il est instruit, cultivé, (il a du coffre, un coefficient, une pondération ; il est l’intermédiaire entre lui et son organisation ou un réseau ; il gère le quotidien et prévoit le futur, il exécute aujourd’hui, ce dont il a
pensé hier. Quand il réfléchit, c’est pour prévoir demain; il ne fait pas la routine (elle est réservée aux subordonnés).
EXERCICE N° 1
QUELLE EST VOTRE CONCEPTION DE L’ORGANISATION DANS
L’ENTREPRISE ?
Introduction: Activité de groupe Répartissez-vous en groupes
de 4-5 personnes Vous disposez de 5 minutes
pour répondre à la question suivante :– Choisissez un exemple de
leader que vous admirez. Expliquez pour quelles raisons ou selon quels critères cette personne peut, selon vous, être qualifiée de “leader”.
– Chaque groupe disposera ensuite de 2 minutes pour présenter ses conclusions. 66
Quelle définition du leadership?
Concept complexe aux multiples approches et définitions.
“La capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de buts précis”
(Robbins & Judge, 2006, p.412).
67
Le leadership transformationnel
Possède les caractéristiques spécifiques suivantes (Bass, 1985) :
• Influence idéalisée• Inspiration qui motive•Stimulation intellectuelle •Considération individuelle
68
1. Une influence idéalisée
Une influence idéalisée se réfère à des leaders qui ont des standards de conduite moraux et éthiques très élevés, qui sont très estimés et qui engagent la loyauté de ceux qui les suivent.
69
A vous de jouer!
Prenez une feuille de papier et notez les trois personnes que vous influencez (1-2 min.).
Partagez avec votre groupe (3-4 min.) en vous posant mutuellement la question suivante:Quel est mon impact dans les vies de ces
trois personnes?
70
2. Une Inspiration qui motive Nos ressorts, nos passions, nos émotions, nos
réflexions vont ensuite alimenter notre créativité, notre imagination pour développer nos visions, nos objectifs, et les mettre en œuvre par des voies et des moyens qui n’auront pas encore été utilisés.
Cette passion va générer de l’enthousiasme, développer la confiance, et inspirer ceux qui suivent en posant des actions qui deviendront symboliques et en utilisant un language persuasif.
71
A vous de jouer!
– En petits groupes, trouvez un exemple d’initiative qui vous inspire. Partagez cela avec les membres de votre groupe.
72
3. La STIMULATION INTELLECTUELLE
Des leaders qui – mettent au défi le statut quo, – encouragent la pensée ‘hors normes’ et – poussent leurs disciples à développer des stratégies
innovatrices.
73
Stimulation intellectuelle pour l’autonomisation de l’Afrique
Responsabilisation intellectuelle (Coach Patrick Armand Pognon, président de l’Association des coachs d’Afrique, 2012):– Le leader va stimuler la réflexion de ses
collaborateurs afin de les aider à voir les problématiques sous un angle nouveau (« en quoi est-ce un problème ? ») et à trouver par eux-mêmes les solutions aux problèmes (« comment ferais-tu pour résoudre ce problème ? », « que me conseilles tu ? »).
Nécessité de l’exercice d’humilité et de l’esprit de collaboration
74
A vous de jouer!
En petits groupes:Quel pourrait être l’impact de cette formation sur votre organisation? Rêvez…
75
4. Considération individuelle Se préoccuper de ceux qui sont cachés, qui n’ont pas
de voix, qui ont peur et se cachent derrière un ou une autre parmi ceux qui nous suivent.
Mentorat et coaching de chaque individu parmi les disciples.
Un leader transformationnel se préoccupera du plus petit enfant défavorisé, de la personne handicapée, déformée, ostracisée et rejetée.
76
A vous de jouer… En petits groupes, identifiez (dans votre milieu
professionnel ou social) les personnes ou catégories de personnes qui sont souvent laissées pour compte, ignorées et qui semblent souvent avoir perdu leur dignité humaine.
IMAGINEZ ce que vous pourriez faire pour donner une voix à ces personnes ? Comment est-ce que cela pourrait se passer ? (3-4 minutes)
77
Pour conclure: Un(e) leader qui sert
“Cela commence par le sentiment naturel que l’on veut servir.Ensuite, un choix conscient nous amène à chercher à conduire.
… Le meilleur test est le suivant:Est-ce que ceux qui sont servis grandissent en tant que
personnes;Est-ce que, pendant qu’ils sont servis, ils deviennent en
meilleure santé, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus prônes à devenir eux-même des serviteurs?
—Robert K. Greenleaf (1977, traduction libre)
78
10 caractéristiques du leader serviteur (Larry Spears)
1. Écoute2. Empathie3. Apaisement 4. Conscience5. Persuasion6. Conceptualisation7. Prévoyance8. Gérance / Intendance9. Engagé à développer la personne10. Engagé à développer la société
79
80
Un poême…
Avec le meilleur leader au-dessus d’eux,Les gens savent à peine qu’elle existe.Le meilleur leader parle peu.Elle ne parle jamais négligemment.Elle œuvre sans intérêt personnelEt ne laisse aucune trace.Quand tout est fini, les gens disent,« Nous l’avons fait par nous-mêmes. »
– Tao Te Chinghttp://leblogdumanagementdeprojet.com/2012/02/29/le-paradigme-du-
leadership-serviteur-emergerait-il-enfin/
81
LES OBJETIFS
À la fin de ce module , chaque participant doit être en mesure de :
• Avoir une conscience plus profonde de sa propre préférences et son style de comportement et
• Développer et améliorer l'impact qu’il a.
I. LeadershipPlan1. Définition2. Les cinq (5) styles du Leadership
– 2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique– 2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel– 2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif – 2.4. Leadership Scientifique/ Inspiratoire– 2.5. Leadership Transformationnel
Conclusion
Leadership
1. Definition – Shu Le Leadership va au-delà de la resolution des problèmes
et du fait d’apporter des changements dans la société, d’avoir et de réaliser une vision et des objectives, de braver des obstacles pour écrire l’histoire.
Le Leadership perfectionne les personnes et leurs organisations dans tous les sens du terme et prépare les autres a être les meilleurs de ce que Dieu attend d’eux.
Definition - Kotter
Le Leadership c’est le développement d’une vision et des strategies correspondantes; l’alignement des gens choisis derrière ces strategies, et la capacité de ces personnes a réaliser la vision, quel que soit les obstacles.
Leaders Internationaux Qui sont-ils?
2. Les style de Leadership
Agressif ou Calme
Un leader est connu par son produit qui devient son identité
Quel est votre produit / identité?
Les styles de leadership
Qui tu es, est plus important par rapport a ce que tu fais. Ton style de leadership est fonction de ton tempérament Ton évolution en Leadership dépend de ton expérience et
ta relation
Ton style de Leadership
Son Origine dépend de
Tempérament Environnent
Son Evolution depend de
Experience
Ta relation
2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique/ Capacité
1. Préoccupé les taches 2. Visionnaire 3. Réactionnel 4. Révolutionnaire 5. Pionnier
Capacite
2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique Faiblesses
1. Dictateur/ Tyran 2.Despotisme/autocrate/ autoritarisme 3. Culte de la Personnalité Traumatise les membres 5. Leader Imprudent 6. Epuisement Personnel 7. Imitateurs
2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique Terrain d’éfficacité
1. Ingénieur 2. Armée 3. Manœuvre 4. Affaires 5. Politiciens autoritaire 6. Entrepreneurs 7. Pioneer/explorateurs
2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel Capacité - Généreux
1. Préoccupé par les gens 2. Orateur (Eloquence) 3. Visionnaire 4. Formateur (capacitation) 5. Réagir par rapport aux évènements 6. Charismatique 7. Efficace sous pression
2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel Faiblesses
1. Compromission 2. Décisions Emotionnelles 3. Transaction 4. Visions Multiples 5. Ce donne a tout 6. Instabilité 7. Réactionnel (Réactif)
2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel Terrain d’ efficacité
Travail vocal et service d’autrui
Enseignant Journaliste Travail hospitalier Travail social Politicien/charismatique Représentant publicitaire Coordinateur Sport/ loisir
2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif Capacités - Economique
Gentleman Diplomate Equilibré Préoccupé par les gens Prudent Réagit par rapport aux
évènements
2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif Faiblesses
Lent et pas impressionnant
Non charismatique Sarcastique Conservateur Permissif
2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif Terrain d’efficacité
Terrain ordonné et routinier
Diplomate Juriste Terrain conflictuel/
médiateur Leadership statutaire Administration Comptable matière Conseiller Collaborateur
2.4. Leadership Scientifique/ Inspiratoire Capacité; Le Cerveau
Proactif Visionnaire Sacrificiel Analytique Ingénieux Préoccupé par la tache/loi
2.4. Leadership Scientifique/ InspiratoireFaiblesses
Standard trop élevé Sacrifice de soi
destructif Manque de charisme Tendance dépressif et
suicidaire Fuyard (des
responsabilités)
2.4. Leadership Scientifique/ InspiratoireTerrain d’ efficacité
Scientifique et excellent Chercheur Artiste Enseignant chercheur
(Intellectuel) Créativité/innovation Travail méthodique (Bancaire,
informatique etc.) Concepteur Futuristes Fidèle collaborateur
Leader TransformationnelCaracteristique
Regroupe deux ou trois styles de leadership
Meilleur combinaison Autoritaire-Scientifique, Charismatique-Autoritaire
Des modèles (diriger par exemple)
Leader TransformationnelPoint Fort: Faiseur-penseur
Travailleur Créatif Rénovateur Capacitation
(Empowerment) Réformateur Révolutionnaire
Leader Transformationnel Faiblesses
Epuisement personnel
Trop exigeants Multiples
responsabilités
Terrain d’efficacité
Généralement partout Leader en chef Formateurs Pionnier et bâtisseur
Comment former une coopérative efficace
Connaitre ton style de leadership Connaitre les membres de ta coopérative
Mettre chacun là où il est plus efficace
Veiller sur les résultats et non les méthodes (vision et non mission)
Conclusion: attitudes negatives
Très souvent nous nous entourons de personnes ayant le même tempérament que
nous
Résultats:
Conflits, compétition, comparaisons, tous ayant les mêmes
faiblesses et forces
Conclusion: attitudes negatives
D’habitude nous exposons nos forces tout en cachant nos faiblesses. Nous devons supplier Dieu de nous
changer
» Resultats:
Hypocrisie, inefficacité, manqué de transparence
Conclusion: attitudes positives
1. Connais-toi toi même, connais tes forces et tes faiblesses
2. Conséquence Bâtis tes points forts Travaille sur tes points faibles Fais en sorte que tes faiblesses ne deviennent pas
une occasion de chute pour la coopérative
Conclusion: attitudes positives
1. Connais ton tempérament et tes capacités. Travaille avec des personnes qui ont différents tempéraments
2. Conséquences: Complémentarité, Coopération, Efficacité Maximum de productivité
LA MAITRISE DE SOI
Qu’est-ce qui va changer dans votre leadership après la session d’aujourd’hui?
114
116
« On ne peut pas ne pas communiquer… »« On ne peut pas ne pas communiquer… »
Mais……Mais……Paul WATZLAWICK (Ecole de Palo Alto/ Californie)
117
Entre ce que je pense,Ce que je veux dire,Ce que je crois dire,
Ce que je dis,
118
Ce que vous voulez entendre,Ce que vous entendez,
Ce que vous croyez comprendre,
Ce que vous voulez comprendre,Ce que vous comprenez…
119
… Il y a au moins neuf possibilités de ne pas
s’entendre!
120
Objectif de la formationObjectif de la formation Cette formation de base vise essentiellement : A faire découvrir le fonctionnement et la complexité de
l’acte de communiquer ; A déterminer les chemins usuels de tout acte de
communication, d’en détecter les blocages, les parasites et les interférences éventuels ;
D’aider chaque apprenant à définir ses propres compétences dans l’acte de communiquer ;
De développer des compétences propres pour que chacun puisse améliorer ses capacités à développer une communication efficace.
121
CommuniquerCommuniquer
L'histoire de la communication est aussi ancienne que l'histoire de l'humanité. Depuis les origines, l'homme a eu besoin de communiquer.
Que ce soit à l'aide de signaux visuels ou de signaux sonores, l'homme a toujours tenté de vaincre les distances et de mettre en place une transmission rapide de l'information
122
Quels sont les moyens de communication que vous connaissez?
Dans quelles conditions et contextes les utilisez-vous?
123
Grâce à tous les moyens de communication, la Terre est actuellement un village planétaire. Il est possible de connaître ce qui se passe à l’autre bout du monde quasiment en temps réel.
La transmission de l’information est de plus en plus rapide.
Malgré le fait que nous disposons de toutes ces techniques, ces moyens, la communication n’est pas toujours efficace.
Il ne faut pas confondre rapidité technique avec rapidité de communication.
La confusion est de croire que lorsque nous connaissons une technique, nous savons communiquer.
Van de Leemput. UCL. 2003-2004
124
1. Que signifie CommuniquerCommuniquerRetour aux sources
La communication est aujourd’hui un phénomène de mode
Pourtant, l’étude de la communication comme processus théorique n’est pas très ancienne : moitié du 20ème siècle
125
CommuniquerCommuniquer
La communication concerne aussi bien l'homme (communication interpersonnelle, groupale...) que l'animal (communication intra- ou inter- espèces) ou la machine (télécommunications, nouvelles technologies...), ainsi que leurs hybrides : homme-animal; hommes- technologies...
126
La socialisation de l’individu est étroitement liée aux communications qui s’établissent entre lui et son environnement. L’individu qui communique se socialise.
Depuis sa naissance jusqu’à sa mort, l’être humain établit des échanges.
Le phénomène de la communication est toujours présent quelle que soit la situation.
Van de Leemput. UCL. 2003-2004
127
CommuniquerCommuniquer
C'est en fait, une science partagée par plusieurs disciplines qui ne répond pas à une définition unique
Et si tout le monde s'accorde pour la définir comme un processus, les points de vue divergent lorsqu'il s'agit de définir ce processus
128
Le modèle informationnel
La transmission de l’information chez l’homme exploite souvent plusieurs canaux sensoriels qui disposent de codages spécifiques (référentiels) (A. Boussard. UCL/FOPA 2220. 2004-2005)
CCOODDAAGGEESS
EntréeEntrée
DDEECCOODDAAGGEESS
SortieSortie
Canal visuel
Canal auditif
Canal olfactif
Référentiels
129
Le schéma Cybernétique de WIENNER (1948)WIENNER (1948)
Le « message en retour » permet une régulation : l’émetteur et le récepteur communiquent !
(A. Boussard. UCL/FOPA 2220. 2004-2005)
Émetteur Message Récepteur
Rétroaction (feed-back)
130
Les enjeux de la CommunicationCommunication
Les enjeux de l’espace psychique font référence aux aspects d’intimité, aux éléments personnels, privés, aux limites où on accepte l’autre dans son espace
131
La perception de la réalitéLa perception de la réalité
132
La perception de la réalité
Quelle représentation a-t-on de cette image?
Cherchez la vieille femmeCherchez la jeune femme
133
La perception de la réalité Cet exercice permet de constater que, sur un fait objectif,
nous ne voyons pas tous la même chose. On peut donc en déduire qu’il peut être difficile de
communiquer avec une personne qui ne voit pas, en toute bonne foi, la même chose que nous.
On peut alors essayer d’expliquer la ou les raisons de cette divergence : la culture, l’éducation la personnalité, l’âge, le groupe de travail, de loisir, l’expérience, la classe sociale…
En fait, tout ce qui constitue notre système de référence.
134
Conclusion : On améliore la communication en apprenant à observer, à tenir compte d’autrui (acceptation de l’autre), et en adoptant une attitude de contrôle à l’égard de ses propres perceptions, de ses interprétations.
135
Que privélégier?La forme ou alors le fond?
136
Et ici que distinguez-vous?
137
Célèbre dessin représentant Freud
138
Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde, l'odrre des ltteers dnas un mot n'a pas d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que la pmeirère et la drenèire lteetrs sinoet à la bnnoe pclae. Le rsete peut êrte dnas un dsérorde ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie snas porblmèe. C'est prace que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle-mmêe, mias le mot cmome un tuot.
139
La perception de la réalité La réalité passe à travers de nombreux filtres et nous ne
sommes jamais objectifs Nous n'avons que des représentations de la réalité Qu'est-ce qui fait que l'on ne voit pas les objets d'une façon
objective ? Pas de la même façon que d'autres ? Déjà à tous les niveaux, tant auditifs que visuels, nous
n'avons qu'une connaissance partielle de la réalité (nous ne voyons que certaines longueurs d'onde, nous n'entendons que certains sons...).
La raison de notre non-objectivité vient du fait que nous avons une " appréhension fantasmatique de cette réalité "
140
http://perso.orange.fr/jacques.nimier/page22.htm
141
Une femme conduit sur la route…Une femme conduit sur la route…
142
Un homme conduit sur la même route Un homme conduit sur la même route mais en sens inverse…mais en sens inverse…
143
Quand ils se croisent, la femme descend sa vitre et lui crie :- CHEVAL !
Immédiatement, l’homme descend sa vitre et lui répond :- GROSSE VACHE !
144
Ils continuent chacun leur chemin.Ils continuent chacun leur chemin.
L’homme, qui rit encore de ce L’homme, qui rit encore de ce qu’il a répondu à la femme, prend qu’il a répondu à la femme, prend la première courbe et …la première courbe et …
145
146
Le fantasme populaire veut que... Le fantasme populaire veut que...
““Les hommes ne comprennent Les hommes ne comprennent jamais ce que les femmes leur jamais ce que les femmes leur
disent…" disent…"
147
Que feriez-vous dans cette situation ?
De retour à la maison, dans votre voiture sport, en plein milieu d'une terrible tempête, vous passez devant un arrêt de bus et vous y voyez 3 personnes:
a) Une dame âgée gravement malade et qui mourra si elle n'arrive pas à l'hôpital à temps.
b) Un médecin, bon ami à vous, qui vous a sauvé la vie il y a quelques années.
c) L'être le plus beau que vous n'ayez jamais eu la chance de rencontrer, la personne à qui vous avez toujours rêvé et avec laquelle vous seriez disposé à passer le reste de votre vie.
Comme votre auto est du genre sport, vous pouvez seulement amener un passager.
148
Que feriez-vous dans cette situation ?
Réfléchissez comme il faut:a) La vie de la dame âgée est en jeu. b) Le médecin qui vous a sauvé la vie, vous pourriez toujours le rétribuer d'une manière ou d'une autre.c) Mais, comment faire pour ne pas perdre cet amour parfait?
149
Que feriez-vous dans cette situation ?
Voici la réponse de la seule personne qui a fait un excellent choix:
" Je donne les clés de mon auto au médecin pour qu'il amène la dame âgée à l'hôpital et je reste pour attendre l'autobus avec la personne de mes rêves"
150
Communiquer, c'est mettre en commun; et mettre en commun, c'est l'acte qui nous constitue. Si l'on estime que cet acte est impossible, on refuse tout projet humain.
Albert Jacquard Petite philosophie à l'usage des non-philosophes (1997)
151
Il ne peut y avoir de totalité de la communication. Or la communication serait la vérité si elle était totale
Paul Ricoeur Philosophe
152
Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l'entraide et la solidarité visant à un but commun : l'épanouissement de chacun dans le respect des différences
Françoise DoltoPsychanalyste
153
L'incommunicabilité ? C'est pas qu'on ne communique pas assez. On communique trop et mal
Robert Lalonde Extrait de « La belle épouvante »
page 154
La Process ComLa Process Com
OBJECTIFS Améliorer ou consolider notre pouvoir
communiquant Ne pas provoquer notre stress et celui du client Abaisser notre stress et celui du client
Améliorer la relation client
page 156
Les bases de l’observation
CHAPITRE 1CHAPITRE 1
En communication, la forme a plus d’importance que le fond.
Vous pouvez me faire confiance, j’ai toujours
donné satisfaction à mes clients
Il existe 6 profils de personnalité
Rebelle
Travaillomane Promoteur
Empathique
Persévérant
Rêveur
page 159
La structure de personnalité
CHAPITRE 1.1CHAPITRE 1.1
Nous entendons et percevons avec notre BASE qui ne Nous entendons et percevons avec notre BASE qui ne changera pas tout au long de notre vie.changera pas tout au long de notre vie.
Étage 1
Étage 2
Étage 3
Étage 4
Étage 5
Étage 6
L’immeuble de personnalité : 720 possibilitésL’immeuble de personnalité : 720 possibilités
BASEBASE
Étage 1
Étage 2
Étage 3
Étage 4
Étage 5
Étage 6
Taille de chaque étageTaille de chaque étage
Énergie
Énergie
BASEBASE
Travaillomane
Persévérant
Promoteur
Empathique
Rebelle
Rêveur Travaillomane
Persévérant
Promoteur
Empathique Rebelle
Rêveur
Exemple d’immeublesExemple d’immeubles
La taille de chaque étage correspond à la quantité La taille de chaque étage correspond à la quantité d’énergie que nous y possédonsd’énergie que nous y possédons
page 163
Les 6 profils de personnalité
CHAPITRE 1.2CHAPITRE 1.2
EMPATHIQUEEMPATHIQUE
Compatissant, sensible, chaleureux
Capacité à être "donnant", attentif aux besoins d’autrui. Recherche et crée l’harmonie
Ressent d’abord; perçoit les gens et les choses à partir des sentiments qu’il éprouve à leur égard
S’habille en fonction des autres. Couleurs douces et coordonnées. Accessoires, eaux de toilettes…
EMPATHIQUEEMPATHIQUE
Confortable, chaud, photos de famille, plantes, odeurs Confortable, chaud, photos de famille, plantes, odeurs agréables, ambiance accueillante.agréables, ambiance accueillante.
Souriant Souriant
Veut sentir « qu’il est important pour nous". Désire Veut sentir « qu’il est important pour nous". Désire une acceptation inconditionnelle. une acceptation inconditionnelle. Recherche la satisfaction des besoins sensoriels dans un Recherche la satisfaction des besoins sensoriels dans un environnement chaleureux.environnement chaleureux.
Suis-je aimable ? Suis-je aimable ? ??
TRAVAILLOMANETRAVAILLOMANE
Logique, responsable, organisé
Capacité à penser logiquement. Utilise son esprit d’analyse et de synthèse pour traiter les faits et les idées
Pense d’abord. Identifie et classifie les gens et les choses
S’habille en fonction de la situation, vêtements impeccables
TRAVAILLOMANETRAVAILLOMANE
Organisé, chaque chose à sa place. Même le désordre est structuré Mobilier fonctionnel et contemporain.
Sérieux, concentré
Éprouve le besoin d’être reconnu pour sa capacité de réflexion et ses réalisations.Recherche à bien structurer son temps.
Suis-je compétent ???
RêveurRêveur
Réfléchi, imaginatif, calme
Capacité à l’introspection. Est efficace quand les tâches ont été clairement indiquées
Ne prend pas l'initiative de lui-même. Est motivé pour l'action par les autres. Imagination riche
S’habille selon le temps qu’il fait ou pour son confort. N’attache pas d’importance à son apparence
RêveurRêveur
Sans sophistication. La décoration n’est pas importante.Recherche un environnement calme
Visage lisse, peut sembler ailleurs. Regard dans le vide
A besoin de solitude, de temps pour lui-même, de calme et d’un espace privé
?? Suis-je voulu ?
PERSEVERANTPERSEVERANT
Engagé, dévoué, consciencieux, observateur
Capacité à formuler des opinions, des convictions et des jugements
Juge d’abord, évalue les gens et les choses en fonction de ses opinions et de ses valeurs
S’habille selon les normes.Vêtements classiques et de qualité, choisis pour durer
PERSEVERANTPERSEVERANT
Fonctionnel, mobilier traditionnel, antiquités
Attentif, regard perçant
Eprouve le besoin d’être respecté et pris en compte pour ses convictions, ses croyances et ses idées. Recherche à être reconnu pour son implication et ses réalisations
??Suis-je digne de confiance ?
PROMOTEURPROMOTEUR
Persuasif, adaptable, charmeur, plein de ressources
Capacité à être ferme et direct. Assimile rapidement et va directement à l’essentiel
Commence par agir, puis s'adapte en fonction du résultat et de l'action
Vêtements et/ou bijoux chers, qui se remarquent
PROMOTEURPROMOTEUR
Tapis épais, trophées, aime le luxe
Energique, ferme, décidé, sourire charmeur
A besoin d'excitation. Aime les sensations fortes, les défis, les challenges, le prestige
?? Suis-je vivant ?
REBELLEREBELLE
Créatif, spontané, ludiqueCréatif, spontané, ludique
Capacité à s’amuser, à profiter du présent Capacité à s’amuser, à profiter du présent
Réagit en adorant ou en détestant les Réagit en adorant ou en détestant les personnes, les choses ou les situations personnes, les choses ou les situations
S’habille pour attirer l’attention, aime S’habille pour attirer l’attention, aime l’originalité l’originalité
REBELLEREBELLE
Ambiance stimulante, posters, jeux, Ambiance stimulante, posters, jeux, gadgets, lumières vives, mobilier original gadgets, lumières vives, mobilier original
Très expressif, yeux Très expressif, yeux pétillants pétillants
Recherche des contacts toniques, variés et Recherche des contacts toniques, variés et amusantsamusants
?? Suis-je acceptable ?Suis-je acceptable ?
L’art d’inspirer une équipe de travail
Diriger sa vie…Gérer son temps
Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit quand vous entendez le mot “temps”?
Optimist International 178
Optimist International 179
Diriger sa vie…Gérer son temps
Perdre du temps inutilement
Faire disparaître le temps
Travailler jusqu’à tomber d’épuisement
Accélérer la cadence
Décider sur le champ
Optimist International 180
Nous disposons tous de la même quantité de TEMPS
168 = nombre d’heures par semaine 86 400 = nombre de secondes par
jour Nos problèmes de temps sont plus
profonds que l’utilisation d’une montre.
Optimist International 181
Horloge biologique personnelle
Type A : Personnalités nerveuses et énergiquesType B : Personnalités décontractées et calmes
Optimist International 182
Le temps est le seul élément….
1. Qu’est-ce que je veux vraiment dire lorsque je dis : « Je n’ai pas assez de temps »?
Le passé, le présent et le futur… le temps est le seul élément dont nous sommes toujours déficitaires et que l’argent ne peut acheter.
Optimist International 183
Le temps est le seul élément…
2. Comment est-ce que le temps s’écoule plus vite alors que vous vieillissez?
3. Si vous aviez la possibilité de parfaire vos aptitudes pour gérer plus efficacement votre temps, que feriez-vous?
Les priorités1) Nommez quelques-uns des compromis auxquels
vous êtes confrontés concernant le temps?2) Nommez quelques-uns des plus difficiles conflits
d’horaire que vous ayez eus à résoudre?3) De quelle façon résolvez-vous les conflits d’horaire?
Qu’est-ce qui fonctionne le mieux pour vous?
Optimist International 184
Optimist International 185
Les priorités• Le temps est fonction de notre vie.• Le temps est fonction de nos CHOIX. • Il est impossible de rattraper le temps perdu.
Optimist International 186
Horaire du temps
Le but de l’horaire du temps est de nous aider à poser un regard OBJECTIF entre la façon dont nous
disons que nous utilisons notre temps et la façon dont nous l’utilisons réellement.
Optimist International 187
Fixer des objectifs et déterminer les priorités
À ce moment-ci de votre vie, quelles sortes d’objectifs de vie sont importants pour vous?
Comment comptez-vous atteindre vos objectifs si vous ne vous réservez pas du temps pour y
travailler?
Optimist International 188
Une liste de “CHOSES À FAIRE”
L’outil le plus important pour vous aider à fixer vos objectifs et à déterminer vos priorités.
Optimist International 189
Dresser une liste des CHOSES À FAIRE
Ne notez qu’une chose par ligne. Inscrivez une date sur le bloc-notes. Gardez votre liste sur le dessus de votre bureau
ou traînez-la partout avec vous. Gardez-la en format électronique - Excel,
Outlook
Optimist International 190
AGISSEZ : CLASSEZ PAR PRIORITÉ
A = Cette chose doit être faite AUJOURD’HUI – elle est très importance.
B = Cette chose est nécessaire mais mon avenir ou celui de l’entreprise ne dépend pas de son exécution immédiate.
C = Je ne me soucie guère que cette chose soit faite ou non et personne d’autre n’y tient.
Optimist International 191
Administration de la liste des « choses à faire »
Quand vous avez terminé une chose figurant sur votre liste, RAYEZ-LA.
Quand vous avez terminé environ la moitié des « choses à faire », faites une NOUVELLE LISTE.
Dressez une nouvelle liste à chaque jour.
Activité 1) Avez-vous l’habitude de dresser une liste de
choses à faire quotidiennement? Oui Non• Si non, pourquoi?• Si oui, déterminez-vous les priorités de
vos listes quotidiennes? • 2) Quelles barrières devrez-vous vaincre lorsque vous fixez vos
objectifs et déterminez vos priorités?3) Si vous n’aviez pas à travailler pour un avoir un revenu,
qu’aimeriez-vous le plus faire le reste de votre vie?4) À la lumière de vos réponses, de quelle façon vos priorités
changeront cette semaine?• La semaine prochaine? L’année prochaine?
Optimist International 192
Optimist International 193
Exemple d’une liste de choses à faireNombre choses – au travail priorité1 Lire le courrier C2 Rédiger un rapport sur le personnel B3 Se préparer pour la réunion avec le personnel 10 h A4 Inscrire les dépenses dans le livre des dépenses C5 Retourner les appels B6 Petit déjeuner Optimiste, 8 h A7 Remettre à qui de droit le rapport Gerber CChoses à la maison1 Nettoyer les gouttières!!! A2 Faire le marché B3 Pratique de Karen – 13 h A4 Réparer la porte de la salle de bain C5 Remplacer le phare défectueux de l’auto B6 Planifier la fête pour Don et Nancy C7 Assister à l’activité récréative Optimiste B
Prendre des décisionsUne fois que vos priorités sont déterminées, l’étape suivante est simple. Passez à l’action. Faites les choses les plus importantes en premier. Vaquez à une tâche jusqu’à ce qu’elle soit terminée. Travaillez en ayant conscience de votre propre personnalité.
Optimist International 194
Maintenant que vous avez déterminé vos PRIORITÉS…
AU TRAVAIL!
Optimist International 195
Mes moments de productivité maximale
Si j’avais un important projet, je le ferais toujours …
Très tôt le matin. La première chose de la journée. Après le dîner. En fin d’après-midi. J’aime la soirée.
HIBOU ou COQ?
Optimist International 196
1 : Penser que nous sommes incapables de faire une chose.
2 : L’anxiété
3 : L’appréhension
4 : La culpabilité et la peur
Vaincre la procrastination
5 : L’activité frénétique
6 : L’inquiétude
7 : La réserve
8 : La superstition
Les neuf phases de la procrastination
9 : LE DÉSESPOIR
Optimist International 197
Vaincre la procrastination•Pourquoi remettons-nous à plus tard ce que nous avons à faire?
• Pourquoi est-il difficile de régler ce problème?
• Pourquoi cette attitude est-elle incompatible avec le credo Optimiste?
• Quelles méthodes efficaces utilisez-vous pour accomplir une tâche qui vous déplaît?
•Quelles personnes admirez-vous parce qu’ elles semblent efficaces? Quel est leur secret?
Optimist International 198
La métaphore des pierres
Optimist International 199
Aujourd’hui est un jour nouveau!
Comment allez-vous utiliser votre temps aujourd’hui?
Seiton Etre rigoureuxRangerNettoyerseiketsuSupprimer
l’inutile
1 2 3 4 5
10Seiri
.
ShitsukeRendre évidentSeiso
Les cinq S
l’origine des 5S est le japon surtout que son nom nous donne cette
impression??
Attention!!
JaponSeiri 整理Seiton 整頓Seiso 清掃Seiketsu 清潔Shitsuke 躾
•L’origine des 5S est l’amérique
À la fin de la 2ème guerre mondiale.•Méthode TWI
model de base de la méthode 5S.
USA
1. Job Instruction: accroître la productivité et qualité de service réduire pertes de temps liés aux instructions insuffisantes / inadéquates.2. Job Relations : harmoniser relations au travail/collaboration entre collègues.3. Job Methods : utilisation efficiente desmatériaux et équipements/amélioration continue et chasse au gaspillage
POURQUOI?
QUI?
Où?
QUAND?
COMMENT?
COMBIEN?
QUEL?
Les bonnes questions à poser:
QCCQQ OP
POURQUOIUtliser les 5S?
QUIUtilise les 5S?
OùFaire les 5S
QUANDPratiquer les 5S?
COMMENTSe manifeste le problème ?
COMBIENÇa coute ?
QUELObjectif nous fixons nous?
QCCQQ OP
Les pannes!!!
Libérer espace!!
Qualité de vie!!!
Pour …..
Pour éliminer le temps perdu à chercher ses outils, ses habits…
•clef dans l’atelier dernière personne de l’équipe précédente ne l’a pas rangée à sa place…
Pour améliorer la sécurité : •Prévention des incendies et des accidents ( chute d’objets, la pollution…)
Pour avoir une meilleure qualité de vie : •Propreté meilleur rendement/ qualité de vie
- Pour diminuer et prévenir les pannes : •les machines ne veulent plus redémarrerla poussière s’y dépose au cours du week-end.
- Pour libérer de l’espace inutilement utilisé : •Etre plus organisé
- Pour inspirer confiance : •un médecin, qui a une salle de soins bien rangée, inspire confiance.
-Pour ne plus courir : •rapport que le chef a demandé alors qu’on l’a pas vu depuis longtemps!
Qui ? • à chaque personne de les appliquer.
Qui est concerné ? •Personnes qui vivent ou travaillent dans une zone.
Qui pourrait aider à le résoudre ?•sens pratique / n’est pas conservateur de nature. •Quelqu’un n’ayant pas de souvenir sur la zone.
Qui est gêné par les 5S?•personnes désordonné.
Quand pratiquer le 5 S ?• Immédiatement et à tout instant.• Aucun matériel nécessaire
Où faire du 5 S ? • Appartement • Bureau • Atelier
Comment se manifeste le problème ? • Ne plus retrouver un document/ un outil/ une assiette…
Combien ça coûte? • RIEN
Quel objectif? • zone quelconque.
Supprimer l’inutile
Ranger NettoyerStandardiser
Suivre
SEIRI — SUPPRIMER L’INUTILE
Trier et ne conserver que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste.
OUI NE SAIS PAS NON
Conserver Temps d’observation
Ne pas conserver
Ranger Réemployer Recycler Jeter
Application:Pour vérifier si un objet est utile :on suit la démarche suivante: On trace un tableau pareil à celui ci-dessous.Chaque fois que quelqu’un aura besoin de cet objet, il marquera son nom et la date d’utilisationAprès quelques jours ou quelques semaines, nous regarderons les noms qui figurent sur l’étiquette pour décider si on va le garder ou non.
Remarque:On peut aussi trier les objets grâce à la classification de Pareto ;les classes seront donc:A = usage quotidien,B = usage hebdomadaire ou mensuel,C = usage rarissimePermet de déterminer ce qui mérite effectivement d'être au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser.
SEITON – SITUER, RANGER
But: Déterminer une place pour ranger les choses utiles
Regrouper les objets par nature.
C’est un « arrangement » pour visualiser et/ou situer facilement les objets
Chaque pièce et chaque outil se voient attribuer une place bien définie, facilement accessible.
Fréquence d’utilisation EmplacementUtilisation Très Fréquente Au poste de travail
Utilisation courante A proximité du poste
Utilisation épisodique Au magasin
En fonction de la fréquence d’utilisation de l’objet ,on va lui accorder un emplacement spécifique.
Utilisation Rangement
Plusieurs fois par ¼ heure Sur opérateur
Plusieurs fois par heure Sur poste
Plusieurs fois par jour Tiroirs inférieurs
Application
Recherche efficace et rapide d’outils ou de pièces
*Réduire les temps d’arrêt machine pour changements de séries ou d’outils.
*Réduire les temps d’indisponibilité des machines, lors de l’entretien ou de pannes
Seiso – Nettoyer, faire scintiller
Dans un environnement propre on détecte plus rapidement la fuite.•Examiner le poste de travail point par point.•Nettoyer le poste de travail et son environnement.•Identifier et si possible éliminer les causes de salissures•Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens et la fréquence.
Le nettoyage régulier est une forme
d’inspection
Seiketsu — Standardiser
Standardiser et respecter les 3S précédents.Trois premiers S : Actions à mener sur le terrain, Quatrième S :construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter. Favoriser les:*Standards visuels.*Repérages de couleurs.*Repérages de zones.
Exemple:La standardisation peut consister à repérer les serrages sur les écrous.Une fois les écrous serrés à la valeur du couple voulu, on trace un trait de couleur indélébile sur l’écrou en débordant sur le support De cette manière, tout desserrage ou serrage excessif se verra par le désalignement des deux portions de trait.
Shitsuke — Suivre et faire évoluer(la rigueur)
Pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Surveiller régulièrement l’application des règles.Les remettre en mémoire, en corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.
Domaines d’application: 5S d’atelier
5S de bureau