Post on 25-Feb-2016
description
Le secteur de la distribution alimentaire
Stratégies concurrentiellesDESG4-460
Métro-Richelieu
• Facteurs d’évolution de l’industrie…
• Résultat sur les forces concurrentielles
• Facteurs de succès
Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants
• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de l’incertitude• Diffusion des
connaissances possédées en propre
• Accumulation de l’expérience
• Expansion/contraction de l’échelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés
Le cycle de vie des produitsLe cycle de vie des produits
Temps
Act
ivité
Utilisateursacheteurs
Conditionsconcurrentielles
Développement
Croissance
«Brassage»(shakout…)
Maturité
Déclin
Quelquesessaies
d ’utilisateursprécoces
Peu decompétiteurs
Croissance des utilisateurs
Entrée de concurrentsTentatives d ’essaies
Bataille pour % marché
Achats plussélectifs
PlusieursconcurrentsGuerre deprix pour volume
Retrait desplus faibles
Saturationdes utilisateurs
Bataille pourmaintien des
% marchéEmphase surefficience etfaibles coûts
Perte d’usage
Sortie deconcurrentsDistribution
sélective
La rivalité directe entre La rivalité directe entre concurrentsconcurrents
Dans certains secteurs, la rivalitéest «civilisée»alors que d’autres,c’est la «guerre»
Structurede la compétition
Structurede coûts
Extensionde la
différenciation
Coûts detransferts
Diversitédes stratégies
et des objectifs
Forte concurrencelorsque faible # deconcurrents équili.Ou grand # de petitsconcurrents qui «essaient» ...
Lorsque les coûtsfixes sont élevés,l’emphase est surl’utilisation decapacité
Lorsqu’il n ’y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité
Lorsque le produit estdurable ou spécialisé,ou que le client a investien apprentissage...
Lorsqu’ils ont desstratégies similaires,des structures decoûts similaires,etc.: meilleuresanticipations
Questions clés et analyse des 5 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentiellesforces concurrentielles
Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation
à se positionner relativement à ses avantages
Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire
un avantage concurrentiel!
Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!
Comment nos principaux concurrents se situent en relationavec ces forces concurrentielles!
Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!
I
II
III
IV
V
Métro-Richelieu
• Quelles stratégies…– bases de choix
• aspirations• stratégies concurrentielles
– directions alternatives• protège / construit• développement de marché
– méthodes alternatives• interne• acquisition
Développement de la stratégie
• Finalités corpo- ratives et aspirations• Stratégies concur- rentielles des SBU• Rôle de la maison-mère
Bases de choix
• Protège et construit• Pénétration de marché• Développement de marché• Diversification
• reliée• non reliée
• Développement interne• Acquisition• Développement conjoint et alliances
Directionsalternatives
Méthodesalternatives
Bases des avantages concurrentiels: Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégiquel ’horloge stratégique
6
78
4
2
1
3 5
Prix
Valeurperçue
Faible
Faible Élevé
Élevée Focusdifférentiation
Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8)
Faible prix etfaible valeur ajoutée
Faibleprix
Hybride Différenciation
• Facteurs de succès…– soutenir des prix bas en
s ’assurant d’une base de coûts impossible à imiter
• parts de marché et avantages de coûts!
– Économies d ’échelle– pouvoir de marché– courbe d ’expérience
• mais peu d ’évidence que c ’est soutenable
• valable pour seulement quelques firmes
– l’avantage de coûts doit s’appuyer sur l’ensemble de la chaîne de valeur
Stratégies basées sur les prixStratégies basées sur les prix
• Route 1– C’est le bas de gamme
• emphase sur segment de marché sensible au prix
• faible qualité– ex: Lada
• route 2– prix réduit, mais
maintien de la qualité des produits ou services
– imitation rapide et chute des marges
Une stratégie hybride (route 3)
• Ajouter de la valeur et chercher à réduire le prix, simultanément…– requiert
• habileté à comprendre et livrer une valeur désirée par le client
– tout en ayant une base de coûts qui permet des bas prix
– tout en maintenant un réinvestissement suffisant pour maintenir et développer les bases de différentiation
• Avantages d’une telle stratégie lorsque:– plus grand volume et
maintien des marges à cause de la base de coûts
– segment de marché avec des besoins particuliers mais qui facilites une approche de faibles coûts
• IKEA – bonne qualité– clients qui acceptent de
transporter et monter les meubles
Stratégies de base (6) et Stratégies de base (6) et croissance de l’entreprisecroissance de l’entreprise
Produit debase
Expansion des marchés
Expansion de la gamme de
produit
Diversification
Existant
Nouveau
Nouveau
Existant
Intégrationverticale
Amont
Aval
Clients
Produits etservices
Brandt, p. 50
Directions pour le développement Directions pour le développement stratégiquestratégique
Protège/construit• retrait• consolidation• pénétration de marché
Développement deproduit
• sur les compétences actuelles• avec de nouvelles compétences
Développement demarché
• nouveaux segments• nouveaux territoires• nouveaux usages
Diversification• sur les compétences actuelles• avec de nouvelles compétences
Marchés
Nouveaux
Nouveaux
Actuels
Actuels
Produits
Protéger/construire sur sa position actuelle
• Retrait lorsque …– l’entreprise manque les
ressources et compétences
• comparé aux leaders• lorsque la valeur
intrinsèque des produits ou actifs se déprécie
• …les ressources et compétences limités - nécessité de concentrer vers d ’autres priorités
• les anticipations des actionnaires clés
• Consolidation– protéger et renforcer sa
position actuelle• «fit» des ressources et
facteurs de succès– importance du maintien
de la part de marché• forte corrélation + entre
performance et part de marché relative
– rotation des actifs– pouvoir de marché– difficulté à faire $ sans
être une des 3 marques
• Consolidation et facteurs clés– forte part de marché et
• stratégie de prix/qualité supérieurs
– stratégie durable• R&D pour améliorer et
différentier le produit– renforce la position– justifie les prix supérieurs
• maintien de la qualité, l ’innovation et la propriété intellectuelle
– qualité supérieure et profits
– marketing et inefficacité de la consolidation!
• Simplement augmenter les dépenses de marketing comme moyen de consolider sa position qui n’est pas suffisant
• Pénétration de marché– les commentaires
précédents qui sont valables ici
– lorsque le marché est en croissance vs statique
• aisance relative (croissance)• + difficile (maturité)
Protéger/construire sur sa position actuelle
Évolution du secteur pendant la transition (vers la maturité)
• Baisse de la croissance• Intensification de la lutte
pour les parts de marché• Clients qui deviennent plus
expérimentés• Lutte qui se fait davantage
sur les coûts et les services• Augmentation de capacité
est plus problématique
• Méthodes et pratiques de gestion qui changent
• + de difficulté à trouver de nouveaux produits et applications
• Concurrence internationale devient plus intense
• Baisse de la rentabilité pendant la transition
• Accroissement du pouvoir des acheteurs
Implications de la maturité en matière d’organisation
• Structure et stratégie• Ajustement des systèmes
de contrôle et de motivation
• Plus grande attention:– au service à la clientèle– aux coûts– à la commercialisation
• Moins de créativité et plus de détail
• Plus grande coordination entre les fonctions
• Revoir les anticipations financières
• Une plus grande discipline au sein de l’organisation
• Perspectives d’avancement...
• Attention accrue à la dimension humaine
• Recentralisation
Métro-Richelieu
• Quels avantages concurrentiels–actifs stratégiques–compétences distinctives
Création des avantages: actifs Création des avantages: actifs et capacitéset capacités
• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources
tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents
• taille et étendue• capacité d ’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et au
service• dépense en publicité et
promotion• capacité financière• réputation, notoriété
• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»
complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités
Position concurrentielle et attrait du secteur
GAGNANTS
Profita
ble
Dilemme
Accepta
ble
PERDANTS
FortFort Faible
Faible
Attrait du secteur
Posture compétitivede l’entreprise
Construire
Maintenir
Récolter
Métro-Richelieu
• Quels avantages concurrentiels–actifs stratégiques–compétences distinctives
• Facteurs d’évolution et érosion des avantages concurrentiels!
Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel
Indicateurs deperformance
•satisfaction•loyauté•profits, •parts de marché
Sources d’avantages:•actifs supérieurs
•capacités supérieures
Avantages de position réalisés
•valeur supérieure
Dynamiqueconcurrentielle qui
détruit lesavantages
Investissementen
renouvellement
Facteursclés de succès
Barrièresà l’imitation
Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants
• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de l’incertitude• Diffusion des
connaissances possédées en propre
• Accumulation de l’expérience
• Expansion/contraction de l’échelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Évolution des consommateurs– plus éduqués– plus de discernement dans leurs décisions de
consommation• ils demandent plus de valeur• ainsi qu’une «haute qualité»
– nécessité d’avoir une connaissance +/+ sophistiquée du consommateur
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Concurrence et «groupes stratégiques»– partage des ventes de «détail»
• les «supermarchés» comptent pour 1/2 des ventes du ACS (all commodity sales)
• 20 % aux pharmacies• les «mass merchandisers» sont à 10 %• les clubs entrepôts sont à 7 %
– la croissance la plus forte est celle des clubs– perte de parts de marché des dépanneurs
• les stations services• augmentation des heures d’affaires• perception des consommateurs sur les prix
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Croissance de circuits de distribution alternatifs– même $$$ mais éventail plus large de magasins– les changements les plus dynamiques dans les occasions
d’achat sont dans les circuits alternatifs• accroissement des déplacements (11 %)vers les «MM»• et de 21 % vers les clubs entrepôts
– les Supermarchés continuent à maintenir leur part de marché (81 %) du détail en alimentation
• ils représentent 52 % des achats des consommateurs• succès qui résulte de l’adaptation continue et l’innovation• concurrence très forte des secteurs de détail non traditionnels
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• 80 % à 90 % de taux de pénétration par Zellers• ils doivent appliquer les «pratiques de gestion» à la fine
pointe pour attirer et retenir les clients• ceux qui formulent et implantent une stratégie de
marketing complète «réussissent»• marques privées de qualité continuent à être au cœur de la
stratégie pour construire la loyauté du client– les produits de marque privée représentent 25 % des livraisons des
distributeurs, et croissance de + 10 %
• nouveaux concepts de magasin– A&P– Provigo et «Maxie et Cie»
• technologies de l’information et efficacité accrue
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Les circuits traditionnels qui perdent leur base de consommateur au profit des «MM» et des clubs entrepôts– importance accrue de l’épicerie sèche chez «MM»
• 21 % des ventes aux EU pour les «MM»– le «Cyberspace» qui sera une menace pour les
«SM»
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Efficiency Consumer Response (ECR)– définition:
• vise à développer un système sensible aux besoins des consommateurs
• qui implique les fournisseurs et les distributeurs, et les incitent à travailler ensemble
• pour maximiser la valeur aux consommateurs• et minimiser les coûts de la chaîne d’approvisionnement
– c’est un flux continu de produits, qui répondent aux besoins des consommateurs, grâce à la disponibilité de l’information, qui voyage dans un système «sans papier», entre la caisse et la ligne de montage
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Les «5» piliers qui supportent l’ECR:– la qualité des données scanners– l’«Electronic Data Interchange», (EDI)– le «VCA/ABC: analyse par la chaîne de valeur, et la
comptabilité par activités• identifier les coûts réels• et l’importance des opportunités pour accroître l’efficacité en
focusant les activités clés• la gestion par la catégorie
– l’approvisionnement continu:• accroître l’efficacité du système en réduisant les inventaires
dans le pipeline• et focuser sur la livraison du bon produit, à la bonne place, au
bon moment
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Nouveaux concurrents• clubs entrepôts• les chaînes de pharmacies• les magasins populaires• nouveaux détaillants
– Sobeys– Loblaws
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Réactions des grandes surfaces– Provigo
• ambitieux programme d’investissement de $ 250 Millions– 30 nouveaux magasins– 140 rénovés au Québec– 112 Loeb– 240 Provisoir– 20 petites surfaces de type entrepôt, sous la bannière «L’Économe»– 67 magasins à escompte «grande surface»: Maxi
• développement d’une meilleure gamme de produits maison de qualité
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Réactions des grandes surfaces– Loblaws (1995)
• repousse son implantation dans la région de Montréal• investit $ 300 millions dans son réseau
– Métro-Richelieu• + de $ 125 millions dans le développement et la rénovation
de ses (!) magasins• meilleure marge bénéficiaire et marge nette• implantation d’un système EDI avec ses fournisseurs
La distribution alimentaire et les La distribution alimentaire et les facteurs facteurs d’évolution• Réactions des grandes surfaces
– Sobeys• 135 magasins dont 10 au Québec• $ 50 millions dans des magasins «grande surface»
– IGA• 235 magasins IGA• 160 Bonichoix• ligne de produits «Nos Compliments»• positionnement
– supermarché traditionnel» produits de marque maison» services personnalisés
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Réactions des Dépanneurs– saturation depuis 90– produits qui représentent l’essentiel de leur chiffre
d’affaires (70 %)• cigarettes, bière et vin, boissons gazeuses, lait• accroissement de la concurrence
– bière, vin dans les supermarché– augmentation des hres d’affaires des supermarché– pharmacies et offre de marchandises similaires– les grands magasins populaires (Wall Mart) et gamme de produits
identiques
• 1,000 établissements de trop...
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Réaction des dépanneurs– parts de marché
• 24 % Provisoir (242), Couche-tard (300)• 46 % Boni-Soir, Proprio• 30 % dépanneurs indépendants
– Couche-Tard• nouveau concept de dépanneur «Dépan-E$compte»• comptoirs «frais du jour»• marques maison• acquisition de Perrette• caisses électroniques et EDI
La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution
• Réaction des dépanneurs– Provisoir
• franchises Subways• accroissement du prêt-à-manger• nouveau concept de Proprio à «Atout*Prix»
TENDANCESTENDANCES• MONDIALISATION DES MARCHÉS• DIVERSITÉ DE LA DEMANDE• FAIBLE CROISSANCE ÉCONOMIQUE• MANQUE DE TEMPS• INTENSIFICATION DE LA
CONCURRENCE• AUGMENTATION DE LA TAILLE DES
MAGASINS
TENDANCES (suite)TENDANCES (suite)
• CHANGEMENT RAPIDE DES STRATÉGIES DE MISE EN MARCHÉS
• EFFICACITÉ ACCRUE DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION
• APPLICATION DES TECHNOLOGIES À LA GESTION COURANTE DES COMMERCES
• SURFER SUR LA VAGUE D'INFORMATION
ENJEUX MAJEURSENJEUX MAJEURS
• RÉPONDRE À LA CONSTANTE ÉVOLUTION DES BESOINS DES CONSOMMATEURS
• GÉRER L'OFFRE DES PRODUITS ET DES SERVICES DE CHACUN DES MAGASINS EN FONCTION DES BESOINS DE LA CLIENTÈLE
ENJEUX MAJEURS (suite)ENJEUX MAJEURS (suite)
• S'APPROPRIER ET TIRER PROFIT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES D'INFORMATION
• DÉVELOPPER UN PARTENARIAT AVEC LES PRODUCTEURS, LES MANUFACTURIERS ET LES DISTRIBUTEURS ALIMENTAIRES
ENJEUX MAJEURS (suite)ENJEUX MAJEURS (suite)
• SE BÂTIR DE NOUVELLES COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES
• SE DONNER DE NOUVELLES COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES