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Le Pilier III, d’une contrainte réglementaire à une
opportunité de pilotage des risques
Vos contacts
Sophie LE GOFF
Manager Services Financiers+ 33 6 15 29 31 83sophie.le-goff@sia-partners.com
Julien SAC
Directeur Assurance+33 6 26 11 24 02julien.sac@sia-partners.com
Antoine BELLICHA
Supervising Senior+ 33 6 21 70 10 73antoine.bellicha@sia-partners.com
Petit-déjeuner Sia Partners
Jeremy PAYEN
Senior Services Financiers, Actuaire+ 33 6 85 42 34 04jeremy.payen@sia-partners.com
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p a g eCONFIDENTIAL © 2012 Sia Partners
Sia Partners en résumé
1999 2005 2011
Création
Internationalisation
350 consultants
7 bureaux (Paris, Bruxelles, Amsterdam,
Milan, Rome, Casablanca, Dubaï)
12 ans de dynamisme et de croissance
… de la stratégie aux opérations
• Stratégie opérationnelle
• Organisation
• Assistance Maîtrise d’Ouvrage
• Transformation / PMO
• Stratégie IT
• Change management
Une approche sectorielle…
• Services Financiers
• Assurances, mutuelles , Institutions de Prévoyance
• Énergie & Utilities
• Télécoms
• Transport & Logistique
• Industrie manufacturière
Sia Partners est indépendant vis-à-vis des sociétés informatiques et des cabinets d’audit financier.
Notre culture est fortement orientée vers l’expertise et les résultats.
Depuis 2005, l’internationalisation est réalisée sur un mode totalement intégré.
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p a g eCONFIDENTIAL © 2012 Sia Partners
Présentation générale de nos activités assurance et mutuelles
Finance & Risques
Assurance et réassurance
Ressources Humaines & Fonctions Achat
Mutuelles
Gestionnaires d’actifs
Mét
iers
Fon
ctio
ns
sup
po
rt
• Se conformer aux réformes réglementaires et bonnes pratiques
• Solvabilité II (piliers 1, 2 et 3)
• Gouvernance et Contrôle Interne
• Lutte anti-blanchiment, MiFID
• ALM, Gestion & performance financière
• Concevoir et lancer de nouvelles offres
• Tarification
• Partenariats et services
• Paiements mobiles, Développement multicanal
• Nouvelles garanties, tarification classique et comportementale
• Optimiser ses processus
• Plans de productivité et d’efficacité opérationnelle
• Pôles industriels, DILO / Lean Six-sigma
• Se développer sur son marché domestique ou à l’international
• Appui à la création / réorganisation de structures
• Due diligences, Data rooms,
• Intégration post fusion
• Réussir vos grands projets de transformation
• Pilotage de projet
• Accompagnement du changement
Vos principaux enjeux de transformationNos domaines d’intervention
Ils nous font confiance…
Institutions de prévoyance
Actuariat
SI & Organisation
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Sélection de références Solvabilité II
Sia Partners
• Pilotage du projet d’intégration du processus SCR dans ARIS
• Portefeuilles Répliquants : Support méthodologique et expertise métier
• Réconciliation des actifs risques (processus clients: ALM & calcul du SCR)
• Diagnostic gouvernance des outils calcul SII
• Pilotage de projets d’optimisation IT en IARD
• Use test: définition du scope de process à mettre en conformité avec la réforme Solvabilité II
• Identification des évolutions process requises
• Structuration, optimisation et documentation des process & modèles de gestion des risques
• Cartographie des applications
Métiers (Piliers 1, 2 & 3)
Chantiers IT
Transverses
• Formations Solvabilité II
• Définition de la politique des changements du modèle interne (gouvernance,
seuils, rédaction de la politique )
• Qualité des données de calcul du ratio SII: Réalisation d’études , cadrage de projet et expertise
• Evaluation méthodologique des méthodes de Copule
Organisation
• Cartographie de la gestion des produits d’assurance en UC ; analyse des risques,
identification et déploiement des points de contrôle, définition de l’organisation
cible
• Retour d’expérience Bâle II et cadrage Solvabilité II (analyses d’impact, feuille de route, budget, calendrier…)
• Structuration & coordination des projets SII dans le cadre de projets multi entités
• Management de transition : animation d’un pôle de compétences de 12 ressources externes (actuaires, comptables, généralistes)
• Définition du système de contrôle interne et de l’audit
• Industrialisation métier & SI des processus de gestion des contrats multi-supports Vie
• Assistance à la mise en place d’une direction des risques
• Optimisation de la gouvernance du domaine IARD
• ORSA – Maquette de rapport Groupe et Design des process
• Rédaction des chartes et politiques de risque
• Assistance au calcul QIS
• Package selection Pilier 3
• Benchmarks
• Structuration de la relation avec l’ACP
• Assistance au calcul du bilan S2
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Exemples d’interventions récentes
Domaine / Type
Marketing
Offre et Produit
Innovation
Partenariats
Références
• FNCA : Accompagnement pour la constitution de la nouvelle offre d’épargne en ligne (agrément CECEI)• Société Générale – ORBEO : JV avec un industriel (MdP, finance & trading carbone)
• BNP Paribas : Business Plan Micro-finance (financement aux IMF, fonds de micro-finance…)
• Confidentiel – Cash Management : Business Case sur les transferts de capitaux et les virements internationaux, définition du catalogue de produits pour les marchés émergents
• Confidentiel – Crédit à la consommation : Business Case Light Banking au niveau européen• Opérateur Télécom : Analyse de faisabilité SEPA et Paiements sans contacts
Stratégie financière
Réformes réglementaires
• Sia Partners est un acteur de référence auprès des groupes bancaires et assureurs français sur les sujet Bâle II, ALM et Solvency II
• Confidentiel : Elaboration d’indicateurs d’arbitrage pour la gestion des fonds propres économiques
• Groupe Allianz : Définition et mise en œuvre de la réforme MIF, structuration de la fonction Compliance et des Contrôles permanents
Efficacité opérationnelle
Plans industriels
• BNP Paribas : Définition et implémentation des Shared Services au niveau européen• Confidentiel – Premier groupe bancaire : Outsourcing des fonctions support
• GE : Déclinaison et diffusion de l’approche Net Promoter Score & Lean 6 Sigma
Réorganisations
Post Merger Integration
• BNL : Gestion des aspects Organisation, RH et Change Management de la fusion avec BNP Paribas• Société Générale – Projet « Fighting back » : Revue des modèles d’organisation et de relation du Contrôle interne
lié aux lignes business
• Natixis - Corporate Investment Banking : Réorganisation de la filière financement, création de filiales (Pays du Golfe, Etats-Unis)
• Société leader du Crédit à la consommation : Support à la réalisation de Due Diligence (de 10 a 100 M€)
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Recherche, publication et contribution aux débats de place
Présentation de Sia Partners
Conférences, séminaires et formations
Sia Partners participe activement aux débats et aux réflexions de place par
l’intervention de ses experts à de nombreuses conférences (Forum Energie, Journée
Franco-Italienne des Ambassades de France et d’Italie, French Amercican Fundation,
Petits déjeuner PlaNet Finance, …), et formations (Les Echos Formation,
Development Institute International, ESCP-EAP, …)
Associations de place
Sia Partners est membre de l’Institut de l’entreprise, de l’Institut Montaigne, de
Entreprises pour l’Environnement, de l’Association Française des Gestionnaires Actif-
Passif, …
Blogs de Sia Partners
Fort de 100 000 visiteurs uniques par mois, les Blogs de Sia Partners proposent toutes les
semaines nos analyses des secteurs des services financiers, de l’énergie, des télécoms et
de la fonction ressources humaines :
• Blog Energies : http://energie.sia-conseil.com
• Blog Finance & Stratégies : http://finance.sia-conseil.com
• Blog Télécoms & Innovation : http://telecom.sia-conseil.com
• Blog Stratégies RH : http://rh.sia-conseil.com
Articles Presse
Retrouvez régulièrement l'éclairage de Sia Partners dans la presse quotidienne (Les
Echos, La Tribune, Le Monde,… ) et la presse spécialisée (Agefi, Energy news, … ).
Des lettres d’expertise et des études issues de nos centres de
compétence
Découvrez les analyses des enjeux et impacts réalisées par nos centres de compétence
et de recherche regroupant nos plus grands experts sectoriels et fonctionnels.
Une politique active de recherche et de publication Une contribution forte aux débats de place
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p a g eCONFIDENTIAL © 2012 Sia Partners
Sia Partners, expert de la formation dans les Services Financiers
Formations sur la gestion
des risques / ALM / Bâle III
Une forte expérience de la formation
Quelques exemples de formations dans
les services financiers ci-joints
Les formations effectuées par Sia Partners
peuvent être dispensées via des
organismes spécialisés (cf. partenaires ci-
dessous), directement par Sia Partners
dans ses locaux, ou bien « en intra » chez
nos clients
Formations Assurance / Solvency IILes organismes partenaires
Marketing et offres innovantes
(paiements mobiles)
Six-sigma, mesure de la
productivité et risque s
opérationnels
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Contexte règlementaire instable
2011 201
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2013 201
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Mise en application
de la Directive
Draft de la Directive « Omnibus II »
Résultats QIS 5 201
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QIS 5
Accord Politique sur Omnibus 2
Publication de la directive Solva 2 révisée
Présentation des mesures
d’implémentation par la Commission
Adoption définitive des mesures
d’implémentation
Résultats de l’étude
d’impact sur les
garanties long terme
Implémentation par les états membreset les assureurs
Juillet 2014
Transposition de la directive en droit
national et entrée en vigueur pour certains
aspects, notamment la validation des modèles internes
QIS 6
• Publication du draft de Directive Omnibus II (amendement de la directive-cadre) le 19 janvier 2011
• Vote final de la directive Omnibus II à la Commission Européenne en Octobre 2013
• Publication du draft de Directive Omnibus II (amendement de la directive-cadre) le 19 janvier 2011
• Vote final de la directive Omnibus II à la Commission Européenne en Octobre 2013
Mesures transitoires permettant d’échelonner le passage à Solvabilité II des quelques 3600 compagnies d’assurance assujetties,
qui ne pourraient pas toutes respecter la contrainte du 1er janvier 2014 / 2015
La date d’entrée en vigueur de Solvabilité II est en théorie fixée au 1er janvier 2014 par la Directive « Omnibus II » mais il est probable qu’elle soit décalée au 1er janvier 2015, voire 2016 (pas d’accord du trilogue pour le moment)
Mi-2011
Juin 2013
Oct. 2013
Jan. 2014
Mars. 2014
Jan. 2015
Nov. 2012 – Avr. 2013
Jan.-2011
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Regular
Supervisory Report
(RSR) Base du dialogue
entre avec le superviseur
Les enjeux du pilier III
Accroître la transparence et
renforcer la discipline de marché
Analyser la solvabilité et la situation
financière des entreprises
Fournir les informations nécessaires
au contrôle prudentiel
Permettre au superviseur de mener
le Supervisory Review Process (SRP)
Une communication publique (Diffusion d’information aux
actionnaires et aux marchés /
Analystes)
Une communication aux autorités de contrôle
(Transmission d’information au superviseur)
Enjeux Mise en œuvre Exigences de publication
Un reporting structuré pour répondre à 2 objectifs bien distinctsUn reporting structuré pour répondre à 2 objectifs bien distincts
�
Solvency and
Financial
Conditions Report
(SFCR)
�
Quantitative
Reporting
Templates
(QRT)
�Directive - Article 51
Directive - Article 35
CP 58 de EIOPA
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Le reporting Solvabilité II a vocation à se substituer au reporting prudentiel actuel
• Les états Solvabilité II remplaceront l’essentiel des états C / T
Principes généraux
HarmonisationHarmonisation
Maintien de
spécificités
nationales
Maintien de
spécificités
nationales
Dans des cas très précis et pour des domaines qui ne sont pas couverts par Solvabilité II , il y
aura des états nationaux spécifiques (ENS) seront maintenus
• Correspondant à des spécificités du marché national
• Exemples : comptes sociaux, statistique, cantons, etc.
Collecte sécurisée Collecte sécurisée
La collecte des données sera faite via un protocole sécurisé et l’utilisation de XBRL
• EIOPA a publié en septembre un document sur les principales modalités de taxonomie
• Dès novembre 2013, le portail de remise ACP sera ouvert pour permettre des tests informatiques sur les transmissions.
Proportionnalité Proportionnalité Le principe de proportionnalité est appliqué sur le pilier III avec moins d’informations pour les
entreprises dont le profil de risque est plus simple
Retour de l’ACP
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section
Comment construire un processus de production des reportings Pilier III, efficace et économique ?
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Les enjeux opérationnels
Aperçu général des rapports à fournir
Rapport sur la solvabilité et la
situation financière, (SFCR)
Rapport réglementaire au superviseur
(RSR)
• Activité, environnement externe et performance• Système de gouvernance• Profil de risque• Valorisation• Gestion des fonds propres
Rapports narratifs
• Fréquence Annuelle • Rapport complet - Tous les trois ans ou sur demande du régulateur
• Les éléments des QRTs :• le capital minimum requis (MCR)• le capital cible (SCR)• les provisions techniques• les actifs• les fonds propres
QRT (Quantitative Reporting Template)
Rapports quantitatifs
• Etats dans leur intégralité => annuels• Etats de base => trimestriels
Calendrier – alimentation du reporting selon les fréquences et calendriers imposés
Flexibilité – adaptation des formats du reporting aux nouvelles exigences réglementaires - XBRL
Disponibilité – chacune des catégories de données et informations doit être disponible
Granularité – niveau de précision des données pour alimenter le reporting
Conformité – respect des règles et méthodes de détermination et de calcul
Des enjeux opérationnels
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• Garantir une diffusion de données de
qualité, au bon format, dans les
délais impartis
• Prévoir une charge de travail
supplémentaire significative pour
gérer la quantité, complexité et
fréquence des états à produire
• Mobiliser les acteurs pour fournir le
premier reporting en juillet 2013 à
l’ACP
Régime de croisière1ère année
Rappel des exigences
Des contraintes de production
TT – fin de
l’exercice
T+8s
T
Solo Groupe
T+14s T+14s
T+18s
TT – fin de
l’exercice
T+5s
T
Solo Groupe
T+14s
T+11s
T+20s
• Le prolongement des discussions autour d’Omnibus 2 maintient l’incertitude sur le calendrier d’entrée en vigueur du nouveau régime
• L’ACP devrait communiquer début 2013 plus de précisions sur le contenu et les délais des remises Solvabilité II
• Le prolongement des discussions autour d’Omnibus 2 maintient l’incertitude sur le calendrier d’entrée en vigueur du nouveau régime
• L’ACP devrait communiquer début 2013 plus de précisions sur le contenu et les délais des remises Solvabilité II
Etats trimestriels
Reporting annuel solo
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Les chantiers « classiques » du pilier III
Normes
Gap analysis
Pilier 2
Cadrage SFCR et
RSR
Sélection de
solutions de
marché
Système
d’information
Méthodologies
Données & QRTs
Pilier 3
• Gap analysis sur les états de reporting
quantitatifs
• Gap analysis Pilier 1 : audit du SCR, MCR, bilan Solvabilité 2, provisions techniques… au regard des exigences du pilier 3
• Définition et description
du processus de
production : gouvernance, rôles et responsabilités, calendrier de production
• Analyse des données de reporting et de leur disponibilités
• Définition du processus
de rédaction des rapports RSR et SFCR
• Gap analysis sur les
fonctions clés de la
directive (gestion des risques, actuariat, conformité, contrôle interne…)
• Benchmark et sélection de
solutions Pilier 3
• Définition du système
d’information cible supportant la production du pilier 3
Processus
Un cadre méthodologique en 4 grands chantiers, permettant de couvrir l’ensemble des problématiques du pilier 3Un cadre méthodologique en 4 grands chantiers, permettant de couvrir l’ensemble des problématiques du pilier 3
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2
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Lancer un projet pilier III – quelles sont les bonnes questions ?
Périmètre de
supervision
prudentielle
Périmètre de
supervision
prudentielle
En amont du choix de l’outil de reporting, des choix structurants à instruire concernant l’état pivot Bilan prudentielEn amont du choix de l’outil de reporting, des choix structurants à instruire concernant l’état pivot Bilan prudentiel
La conception de la solution est dépendante des options structurantes à choisir dès le début du projet
• Définition du périmètre des entités / produits / portefeuilles couvert dans chaque référentiel (IFRS,Solvabilité II, MCEV)
• Réconciliation à prévoir entre les périmètres retenus dans chacun des référentiels
Approches de
comptabilisation des
données
Multinormes
Approches de
comptabilisation des
données
Multinormes
• Approche complète : alimentation de chacun des référentiels de façon distincte et autonome
• Approche par différence : alimentation des référentiels par ajustements par rapport à une normepivot
• Approche mixte : alimentation de chacun des référentiels en approche « complète » etmatérialisation des écarts entre les normes
• Choix du modèle de réconciliation entre normes
Consolidation du
Bilan SII
Consolidation du
Bilan SII
• Méthode 1 : véritable consolidation prudentielle : collecte des bilans économiques solos SII avecune mécanique de consolidation (y compris les éliminations intra groupe)
• Méthode 2 : à partir du bilan IFRS consolidé auquel sont appliqués des retraitements Solvabilité 2
Consolidation du
SCR
Consolidation du
SCR
• Méthode 1 : intégration proportionnelle (méthode par défaut)
• Méthode 2 : agrégation/déduction (à partir des SCR solos contributifs retraités des IG)
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Bien identifier son besoin
Choix d’un outil
Les fonctionnalités attendues de la solution de reporting prudentiel Les fonctionnalités attendues de la solution de reporting prudentiel
Elaboration des états
Pilotage Collecte des données Qualité des données
Données pourétats solo
Réglementation nationale
Données pour états solo
Solvabilité 2
Données pour états Groupe
Solvabilité 2
Données supplémentaires
ExploitationCalcul /
TransformationAgrégation et consolidation
Indicateurs de risques
Analyses
1
2
Production des restitutions
ENS* RSR SFCRRapports internes
Conversion au format XBRL
Envoi sécurisé à l’ACP
QRT RSF*
Gouvernance du processus de reporting
prudentiel
Pilotage du processus
Validation / certification des
reportings
Traçabilité
Historisation
Contrôles / réconciliation
Contrôles / réconciliation
Sécurisation des données
Piste d’audit
Référentiels
Nomenclatures
Gestion des référentiels
RégulateursRégulateurs Marché (analystes, actionnaires)Marché (analystes, actionnaires) ManagementManagement
* ENS : Etats Nationaux Spécifiques * RSF : Rapport de Stabilité Financière* ENS : Etats Nationaux Spécifiques * RSF : Rapport de Stabilité Financière
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Disposer d’un SI performant
Environnement ACP
Environnement de l’entreprise
Systèmes comptablesAutres systèmes
Datamart Passif Datamart Actifs
Outil comptable existant (normes françaises, IFRS…)
Données « comptables et
assimilées »
Outils de modélisation
Outil de calcul / agrégation du SCR
Données «S2 »
Outil de reporting Pilier 3
* ENS : Etats Nationaux Spécifiques RSF : Reporting de Stabilité Financière
QRT ENS
RSF
Règlementaire Interne
Optimiser le SI cible
Les clés de réussite de la mise en œuvre du pilier III – une bonne gestion des référentiels multiples et une
interopérabilité des systèmes d’information
Les clés de réussite de la mise en œuvre du pilier III – une bonne gestion des référentiels multiples et une
interopérabilité des systèmes d’information
• Evaluer le niveau d’automatisation et
d'industrialisation pour assurer uneconsolidation des différentes informations
• Disposer d’un dispositif de validation des
informations et d’évaluation des écarts aucours du process
• Garantir la diffusion de données de
qualité, au bon format, dans les délais
impartis – implémenter des contrôles
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Tableau synthétique par grande famille d'outils
Benchmark des solutions du marché
Solution de reporting
Pilier 3
Solution transverse
(Pilier 1 + Pilier 3)
Solution transverse
assurant la gestion du
workflow
Besoins
fonctionnels
Périmètre des états couverts
Automatisation de l’alimentation des QRT
Couverture du Pilier 1
Outil permettant le workflow
Besoins
techniques
Infrastructure / performances
Confidentialité / traçabilité
Ergonomie
Archivage
Flexibilité / évolutivité
Coût
Complexité du projet
Coût de la solution
Coût interne additionnel pour répondre aux exigences de la Directive
Exemples
d’éditeurs
Invoke
eFront
Moody’s
Effisoft
SAS
SecondFloor
Algorithmics
Légende : Faible Fort
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section
Comment passer d’une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques ?
Aller au-delà dans l’exploitation des données…
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Vision Sia Partners 1/2
Comment passer d’une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques ?
• La mise en place d’une architecture et d’un process industriel complet autour du Pilier III représente un énorme
investissement pour une compagnie d’assurance
• Cet investissement ne doit pas être vu uniquement comme une contrainte réglementaire
• Si structuré de façon adéquate, ce process doit pouvoir être réutilisé en interne pour adresser d’autres besoins, et ainsi rentabiliser l’investissement effectué
• La mise en place d’une architecture et d’un process industriel complet autour du Pilier III représente un énorme
investissement pour une compagnie d’assurance
• Cet investissement ne doit pas être vu uniquement comme une contrainte réglementaire
• Si structuré de façon adéquate, ce process doit pouvoir être réutilisé en interne pour adresser d’autres besoins, et ainsi rentabiliser l’investissement effectué
Un process au centre de trois grands univers
Données
comptables
Données
comptables
Données
financières
Données
financières
Données risquesDonnées risques
Pilier III
QRTs
Autres reportings
internes ?
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1
2
• Au cœur d’un important et
coûteux dispositif, l’outil
pilier III se doit d’êtresuffisamment souple pourautoriser la productiond’autres reportings internes,
• et ainsi permettre derentabiliser les
investissements et travauxd’industrialisation effectuées
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Vision Sia Partners 2/2
Comment passer d’une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques ?
• La réutilisation de l’architecture et de l’outil pilier III peut se faire dans le cadre de nombreux autres process
internes, directement liés à Solvabilité II ou autres
• Cette approche a de nombreux intérêts et avantages, que ce soit directement pour justifier les dépenses liées au
pilier III ou plus indirectement pour améliorer de façon significative les process internes de gestion de la compagnie
• La réutilisation de l’architecture et de l’outil pilier III peut se faire dans le cadre de nombreux autres process
internes, directement liés à Solvabilité II ou autres
• Cette approche a de nombreux intérêts et avantages, que ce soit directement pour justifier les dépenses liées au
pilier III ou plus indirectement pour améliorer de façon significative les process internes de gestion de la compagnie
Réutilisations internes possibles Retours sur investissement associés
i. Dans le cadre de Solvabilité II : USP & modèle interne,Stress tests ORSA, Projection ORSA, Use test…
ii. Dans le cadre de la gestion internes des risques : ALM,Appétit au risque, Suivi des expositions et des limites…
iii. Dans le cadre de la gestion des produits : Développementd’un nouveau produit, Suivi de la rentabilité desportefeuilles…
iv. Autres : Etudes d’impact, stratégiques…
1. Gains en terme de j/h économisés dans le cadre de laproduction des divers reportings via leur industrialisation
2. Gain en terme de délais nécessaires à la production desdivers reportings
3. Forte amélioration de la qualité et pertinence des process
internes de gestions (risques, financiers, comptables…)
4. Meilleures audibilité et sécurité des process
5. Si passage vers USP/MI, gain en terme de fonds-propres
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Exemple avec les USPs dans le cadre de la formule standard
Comment passer d’une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques ?
• Rapide à implémenter une fois les processus Pilier III et Formule standard complètement intégrés
• Niveau de contrôle et d’exigence de l’ACP limité (contrôle surtout au niveau de la qualité des données et de la gouvernance encadrant la validation des USPs utilisés à chaque calcul)
• Gains immédiats en terme de fonds-propres et de justesse et finesse du pilotage des risques
• Rapide à implémenter une fois les processus Pilier III et Formule standard complètement intégrés
• Niveau de contrôle et d’exigence de l’ACP limité (contrôle surtout au niveau de la qualité des données et de la gouvernance encadrant la validation des USPs utilisés à chaque calcul)
• Gains immédiats en terme de fonds-propres et de justesse et finesse du pilotage des risques
Pourquoi intégrer des USPs ?
i. 75% des données nécessaires aux calculs des USPs sont
déjà disponibles dans le cadre du process Pilier III
ii. Des méthodes rapides à implémenter sont disponibles
(sous réserve d’une bonne qualité des données)
iii. Une économie en fonds-propres immédiate (~10-15% min.après diversification)
iv. Des calculs plus justes et représentatifs du profil de risques
de la compagnie (intérêts en terme de communicationinterne/externe, pilotage des risques…)
• Via un effort minimal à fournir en terme demodélisation et de justifications des approchesretenues à l’ACP, une amélioration significative en
terme de fonds-propres
• À l’image des USPs, fort intérêt à également faire
évoluer la structure d’agrégation des risques
(autre partie de la formule standard généralementparticulièrement inadaptée au profil de risquespropre à une compagnie)
• Les USPs pouvant être ici vus comme unepremière étape vers le modèle interne partiel
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p a g e
Exemple avec l’ORSA, stress tests et projections du ratio de solvabilité
Comment passer d’une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques ?
• Effectuer des stress tests du ratio de solvabilité de la compagnie suivant un large panel de scénarios est un
prérequis de la Directive
• Idem dans les cas des projections de ce ratio à l’horizon du plan stratégique
• Automatisation et industrialisation de la production de ces indicateurs possibles pour un coût marginal faible, si existence de processus Pilier 3 et Formule standard complètement intégrés
• Effectuer des stress tests du ratio de solvabilité de la compagnie suivant un large panel de scénarios est un
prérequis de la Directive
• Idem dans les cas des projections de ce ratio à l’horizon du plan stratégique
• Automatisation et industrialisation de la production de ces indicateurs possibles pour un coût marginal faible, si existence de processus Pilier 3 et Formule standard complètement intégrés
Projections ORSAStress tests ORSA
• Définition et implémentation d’une liste
exhaustive de stress tests, pour des besoins
ORSA (scenarios bicentenaires) ou de
gestions des risques internes (scenariosvingtenaires), etc…
• Exemple avec le cas de la crise financière de
2008-2009 (scenario marché bicentenaire) :─ Choc actions = -45%─ Choc spreads de crédit = -250bps─ Choc taux d’intérêt = +150bps
• Possibilité d’y ajouter un choc Vie ou Non-
vie, voir Opérationnel, pour tester les effets
de diversifications entre risques
• Extension possible vers des « reverse stress
tests »
2 approches
possibles de complexité différente
2 approches
possibles de complexité différente
Via scénarios déterministesA
Via portefeuille répliquant (si modèles DFA et calculs SCR
automatiques)B
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Exemple avec la création d’un nouveau produit d’assurance
Comment passer d’une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques ?
• Possibilité de standardiser et d’industrialiser la production des études d’impacts à effectuer lors de la création de nouveaux produits
• Possibilité de produire des indicateurs intégrant une vision « risque » au sens de Solvabilité II
• Création et communication de reportings ad-hoc pour le top management
• Possibilité de standardiser et d’industrialiser la production des études d’impacts à effectuer lors de la création de nouveaux produits
• Possibilité de produire des indicateurs intégrant une vision « risque » au sens de Solvabilité II
• Création et communication de reportings ad-hoc pour le top management
Exemples lors de la création d’un nouveau produit
• Production d’indicateurs avancées intégrant une vision desrisques en accord avec celle de Solvabilité II :
─ RAROC :
─ TRI sous Solvabilité II
─ Stress tests de la profitabilité (+50% de résiliation, +20%longévité, +20% sinistre…)
• Possibilité de produire ces indicateurs et les reportings associés
pour divers scénarios de marché (crise financière, inflation…)
• Approche déclinable dans le cadre :
i. De l’ALMii. Des investissements financiersiii. Etc…
SCR
NAV∆
Retours sur investissement associés
1. Amélioration de la qualité et de la précision de la gestion
des risques de la compagnie, à tous les niveaux de la
chaîne de valeur (création et suivi de la performance desproduits, pilotage des investissements, des fonds-propres…)
2. Amélioration de la communication interne, auprès du topmanagement, et externe, auprès desinvestisseurs/régulateurs/agences de notation
3. Amélioration de la compétitivité et de la réactivité de la
compagnie