Le Pilier III, d’une contrainte réglementaire à une...

Paris | Lyon | Brussels | Amsterdam | Roma | Milano | Casablanca | Dubaï | New York

Le Pilier III, d’une contrainte réglementaire à une

opportunité de pilotage des risques

Vos contacts

Sophie LE GOFF

Manager Services Financiers+ 33 6 15 29 31 [email protected]

Julien SAC

Directeur Assurance+33 6 26 11 24 [email protected]

Antoine BELLICHA

Supervising Senior+ 33 6 21 70 10 [email protected]

Petit-déjeuner Sia Partners

Jeremy PAYEN

Senior Services Financiers, Actuaire+ 33 6 85 42 34 [email protected]

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section

Présentation Sia Partners1

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3

p a g eCONFIDENTIAL © 2012 Sia Partners

Sia Partners en résumé

1999 2005 2011

Création

Internationalisation

350 consultants

7 bureaux (Paris, Bruxelles, Amsterdam,

Milan, Rome, Casablanca, Dubaï)

12 ans de dynamisme et de croissance

… de la stratégie aux opérations

• Stratégie opérationnelle

• Organisation

• Assistance Maîtrise d’Ouvrage

• Transformation / PMO

• Stratégie IT

• Change management

Une approche sectorielle…

• Services Financiers

• Assurances, mutuelles , Institutions de Prévoyance

• Énergie & Utilities

• Télécoms

• Transport & Logistique

• Industrie manufacturière

Sia Partners est indépendant vis-à-vis des sociétés informatiques et des cabinets d’audit financier.

Notre culture est fortement orientée vers l’expertise et les résultats.

Depuis 2005, l’internationalisation est réalisée sur un mode totalement intégré.

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4


Présentation générale de nos activités assurance et mutuelles

Finance & Risques

Assurance et réassurance

Ressources Humaines & Fonctions Achat

Mutuelles

Gestionnaires d’actifs

Mét

iers

Fon

ctio

ns

sup

po

rt

• Se conformer aux réformes réglementaires et bonnes pratiques

• Solvabilité II (piliers 1, 2 et 3)

• Gouvernance et Contrôle Interne

• Lutte anti-blanchiment, MiFID

• ALM, Gestion & performance financière

• Concevoir et lancer de nouvelles offres

• Tarification

• Partenariats et services

• Paiements mobiles, Développement multicanal

• Nouvelles garanties, tarification classique et comportementale

• Optimiser ses processus

• Plans de productivité et d’efficacité opérationnelle

• Pôles industriels, DILO / Lean Six-sigma

• Se développer sur son marché domestique ou à l’international

• Appui à la création / réorganisation de structures

• Due diligences, Data rooms,

• Intégration post fusion

• Réussir vos grands projets de transformation

• Pilotage de projet

• Accompagnement du changement

Vos principaux enjeux de transformationNos domaines d’intervention

Ils nous font confiance…

Institutions de prévoyance

Actuariat

SI & Organisation

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Sélection de références Solvabilité II

Sia Partners

• Pilotage du projet d’intégration du processus SCR dans ARIS

• Portefeuilles Répliquants : Support méthodologique et expertise métier

• Réconciliation des actifs risques (processus clients: ALM & calcul du SCR)

• Diagnostic gouvernance des outils calcul SII

• Pilotage de projets d’optimisation IT en IARD

• Use test: définition du scope de process à mettre en conformité avec la réforme Solvabilité II

• Identification des évolutions process requises

• Structuration, optimisation et documentation des process & modèles de gestion des risques

• Cartographie des applications

Métiers (Piliers 1, 2 & 3)

Chantiers IT

Transverses

• Formations Solvabilité II

• Définition de la politique des changements du modèle interne (gouvernance,

seuils, rédaction de la politique )

• Qualité des données de calcul du ratio SII: Réalisation d’études , cadrage de projet et expertise

• Evaluation méthodologique des méthodes de Copule

Organisation

• Cartographie de la gestion des produits d’assurance en UC ; analyse des risques,

identification et déploiement des points de contrôle, définition de l’organisation

cible

• Retour d’expérience Bâle II et cadrage Solvabilité II (analyses d’impact, feuille de route, budget, calendrier…)

• Structuration & coordination des projets SII dans le cadre de projets multi entités

• Management de transition : animation d’un pôle de compétences de 12 ressources externes (actuaires, comptables, généralistes)

• Définition du système de contrôle interne et de l’audit

• Industrialisation métier & SI des processus de gestion des contrats multi-supports Vie

• Assistance à la mise en place d’une direction des risques

• Optimisation de la gouvernance du domaine IARD

• ORSA – Maquette de rapport Groupe et Design des process

• Rédaction des chartes et politiques de risque

• Assistance au calcul QIS

• Package selection Pilier 3

• Benchmarks

• Structuration de la relation avec l’ACP

• Assistance au calcul du bilan S2

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Exemples d’interventions récentes

Domaine / Type

Marketing

Offre et Produit

Innovation

Partenariats

Références

• FNCA : Accompagnement pour la constitution de la nouvelle offre d’épargne en ligne (agrément CECEI)• Société Générale – ORBEO : JV avec un industriel (MdP, finance & trading carbone)

• BNP Paribas : Business Plan Micro-finance (financement aux IMF, fonds de micro-finance…)

• Confidentiel – Cash Management : Business Case sur les transferts de capitaux et les virements internationaux, définition du catalogue de produits pour les marchés émergents

• Confidentiel – Crédit à la consommation : Business Case Light Banking au niveau européen• Opérateur Télécom : Analyse de faisabilité SEPA et Paiements sans contacts

Stratégie financière

Réformes réglementaires

• Sia Partners est un acteur de référence auprès des groupes bancaires et assureurs français sur les sujet Bâle II, ALM et Solvency II

• Confidentiel : Elaboration d’indicateurs d’arbitrage pour la gestion des fonds propres économiques

• Groupe Allianz : Définition et mise en œuvre de la réforme MIF, structuration de la fonction Compliance et des Contrôles permanents

Efficacité opérationnelle

Plans industriels

• BNP Paribas : Définition et implémentation des Shared Services au niveau européen• Confidentiel – Premier groupe bancaire : Outsourcing des fonctions support

• GE : Déclinaison et diffusion de l’approche Net Promoter Score & Lean 6 Sigma

Réorganisations

Post Merger Integration

• BNL : Gestion des aspects Organisation, RH et Change Management de la fusion avec BNP Paribas• Société Générale – Projet « Fighting back » : Revue des modèles d’organisation et de relation du Contrôle interne

lié aux lignes business

• Natixis - Corporate Investment Banking : Réorganisation de la filière financement, création de filiales (Pays du Golfe, Etats-Unis)

• Société leader du Crédit à la consommation : Support à la réalisation de Due Diligence (de 10 a 100 M€)

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7


Recherche, publication et contribution aux débats de place

Présentation de Sia Partners

Conférences, séminaires et formations

Sia Partners participe activement aux débats et aux réflexions de place par

l’intervention de ses experts à de nombreuses conférences (Forum Energie, Journée

Franco-Italienne des Ambassades de France et d’Italie, French Amercican Fundation,

Petits déjeuner PlaNet Finance, …), et formations (Les Echos Formation,

Development Institute International, ESCP-EAP, …)

Associations de place

Sia Partners est membre de l’Institut de l’entreprise, de l’Institut Montaigne, de

Entreprises pour l’Environnement, de l’Association Française des Gestionnaires Actif-

Passif, …

Blogs de Sia Partners

Fort de 100 000 visiteurs uniques par mois, les Blogs de Sia Partners proposent toutes les

semaines nos analyses des secteurs des services financiers, de l’énergie, des télécoms et

de la fonction ressources humaines :

• Blog Energies : http://energie.sia-conseil.com

• Blog Finance & Stratégies : http://finance.sia-conseil.com

• Blog Télécoms & Innovation : http://telecom.sia-conseil.com

• Blog Stratégies RH : http://rh.sia-conseil.com

Articles Presse

Retrouvez régulièrement l'éclairage de Sia Partners dans la presse quotidienne (Les

Echos, La Tribune, Le Monde,… ) et la presse spécialisée (Agefi, Energy news, … ).

Des lettres d’expertise et des études issues de nos centres de

compétence

Découvrez les analyses des enjeux et impacts réalisées par nos centres de compétence

et de recherche regroupant nos plus grands experts sectoriels et fonctionnels.

Une politique active de recherche et de publication Une contribution forte aux débats de place

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8


Sia Partners, expert de la formation dans les Services Financiers

Formations sur la gestion

des risques / ALM / Bâle III

Une forte expérience de la formation

Quelques exemples de formations dans

les services financiers ci-joints

Les formations effectuées par Sia Partners

peuvent être dispensées via des

organismes spécialisés (cf. partenaires ci-

dessous), directement par Sia Partners

dans ses locaux, ou bien « en intra » chez

nos clients

Formations Assurance / Solvency IILes organismes partenaires

Marketing et offres innovantes

(paiements mobiles)

Six-sigma, mesure de la

productivité et risque s

opérationnels

CONFIDENTIEL © 2012 Sia Partners

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section

Introduction2

10

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10


Contexte règlementaire instable

2011 201

2

2013 201

4

Mise en application

de la Directive

Draft de la Directive « Omnibus II »

Résultats QIS 5 201

5

QIS 5

Accord Politique sur Omnibus 2

Publication de la directive Solva 2 révisée

Présentation des mesures

d’implémentation par la Commission

Adoption définitive des mesures

d’implémentation

Résultats de l’étude

d’impact sur les

garanties long terme

Implémentation par les états membreset les assureurs

Juillet 2014

Transposition de la directive en droit

national et entrée en vigueur pour certains

aspects, notamment la validation des modèles internes

QIS 6

• Publication du draft de Directive Omnibus II (amendement de la directive-cadre) le 19 janvier 2011

• Vote final de la directive Omnibus II à la Commission Européenne en Octobre 2013

• Publication du draft de Directive Omnibus II (amendement de la directive-cadre) le 19 janvier 2011

• Vote final de la directive Omnibus II à la Commission Européenne en Octobre 2013

Mesures transitoires permettant d’échelonner le passage à Solvabilité II des quelques 3600 compagnies d’assurance assujetties,

qui ne pourraient pas toutes respecter la contrainte du 1er janvier 2014 / 2015

La date d’entrée en vigueur de Solvabilité II est en théorie fixée au 1er janvier 2014 par la Directive « Omnibus II » mais il est probable qu’elle soit décalée au 1er janvier 2015, voire 2016 (pas d’accord du trilogue pour le moment)

Mi-2011

Juin 2013

Oct. 2013

Jan. 2014

Mars. 2014

Jan. 2015

Nov. 2012 – Avr. 2013

Jan.-2011

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11


Regular

Supervisory Report

(RSR) Base du dialogue

entre avec le superviseur

Les enjeux du pilier III

Accroître la transparence et

renforcer la discipline de marché

Analyser la solvabilité et la situation

financière des entreprises

Fournir les informations nécessaires

au contrôle prudentiel

Permettre au superviseur de mener

le Supervisory Review Process (SRP)

Une communication publique (Diffusion d’information aux

actionnaires et aux marchés /

Analystes)

Une communication aux autorités de contrôle

(Transmission d’information au superviseur)

Enjeux Mise en œuvre Exigences de publication

Un reporting structuré pour répondre à 2 objectifs bien distinctsUn reporting structuré pour répondre à 2 objectifs bien distincts

�

Solvency and

Financial

Conditions Report

(SFCR)

�

Quantitative

Reporting

Templates

(QRT)

�Directive - Article 51

Directive - Article 35

CP 58 de EIOPA

CONFIDENTIAL © 2012 Sia Partners12

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Le reporting Solvabilité II a vocation à se substituer au reporting prudentiel actuel

• Les états Solvabilité II remplaceront l’essentiel des états C / T

Principes généraux

HarmonisationHarmonisation

Maintien de

spécificités

nationales

Maintien de

spécificités

nationales

Dans des cas très précis et pour des domaines qui ne sont pas couverts par Solvabilité II , il y

aura des états nationaux spécifiques (ENS) seront maintenus

• Correspondant à des spécificités du marché national

• Exemples : comptes sociaux, statistique, cantons, etc.

Collecte sécurisée Collecte sécurisée

La collecte des données sera faite via un protocole sécurisé et l’utilisation de XBRL

• EIOPA a publié en septembre un document sur les principales modalités de taxonomie

• Dès novembre 2013, le portail de remise ACP sera ouvert pour permettre des tests informatiques sur les transmissions.

Proportionnalité Proportionnalité Le principe de proportionnalité est appliqué sur le pilier III avec moins d’informations pour les

entreprises dont le profil de risque est plus simple

Retour de l’ACP


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section

Comment construire un processus de production des reportings Pilier III, efficace et économique ?

3


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Les enjeux opérationnels

Aperçu général des rapports à fournir

Rapport sur la solvabilité et la

situation financière, (SFCR)

Rapport réglementaire au superviseur

(RSR)

• Activité, environnement externe et performance• Système de gouvernance• Profil de risque• Valorisation• Gestion des fonds propres

Rapports narratifs

• Fréquence Annuelle • Rapport complet - Tous les trois ans ou sur demande du régulateur

• Les éléments des QRTs :• le capital minimum requis (MCR)• le capital cible (SCR)• les provisions techniques• les actifs• les fonds propres

QRT (Quantitative Reporting Template)

Rapports quantitatifs

• Etats dans leur intégralité => annuels• Etats de base => trimestriels

Calendrier – alimentation du reporting selon les fréquences et calendriers imposés

Flexibilité – adaptation des formats du reporting aux nouvelles exigences réglementaires - XBRL

Disponibilité – chacune des catégories de données et informations doit être disponible

Granularité – niveau de précision des données pour alimenter le reporting

Conformité – respect des règles et méthodes de détermination et de calcul

Des enjeux opérationnels


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p a g e

• Garantir une diffusion de données de

qualité, au bon format, dans les

délais impartis

• Prévoir une charge de travail

supplémentaire significative pour

gérer la quantité, complexité et

fréquence des états à produire

• Mobiliser les acteurs pour fournir le

premier reporting en juillet 2013 à

l’ACP

Régime de croisière1ère année

Rappel des exigences

Des contraintes de production

TT – fin de

l’exercice

T+8s

T

Solo Groupe

T+14s T+14s

T+18s

TT – fin de

l’exercice

T+5s

T

Solo Groupe

T+14s

T+11s

T+20s

• Le prolongement des discussions autour d’Omnibus 2 maintient l’incertitude sur le calendrier d’entrée en vigueur du nouveau régime

• L’ACP devrait communiquer début 2013 plus de précisions sur le contenu et les délais des remises Solvabilité II

• Le prolongement des discussions autour d’Omnibus 2 maintient l’incertitude sur le calendrier d’entrée en vigueur du nouveau régime

• L’ACP devrait communiquer début 2013 plus de précisions sur le contenu et les délais des remises Solvabilité II

Etats trimestriels

Reporting annuel solo


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Les chantiers « classiques » du pilier III

Normes

Gap analysis

Pilier 2

Cadrage SFCR et

RSR

Sélection de

solutions de

marché

Système

d’information

Méthodologies

Données & QRTs

Pilier 3

• Gap analysis sur les états de reporting

quantitatifs

• Gap analysis Pilier 1 : audit du SCR, MCR, bilan Solvabilité 2, provisions techniques… au regard des exigences du pilier 3

• Définition et description

du processus de

production : gouvernance, rôles et responsabilités, calendrier de production

• Analyse des données de reporting et de leur disponibilités

• Définition du processus

de rédaction des rapports RSR et SFCR

• Gap analysis sur les

fonctions clés de la

directive (gestion des risques, actuariat, conformité, contrôle interne…)

• Benchmark et sélection de

solutions Pilier 3

• Définition du système

d’information cible supportant la production du pilier 3

Processus

Un cadre méthodologique en 4 grands chantiers, permettant de couvrir l’ensemble des problématiques du pilier 3Un cadre méthodologique en 4 grands chantiers, permettant de couvrir l’ensemble des problématiques du pilier 3

4

1

2

3


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Lancer un projet pilier III – quelles sont les bonnes questions ?

Périmètre de

supervision

prudentielle

Périmètre de

supervision

prudentielle

En amont du choix de l’outil de reporting, des choix structurants à instruire concernant l’état pivot Bilan prudentielEn amont du choix de l’outil de reporting, des choix structurants à instruire concernant l’état pivot Bilan prudentiel

La conception de la solution est dépendante des options structurantes à choisir dès le début du projet

• Définition du périmètre des entités / produits / portefeuilles couvert dans chaque référentiel (IFRS,Solvabilité II, MCEV)

• Réconciliation à prévoir entre les périmètres retenus dans chacun des référentiels

Approches de

comptabilisation des

données

Multinormes

Approches de

comptabilisation des

données

Multinormes

• Approche complète : alimentation de chacun des référentiels de façon distincte et autonome

• Approche par différence : alimentation des référentiels par ajustements par rapport à une normepivot

• Approche mixte : alimentation de chacun des référentiels en approche « complète » etmatérialisation des écarts entre les normes

• Choix du modèle de réconciliation entre normes

Consolidation du

Bilan SII

Consolidation du

Bilan SII

• Méthode 1 : véritable consolidation prudentielle : collecte des bilans économiques solos SII avecune mécanique de consolidation (y compris les éliminations intra groupe)

• Méthode 2 : à partir du bilan IFRS consolidé auquel sont appliqués des retraitements Solvabilité 2

Consolidation du

SCR

Consolidation du

SCR

• Méthode 1 : intégration proportionnelle (méthode par défaut)

• Méthode 2 : agrégation/déduction (à partir des SCR solos contributifs retraités des IG)


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Bien identifier son besoin

Choix d’un outil

Les fonctionnalités attendues de la solution de reporting prudentiel Les fonctionnalités attendues de la solution de reporting prudentiel

Elaboration des états

Pilotage Collecte des données Qualité des données

Données pourétats solo

Réglementation nationale

Données pour états solo

Solvabilité 2

Données pour états Groupe

Solvabilité 2

Données supplémentaires

ExploitationCalcul /

TransformationAgrégation et consolidation

Indicateurs de risques

Analyses

1

2

Production des restitutions

ENS* RSR SFCRRapports internes

Conversion au format XBRL

Envoi sécurisé à l’ACP

QRT RSF*

Gouvernance du processus de reporting

prudentiel

Pilotage du processus

Validation / certification des

reportings

Traçabilité

Historisation

Contrôles / réconciliation

Contrôles / réconciliation

Sécurisation des données

Piste d’audit

Référentiels

Nomenclatures

Gestion des référentiels

RégulateursRégulateurs Marché (analystes, actionnaires)Marché (analystes, actionnaires) ManagementManagement

* ENS : Etats Nationaux Spécifiques * RSF : Rapport de Stabilité Financière* ENS : Etats Nationaux Spécifiques * RSF : Rapport de Stabilité Financière

45

6 3


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19

p a g e

Disposer d’un SI performant

Environnement ACP

Environnement de l’entreprise

Systèmes comptablesAutres systèmes

Datamart Passif Datamart Actifs

Outil comptable existant (normes françaises, IFRS…)

Données « comptables et

assimilées »

Outils de modélisation

Outil de calcul / agrégation du SCR

Données «S2 »

Outil de reporting Pilier 3

* ENS : Etats Nationaux Spécifiques RSF : Reporting de Stabilité Financière

QRT ENS

RSF

Règlementaire Interne

Optimiser le SI cible

Les clés de réussite de la mise en œuvre du pilier III – une bonne gestion des référentiels multiples et une

interopérabilité des systèmes d’information

Les clés de réussite de la mise en œuvre du pilier III – une bonne gestion des référentiels multiples et une

interopérabilité des systèmes d’information

• Evaluer le niveau d’automatisation et

d'industrialisation pour assurer uneconsolidation des différentes informations

• Disposer d’un dispositif de validation des

informations et d’évaluation des écarts aucours du process

• Garantir la diffusion de données de

qualité, au bon format, dans les délais

impartis – implémenter des contrôles


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Tableau synthétique par grande famille d'outils

Benchmark des solutions du marché

Solution de reporting

Pilier 3

Solution transverse

(Pilier 1 + Pilier 3)

Solution transverse

assurant la gestion du

workflow

Besoins

fonctionnels

Périmètre des états couverts

Automatisation de l’alimentation des QRT

Couverture du Pilier 1

Outil permettant le workflow

Besoins

techniques

Infrastructure / performances

Confidentialité / traçabilité

Ergonomie

Archivage

Flexibilité / évolutivité

Coût

Complexité du projet

Coût de la solution

Coût interne additionnel pour répondre aux exigences de la Directive

Exemples

d’éditeurs

Invoke

eFront

Moody’s

Effisoft

SAS

SecondFloor

Algorithmics

Légende : Faible Fort


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section

Comment passer d’une contrainte règlementaire à une opportunité de pilotage des risques ?

Aller au-delà dans l’exploitation des données…

4


CONFIDENTIAL © 2012 Sia Partners p a g e

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p a g e

Vision Sia Partners 1/2


• La mise en place d’une architecture et d’un process industriel complet autour du Pilier III représente un énorme

investissement pour une compagnie d’assurance

• Cet investissement ne doit pas être vu uniquement comme une contrainte réglementaire

• Si structuré de façon adéquate, ce process doit pouvoir être réutilisé en interne pour adresser d’autres besoins, et ainsi rentabiliser l’investissement effectué

• La mise en place d’une architecture et d’un process industriel complet autour du Pilier III représente un énorme

investissement pour une compagnie d’assurance

• Cet investissement ne doit pas être vu uniquement comme une contrainte réglementaire

• Si structuré de façon adéquate, ce process doit pouvoir être réutilisé en interne pour adresser d’autres besoins, et ainsi rentabiliser l’investissement effectué

Un process au centre de trois grands univers

Données

comptables

Données

comptables

Données

financières

Données

financières

Données risquesDonnées risques

Pilier III

QRTs

Autres reportings

internes ?

3

1

2

• Au cœur d’un important et

coûteux dispositif, l’outil

pilier III se doit d’êtresuffisamment souple pourautoriser la productiond’autres reportings internes,

• et ainsi permettre derentabiliser les

investissements et travauxd’industrialisation effectuées



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Vision Sia Partners 2/2


• La réutilisation de l’architecture et de l’outil pilier III peut se faire dans le cadre de nombreux autres process

internes, directement liés à Solvabilité II ou autres

• Cette approche a de nombreux intérêts et avantages, que ce soit directement pour justifier les dépenses liées au

pilier III ou plus indirectement pour améliorer de façon significative les process internes de gestion de la compagnie

• La réutilisation de l’architecture et de l’outil pilier III peut se faire dans le cadre de nombreux autres process

internes, directement liés à Solvabilité II ou autres

• Cette approche a de nombreux intérêts et avantages, que ce soit directement pour justifier les dépenses liées au

pilier III ou plus indirectement pour améliorer de façon significative les process internes de gestion de la compagnie

Réutilisations internes possibles Retours sur investissement associés

i. Dans le cadre de Solvabilité II : USP & modèle interne,Stress tests ORSA, Projection ORSA, Use test…

ii. Dans le cadre de la gestion internes des risques : ALM,Appétit au risque, Suivi des expositions et des limites…

iii. Dans le cadre de la gestion des produits : Développementd’un nouveau produit, Suivi de la rentabilité desportefeuilles…

iv. Autres : Etudes d’impact, stratégiques…

1. Gains en terme de j/h économisés dans le cadre de laproduction des divers reportings via leur industrialisation

2. Gain en terme de délais nécessaires à la production desdivers reportings

3. Forte amélioration de la qualité et pertinence des process

internes de gestions (risques, financiers, comptables…)

4. Meilleures audibilité et sécurité des process

5. Si passage vers USP/MI, gain en terme de fonds-propres



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p a g e

Exemple avec les USPs dans le cadre de la formule standard


• Rapide à implémenter une fois les processus Pilier III et Formule standard complètement intégrés

• Niveau de contrôle et d’exigence de l’ACP limité (contrôle surtout au niveau de la qualité des données et de la gouvernance encadrant la validation des USPs utilisés à chaque calcul)

• Gains immédiats en terme de fonds-propres et de justesse et finesse du pilotage des risques

• Rapide à implémenter une fois les processus Pilier III et Formule standard complètement intégrés

• Niveau de contrôle et d’exigence de l’ACP limité (contrôle surtout au niveau de la qualité des données et de la gouvernance encadrant la validation des USPs utilisés à chaque calcul)

• Gains immédiats en terme de fonds-propres et de justesse et finesse du pilotage des risques

Pourquoi intégrer des USPs ?

i. 75% des données nécessaires aux calculs des USPs sont

déjà disponibles dans le cadre du process Pilier III

ii. Des méthodes rapides à implémenter sont disponibles

(sous réserve d’une bonne qualité des données)

iii. Une économie en fonds-propres immédiate (~10-15% min.après diversification)

iv. Des calculs plus justes et représentatifs du profil de risques

de la compagnie (intérêts en terme de communicationinterne/externe, pilotage des risques…)

• Via un effort minimal à fournir en terme demodélisation et de justifications des approchesretenues à l’ACP, une amélioration significative en

terme de fonds-propres

• À l’image des USPs, fort intérêt à également faire

évoluer la structure d’agrégation des risques

(autre partie de la formule standard généralementparticulièrement inadaptée au profil de risquespropre à une compagnie)

• Les USPs pouvant être ici vus comme unepremière étape vers le modèle interne partiel



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p a g e

Exemple avec l’ORSA, stress tests et projections du ratio de solvabilité


• Effectuer des stress tests du ratio de solvabilité de la compagnie suivant un large panel de scénarios est un

prérequis de la Directive

• Idem dans les cas des projections de ce ratio à l’horizon du plan stratégique

• Automatisation et industrialisation de la production de ces indicateurs possibles pour un coût marginal faible, si existence de processus Pilier 3 et Formule standard complètement intégrés

• Effectuer des stress tests du ratio de solvabilité de la compagnie suivant un large panel de scénarios est un

prérequis de la Directive

• Idem dans les cas des projections de ce ratio à l’horizon du plan stratégique

• Automatisation et industrialisation de la production de ces indicateurs possibles pour un coût marginal faible, si existence de processus Pilier 3 et Formule standard complètement intégrés

Projections ORSAStress tests ORSA

• Définition et implémentation d’une liste

exhaustive de stress tests, pour des besoins

ORSA (scenarios bicentenaires) ou de

gestions des risques internes (scenariosvingtenaires), etc…

• Exemple avec le cas de la crise financière de

2008-2009 (scenario marché bicentenaire) :─ Choc actions = -45%─ Choc spreads de crédit = -250bps─ Choc taux d’intérêt = +150bps

• Possibilité d’y ajouter un choc Vie ou Non-

vie, voir Opérationnel, pour tester les effets

de diversifications entre risques

• Extension possible vers des « reverse stress

tests »

2 approches

possibles de complexité différente

2 approches

possibles de complexité différente

Via scénarios déterministesA

Via portefeuille répliquant (si modèles DFA et calculs SCR

automatiques)B



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p a g e

Exemple avec la création d’un nouveau produit d’assurance


• Possibilité de standardiser et d’industrialiser la production des études d’impacts à effectuer lors de la création de nouveaux produits

• Possibilité de produire des indicateurs intégrant une vision « risque » au sens de Solvabilité II

• Création et communication de reportings ad-hoc pour le top management

• Possibilité de standardiser et d’industrialiser la production des études d’impacts à effectuer lors de la création de nouveaux produits

• Possibilité de produire des indicateurs intégrant une vision « risque » au sens de Solvabilité II

• Création et communication de reportings ad-hoc pour le top management

Exemples lors de la création d’un nouveau produit

• Production d’indicateurs avancées intégrant une vision desrisques en accord avec celle de Solvabilité II :

─ RAROC :

─ TRI sous Solvabilité II

─ Stress tests de la profitabilité (+50% de résiliation, +20%longévité, +20% sinistre…)

• Possibilité de produire ces indicateurs et les reportings associés

pour divers scénarios de marché (crise financière, inflation…)

• Approche déclinable dans le cadre :

i. De l’ALMii. Des investissements financiersiii. Etc…

SCR

NAV∆

Retours sur investissement associés

1. Amélioration de la qualité et de la précision de la gestion

des risques de la compagnie, à tous les niveaux de la

chaîne de valeur (création et suivi de la performance desproduits, pilotage des investissements, des fonds-propres…)

2. Amélioration de la communication interne, auprès du topmanagement, et externe, auprès desinvestisseurs/régulateurs/agences de notation

3. Amélioration de la compétitivité et de la réactivité de la

compagnie

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