Post on 15-Jan-2017
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L’agilité pour gérer la complexité en TI La complexité et évolution de l’agilité
L’agile à grande échelle, un exemple d’implémentation SAFe
Etienne Laverdière, PMP, SPC, CSP
Coach Agile, Digital Tango Ltée
Coach agile (2013 --) – ING Banque (Paris) – Banque Populaire (Nantes, Paris) – Intact Assurance (Mtl, Tor)
Chef de projet agile (2009 - 2012) – Banque Nationale (Montréal) – SFR (Paris)
Team lead, développement, architecture logicielle (1998 - 2008) – Société Générale (Paris) – Valeurs Mobilières Desjardins – Compuware – BCE Emergis – Bell Actimedia
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ETIENNE LAVERDIÈRE PMP, PMI-ACP, SPC CSM, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF @elaverdi Digital Tango ltée www.digitaltango.ca info@digitaltango.ca
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Votre partenaire agile
La complexité en TI
Mon intérêt pour le thème de la complexité en TI
Notre agenda:
• Un aperçu de la complexité en TI.
• Comment l’agilité « première génération » répond au monde complexe?
• Quels sont les modèles d’agilité à grande échelle? Un comparatif.
• Retour d’expérience sur la mise en place de SAFe (Scaled Agile Framework) dans une institution bancaire en France.
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[We] identified a new primary challenge: complexity. Today’s complexity is only expected to rise, and more than half of CEOs doubt their ability to manage it.
2010, IBM Capitalizing on Complexity
« L’agilité c’est pour les petits projets, pas pour les gros. »
-- Un directeur
Les résultats
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Katheen Hass, The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects, 2013 The Standish Group « Chaos Report 2015 », XP2002
Impact monétaire
• 1.22 billion $ par année au Etats-Unis
• 500 milliard $ par mois dans le monde
If we could solve the problem of IT failure, the US could increase GDP by USD 1 trillion/yr.
Roger Sessions,
Simple Architectures for Complex Enterprises, 2008
Les raisons principales d’échec des projets TI
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Les requis changent trop ou deviennent inutiles
• Les techniques pour gérer les requis semblent inefficaces • Pénalités, demandes de changement, contrat, sign-off
• 64% du code dans un logiciel livré est rarement sinon jamais utilisé
Incapacité à maîtriser la complexité des projets
• Les variables projets changent plus rapidement que notre capacité d’adaptation.
“A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them.” – Steves Jobs
Robert N. Charette, « Why Software Fails », 2005
Katheen Hass, “The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects”, 2013
La complexité
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Importance stratégique, nombre de parties prenantes
Variabilité et rapidité des
changements
Risques, dépendances et contraintes externes
Niveau de complexité technique
Urgence et manque de flexibilité
Grosseur / Délais /
Coût
Clarté du problème
La complexité en entreprise
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Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
Importance stratégique, nombre de parties prenantes
Variabilité et rapidité des
changements
Risques, dépendances et contraintes externes
Niveau de complexité technique
Urgence et manque de flexibilité
Grosseur / Délais /
Coût
Clarté du problème
La complexité en entreprise
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Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
Augmentation de la « complication » des organisations de +6.7% par année depuis 50 ans
Impacts de la complexité sur les projets Un déficit de connaissance • Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce
que le client veut. • Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle
condition?
Un déficit d’alignement • Comment aligner les actions d’un groupe de
personnes vers un but commun?
Un déficit de « contrôle sur le résultat » • Comment faire en sorte que les actions
réalisées soient toujours en ligne avec l’objectif?
• Équivalent de « Monitor&Control »
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Connaissance
Alignement Contrôle
sur le résultat
2010, Steven Bungay, The Art of Action
Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités
Connaissance
Alignement Contrôle sur les
résultats
Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication
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Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication
Verrouillage Pmbok: Planning
Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités
Connaissance
Alignement Contrôle sur les
résultats
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Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
Complexité & gestion agile
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Connaissance
Alignement Contrôle sur les
résultats
Focus sur ce que l’on sait (empirisme) Vision stratégique Sprint review (Démo client) Rétrospective équipe (inspection)
Discipline interne Autonomie, Engagement Collaboration Création et innovation
Adaptation
Impact et but recherchés, Valeur Cadence & Synchronisation, Simplification Principes directeurs Contextualisation de la vision stratégique
① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur
fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer
ensemble à travers ces interfaces.
② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune
communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement
pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent planifier et
construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura
aucune exception.
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne journée!
Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de
Amazon Jeff Bezos (2002) :
Un exemple d’alignement: Les principes directeurs
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Comparatif Projets TI : Cascade et Agile
The Standish Group « Chaos Report 2015 »
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Impact de l’agilité sur les projets TI
• 3 X plus de projets réussis
• 3 X moins d’échec
Gestion traditionnelle vs agile
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Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013
Méthodologies Traditionnelles Scrum
PM : Focus sur le Project Management; Tâches, Exécution, Dépendances, Plan
Scrum Master : Focus sur la gestion de (la complexité de) l’équipe; Engagement, Prédictibilité, Mastery, Discipline et Autonomie.
BA : Focus sur les requis. Détail, Sign-Off, Validation.
Product Owner : Focus sur la gestion (de la complexité) du produit; Intention, Stratégie, Innovation et Valeur.
Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles
Se conformer au plan S’adapter au changement
Prise de décision experte au top Prise de décision au niveau de l’équipe et rapide
Mode prédictif, savoir explicite, rationnel Mode empirique, savoir tacite basé sur l’expérience
La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent
L’organisation est fixe, comme une machine traitant de l’information
Organisation apprenante, sa structure aussi est émergente
Exécution orientée tâche Exécution orientée « but et valeur »
Livraison lente et unique Livraison rapide et incrémentale
L’agilité d’entreprise
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Agilité d’entreprise
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Focus sur les produits complexes
Focus sur les équipes et produits complexes
Agilité d’entreprise, architecture, gestion du portfolio, multi-équipes
Défis de l’agilité d’entreprise
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Comment ne pas perdre l’agilité des petites équipes dans les grosses structures? Quelle approche d’agilité d’entreprise choisir? Comment transformer l’entreprise en accord avec sa culture ?
Scrum relies on self-commitment, self-organization, and emergence rather than authoritarian measures.
—Ken Schwaber
Quelques raisons pour considérer un modèle d’agilité d’entreprise: • Dépendances et nombre
d’équipes • Architecture couplée • Gestion du portfolio agile • Interface traditionnel –
agile difficile à maintenir • Gestion des parties
prenantes • Sortir du WaterScrumFall • Avoir une roadmap
d’agilité d’entreprise
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Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html
SoS 2001
LeSS 2013
Spotify 2012
Nexus 2015
Scrum At Scale 2014
Basse, prescriptif Haute, émergeant
Flexibilité
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DAD 2012
SAFe 2012
Faible
Adoption
Haute
Moyenne
Offres d’agilité d’entreprise
Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in Agile language. SCRUM as an approach was emasculated in a small box to the bottom right of a hugely overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive retrograde step giving the managerial class an excuse to avoid any significant change. [A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive approach.
Dave Snowden (Cynefin)
SAFe
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I saw a Release Planning session with 20some teams and almost 200 people, and realized how SAFe is Scrum, just expanded to the program level. I became aware that Scrum itself scales beautifully.
Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) SAFe gives us some good ideas for how to deal with [enterprise] complexities where few existed before. I am using some elements of SAFe with a client right now but not all since some of the techniques would not work well, which is consistent with a “pragmatic agile” approach.
Mark Lines (DAD)
The boys from RUP (Rational Unified Process) are back. Building on the profound failure of RUP, they are now pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one-size fits all approach to the agile organization.
Ken Schwaber (Scrum)
Quoting Martin Fowler
Respect de la culture, rôles et responsabilités traditionnels • « Start where you are; go where you want » • Moins radical que le « Fractal Agile » • Permet de débuter une transformation
d’entreprise
Introduit les meilleures pratiques • Lean / Agile / Scrum / XP • Devops / Test et qualité agile • Agile Budgeting • Cost of Delay • Principles of Product Development Flow
Supports à la transformation • Formations PO, SM, PPM • Certifications SP, SA, SPC, SPCT • Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft) • Business Cases concrets de transformation
SAFe réussies
Raisons de la popularité de SAFe
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Retour d’expérience sur une Implantation SAFe
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Équipes - Exécution
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Équipes Agile: – 8 feature teams
– 2 components teams
Scrum et « Kanban »
Coaching traditionnel
Scrum
Ce dont nous sommes satisfaits:
Sélection et accompagnement des PO Scrum
La mise en place des 10 équipes
Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines
Product Increment de 11 semaines
JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et
équipes
Ce que nous aurions aimé faire autrement:
Constitution des équipes en phase avec SAFe
Formation de l’ensemble des personnes. « Train
everyone! »
Plus de SM, plus de coachs (1 SPC)
Meilleur alignement des coachs
Programme – Synchronisation et alignement
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2 PI Planning accomplis (6 mois)
Agile Release Train aux 11 sem. JIRA, Métriques de gouvernance
Nos challenges:
DevOps, architecture d’entreprise, équipe System Team (Test E2E) à refaire
Espaces de réunion
- Plusieurs réunions impliquent tous les membres de toutes les équipes!
« Change The Bank » - Stratégique, Groupe - Règlementaire - Grandes Initiatives
« Run The Bank » - Maintenance - Bugs - Maintenance évolutive - Petites initiatives
- À la discrétion du PO
Product Management - Feature management, PO - Risque, Opération, architecture
Portfolio – Stratégie et gouvernance
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Ce dont nous sommes satisfaits:
Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ». Managers et SM internes
Mise en place des premières réunions de priorisation avec succès
- Stakeholders principaux
- PO
- Feature Management
Kanban Portfolio couvrant
- WIP
- Priorisation versus engagement
Bonne participation globale
Nos challenges:
Il faut avoir un plan de
communication
Il faut avoir un PMO actif
L’alignement et la maturité
de l’équipe coachs doivent
être aligné à l’approche
SAFe
Gestion de la complexité avec SAFe
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Connaissance
Alignement Contrôle
sur les résultats
2 sem
aines
10
semain
es
Connaissance
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Connaissance
Alignement Contrôle
sur les résultats
Fréquences et rapidité DevOps Portfolio et ART Metrics System Demo Program Increment « Released Increment » Indicateurs lean-ux Inspect & Adapt System Team
2 sem
aines
10
semain
es
Alignement
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Connaissance
Alignement
Scrum of Scrums Scrum of Pos Release Planning Strategic Themes Vision PI Objectives Architecture Runway
Contrôle sur les
résultats
10
semain
es 2
semain
es
Contrôle sur les résultats
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Connaissance
Alignement
Autonomie Discipline interne Collaboration Création Innovation Mastery Engagement
Contrôle sur les
résultats
Quelques métriques
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Fréquence de livraison
Architecture
• Architecture
• Infrastructure
• Databases
Tools
• Branch model
• Testing
• Releases
Métriques « Deployment G-Force »
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015
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Connaissance
Alignement Contrôle
sur les résultats
Métriques Agilité d’entreprise
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Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve
Enterprise Agility
Agile
Methodology
Agile
Architecture Agile Tools
Scrum, Lean, SAFe, XP, Mindset, Values
PaaS, CI, DevTools, Deployment pipeline, Mature SDLC
SOA, Microservice, WebApi, Distributed architecture
Incremental Architecture, Bimodal, Paced layer
Agile testing, A/B tests, TDD, BDD, ATDD, Devops, Embedded testing
Decoupling, Refactoring, Scalable, Testable, Adaptable
L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!
Métriques équipes
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Identification des axes d’amélioration
• Mise en place
• Mindset
• Communication
• Livraison de valeur
Devops & Automation
PMO Agile
Architecture, Tools & Alignement
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Le mode plus prescriptif et la couverture plus exhaustive de SAFe est un avantage en grande entreprise.
• Rassure les sponsors
• N’empêche pas la mise en place de l’agilité et la gestion de la complexité.
• L’alignement est essentiel pour établir une réelle autonomie des équipes
• Apporte une approche Lean/Agile
La formation certifiante SAFe des participants est essentielle pour créer l’alignement.
Développez dès que possible les outils, l’automatisation des tests et l’architecture agile.
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Gestions des requis en ligne au format SAFe (ex. JIRA, Rally).
• Ne remplace pas les Taskboards physiques des équipes.
La culture organisationnelle doit aussi être transformée!
• SAFe donne l’impression que c’est le nouveau « RUP ». C’est une fausse impression: SAFe implique un changement culturel.
• Exemples de points d’action: Décliner un plan de communication qui touche l’ensemble de l’entreprise, ajouter des formations « Management 3.0 ».
Faites-vous accompagner par des coachs d’expérience alignés qui comprennent votre domaine.
En conclusion
Question?
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Annexe 1 – Principes Agiles
Les 12 principes sous-jacents au manifeste agile
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(6) Dialogue en face à face
(7) Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement
(8) Encourager un rythme de développement soutenable
(9) Attention continue à l'excellence technique et à la bonne conception (10) La simplicité : l’art de minimiser la
quantité de travail inutile
(11) Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées
(12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, et règle son comportement
(2) Accueillez positivement les changements de besoins
(4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement
(5) Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance
(1) Satisfaire le client en livrant rapidement
Alignement Connaissance
(3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois
Contrôle sur les Résultats
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Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. »
PRODUIT
EQUIPE
Annexe 2 – Manifeste Agile
Le manifeste agile
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Alignement Connaissance Contrôle sur les Résultats
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
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Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.
A
R
C
A
A
Annexe 3 – Accompagnement SAFe
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FORMATIONS SAFe SAFe Foundations, 2 heures. Comité de direction. Leading SAFe, 2 jours. Pour les managers et leaders de la transformation agile. Certification SAFe Agiliste. SAFe ScrumXP, 2 jours. Pour tous les membres d’un « Agile Release Train ». Certification SAFe Practitioner. SAFe Product Manager / PO Workshop, 2 jours. Certification SAFe PM/PO. SAFe Program Portfolio Management Workshop, 2 jour. Gestion du portfolio Agile, Agile PMO. SAFe PO Orientation SAFe Scrum Master Orientation, 1/2 jour par module.
FORMATION IC Agile
Agile Fundamentals, 2 jours. Introduction à l’agilité. Certification ICP. COACHING et TRANSFORMATION Agile Évaluation Agile Coaching Agile Equipes Coaching SAFe Entreprise
Votre partenaire agile
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