Post on 04-Apr-2015
La Motivation selon La Motivation selon différentes perspectives:différentes perspectives:
SatisfactionSatisfaction BesoinsBesoins
Contenu des emploisContenu des emplois
La motivation: une définitionLa motivation: une définition
Conséquence d’une telle définition de la Conséquence d’une telle définition de la motivation:motivation:
Tout comportement est porté par une intention, il n’est pas le Tout comportement est porté par une intention, il n’est pas le fruit du hasard;fruit du hasard;
La Motivation amène les gens à agir;La Motivation amène les gens à agir;
Les gens ne changent pas un comportement ou ne s’engagent Les gens ne changent pas un comportement ou ne s’engagent pas dans une nouvelle activité sans avoir une raison pour le pas dans une nouvelle activité sans avoir une raison pour le faire;faire;
La Motivation amène les gens à se centrer sur un résultat ou un La Motivation amène les gens à se centrer sur un résultat ou un but;but;
La Motivation aide les gens à fournir un effort soutenu et à La Motivation aide les gens à fournir un effort soutenu et à persister dans ce qu’ils entreprennent.persister dans ce qu’ils entreprennent.
Motivation: Ensemble des conditions et des processus Ensemble des conditions et des processus responsables duresponsables du déclenchementdéclenchement, de la, de la directiondirection, de de l’l’intensitéintensité et de laet de la persistance persistance d’un comportementd’un comportement orienté orienté vers un butvers un but.
Un modèle intégré de la motivation au travailUn modèle intégré de la motivation au travail
Habiletés, connaissances
Attitudes & PersonnalitéEmotions,Affects
Croyances & Valeurs
Contributions personnelles
Environnement physiqueContenu de l’emploi
Récompenses-renforcementsSupervisison &
CoachingNormes sociales
Culture organisationnelle
Contexte de travail
Processus motivationnel
Comportementsmotivés
Compétences
Permet ou inhibe
Déclenchementdirection intensité persistance
Un modèle intégré de la motivation au Un modèle intégré de la motivation au travail(suite)travail(suite)
Contributions personnelles
Contexte detravail
Processusmotivationnels
Compétences
Permet ou inhibe
PerformanceComportements motivés
Satisfaction
Dimensions corrélées à la satisfaction au travailDimensions corrélées à la satisfaction au travail
Variables ReliéesVariables Reliées Direction de laDirection de la Force de laForce de laà la Satisfactionà la Satisfaction relationrelation RelationRelation
MotivationMotivation PositivePositive ModéréeModéréeParticipation(engagement) Participation(engagement) dans le travaildans le travail PositivePositive ModéréeModéréeCitoyenneté Citoyenneté organisationnelleorganisationnelle PositivePositive ModéréeModéréeDévouement Dévouement PositivePositive ForteForteAbsentéismeAbsentéisme NégativeNégative FaibleFaiblePonctualitéPonctualité NégativeNégative FaibleFaibleRoulement de personnelRoulement de personnel NégativeNégative ModéréeModéréeTroubles cardiaquesTroubles cardiaques NégativeNégative ModéréeModéréeStressStress NégativeNégative ForteForte““Syndicalisme”Syndicalisme” NégativeNégative ModéréeModéréePerformance au travailPerformance au travail PositivePositive FaibleFaibleLife satisfactionLife satisfaction PositivePositive ModéréeModéréeSanté mentaleSanté mentale PositivePositive ModéréeModérée
L’origine des théories de la L’origine des théories de la MotivationMotivation
Les théories des besoinsLes théories des besoins: nous avons des : nous avons des besoins et pour les satisfaire, nous besoins et pour les satisfaire, nous déclenchons des comportements motivés. déclenchons des comportements motivés.
Les théories du renforcementLes théories du renforcement: nos : nos comportements sont contrôlés par leurs comportements sont contrôlés par leurs conséquences, et non pas par des conséquences, et non pas par des phénomènes internes, tels que les besoins, phénomènes internes, tels que les besoins, attitudes, les valeurs, l’instinct, etc..attitudes, les valeurs, l’instinct, etc..
Chaque théorie s’appuie sur une perspective et Chaque théorie s’appuie sur une perspective et un ensemble de postulats qui lui sont propre.un ensemble de postulats qui lui sont propre.
L’origine des théories de la L’origine des théories de la Motivation(suite)Motivation(suite)
Les théories cognitivesLes théories cognitives: notre : notre comportement est issu de nos croyances, comportement est issu de nos croyances, nos attentes, nos valeurs, les choix que nous nos attentes, nos valeurs, les choix que nous faisons, etc.faisons, etc.
Les théories des caractéristiques des Les théories des caractéristiques des emploisemplois: la motivation est liée à certaines : la motivation est liée à certaines caractéristiques qui sont ou non présentes caractéristiques qui sont ou non présentes dans le travail que nous faisons.dans le travail que nous faisons.
Des points de vue pour mieux Des points de vue pour mieux comprendre la motivationcomprendre la motivation
Les différencesLes différencesindividuellesindividuelles La hiérarchie La hiérarchie
des besoins de des besoins de MaslowMaslow
La théorie des La théorie des besoins de besoins de McClellandMcClelland
Contextes de travail Contextes de travail et et organisationnelorganisationnel
La théorie des deux La théorie des deux facteurs d’Herzbergfacteurs d’Herzberg
Les théories Les théories relatives au relatives au contenu des contenu des emploisemplois
La théorie deLa théorie de l’équitél’équité
Les comportements Les comportements des gestionnairesdes gestionnaires
Théorie du Théorie du renforcementrenforcement
Théorie de la Théorie de la détermination des détermination des butsbuts
MotivationMotivation La théorie des La théorie des
attentesattentes La théorie La théorie
del’attributiondel’attribution
« LA » meilleure théorie « LA » meilleure théorie n’existe pas. Certaines n’existe pas. Certaines s’appliqueront mieux à s’appliqueront mieux à certains contextes et à certains contextes et à
certaines personnes que certaines personnes que d’autres. Il est préférable, d’autres. Il est préférable, pour un gestionnaire, de pour un gestionnaire, de
tenir compte des tenir compte des contingences structurelles contingences structurelles
avant de jeter son dévolu sur avant de jeter son dévolu sur l’une ou l’autrel’une ou l’autre
Conséquences des théories et des modèlesConséquences des théories et des modèlessur certains résultats attendussur certains résultats attendus
• Engagement Engagement volontaire dans volontaire dans l’actionl’action
BesoinsBesoins RenforcementRenforcement ÉquitéÉquitéRésultatRésultatattenduattendu
• EffortEffort
• PerformancePerformance
• SatisfactionSatisfaction
• AbsentéismeAbsentéisme
• Roulement de Roulement de personnel personnel
Conséquences des théories et des modèlesConséquences des théories et des modèlessur certains résultats attendus (suite)sur certains résultats attendus (suite)
• Engagement Engagement volontaire dans volontaire dans l’actionl’action
AttentesAttentes ButsButs Caractéristiques Caractéristiques des emploisdes emplois
RésultatRésultatattenduattendu
• Effort Effort
• PerformancePerformance
• SatisfactionSatisfaction
• AbsentéismeAbsentéisme
• Roulement deRoulement de personnel personnel
La hiérachie des besoins de La hiérachie des besoins de MaslowMaslow
PhysiologiquPhysiologiqueeBesoins de base
SécuritéSécuritéBesoin d’être en sécurité
AmourAmourDésir d’aimer et être aimé
EstimeEstimeBesoin d’être reconnu, estimé par les autres
ActualisatiActualisationonBesoin de se réaliser
La hiérachie des besoins La hiérachie des besoins de Maslowde Maslow
!!!!!!Un besoin qui est satisafit, en vertu Un besoin qui est satisafit, en vertu du modèle de Maslow, perd de son du modèle de Maslow, perd de son
potentiel motivationnel. Le potentiel motivationnel. Le gestionnaire doit donc toujours être gestionnaire doit donc toujours être à l’affût des besoins émergents…à l’affût des besoins émergents…
La théorie des besoins de La théorie des besoins de McClellandMcClelland
Besoin d’affiliationBesoin d’affiliation Besoin de s'associer à d'autres personnes dans des situations de travail, de loisir, Besoin de s'associer à d'autres personnes dans des situations de travail, de loisir,
d'affection, d'amitiéd'affection, d'amitiéBesoin d’accomplissementBesoin d’accomplissement Besoin de surmonter des obstacles, d'exercer sa force, d'accomplir quelque chose de Besoin de surmonter des obstacles, d'exercer sa force, d'accomplir quelque chose de
difficile, aussi bien et aussi vite que possibledifficile, aussi bien et aussi vite que possibleBesoin de puissanceBesoin de puissance Besoin d’influencer, d’encourager, d’entraîner les autres à réussir, à atteindre un but. Besoin d’influencer, d’encourager, d’entraîner les autres à réussir, à atteindre un but.
Selon la théorie de McClelland, la personnalité de base d'un Selon la théorie de McClelland, la personnalité de base d'un individu est caractérisée par la dominance de l'un des trois individu est caractérisée par la dominance de l'un des trois besoins : besoin dbesoins : besoin d''accomplissementaccomplissement, d', d'affiliationaffiliation ou de ou de
puissancepuissance..
Différentes approches pour la Différentes approches pour la Structuration du travailStructuration du travail
Organisation scientifique du travailOrganisation scientifique du travail::Tente de déterminer la façon la plus efficace de faire un Tente de déterminer la façon la plus efficace de faire un travail donné (le “one-best-way”).travail donné (le “one-best-way”).
Rotation des emploisRotation des emplois::Déplacement des travailleurs d’un emploi spécialisé à Déplacement des travailleurs d’un emploi spécialisé à un autre.un autre.
Élargissement du travailÉlargissement du travail::Intégration Intégration horizontalehorizontale de tâches apparentées de tâches apparentées
Enrichissement du travailEnrichissement du travail::Intégration Intégration verticaleverticale de tâches apparentées pour élargir de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste. la marge décisionnelle du poste.
Structuration du travail:Structuration du travail: Changer le contenu ou la façon de faire un travail Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but d’augmenter la satisfaction et/ou la dans le but d’augmenter la satisfaction et/ou la performanceperformance
L’organisation L’organisation scientifique du travailscientifique du travail
Priorité à la spécialisation du travailPriorité à la spécialisation du travail Grande différentiation verticaleGrande différentiation verticale Grande différentiation horizontaleGrande différentiation horizontale Les tâches sont simples et faciles à Les tâches sont simples et faciles à
apprendreapprendre Les travailleurs se spécialisent dans un très Les travailleurs se spécialisent dans un très
petit nombre de tâchespetit nombre de tâches Les travailleurs sont facilement remplaçablesLes travailleurs sont facilement remplaçables Une bonne idée pour l’époqueUne bonne idée pour l’époque Cependant, réaction souvent négative des Cependant, réaction souvent négative des
travailleurstravailleurs
La rotation des emploisLa rotation des emplois
DéfinitionDéfinition:: Les employés passent systématiquement Les employés passent systématiquement
d’un emploi à un autred’un emploi à un autreRésultats:Résultats:
Les emplois demeurent simples, mais on change, ce Les emplois demeurent simples, mais on change, ce qui met de la variétéqui met de la variété
Côtés positifsCôtés positifs La satisfaction générale augmenteLa satisfaction générale augmente L’intérêt et l’implication augmententL’intérêt et l’implication augmentent
Côtés négatifsCôtés négatifs Plus de formation requisePlus de formation requise Les emplois en soi ne sont pas nécessairement plus Les emplois en soi ne sont pas nécessairement plus
stimulantsstimulants
DéfinitionDéfinition: : Intégration horizontale de tâches apprentées à Intégration horizontale de tâches apprentées à
un emploi donnéun emploi donné
Résultats:Résultats: Des emplois plus complexes qui présentent Des emplois plus complexes qui présentent
davantage de variété et de défisdavantage de variété et de défis
Côtés positifsCôtés positifs Plus haut niveau de satisfactionPlus haut niveau de satisfaction L’intérêt et l’implication s’élèventL’intérêt et l’implication s’élèvent
Côtés négatifsCôtés négatifs Beaucoup plus de formation requiseBeaucoup plus de formation requise Les niveaux d’autonomie et d’autorité demeurent Les niveaux d’autonomie et d’autorité demeurent
basbas
Élargissement des emploisÉlargissement des emplois
Enrichissement des emploisEnrichissement des emploisDéfinition:Définition: Intégration Intégration verticaleverticale de tâches apparentées pour élargir la de tâches apparentées pour élargir la
marge décisionnelle du postemarge décisionnelle du poste. .
Résultats:Résultats: Plus d’autonomie, d’autorité, de variété et de complexitéPlus d’autonomie, d’autorité, de variété et de complexité
Les bons côté:Les bons côté: Satisfaction très élevéeSatisfaction très élevée Intérêt et implication très élevésIntérêt et implication très élevés
Les mauvais côtés:Les mauvais côtés: Des emplois qui requièrent un large éventail d’habiletés de Des emplois qui requièrent un large éventail d’habiletés de
haut niveauhaut niveau Très grands besoins de formation et travailleurs dificiles à Très grands besoins de formation et travailleurs dificiles à
remplacerremplacer
Cette approche s’appuie sur la théorieCette approche s’appuie sur la théoriedes deux facteurs d’Herzbergdes deux facteurs d’Herzberg
La théorie des deux facteurs La théorie des deux facteurs (Herzbergh)(Herzbergh)
Cette théorie des contenus, formalisée par Frederick Herzberg et ses collaborateurs (1959), distingue les
facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques. Les premiers également appelés motivateurs sont causes de
satisfaction, exclusive de toute insatisfaction. Ils comprennent l'accomplissement, la reconnaissance dans
le travail, le travail proprement dit et l'avancement. Les seconds, dits aussi facteurs d'hygiène ou d'ambiance,
consistent dans la politique et l'administration de l'entreprise, les qualités techniques du supérieur
hiérarchique, la rémunération, les relations avec le personnel d'encadrement, les conditions de travail
Théorie des deux facteurs:Théorie des deux facteurs:Facteurs de Facteurs de maintenancemaintenance-Facteurs de -Facteurs de
motivationmotivation
Facteurs de Facteurs de maintenancemaintenance Le supérieur (qualités et Le supérieur (qualités et
défauts)défauts) Les politiques et procéduresLes politiques et procédures Les conditions de travailLes conditions de travail Les relations avec les Les relations avec les
collègues, les subordonnés collègues, les subordonnés et les supérieurset les supérieurs
La sécurité d’emploiLa sécurité d’emploi La rémunérationLa rémunération Les facteurs de vie Les facteurs de vie
personnellepersonnelle
Facteurs de motivationFacteurs de motivation Les accomplissementsLes accomplissements Le travail lui-mêmeLe travail lui-même La reconnaissance des La reconnaissance des
accomplissementsaccomplissements La responsabilitéLa responsabilité La promotion ou La promotion ou
l’avancementl’avancement Le développement Le développement
personnelpersonnel
Théorie des deux facteurs d’HerzbergThéorie des deux facteurs d’Herzberg
Haute MotivationHaute Motivation
ÉlevéÉlevéFacteurs de maintenance
BasBas ÉlevéÉlevéFacteurs de motivationBasBas
Basse MotivationBasse Motivation
Haute InsatisfactionHaute Insatisfaction
Basse InsatisfactionBasse Insatisfaction
Principes pour l’intégration Principes pour l’intégration verticale des tâchesverticale des tâches
Principe Motivateur en jeuMotivateur en jeu
Retrait de certains contrôles en maintenant l’imputabilité
Responsabilité et Responsabilité et
accomplissement personnelaccomplissement personnel
Augmentation de la responsabilité des individus pour leur propre travail
Responsabilité et Responsabilité et reconnaissancereconnaissance
Donner à une personne une uniténaturelle complète de travail
(module, division, projet, etc)
Responsabilité, Responsabilité, accomplissement personnel accomplissement personnel
et reconnaissanceet reconnaissance
Donner plus d’autorité, de pouvoirà un employé dans son travail
Responsabilité, Responsabilité, accomplissement personnel accomplissement personnel
et reconnaissanceet reconnaissance
Principes pour l’intégration Principes pour l’intégration verticale des tâches (suite)verticale des tâches (suite)
Principe Motivateur en jeuMotivateur en jeuMettre directement à la disposition d’une personne les informations
dont elle a besoin ReconnaissanceReconnaissance
Présentation de tâches nouvelles et plus difficiles
Croissance personnelle Croissance personnelle etapprentissageetapprentissage
Assignation à des individus de tâches spécifiques et spécialisées,
qui leur permettent de développer des expertises
Responsabilité, Responsabilité, croissance personnelle croissance personnelle
et reconnaissanceet reconnaissance
Théorie des Théorie des attributs des tâchesattributs des tâches
VariétéVariété
ConnaissancesConnaissanceshabiletéshabiletés
AutonomieAutonomie
InteractionInteractionSocialeSocialerequiserequise
ResponsabilitéResponsabilité
InteractionInteractionSocialeSociale
optionnelleoptionnelle
(Lawrence et Porter)
Le Modèle des Caractéristiques des EmploisLe Modèle des Caractéristiques des Emplois
Résultatsattendus
*Motivation intrinsèque élevée
*Besoin de croissance personnelle élevé
*Satisfaction au travail élevée
Perceptionscritiques
*Perception de l’importance du travail
*Perception de la responsabilité vs. les résultats du travail
*Perception de la connaissance des résultats du travail
Caractéristiquesde l’emploi
*Variété*Intégrité*Pertinence
*Autonomie
*Feedback de *l’emploi
Modérateurs1. Connaissances/habiletés2. Besoin de croissance personnelle3. Satisfaction relative au contexte
Potentiel de Motivation d’un emploiPotentiel de Motivation d’un emploi
PME = X Autonomie X Feedback
Variétés Intégrité Pertinencedes habiletés + de la tâche + de la tâche
3
BasBas ÉlevéÉlevé
Les emplois peuvent être restructurés
VariétéVariétéIntégritéIntégrité
PertinencePertinenceAutonomieAutonomie
Feedback de Feedback de l’emploil’emploi
Structuration des emplois:des alternatives
Simplification du travail Taylor
Enrichissement des emploisHerzberg
Élargissement desemplois
& RotationAutomatisation Équipes
autonomes
Cinq approches pour structurer le travailCinq approches pour structurer le travail
.
. ..
Rotation
Enrichissement
Systèmes sociotechniques
Élargissement
Élevé
Moyen
Bas
Basse Moyenne Élevée
Complexité
Impa
ct
.Simplification
Action suggéréeAction suggérée Caract. des emploisCaract. des emplois
Création d’unitésCréation d’unités naturelles de travailnaturelles de travail
Relations avec les clientsRelations avec les clients
Changement dans la Changement dans la structure verticalestructure verticale
Réseaux de feedbackRéseaux de feedback
Combinaison de tâchesCombinaison de tâches
Intégrité de la tâcheIntégrité de la tâche
Pertinence de la tâchePertinence de la tâche
AutonomieAutonomie
FeedbackFeedback
Variété des habiletésVariété des habiletés
Pistes pour la Pistes pour la structuration des emploisstructuration des emplois
Le Modèle des Caractéristiques des Le Modèle des Caractéristiques des
EmploisEmplois, , des étapes à suivre…des étapes à suivre…
1.1. Poser un diagnostique de l’environnement de Poser un diagnostique de l’environnement de travail en utilisant le Job diagnostic surveytravail en utilisant le Job diagnostic survey
2.2. S’il y a effectivement un problème, S’il y a effectivement un problème, déterminer si la structuration du travail est la déterminer si la structuration du travail est la solution appropriée pour un groupe solution appropriée pour un groupe d’employés donnéd’employés donné
3.3. Restructurer le travail, en concentrant vos Restructurer le travail, en concentrant vos efforts et votre réflexion sur les efforts et votre réflexion sur les caractéristiques des emplois qui causent caractéristiques des emplois qui causent problème.problème.