Post on 15-Jan-2016
description
GESTION BUDGETAIREGESTION BUDGETAIRE
PLANIFICATION ET ORGANISATION
LES FONCTIONS D’UN SYSTEME DE PLANIFICATION
ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE ORGANISATION INTERNE DE LA
GESTION BUDGETAIRE
LES FONCTIONS D’UN SYSTEME DE PLANIFICATION-CONTROLE
LES SYSTEMES DE PLANIFICATION-CONTRÔLE ONT POUR
ROLE SPECIFIQUE D’AIDER L’ENTREPRISE DANS SA VOLONTE
DE MAITRISER SON FUTUR.
CE SYSTEME NECESSITE :- UN PROCESSUS DE PLANIFICATION- LA COORDINATION DES ACTIVITES- LA CIRCULATION DE L’INFORMATION- LA PRISE DE DECISION- L’ACTION CORRECTIVE.
ORGANISATION DU SYSTEME DE PLANIFICATION
TROIS NIVEAUX PRINCIPAUX :- LE PLAN STRATEGIQUE- LE PLAN OPERATIONNEL- LE PROCESSUS DE
MESURE ET DE CONTRÔLE DES RESULTATS (ECART ENTRE PREVU ET REALISE)
(LES PLANS OPERATIONNELS
CORRESPONDENT A LA PROGRAMMATION
DES MOYENS NECESSAIRES A LA
REALISATION DES OBJECTIFS
STRATEGIQUES)
PLANIFICATION STRATEGIQUE
PLANS OPERATIONNELS
SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE
LES OUTILS DU PILOTAGE
PREVISIONS
PLAN STRATEGIQUEFINALITES-OBJECTIF GLOBAL
LONG TERME6 à 10 ans
PLAN OPERATIONNELPlan
d'investissementPlan de financement
Comptes de résultatsprévisionnels
MOYEN TERME2 à 5 ans
BUDGETS
Budgetd'investissement
Budget d'exploitation Budget de trésorerie
COURT TERME1 AN
REALISATIONS
TABLEAU DE BORD
RESULTATS OBJECTIFS ECARTS
COMPTABILITE
GENERALE ANALYTIQUE
CONTROLEBUDGETAIRE
FINALITES ET POLITIQUES PHASE 1
ETUDE DE L'ENVIRONNEMENT ETSE SON EVOLUTION PREVISBLE
PHASE 2
DIAGNOSTIC DEL'ENTREPRISE
PHASE 3
LO
NG
TE
RM
E
OBJECTIFS RETENUS ET CHOIX STRATEGIQUES PHASE 4
PROGRAMMATION DES ACTIONS(plannification opérationnelles)
PHASE 5
SYNTHESE(documents prévisionnels)
PHASE 6
DECISIONS IMMEDIATES(budgets)
PHASE 7
MO
YE
N T
ER
ME
CO
UR
T
TE
RM
E
DEFINITIONS :FINALITE, BUTS, OBJECTIFS :Finalité :On entend par « finalité » d’une organisation, le système de valeurs qu’elle s’est donné. Toute organisation cherche à réaliser sa ou ses finalités.Pour l’entreprise, plusieurs conceptions de la finalité sont possibles. On peut estimer :
-soit que l’entreprise poursuit uniquement des fins qui lui sont propres ;-soit, au contraire, que les fins de l’entreprise lui sont assignées par le système économique.On peut également admettre une définition plus large : la finalité première de toute entreprise est de créer des richesses en harmonie avec ses désirs et avec ceux de la société qui l’entoure.Buts :La mise en évidence de la finalité va se traduire concrètement par la définition de buts généraux. Les buts sont exprimés en termes qualitatifs.Exemple : être leader sur son marché.Ils sont par nature arbitraires et discutables.Objectifs :Le caractère qualitatif des buts ne les rend pas directement propres à la prise de décision. On est donc amené à trouver une expression quantifiée des buts, ce sont les objectifs.Exemple : la maîtrise du marché sera atteinte si l’entreprise en détient plus de x%.
STRATEGIE :H. TABOULET« La stratégie globale de l’entreprise est le choix réfléchi des grandes options fondamentales prises par la direction et concernent l’insertion optimale de l’entreprise dans le milieu économique, ces options devant assurées sa survie, son développement et sa propriété »
PLANIFICATION OPERATIONNELLE :C’est la phase quantitative qui consiste en la préparation du plan à moyen et long terme. Cette préparation implique :
-la programmation des actions et des moyens nécessaires dont la réalisation dépasse le cadre annuel pour chacun des secteurs, ainsi que l’élaboration de plan d’action (ex : plan d’investissement, de financement, plan des effectifs…)
-la mesure des grands équilibres de l’entreprise année par année, ce qui permet de vérifier la validité des stratégies retenues ;BUDGET :Le budget consiste en la mise au point détaillée de la première année du plan et sert de contrôle de son exécution.
TABLEAU DE BORD :Le tableau de bord représente un instrument de synthèse permettant de connaître en permanence et avec une mise à jour la plus rapide possible les données nécessaires à l’action de court terme et au contrôle des responsabilités déléguées.
GESTION BUDGETAIRE
BUDGETISATIONMise en place des budgets
REALISATIONSConnaissance des résultats réels
CONFRONTATION PERIODIQUE
CONTROLE BUDGETAIREMesure des écarts
CONTROLE BUDGETAIREActions correctrices devant rapprocher le réel des
prévisions assimilées au souhaitable
L’ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS
ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS
BUDGET DES VENTES
STOCKS DEPRODUITS FINIS
BUDGET DE LAPRODUCTION Stocks de
matièrespremières
Servicesfonctionnels
Fraiscommerciaux
Soustraitance
Ateliers defabrication
Achats etapprovisionne
ments
BUDGET DE TRSEORERIE
COMPTE DE RESULTATPREVISIONNEL
BILAN PREVISIONNEL
BUDGET DESINVESTISSEMENTS
BU
DG
ET
S D
ET
ER
MIN
AN
TS
BU
DG
ET
S R
ES
ULT
AN
TS
DU SYSTEME COMPTABLE AU SYSTEME BUDGETAIRE :
Enregistrement en comptabilité PHASES Générale Analytique
Acheter Classe 6 Coût d’achat Classe 2 Néant Fabriquer Classe 6 Coût de production
Coût de revient Vendre Classe 7 Résultat Payer Classe 5 Néant Encaisser Classe 5 Néant
Si l’on place, en regard de chacune des phases et de l’enregistrement comptable, la gestion budgétaire on obtient :
COMPTABILITE PHASES BUDGETS GENERALE ANALYTIQUE
Acheter Budgets des approvisionnements
Budget d’investissement
Classe 6
Classe 2
Coût d’achat
Néant
Fabriquer Budget de la production Classe 6 Coût de production
Coût de revient Vendre Budget des ventes Classe 7 Résultat Payer (dépenses) Budget des décaissements Classe 5 Néant Encaisser (recettes)
Budget des encaissements Classe 5 Néant
LE CONTROLE BUDGETAIRE
LE CONTROLE BUDGETAIRE :
GERVAIS
« Le contrôle de gestion budgétaire est un système permettant la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
- de rechercher la ou les causes d’écart ; - d’informer les différents niveaux hiérarchiques ; - de prendre les mesures correctives ; - d’apprécier l’activité des responsables budgétaires »
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de : - définir les centres de responsabilités - servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité ; - décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations
de la politique générale de la firme ; - mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables.
ORGANISATION INTERNE DE LA GESTION BUDGETAIRE
LES CENTRES DE RESPONSABILITE : Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité doit correspondre à l’organigramme de structure, Définition : Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné. Exemple :
- les différents rayons au sein d’une grande surface peuvent être organisés en centres de responsabilité ;
- les centres de production peuvent être constitués en centres de responsabilité.
CENTRES DE RESPONSABILITE
Nature du centre de responsabilité
Caractéristique et éléments de responsabilité
Critères et indicateurs utilisés
Centre de coûts -Objectifs d’activité prévisionnelle au moindre coût tout en respectant des objectifs de qualité et de délais.
-Le centre n’est pas responsable de son niveau d’activité
-Quantité produite,
-Coût unitaire de l’UO
-Qualité
-Délais Centre de dépenses discrétionnaires
-Pas de définition d’activité prévisionnelle mesurable
-Objectif de respect de l’enveloppe budgétaire prévu
-Qualité du service rendu
-Coût total du centre
-Qualité du service en termes de taux de réclamations
-Temps moyen de traitement des dossiers
Centre de recettes -Maximiser un chiffre d’affaires en terme de niveau et de composition des ventes
-Quelquefois, minimiser des frais de commercialisation
-Montant du chiffre d’affaires
-Structure de ce chiffre
-Coût propre du centre
Centre de profit -Responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires et de consommations (humains, capitaux…) alloués.
-Marge générée avant financement des moyens alloués : EBE
-Efficience du centre : Production/Moyens utilisés
-Qualité des produits
-Respect des délais Centre d’investissement ou de rentabilité
-Responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires, de consommations et d’un certain niveau de rentabilité des actifs,
-Responsabilité des coûts de capacité
Vision globale de l’efficience
LA PREVISION DES VENTES
BUDGET DES VENTES : GENERALITES PREVISION DES VENTES : AJUSTEMENT
LINEAIRE PROBABLITES PAR LA LOI NORMALE CONTRÔLE BUDGETAIRE :
GENERALITES
BUDGET DES VENTES
BUDGET
DEFINITION :
UN BUDGET EST UNE AFFECTATION PREVISIONNELLE QUANTIFIEE,
AUX CENTRES DE RESPONSABILITE, D’OBJECTIFS ET/OU DE MOYENS
POUR UNE PERIODE DETERMINEE LIMITEE COURT TERME.
LE BUDGET DECOULE (VOIR DIAPOS PRECEDENTES) D’UNE
DEMARCHE PREVISIONNELLE QUI CONSISTE A DECLINER LA
STRATEGIE EN PLAN STRATEGIQUE POUR LE LONG TERME ET EN
PLAN OPERATIONNEL POUR LE MOYEN TERME.
LES BUDGETS SONT DES INSTRUMENTS DE COHESION ET DE
COORDINATION ENTRE LES DIFFERENTS CENTRES DE
RESPONSABILITE ET INTRODUISENT LA NOTION D’ENGAGEMENT.
EN CONFRONTANT LES REALISATIONS AUX PREVISIONS, LE
CONTRÔLE BUDGETAIRE EVALUE LA PERFORMANCE DES CENTRES
DE RESPONSABILITE.
LE BUDGET DES VENTES
LE BUDGET DES VENTES CONSISTE A EVALUER LES VENTES
FUTURES TANT EN QUANTITE QU’EN VALEUR.
IL EST LE PIVOT DE LA GESTION BUDGETAIRE.
3 ETAPES :
- PREVISION DES VENTES, EVALUEE TRES SOUVENT A L’AIDE D’OUTILS STATISTIQUES.
- ELABORATION DU BUDGET DES VENTES ET DU BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION D’APRES LES OBJECTIFS FIXES, LES MOYENS ET LES VENTILATIONS RETENUES.
- LE CONTRÔLE DES VENTES EFFECTUEES A PARTIR DE L’ANALYSE DES ECARTS ENTRE LES REALISATIONS ET LES PREVISIONS.
PREVISION DES VENTES
- CORRELATION - AJUSTEMENT LINEAIRE
BUDGET DES VENTES BASE SUR LA CORRELATION
ON CONSTATE PARFOIS UNE RELATION DE DEPENDANCE (OU
CORRELATION) ENTRE LE VOLUME DES VENTES y QUE L’ON
CHERCHE A PREVOIR ET UNE AUTRE VARIABLE x QUI EST DEJA
CONNUE. CETTE RELATION EST SOUVENT LINEAIRE C’ESTA DIRE
PROCHE D’UNE FONCTION y = ax+ b
BUDGET DES VENTES : METHODES QUANTITATIVES BASEES SUR UNE EXTRAPOLATION DES TENDANCES PASSEES
IL S’AGIT D’ANALYSER L’EVOLUTION DES VENTES EN FONCTION DU
TEMPS (SERIE CHRONOLOGIQUE) POUR DEGAGER UNE TENDANCE.
LA TENDANCE EST EXPRIMEE PAR UNE FONCTION QUI DOIT ETRE
AJUSTEE. IL CONVIENT ALORS DE CALCULER L’EQUATION DE LA
DROITE D’AJUSTEMENT. LA METHODE LA PLUS UTILISEE EST CELLE
DES MOINDRES CARRES.
LES CAS LES PLUS COURANTS :
- LA TENDANCE LINEAIRE
- LA TENDANCE EXPONENTIELLE
METHODE QUANTITATIVE : LA TENDANCE LINEAIRE
EQUATION DE LA DROITE :
Y =ax + b
Formulation d’ajustement linéaire :
a = (Σ(XI - moyX) (YI – moyY))
Σ(XI – moy X)2
b = moy Y – a * moyX
LES VENTES AUGMENTENT D’UN
NOMBRE SENSIBLEMENT EGAL PAR
PERIODE.
L’EQUATION TROVEE SERVIRA A
PREVOIR LES VENTES POUR LES
VENTES FUTURES A CONDITION QUE
LA TENDANCE LINEAIRE SE
POURSUIVE.
Y=VENTES
XPERIODES
DE VENTES
X
X
X
X
X
X
METHODE QUANTITATIVE : TENDANCE EXPONENTIELLE
LA RELATION ENTRE Y et X EST DONNEE
PAR L’EQUATION SUIVANTE :
y = B * AX
LE RANG DE LA PERIODE FIGURE EN
EXPOSANT. LA FORMULE PRECEDENTE
S’ECRIT EN PASSANT AUX LOGARITHMES :
Logy =logB + xlogA
SI ON POSE b = logB, a=logA, on obtient
log y = ax +b
ON EST RAMENE A UN AJUSTEMENT
LINEAIRE
a = ((Σxilogyi – n* moy x *moy log y))
Σxi2 – n moy x2
b = moy log y – a * moy x
Y
X
x
X
X
X
X
X
METHODE QUANTITATIVE
L’ARBITRAGE ENTRE LES DEUX METHODES :
IL FAUDRA RETENIR L’AJUSTEMENT EXPONENTIEL LORSQUE LES
VALEURS NUMERIQUES ET/OU L’OBSERVATION GRAPHIQUE METTENT
SUR CHAQUE PERIODE UNE MULTIPLICATION PAR UN COEFFICIENT
SENSIBLEMENT CONSTANT (PROGRESSION GEOMETRIQUE).
L’AJUSTEMENT LINEAIRE SERA PREFERE LORSQUE CE SONT LES
VARIATIONS EN VALEUR ABSOLUE QUI PRESENTERONT UNE
CERTAINE CONSTANCE.
INDEPENDAMMENT DE CES OBSERVATIONS, LE CHOIX PEUT SE
FONDER SUR LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT :
PHASE DEMARRAGE : FONCTION EXPONENTIELLE
PHASE CROISSANCE : FONCTION LINEAIRE
LES VARIATIONS SAISONNIERES
DANS LES METHODES PRECEDENTES ON S’EST ATTACHE A PREVOIR
DES VENTES ANNULLES A PARTIR DE L’EXPLOITATION D’UNE
TENDANCE PASSEE ANNEE.
MAIS LA GESTION D’UNE ENTREPRISE IMPLIQUE QUE L’ON PRENNE
EN COMPTE DES PERIODES PLUS COURTES (LE MOIS, LE TRIMESTRE
PAR EXEMPLE). LE SIMPLE AJUSTEMENT D’UNE TENDANCE PASSEE
EST ALORS RAREMENT PERTINENT DANS LA MESURE OU UN AUTRE
FACTEUR EST DETERMINANT : LES VARIATIONS SAISONNIERES.
2 POINTS VONT ETRE ETUDIES :
- LA MOYENNE MOBILE
- LES VARIATIONS SAISONNIERES.
LES MOYENNES MOBILES : MISE EN EVIDENCE DES VARIATIONS SAISONNIERES
N-2 N-1 NTrimestre 1 18912 25052 27635Trimestre 2 28362 37579 41440Trimestre 3 33098 43837 48357Trimestre 4 14178 18789 20718TOTAL 94550 125257 138150
TOTAL
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
N-2 N-1 N
TOTAL
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
CA TRIM
MOYEN CA TRIM
VARIATIONS SAISONNIERES
AJUSTEMENT PAR LA MOYENNE MOBILE
LES MOYENNES MOBILES PERMETTENT DE GOMMER L’EFFET DES VARIATIONS
SAISONNIERES ET DONC DE LISSER LA SERIE DES EVNTES PREALABLEMENT A
LA DETERMINATION DE LA TENDANCE. L’AJUSTEMENT EST EFFECTUE A
PARTIR DE LA SERIE DES MOYENNES MOBILES D’APRES LA METHODE DES
MOINDRES CARRES.
LE CALCUL DES MOYENNES MOBILES REVIENT A REMPLACER PLUSIEURS
DONNEES CONSECUTIVES D’UN GROUPE PAR LEUR MOYENNE SUR UN
NOMBRE DE PERIODES QUI CORRESPOND GENERALEMENT A 1 AN (12
PERIODES POUR LES DONNEES MENSUELLES, 4 PERIODES POUR LES
DONNEES TRIMESTRIELLES) EN GLISSANT D’UNE PERIODE A CHAQUE ETAPE
DE CALCUL.
METHODOLOGIE EN DEUX ETAPES :
ETAPE 1 : CALCUL DES MOYENNES MOBILES NON CENTREES m DE 12 MOIS
CONSECUTIFS
ETAPE 2 : CALCUL DES MOYENNES MOBILES CENTREES M DE DEUX
MOYENNES NON CENTREES m CONSECUTIVES
LES VARIATIONS SAISONNIERES : GENERALITES
Pour mémoire une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable économique en fonction du temps. Ce type de série est utilisé très fréquemment dans les prévisions des ventes car ce sont des données faciles à obtenir.
Composantes d’une série chronologique : - La tendance à long terme ou trend exprimant la tendance du phénomène sur le
long terme. - Les fluctuations saisonnières : ce sont des fluctuations périodiques dont les causes
sont multiples : congés annuels, facteurs climatiques. - Les variations accidentelles qui sont des variations de faible amplitude
imprévisible : grève, accident….
VARIATIONS SAISONNIERES : MODE DE CALCUL
• L’amplitude des variations saisonnières est généralement proportionnelle à la tendance.
• La composante saisonnière de la série chronologique est alors mesurée par des coefficients saisonniers « multiplicatifs ».
• Il existe deux méthodes de calculs des coefficients saisonniers, nous présenterons la plus utilisée : la méthode des rapports au trend.
• Cette méthode permettra d’établir des prévisions des ventes :• Etape 1 : calcul des coefficients saisonniers• Etape 2 : calcul des prévisions
VARIATIONS SAISONNIERES : MODE CALCUL METHODE DE CALCUL DES COEFFICIENTS SAISONNIERS DANS L’APPROCHE DE LA DROITE DES MOINDRES CARRES : Etape 1 : Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ; Etape 2 : Calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ; Etape 3 : Faire le rapport entre la valeur y, réellement observée et la valeur y’ ajustée et ce pour chaque observation ; Etape 4 : Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier.
PREVISION DES VENTES - APPLICATION
CALCUL DE PROBABILITES PAR LA LOI NORMALE
PRINCIPE :
L’ENTREPRISE PEUT CALCULER :
- LA PROBABILITE P(X<x) –POURCENTAGE DE CHANCE- D’ATTEINDRE SES PREVISIONS DE VENTES,
- LES PREVISIONS DE VENTES CORRESPONDANT A DES PROBABILITES PRECISES.
A CONDITION QUE LES INFORMATIONS RECUEILLIES CONFIRMENT
LES PROPRIETES DE LA LOI NORMALE.
LES DEUX ELEMENTS CARACTERISTIQUES DE LA LOI NORMALE SONT
- LA MOYENNE m
- L’ECART TYPE б (DISPERSION PAR RAPPORT A LA MOYENNE)
POUR SIMPLIFIER LES CALCULS DE PROBABILITES, ON UTILISE LA LOI
NORMALE CENTREE REDUITE.
LA VARIABLE ALEATOIRE X EST REMPLACEE PAR LA VARIABLE
ALEATOIRE T DONT m =0 et б = 1
CALCUL DES PROBABILITES PAR LA LOI NORMALE
LA FORMULE EST LA SUIVANTE :
T = (X- m) /б D’OÙ X = m +Tб
LE GRAPHIQUE REPRESENTANT LA
LOI CENTREE REDUITE EST LA
SUIVANTE:
PROPRIETES DE LA COURBE :- SURFACE TOTALE EGALE A 1- SYMETRIQUE PAR RAPPORT A
L’AXE DES ORDONNES
LA TABLE NE FOURNIT QUE LES
VALEURS DE P{T< t} POUR t > = 0
Axe Y
Axe X
0 t
L’INTEGRATION DES AUTRES VARIABLES DANS LA PREVISION
L’APPLICATION DE LA DEMARCHE PRECEDENTE DE PREVISION
REPOSE IMPLICITEMENT SUR DEUX HYPOTHESES :
- LE TEMPS PAR SA COMPOSANTE TENDANCIELLE ET PAR SA COMPOSANTE SAISONNIERE SERAIT LA SEULE VARIABLE EXPLICATIVE DE L’EVOLUTION DES VENTES. OR DE NOMBREUX PHENOMENES EXTERNES SONT SUSCEPTIBLES DE CONTRARIER CETTE EVOLUTION (FACTEURS MACROECONOMIQUES, EVOLUTION DE LA CONCURRENCE, INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES…)
- L’ENTREPRISE NE SERAIT PAS EN MESURE, PAR SON ACTION PROPRE, D’INFLECHIR CETTE EVOLUTION NATURELLE DU MARCHE
L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LA PRISE EN COMPTE DE DONNEES EXTERNES :
LES VENTES DE L’ENTREPRISE SONT LARGEMENT DEPENDANTES DE
LA SITUATION DE SON ENVIRONNEMENT. CERTAINES VARIABLES
MACROECONOMIQUES ONT UN IMPACT DIRECT SUR L’ACTIVITE DE
L’ENTREPRISE : EVOLUTION DU POUVOIR D’ACHAT, SITUATION DE
L’EMPLOI, INVESTSSEMENTS DES ENTREPRISES…L’INSEE DANS CE
DOMAINE EST LE PRINCIPAL FOURNISSEUR D’INFORMATIONS.
EVENTUELLEMENT, DES ETUDES DE CORRELATION ENTRE LES
VENTES ET L’UNE OU L’AUTRE DE CES VARIABLES SERVIRONT DE
BASE A CETTE PREVISION.
LA CONNAISSANCE DE LA CONCURRENCE EST EGALEMENT
INDISPENSABLE (ETUDE DE MARCHE, VEILLE INFORMATIONNELLE)
L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LA PRISE EN COMPTE DE DONNEES INTERNES :
L’EVOLUTION DES VENTES DE L’ENTREPRISE EST AVANT TOUT LIEE A
SA PROPRE ACTION COMMERCIALE. LES CHOIX QU’ELLE EST AMENEE
A FAIRE EN MATIERE DE PRIX, DE BUDGET PUBLICITAIRE, DE RESEAU
DE DISTRIBUTION ONT UNE INCIDENCE DIRECTE SUR SES VENTES
ACTUELLES ET FUTURES.
L’ACTION SUR LE PRIX:
L’INCIDENCE DU PRIX DE VENTE SUR LE CA EST LA FOIS :
- DIRECTE : PUISQUE LE PRIX EST AVEC LES QUANTITES VENDUES EST L’UN DES DEUX FACTEURS CONSTITUTIFS DU CA
- INDIRECTE : DANS LA MESURE OU LE NIVEAU DE PRIX RETENU EST SUSCEPTIBLE D’INFLUER SUR LES QUANTITES VENDUES.
CETTE RELATION PRIX-QUANTITE EST APPROCHEE PAR LA NOTION
D’ELASTICITE.
L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
MAIS L’APPROCHE DU PRIX DE VENTE PEUT ETRE DIFFERENTE EN
FONCTION DU MARCHE ET DU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE :
- DANS UN CERTAIN NOMBRE DE CAS LE PRIX EST IMPOSE PAR LE MARCHE
- SOUVENT L’ENTREPRISE FIXE SON PRIX DE VENTE EN FONCTION DE SON COUT DE REVIENT COMPLET ET D’UN TAUX DE RENTABILITE ATTENDU
L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LES AUTRES VARIABLES DE L’ACTION COMMERCIALE :
LA CONCURRENCE S’EXERCE AUJOURD’HUI NON SEULEMENT SUR LE
PRIX MAIS AUSSI SUR D’AUTRES VARIABLES : PROMOTION,
PUBLICITE, RESEAU DE DISTRIBUTION. LES MOYENS QU’ELLE A
DECIDE DE CONSACRER A CES DIFFERENTES ACTIONS. DES ETUDES
DE CORRELATION POURRONT ETRE MENEES
BUDGETISATION DES VENTES-SYNTHESE
LA BUDGETISATION DES VENTES PERMET AUX DIFFERENTS
RESPONSABLES DE LA FONCTION COMMERCIALE DE CHIFFRER LES
OBJECTIFS A COURT TERME DES VENTES (QUANTITE, PRIX,
STRUCTURE DES VENTES) ET LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE.
ELLE COMPREND :
- LE BUDGET DES VENTES
- LE BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION
BUDGETISATION DES VENTES-SYNTHESE
LE BUDGET DES VENTES EST DETERMINANT POUR L’ELABORATION
DES AUTRES BUDGETS MAIS AUSSI POUR DETERMINER LES BESOINS
OU LES EXCEDENTS FUTURS DE TRESORERIE.
CE BUDGET EST TRES SOUVENT VENTILE :
- PAR RESPONSABLE COMMERCIAL
- PAR PERIODE
- PAR SECTEUR GEOGRAPHIQUE
- PAR PRODUIT, PAR CANAL DE DISTRIBUTION, PAR CLIENTELE
LE BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION EST ETROITEMENT LIE AU
BUDGET DES VENTES, IL COMPRENDE L’ENSEMBLE DES CHARGES
RELATIVES :
- A L’ETUDE DE MARCHE
- A LA PROMOTION DES VENTES
- A LA PUBLICITE
- A L’ADMINISTRATION DES VENTES
- AU CONDITIONNEMENT ET A L’EXPEDITION DES PRODUITS
- AUX SERVICES APRES-VENTE
CONTRÔLE BUDGETAIRE : GENERALITES
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES VENTES ET DES COUTS DE
DISTRIBUTION CONSISTE A CONFRONTER :
- LES REALISATIONS PROVENANT DE LA COMPTABILITE GENERALE
(CA REALISE) ET DE LA COMPTABILITE DE GESTION (COUT DE
DISTRIBUTION, COUT DE L’ACTIVITE DE CONDITIONNEMENT).
- AUX PREVISIONS ISSUES DES DEUX BUDGETS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE SERA EN GENERAL MENE DE LA
MANIERE SUIVANTE :
ANALYSER LESECARTS
SIGNIFICATIFS
ECARTS SUR CA
ECARTS SUR MARGE
COMMUNIQUERL'ANALYSE DES
ECARTS
PORTER UNJUGEMENT
ENTREPRENDREDES ACTIONS
CORRECTRICES
LA PREVISION DE LA PRODUCTION
GENERALITES LE PROGRAMME DE
PRODUCTION OPTIMISATION DU
PROGRAMME DE PRODUCTION ORGANISATION DE LA
PRODUCTION DANS LE TEMPS
PREVISION DE LA PRODUCTION - GENERALITES
LES PREVISIONS DES VENTES ELABOREES EN GENERAL PAR LES
SERVICES COMMERCIAUX EXPRIMENT UNE DEMANDE POTENTIELLE
DE LA FONCTION COMMERCIALE A LA FONCTION PRODUCTION DANS
LE CADRE D’UNE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR.
PLUSIEURS CONTRAINTES SONT EVIDENTES :
• Les quantités à produire (ou programme de production) doivent être bien entendu harmonisées avec le programme de ventes.
• Les capacités à produire sont cependant limitées par la capacité de production.
• En outre, les ventes, nous l’avons vu sont sujettes à des variations saisonnières alors que la production exige plus de régularité. Il y aura donc lieu de prévoir une certaine harmonisation dans le temps.
……..
CES DERNIERES POSENT LE PROBLEME DE LA PRISE DE DECISION EN
MATIERE DE PRODUCTION.
PREVISION DE PRODUCTION - GENERALITES• TOUTE DÉCISION RELATIVE À LA CAPACITÉ DE PRODUCTION COMPREND AU MOINS
SIX PHASES.• PHASE 1 : METTRE AU POINT UN INSTRUMENT DE MESURE DE CAPACITÉ SI CELLE-CI EST DÉFINIE COMME LA PRODUCTION MAXIMUM D’UNE ENTITÉ DONNÉE
(USINE, ATELIER…) ELLE DOIT TOUJOURS ÊTRE MESURÉE EN UNITÉS DE PRODUCTION PAR PÉRIODE DE TEMPS, PAR EXEMPLE QUANTITÉS DE PRODUITS PAR JOUR.
• PHASE 2 : PRÉVOIR LA DEMANDE : LE RÔLE DU MARKETING EST ICI PRIMORDIALE.• PHASE 3 : ÉTABLIR LES BESOINS DE CAPACITÉ DANS LE TEMPS LE BESOIN EST CORRÉLÉ À L’ÉCART ENTRE LA CAPACITÉ DEMANDÉE DU FAIT DE LA
PRÉVISION DES VENTES ET DE LA CAPACITÉ DISPONIBLE. LA CAPACITÉ DEMANDÉE EST ELLE-MÊME FONCTION DE LA FIABILITÉ DE LA PRÉVISION DE LA DEMANDE.
• PHASE 4 : RECHERCHER LES DIVERSES SOLUTIONS• PHASE 5 : ÉVALUER LES DIFFÉRENTES SOLUTIONS LE POINT LE PLUS DÉLICAT EST CELUI DE LA SÉLECTION DU CRITÈRE DE DÉCISION.
DEUX TYPES DE FACTEURS SERONT EN GÉNÉRAL PRIS EN COMPTE :A) LES FACTEURS ÉCONOMIQUES : IL S’AGIT D’ÉLÉMENTS QUANTITATIFS S’APPUYANT LE PLUS SOUVENT SUR LES
COÛTS, SUR LES ÉCONOMIES RÉALISABLES, SUR LES FLUX DE FONDS GÉNÉRÉS, SUR LA RENTABILITÉ.
B) LES FACTEURS NON QUANTIFIABLES : TRÈS SOUVENT LIÉ À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET À SA STRUCTURE.• PHASE 6 : DECIDER
PLAN D'ACTION A LONG ET COURT TERME BILAN EXPLOITATION
ACTIVITE STRUCTURE
ventes a longterme
ventes àcourt terme
organisationétudes etrecherche
Plan de stockagedes produits finis
Plan desventes
BUDGET DESVENTES
EQUIPEMENT
Plan de productionPlan decharges
Budgets sectionsde prod
Budget structurede prod
TauxK
Budgetsproduits finis
Budgets encours
Budgetsmatière
Budgets des coûtsdirects de distribution
Budgets des coûts deproduction
Plan d'approvisionnementBudget des
achats
Budget chargesde structure
Budgets des charges- distribution-administratives- frais financiers
Plan d'investissementBudget
d'investissements
Budget desencaissements
Budget desdécaissements
RESULTATSBUDGET DE
TRESORERIE
PREVISION DE PRODUCTION - GENERALITES
UNE ORGANISATION PERFORMANTE DE LA GESTION DE LA
PRODUCTION DOIT DONC REPONDRE A PLUSIEURS OBJECTIFS:
- MAITRISER LES FLUX DES MATIERES, DES COMPOSANTS ENTRANT DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION ET DES PRODUITS,
- OPTIMISER LES CAPACITES DE PRODUCTION
- ORGANISER LE TRAVAIL SELON LES CHOIX STRATEGIQUES ADOPTES (INTEGRATION, SOUS-TRAITANCE, EXTERNALISATION…)
- AMELIORER LA QUALITE DES PRODUITS
- MINIMISER LES COUTS
- REDUIRE LES DELAIS (APPROVISIONNEMENTS, PRODUCTION, STOCKAGE),
- SATISFAIRE LA CLIENTELE EN ADAPTANT RAPIDEMENT LES CAPACITES DE PRODUCTION A L’EVOLUTION DE LA DEMANDE.
L’ENTREPRISE DOIT DONC RECHERCHER EN UNIVERS CERTAIN LE
MEILLEUR PROGRAMME DE PRODUCTION POSSIBLE PERMETTANT:
- DE SATISFAIRE LA DEMANDE EN QUANTITE, EN QUALITE ET EN TEMPS
- D’UTILISER PLEINEMENT LES CPACITES DE PRODUCTION
- D’OPTIMISER LE RESULTAT.
LE PROGRAMME DE PRODUCTION
LA PRODUCTION RESULTE DE LA COMBINAISON D’UN CERTAIN
NOMBRE DE FACTEURS (MACHINES, MAIN-D’ŒUVRE, MATIERES…).
CES FACTEURS PEUVENT N’ETRE DISPONIBLES QU’EN QUANTITE
LIMITEES :
- LA CAPACITE DE PRODUCTION DES FOURNISSEURS OU DES SOUS-
TRAITANTS PEUT LIMITER LEURS POSSIBILITES DE MATIERES OU
FOURNITURES.
- LE NOMBRE DE POSTES DE TRAVAIL DETERMINE LE NOMBRE
MAXIMAL D’HEURES DE MAIN D’ŒUVRE ET/OU D’HEURES MACHINES
DISPONIBLES POUR LA PRODUCTION.
AUSSI CONVIENT-IL D’EXPRIMER CES CONTRAINTES DE CAPACITE EN
FONCTION DES QUANTITES PRODUITES.
OPTIMISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION
L’OPTIMISATION CONSISTE A RECHERCHER UN PROGRAMME DE
PRODUCTION QUI SATISFASSE AU MIEUX LES OBJECTIFS FINANCIERS
(EN GENERAL LE RESULTAT) DE L’ENTREPRISE TOUT EN PRENANT EN
COMPTE LES CONTRAINTES TECHNIQUES ET COMMERCIALES.
OPTIMISATION DE LA PRODUCTION : METHODE EMPIRIQUE – LES GOULETS D’ETRANGLEMENT
LES MÉTHODES DE CHARGEMENT ET LES GOULETS D’ÉTRANGLEMENTL’ÉTABLISSEMENT DU PROGRAMME DE PRODUCTION COMPORTE LES ÉTAPES SUIVANTES :• DÉTERMINATION DE LA CAPACITÉ DISPONIBLE DES
DIFFÉRENTES RESSOURCES EN HOMMES ET EN ÉQUIPEMENTS ;
• DÉTERMINATION DES GOULETS D’ÉTRANGLEMENT, C'EST-À-DIRE DE LA RESSOURCE DONT LA CAPACITÉ INSUFFISANTE LIMITE LA PRODUCTION ;
• DÉTERMINATION DU PROGRAMME QUI UTILISE DE FAÇON LA PLUS RENTABLE CETTE RESSOURCE RARE.
LA MÉTHODE SERA DÉCRITE À PARTIR D’UNE APPLICATION :
OPTIMISATION DE LA PRODUCTION – PROGRAMMATION LINEAIRE
DEFINITION DE LA PROGRAMMATION LINEAIRE :
LA PROGRAMMATION LINEAIRE EST UNE TECHNIQUE QUI PERMET
D’ESTIMER LE PROGRAMME DE PRODUCTION OPTIMAL.
LE CRITERE D’OPTIMISATION :
LA RENTABILITE EST L’OBJECTIF PREMIER DE TOUTE ENTREPRISE,
ON RETIENT COMME CRITERE DE L’OPTIMISATION UN INDICATEUR LIE
A LA RENTABILITE.
DANS UNE OPTIQUE DE COURT TERME, UNE MODIFICATION DES
CAPACITES DE PRODUCTION N’EST PAS ENVISAGEE (CHARGES FIXES
CONSTANTES).
LES CHARGES FIXES NE VARIANT PAS LA MAXIMISATION DE LA
MARGE SUR COUT VARIABLE CONDUIT A LA MAXIMISATION DU
RESULTAT.
Document Microsoft Word
PROGRAMMATION LINEAIRE
UN PROGRAMME LINEAIRE EST COMPOSE :
- DE VARIABLES POSITIVES OU NULLES QUI SONT LES INCONNUES
- D’UNE FONCTION ECONOMIQUE A OPTIMISER REPRESENTEE PAR UNE EQUATION CORRESPONDANT SOIT A UN RESULTAT A MAXIMISER (MARGE SUR COUT VARIABLE) SOIT UN COUT A MINIMISER
- DE CONTRAINTES TRADUITES PAR DES INEQUATIONS LINEAIRES QUI EXPRIMENT /
a) LE NOMBRE DE PRODUITS MAXIMAL OU MINIMAL A FABRIQUER OU A VENDRE
b) LA CONSOMMATION DE FACTEURS RARES DE PRODUCTION (MATIERES, HEURES MACHINES) DES VARIABLES EN TENAT COMPTE DES LIMITATIONS
LA RESOLUTION DU PROGRAMME LINEAIRE CONSISTE A CALCULER
LA VALEUR DES VARIABLES QUI OPTIMISE LA FONCTION
ECONOMIQUE.
Document Microsoft Word
ORGANISATION DE LA PRODUCTION DANS LE TEMPS
LA DEMARCHE PRECEDENTE SUPPOSE QUE LA TOTALITE DE LA
PRODUCTION PREVUE EST ECOULEE SUR LE MARCHE AU COURS DE
LA MEME PERIODE.
CETTE HYPOTHESE EST RAREMENT CONFORME A LA REALITE :
- D’UNE PART LA DEMANDE CONNAÎT DES FLUCTUATIONS SAISONNIERES
- D’AUTRE PART, ELLE N’EST PAS CONNUE DE FACON CERTAINE ET LA PRODUCTION DOIT PRENDRE EN COMPTE CE CARACTERE ALEATOIRE.
FACE A CE CARACTERE IRREGULIER ET INCERTAIN DE LA DEMANDE
DIVERS MODES DE GESTION SONT POSSIBLES :
- PRODUCTION A RYTHME CONSTANT
- PRODUCTION A RYTHME VARIABLE
- PRODUCTION A FLUX TENDUS
Document Microsoft Word
PRODUCTION A RYTHME CONSTANT
SUR CHAQUE PERIODE ON PRODUIT DES QUANTITES CONSTANTES
CORRESPONDANT A LA MOYENNE DE LA DEMANDE SUR L’ENSEMBLE
DE L’HORIZON ENVISAGE. L’AJUSTEMENT ENTRE PRODUCTION ET
VENTES SE FAIT PAR L’INTERMEDIAIRE DES PRODUITS FINIS.
AVANTAGES :
LA PRODUCTION ETANT REGULIERE L’OUTIL DE PRODUCTION PEUT
ETRE OPTIMISE.
INCONVENIENTS :
- COUTS LIES AU STOCKAGE
- COUTS LIES AU FINANCEMENT DU STOCK (BFR)
- RISQUE D’OBSOLESCENCE
PRODUCTION A RYTHME VARIABLE
LE RYTHME DE PRODUCTION EST ADPATE AUX FLUCTUATIONS DE
LA DEMANDE COMPTE TENU DES CAPACITES DE PRODUCTION. CE
MODE DE GESTION PEUT IMPLQIUER LE RECOURS A DIVERS
ELEMENTS DE FLEXIBILITE : RECOURS A DES HEURES
SUPPLEMENTAIRES, SOUS-TRAITANCE, INTERIMAIRES…
AVANTAGES :
SYSTEME PERMETTANT DE REDUIRE LE COUT DE STOCKAGE, DE
REAGIR AUX VARIATIONS CONJONCTURELLES DE LA DEMANDE.
INCONVENIENTS :
L’INTRODUCTION D’ELEMENTS DE FLEXIBILITE PEUT GREVER LE
COUT DE REVIENT DES PRODUITS.
SI LA CAPACITE DE PRODUCTION EST ADAPTEE AUX POINTES DE LA
DEMANDE, ELLE EST ALORS SOUS-UTILISEE EN CERTAINES
PERIODES ET GENERE UN COUT DE SOUS-ACTIVITE
GESTION A FLUX TENDUS
MODE DE GESTION VISANT UN OBJECTIF DE « ZERO STOCK » TANT
POUR LES APPROVISIONNEMENTS QUE POUR LES PRODUITS FINIS.
LES ORDRES DE FABRICATION SONT LANCES EN REPONSE A UNE
DEMANDE ET LES PRODUITS SONT LIVRES IMEDIATEMENT AU CLIENT
EN LIMITANT AU MAXIMUM TOUT STOCKAGE INTERMEDIAIRE.
CE PROCEDE PEUT S’AVERER COUTEUX DANS LA MESURE OU IL
IMPOSE DE TRAVAILLER SUR DES PETITES SERIES.
LA SOLUTION DE LA DIFFERENCIATION RETARDEE EST PARFOIS
ADOPTEE: ELLE EPRMET DE PRODUIRE LES ENSEMBLES COMMUNS A
L’ENSEMBLE DES PRODUITS, SUR STOCK ET EN GRANDE SERIE, ETA
INTRODUIRE QU’EN FIN DE PROCESSUS DE FABRICATION LES
ELEMENTS QUI LES DIFFERENCIENT.
Document Microsoft Word
BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
- GENERALITES- APPROCHE STATISTQIUE DE LA
GESTION DES STOCKS- BUDGETISATION DES
APPROVISIONNEMENTS- CONTRÔLE BUDGETAIRE
BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS - GENERALITES
LES PREVISIONS DE PRODUCTION
PERMETTENT DE DETERMINER LES
BESOINS DE L’ENTREPRISE EN
MATIERES PREMIERES A PARTIR DES
NOMENCLATURE DES PRODUITS.
MAIS LE STOCKAGE DE MP OU DE PF
INDUITS DES COUTS ET DES
ARBITRAGES DEVRONT ETRE
EFFECTUES ENTRE DES OBJECTIFS
CONTRADICTOIRE :- REPONDRE AU MIEUX AUX
BESOINS DE LA PRODUCTION- REDUIRE LES COUTS DE
STOCKAGE
PREVISIONDES VENTES
PREVISIONS DEPRODUCTION
BESOINS EN MP
NOMENCLATURES
POLITIQUED'APPROVISIONNEMENT
STOCKS DE MP
GESTION DES APPROVISIONNEMENTSGENERALITES
LE PROGRAMME DE PRODUCTION ETANT ETABLI, L’ENTREPRISE DOIT PLANIFIER LES APPROVISIONNEMENTS AFIN DE DISPOSER DES MATIERES ET DES COMPOSANTS NECESSAIRES AU MOMENT VOULU ET AU MOINDRE COUT.
TROIS ETAPES SONT A DINSTINGUER :
-LA PREVISION DES APPROVISIONNEMENTS EN FONCTION DE LA POLITIQUE DE STOCKAGE DE L’ENTREPRISE
-L’ELABORATION DU BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS CONSISTANT A ECHELONNER SUR L’ANNEE LES PREVISIONS DES COMMANDES, DES LIVRAISONS, DES CONSOMMATIONS, DES NIVEAUX DE STOCKS SOUHAITABLES.
-LE CONTRÔLE DES APPROVISIONNEMENTS A PARTIR DE LA MESURE D’ECART
GESTION DES STOCKSGENERALITES
DEUX METHODES DE GESTION :
-GESTION TRADITIONNELLE PAR L’AMONT :
REGULATION DES FLUX D’ENTREE ET DE SORTIE PAR LA CONSTITUTION DE STOCKS.
L’OBJECTIF EST DE MINIMISER LE COUT DE STOCKAGE
-GESTION « JUSTE A TEMPS » PAR L’AVAL :
GESTION EN FLUX TENDUS. LES MATIERES SONT LIVREES JUSTE A TEMPS POUR LA PRODUCTION. CE MODE NECESSITE UNE GESTION PRECISE DES DELAIS, UNE ETROITE COLLABORATION AVEC LES FOURNISSEURS, AINSI QU’UNE GRANDE FLEXIBILITE DE L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION
L’OBJECTIF EST LA RECHARCHE D’UN STOCK ZERO.
Document Microsoft Word
GENERALITES : POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT
1. COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT
2. APPROCHE STATISTIQUE DE GESTION DES STOCKS
3. TERMINOLOGIE
LES COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT
COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT
1. LE COUT D’ACHAT :
LE COUT D’ACHAT COMPREND LE PRIX D’ACHAT ET LES FRAIS
ACCESSOIRES D’ACHAT
2. LE COUT DE POSSESSION OU DE STOCKAGE :
IL COMPREND :
-LE COUT DU FINANCEMENT DU STOCK
-LES PRIMES D’ASSURANCE RELATIVES AU STOCK CONTRE LES
RISQUES DIVERS
-LE COUT DES MOYENS DE STOCKAGE (LOCAUX, PERSONNEL…)
-LE COUT DE LA DEPRECIATION DU STOCK AVEC LE TEMPS.
CES COUTS SONT PROPORTIONNELS POUR L’ESSENTIEL A LA DUREE
DE POSSESSION ET A LA VALEUR DU STOCK.
3. LE COUT DE LANCEMENT (OU COUT ADMINISTRATIF DES
COMMANDES).
4. LE COUT DE PENURIE
COUT DE POSSESSION
FORMULE DE CALCUL :
EN DESIGNANT PAR :
-S : LE STOCK DE SECURITE (DESTINE A PALLIER LES ALEAS
CONCERNANT LA CONSOMMATION ET LES DELAIS DE LIVRAISON)
-Q : LA QUANTITE COMMANDEE ET LIVREE PERIODIQUEMENT
CE COUT UNITAIRE VA S’APPLIQUER A DES QUANTITES QUI VARIENT
ENTRE DEUX LIVRAISONS ENTRE UN MAXIMUM : S+Q ET UN MINIMUM :
S.
LE STOCK MOYEN EST DONC EGAL A = SM = S + Q/2
CP= TAUX DE POSSESSION *( S + Q/2)
(LE COUT EST PROPORTIONNEL A LA AVLEUR DU STOCK ET A LA
DUREE DU STOCKAGE).
CE COUT COMPREND NOTAMMENT :
COUT DE POSSESSION
- LE COUT DES CAPITAUX INVESTIS : INTERETS PROPORTIONNELS AUX CAPITAUX INVESTIS.
- LE COUT DE DEPRECIATION EN RELATION AVEC LA VALEUR DU STOCK ET LA DUREE DE SA POSSESSSION.
- LE COUT DES ASSURANCES
- LE COUT DE MAGASINAGE : LE MONTANT DES LOYERS OU LE MONTANT DES AMORTISSEMENTS DE LA PERIODE CONSIDEREE.
LE COUT DE POSSESSION DES STOKS EST BIEN ENTENDU CALCULE
POUR CHAQUE CATEGORIE DE PRODUITS STOCKES.
Document Microsoft Word
COUT DE LANCEMENT OU COUT ADMINISTRATIF DES COMMANDES
LE COUT DE LANCEMENT CORRESPOND AUX FRAIS ADMINISTRATIFS
( CREATION ET CIRCULATION DES DOCUMENTS INTERNES, MISE A
JOUR DES FICHES DE STOCKS….)DE LA FONCTION
APPROVISIONNEMENT, C’EST DONC UN COUT OPERATIONNEL
CE COUT EST FONCTION DU NOMBRE DE COMMANDES.
COUT DE LANCEMENT = CL *NOMBRE DE COMMANDES *Q/q
AVEC
CL : COUT DE LANCEMENT PAR COMMANDE
Q : LA CONSOMMATION PENDANT L’UNITE DE TEMPS
q : LA QUANTITE COMMANDEE ET LIVREE PERIODIQUEMENT
Document Microsoft Word
Document Microsoft Word
COUT DE PENURIE
LE COUT DE PENURIE REPRESENTE UN ENSEMBLE DE COUTS
APPARENTS OU CACHES QUI SONT LA CONSEQUENCE D’UNE
RUPTURE DE STOCK.
ON DISTINGUE :
- DES COUTS PROPORTIONNELS AU NOMBRE DE RUPTURES- EX:
COUT DE REMISE EN ROUTE DE L’APPAREIL PRODUCTIF.
- DES COUTS PROPORTIONNELS AUX UNITES MANQUANTES – EX :
PRIX MAJORES, COUTS DE TRANSPORT PLUS ELEVES
- DES COUTS PROPORTIONNELS AUX UNITES MANQUANTES ET A LA
DUREE DE LA PENURIE- EX: PENALITES DE RETARD
STOCK ENRUPTURE
MATIEREPREMIERE
PRODUITSFINIS
CHOMAGETENICHQUE DESINSTALLATIOSN
PERTE DE LACLIENTELE
AVECREORGANISATION
DE LAPRODUCTION
SANSREORGANISATION
DE LAPRODUCTION
PROVISOIRELIVRAISONSRETARDEES
DEFINITIVE
SURCOUTRESULTANT DURATTRAPAGEDSE HEURES
COUT DE SOUSACTIVITE
COMPENSATIONSFINANCIERES DE
RETARD
PERTES DEMARGE
SITUATIONS 1 2 4 5
COUT DE PENURIE
LE MODELE DE COMPORTEMENT DE CHARGES PEUVENT ETRE
ANALYSEES A PARTIR DE DEUX CRITERES :
- LA RELATION A LA QUANTITE EN PENURIE : INDEPENDANCE, DEPENDANCE PROPORTIONNELLE….
- LA RELATION A LA DUREE DE LA PENURIE : INDEPENDANCE, DEPENDANCE PROPORTIONNELLE….
CES DEUX CRITERES CARACTERISERONT LES MODELES DE
COMPORTEMENT DE CHARGES RESULTANT DE LA PENURIE EN
FONCTION DES SITUATIONS DECRITES DANS LE SCHEMA PRECEDENT
INCIDENCE DE LA PENURIE SUR LES COUTS SITUATIONS RELATION AUX QUANTITES RELATION A LA
DUREE COMMENTAIRES
1 Proportionnelle en général Proportionnelle en général
Existence éventuelle de coûts fixes
2 + ou - proportionnelle Proportionnel en général
Existence fréquente de coûts fixes
3 + ou - proportionnelle Rarement proportionnelle
La réduction de prix est accordée même si le retard est de faible durée
4 Proportionnelle Indépendance Effets induits en cas de perte définitive d’un client
APPROCHE STATISTIQUE DE LA GESTION DES STOCKS
LORSQU’UNE ENTREPRISE GERE BEAUCOUP D’ARTICLES, ELLE NE
PEUT ACCORDERA CHACUN DE CES ARTICLES LA MEME PRIORITE
DANS SA GESTION. LA GESTION EST DONC UNE GESTION SELECTIVE.
(ON NE GERE PAS DE LA MEME MANIERE LES FOURNITURES DE
BUREAU ET LES ARTICLES GERES POUR LA PRODUCTION).
- METHODE ABC
- FORMULE DE WILSON
- MODELE D’OTIMISATION EN AVENIR ALEATOIRE
APPROCHE STATISTIQUE : METHODE ABC
LE CLASSEMENT ABC DES ARTICLES CONSISTE A DIFFERENCIER LES
ARTICLES EN FONCTION DE LA VALEUR DE SORTIES ANNUELLES DES
STOCKS QU’ILS REPRESENTENT.
LE MODE DE CLASSEMENT REPREND LA DISTRIBUTION DE PARETTO
(REGLE DES 20-80 : 20% DES ARTICLES REPRESENTENT 80% DE LA
VALEUR TOTALE ET LES 80% REPRESENTENT 20% DE LA VALEUR
TOTALE).
DANS LA METHODE ABC, ON CONSTATE EN GENERAL QUE :
- 10% DES ARTICLES FONT ENVIRON 75% DES CONSOMMATIONS (TRANCHE A)
- 25% SUIVANTS FONT ENVIRON 20% DES CONSOMMATIONS (TRANCHE B)
- 65% FONT 5 % DU MONTANT TOTAL DES CONSOMMATIONS (TRANCHE C)
Document Microsoft Word
METHODE ABC
LA METHODE ABC DEMONTRE QU’IL FAUT EXAMINER SOUVENT LES
ARTICLES DE LA CLASSE A, MOINS FREQUEMMENT CEUX DE LA
CLASSE B ET ENCORE MOINS CEUX DE LA CLASSE C.
IL APPARAÎT DONC LA NOTION DE GESTION SELECTIVE DES STOCKS
EN FONCTION DE LA VALEUR DE CONSOMMATION DE CHAQUE
ARTICLE. MAIS CETTE REPARTITION EN TROIS TRANCHES N’EST PAS
SUFFISANTE POUR RESOUDRE COMPLETEMENT LE PROBLEME QUI
SE POSE AU GESTIONNAIRE, DEUX QUESTIONS RESTENT A
RESOUDRE :
- COMBIEN FAUT-IL COMMANDER ?
- QUAND FAUT-IL COMMANDER ?
IDENTIFICATION DES CLASSES D’ARTICLES Caractéristiques des classes Classes Nbre de références Valeur
Règles de prévision et de gestion budgétaire
A Références standards
5 à 10% du nombre total
60% à 70% du coût total des achats
Les prévisions budgétaires doivent être établis avec précision et appliquées avec rigueur. La couverture contre le risque de rupture doit être forte.
B Références courantes
25 à 30% du nombre total
25 à 30% du coût total des achats
Les prévisions budgétaires sont réalisées plus grossièrement. Les risques de rupture ne sont pas exclus à priori.
C Références exceptionnelles
60 à 70% du nombre total
5 à 10% du coût total des achats
Les prévisions sont établies de manière très sommaire ;, réapprovisionnement à la carte.
Document Microsoft Word
METHODES D’OPTIMISATION POUR LES ARTICLES JUSTIFIABLES
POUR UN PODUIT DETERMINE, LES PREVISIONS BUDGETAIRES EN
MATIERE D’APPROVISIONNEMENT PORTENT SUR 4 ASPECTS, DONT
CHACUN FERA L’OBJET D’UN BUDGET :
- LA CONSOMMATION (C’EST-À-DIRE LES BESOINS PREVUS)
- LE NIVEAU DES STOCKS
- LES COMMANDES
- LES LIVRAISONS
ON REMARQUE IMMEDIATEMENT LES RELATIONS EVIDENTES EBTRE
CES DIFFERENTS ASPECTS PREVISIONNELS : LES COMMANDES
DETERMINENT LES LIVRAISONS (VOLUMES, DATES..), LES LIVRAISONS
ET LES CONSOMMATIONS DETERMINENT LE NIVEAU DES STOCKS…
LORSQUE LA CONSOMMATION EST REGULIERE, LA BUDGETISATION
DES APPROVISIONNEMENTS RESULTE DE L’APPLICATION DES
REGLES FIXEES SANS QUE SOIT RENDUE NECESSAIRE UNE
ADAPTATION A DES SITUATIONS PARTICULIERES.
OPTIMISATION DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
EN EFFET, LA REGULARITE DES SORTIES PREVUES REPRODUIT
SYSTEMATIQUEMENT UNE SITUATION PREVISIONNELLE IDENTIQUE A
LAQUELLE PEUT ETRE APPLIQUE UN MODELE DE DECISION UNIQUE.
DANS LE CAS OU LE NIVEAU DE COMMANDES EST IRREGULIER, IL FAUT TOUT D’ABORD OPERER UN CHOIX FONDAMENTAL :
- SOIT DES REAPPROVISIONNEMENTS SERONT PROGRAMMES POUR DES QUANTITES CONSTANTES, AVEC UNE CADENCE VARIABLE,
- SOIT ILS LE SERONT A DES INTERVALLES CONSTANTS DE TEMPS ET PORTERONT SUR DES QUANTITES VARIABLES.
MODELE DETERMINISTE OU AUCUNE PENURIE N’EST PERMISE MODELE DE WILSON
LE COUT DE GESTION DES COMMANDES ET LE COUT DE POSSESSION
STOCK EVOLUENT EN SENS INVERSES. DE CE FAIT IL EST POSSIBLE
DE DEFINIR UNE TAILLE DE COMMANDE QUI MINIMISE LA SOMME DES
DEUX COUTS.
LE MODELE DE WILSON PROPOSE UNE GENERALISATION DE CETTE
APPROCHE.
LES HYPOTHESES DU MODELE :
- LES CONSOMMATIONS SONT CONNUES DE FACON CERTAINE
- LE DELAI DE LIVRAISON DES FOURNISSEURS EST EGALEMENT CONNU DE MANIERE CERTAINE (AUCUN RISQUE DE RUPTURE DE STOCK)
- LES COUTS DE POSSESSION DU STOCK SONT PROPORTIONNELS AUX QUANTITES STOCKEES ET AUX DUREES DE STOCKAGE
- LE COUT DE GESTION D’UNE COMMANDE EST FIXE, QUELLE QUE SOIT LA TAILLE DE LA COMMANDE.
MODELE DE WILSON-DETERMINATION DE LA TAILLE OPTIMALE DE LA COMMANDE
ON DESIGNE PAR :
m : LA CONSOMMATION EN QUANTITES SUR UNE PERIODE (EN GENERAL L’ANNEE)
p : LE COUT D’ACHAT D’UNE UNITE
CL: LE COUT DE GESTION D’UNE COMMANDE
CS: LE COUT DE POSESSION D’UNE UNITE PENDANT 1 PERIODE
Q : LA TAILLE D’UNE COMMANDE.
LE NOMBRE DE REAPPROVISIONNEMENTS PAR PERIODE EST EGAL A
m / Q
MODELE DE WILSON
- COUT DE GESTION DES COMMANDES ; CL * m / Q
(IL DIMINUE LORSQUE Q AUGMENTE)
- STOCKS MOYENS EN QUNTITE : Q/2
- COUT DE POSSESSION DES STOCKS : Q/2 * CS
(IL AUGMENTE AVEC Q)
LE COUT TOTAL EST DONC UNE FONCTION DE Q QUI PEUT S’ECRIRE :
f(Q) = CL* m/Q + CS* Q/2
CETTE FONCTION EST DECROISSANTE PUIS CROISSANTE. ELLE
PASSE PAR UN MINIMUM LORSQUE SA DERIVEE S’ANNULE :
f’(Q) = -CL * m/Q2+CS/2
f’(Q) =0 CL+m/Q2 = CS/2
SOIT :
Q = √2mCL /CS
CETTE QUANTITE OPTIMALE EST APPELEE « LOT ECONOMIQUE »
LE NOMBRE DE REAPPROVISIONNEMENTS CORRESPONDANT EST :
N = m /Q DONC
N = √Mcs/2CL
Document Microsoft Word
MODELE DE WILSON (CONSOMMATION REGULIERE) AVEC PRISE EN COMPTE D’UN STOCK DE SECURITE
LE COUT D’UNE RUPTURE DE STOCK EST SOUVENT ELEVE,
NEAMMOINS VOULOIR SE GARANTIR CONTRE TOUT RISQUE DE
RUPTURE DE STOCK PEUT ENTRAINER UN GONFLEMENT DES STOCKS
ENCORE PLUS ONEREUX.
L’APPLICATION SUIVANTE INTRODUIRA LA NOTION DE STOCK
D’ALERTE.
Document Microsoft Word
MODELE DE WILSON - SYNTHESE
LA FORMULE DE WILSON EST UN OUTIL COMMODE POUR EVALUER
L’ORDRE DE GRANDEUR DES COMMANDES D’APPROVISIONNEMENTS
A PASSER AFIN DE TROUVER UN ARBITRAGE SATISFAISANT ENTRE
COUT DE GESTION DES COMMANDES ET COUT DE POSSESSION DU
STOCK.
MAIS CERTAINES HYPOTHESES SOUS-JACENTES EN LIMITENT LA
PORTEE:
- IL SUPPOSE UNE CONSOMMATION REGULIERE PENDANT L’ANNEE, SI LA PRODUCTION A UN CARACTERE SAISONNIER MARQUE, LES RESULTATS QU’ILS DONNENT SONT TRES APPROXIMATIFS.
- FONDE SUR L’HYPOTHESE D’UNE DEMANDE ET D’UN DELAI D’APPROVISIONNEMENT DE FACON CERTAINE, IL NE PREND PAS EN COMPTE LES COUTS DE PENURIE.
MODELE DETERMINISTE ADMETTANT LA PENURIE
ON GENERALISE LE MODELE DE WILSON, MAIS LA PENURIE EST
ADMISE ET LA DEMANDE NON SATISFAITE N’EST QUE DIFFEREE. LE
MODELE RESTE DETERMINISTE ET LA CONNAISSANCE DE L’AVENIR
DISPENSE L’EXISTENCE D’UN STOCK DE SECURITE.
L’OBJECTIF RESTE LA MINIMISATION DU COUT
D’APPROVISIONNEMENT MAIS EN Y INCLUANT LE COUT DE PENURIE
Document Microsoft Word
MODELE D’OPTIMISATION EN AVENIR ALEATOIRE
EN GENERAL L’ENTREPRISE VA FIXER UN CERTAIN NIVEAU DE STOCK
(STOCK DE SECURITE) POUR FAIRE FACE ENTRE DEUX
REAPPROVISIONNEMENTS A DES CONSOMMATIONS EXCEDENTAIRES
OU A UN ALLONGEMENT DU DELAI DE LIVRAISON.
L’ENTREPRISE FIXE UN NIVEAU S DE STOCK A ATTEINDRE APRES
CHAQUE APPROVISIONNEMENT
LA CONSOMMATION Q EST ALEATOIRE ENTRE DEUX
REAPPROVISIONNEMENTS, ELLE SUIT UNE LOI DE PROBABILITE
MOYENNE E(Q)
LE STOCK DE SECURITE EST EGAL A LA DIFFERENCE S – E(Q).
SELON LA VALEUR DE LA CONSOMMATION REELLE ENTRE DEUX
REAPPROVISIONNEMENTS, ON POURRA AVOIR LE SCHEMA SUIVANT:
AVENIR ALEATOIRE
PENDANT T1 LA CONSOMMATION REELLE
A ETE INFERIEURE A E(Q). LE STOCK FINAL
EST SUPERIRUR AU STOCK DE SECURITE.
PENDANT T2,LA DEMANDE A ETE EGALE A
E(Q). LE STOCK EST EGAL AU STOCK DE
SECURITE.
PENDANT T3, LA DEMANDE A ETE
SUPERIEURE A E(Q), LE STOCK DE
SECURITE A PERMIS DE COUVRIR CET
EXCES DE DEMANDE.
TEMPS
Quantitesstockées
STOCK DE SECURITE
T1 T2 T3
S
E(Q
)
Document Microsoft Word
BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
- BUDGETISATION A QUANTITES COMMANDEES CONSTANTES
- BUDGETISATION A INTERVALLES CONSTANTS ENTRE LES COMMANDES
BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
A PARTIR DES RESULTATS DU CALCUL D’OPTIMISATION UN CHOIX DOIT ETRE FAIT ENTRE :
-APPROVISIONNEMENT D’UNE QUANTITE CONSTANTE Q AVEC UN CADENCEMENT VARIABLE
-APPROVISIONNEMENT A CADENCE FIXE D’UNE QUANTITE VARIABLE
BUDGETISATION A QUANTITES COMMANDEES CONSTANTES
L’EXEMPLE SUPPORT, POUR LES DEUX SITUATIONS, PREND EN
COMPTE UNE CONSOMMATION IRREGULIERE.Document Microsoft
Word
BUDGETISATION PAR PERIODES CONSTANTES
ON FIXE A PRIORI LES DATES DE REAPPROVISIONNEMENT. PUISQUE N=6, ON AURA UN REAPPROVISIONNEMENT TOUS LES 2 MOIS A COMPTER PAR EXEMPLE DU 01/02.LES QUANTITES LIVREES SERONT ALORS VARIABLES ET DEVRONT ETRE TELLES QU’ELLES PERMETTENT DE NE PAS DESCENDR EN DESSOUS DU STOCK DE SECURITE AVANT LA LIVRAISON SUIVANTE.PREMIERE LIVRAISON :LE STOCK DE FIN JANVIER EST DE 250. Q DESIGNANT LA LIVRAISON DE DEBUT FEVRIER, ON DOIT AVOIR :250 (SI)+Q(LIVRAISON)-150(CONSOMMATION 02)-250(CONSOMMATION DE MARS) = 200(STOCK DE SECURITE)SOIT Q = 350LIVRAISON D’AVRIL : LE STOCK INITIAL ETANT EGAL AU STOCK DE SECURITE, IL SUFFIT QUE LA LIVRAISON Q COUVRE LES DEUX MOIS 04 ET 05 SOIT 450LE MEME RAISONNEMENT SERA APPLIQUE AUX LIVRAISONS SUIVANTES
Document Microsoft Word
CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
- CONTROLES QUANTITATIFS- CONTROLES DES COUTS
CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVIONNEMENT VA PORTER SUR DIFFERENTS NIVEAUX DE PREVISIONS:
-LES QUANTITES REELLEMENT APPROVISIONNEES PAR RAPPORT AU BUDGET POUR LES CATEGORIES D’ARTICLES DETERMINES PAR LA METHODE ABC. CE CONTRÔLE A ESSENTIELLEMENT¨POUR OBJET DE PERMETTRE LA REVISION DES PREVISIONS ET LA VALIDATION DES PROCEDURES DE GESTION PREVISIONNELLE.
-LES COUTS CONSTATES PAR RAPPORT AUX COUTS PREVUS QU’IL S’AGISSE DES COUTS DES APPROVISIONNEMENTS EUX-MEMES OU BIEN DES COUTS RELATIFS A LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS.
LES CONTROLES QUANTITATIFS
ILS SONT EN GENERAL ORGANISES AU NIVEAU DES MAGASINS.
L’ENREGISTREMENT DES ENTREES ET DES SORTIES DE STOCK
CONSTATEES EST COMPARE AUX PREVISIONS CORRESPONDANTES.
LES ECARTS MIS EN EVIDENCE PEUVENT REMETTRE EN CAUSE LA
POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT:
- CALENDRIER DES APPROVISIONNEMENTS
- CHOIX DES FOURNISSEURS
CONTRÔLE DES COUTS- CONTRÔLE BUDGETAIRE GLOBAL
1. LES RATIOS DE STRUCTURE :
LA VALEUR DES STOCKS EST UNE COMPOSANTE DU BFR, SA
VARIATION PEUT ENTRAINER DES DESEQUILIBRES BILANTIELS.
POUR LE CONTRÔLE ON UTILISERA DES RATIOS COMME PAR
EXEMPLE :
VALEUR BRUTE DES STOCKS / ACTIF CIRCULANT
VALEUR BRUTE DES STOCKS / TOTAL DU BILAN
UN DEPASSEMENT DES SEUILS PREVUS DOIT CONSTITUER UN SIGNAL
DECLENCHANT UNE PROCEDURE D’ANALYSE ET DE DECISION:
- RECHERCHE DES CAUSES
- MESURES CORRECTRICES OU REVISION DES NORMES
BUDGET DES INVESTISSEMENTS
- TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS- LA DECISIONS D’INVESTISSEMENT- LES PROCEDURES DE SELECTION- LE PLAN D’INVESTISSEMENT ET LE
PLAN DE FINANCEMENT
TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS
LA DECISION D’INVESTIR SE TRADUIT PRESQUE TOUJOURS PAR UNE SORTIE ET UNE IMMOBILISATION DE FONDS IMPORTANTS DONT L’ENTREPRISE ESPERE, A TERME, UNE RENTABILITE QUI SUPPOSE UNE PRISE DE RISQUE.
LA RECHERCHE DU MOINDRE RISQUE NE PEUT ETRE OBTENUE QUE PAR LA REALISATION D’ETUDES PREALABLES A TOUTE DECISION.
TYPOLOGIE SUIVANT L’OBJECTIFTROIS CATEGORIES :
a) LES INVESTISSEMENTS PRODUCTIFS :
ILS ONT POUR OBJECTIF D’ACCROITRE LA CAPACITE PRODUCTIVE OU
DE DIMINUER LES COUTS.
b) LES INVESTISSEMENTS OBLIGATOIRES :
IL S’AGIT DE TOUS LES INVESTISSEMENTS QUI SONT IMPOSES PAR LA
REGLEMENTATION (ENVIRONNEMENT, SECURITE...)
c) LES INVESTISSEMENTS IMPRODUCTIFS :
CE SONT TOUS LES INVESTISSEMENTS QUI, SANS ETRE INDISPENSABLE
SUR LE PLAN DE LA RENTABILITE, PEUVENT PRESENTER UN INTERET AU
NIVEAU DU PERSONNEL, DE L’IMAGE DE MARQUE….
POUR LES DEUX DERNIERES CATEGORIES, LES CHOIX CONSTITUENT
UNE REPONSE A DES IMPERATIFS. LES CRITERES DE CHOIX NE SONT
PAS FINANCIERS, SEULS LEUR COUTS ET LEUR MODE DE FINANCEMENT
ONT BESOIN D’ETRE ANALYSES.
TYPOLOGIE SUIVANT LEUR NATURE
3 CATEGORIES :a) LES INVESTISSEMENTS EN IMMOBILISATIONS :ILS SONT LIES AU REMPLACEMENT OU A L’ACCROISSEMENT DU VOLUME DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES OU INCORPORELLES DE L’ENTREPRISE.
b) LES INVESTISSEMENTS INTELLECTUELS :4 TYPES : RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT/INVESTISSEMENTS HUMAINS/ LES INVESTISSEMENTS COMMERCIAUX/ INVESTISSEMENTS EN LOGICIELS.L’IMPORTANCE DE CES DEPENSES, DONT LE MONTANT DEPASSE TRES SOUVENT LA PARTIE PUREMENT « MATERIELLE » FAIT QU’IL EST INDISPENSABLE DE LES BUDGETISER AFIN D’ESSAYER D’EN CONTROLER L’UTILISATION ET LES CONSEQUENCES.
c) LES INVESTISSEMENTS FINANCIERS :LES OPPORTUNITES DE CROISSANCE EXTERNE POSENT A L’ENTREPRISE DES PROBLEMES TELS QUE CEUX DU CHOIX D’UNE PRISE DE PARTICIPATION. DANS CETTE CATEGORIE, LES CONSIDERATIONS STRATEGIQUES PRIMERONT TRES SOUVENT LES APPROCHES FINANCIERES.
TYPOLOGIE SUIVANT LE BESOIN SATISFAIT
a) LES INVESTISSEMENTS DE REMPLACEMENT :
LEUR OBJECTIF EST LE MAINTIEN DE LA CAPACITE DE PRODUCTION
b) LES INVESTISSEMENTS DE PRODUCTIVITE :
ILS SONT DIRECTEMENT LIES A LA RECHERCHE DE L’AUGMENTATION DU
VOLUME DE PRODUCTION SANS AUGMENTATION CORRELATIVE DES
FACTEURS DE PRODUCTION ET/OU LA REDUCTION DES COUTS. A
REMARQUER QUE DU FAIT DE L’EVOLUTION DE LA TECHONOLOGIE LES
INVESTISSENTS DE REMPLACEMENT CONDUISENT A UNE AMELIORATION
DE LA PRODUCTIVITE. PAS LIER A UN ACCROISSEMENT DE L’ACTIVITE.
c) LES INVESTISSEMENTS DE CROISSANCE :
ILS CHANGENT LA STRUCTURE DU COMPTE DE RESULTAT, EN EFFET LE
NIVEAU DU CA ET SA COMPOSITION PEUT AVOIR COMME CONSEQUENCES
SUR LES PRODUITS MAIS AUSSI LES CHARGES, AUGMENTATION DE LA PRODUCTION.
LA DECISION D’INVESTISSEMENT
GENERALITESLE CONCEPT D’INVESTISSEMENT REPOSE SUR L’IDEE QU’A UNE
DEPENSE INITIALE DOIVENT CORRESPONDRE DES RECETTES
FUTURES D’UN MONTANT SUPERIEUR.
LE PROJET OU L’OPPORTUNITE D’INVESTISSEMENT DOIT FAIRE
L’OBJET D’ETUDES :
- ETUDES COMMERCIALES (ETUDE DE MARCHE, DE DISTRIBUTION…)
- ETUDES TECHNIQUES: CARACTERISTIQUES, DELAI, DUREE DE VIE
- ETUDES ECONOMIQUES: COUT DE L’INVESTISSEMENT, CAPACITE DE PRODUCTION, INVESTISSEMENTS INDUITS….
- ETUDES DE FINANCEMENT : MONTANT MAXIMAL QUE PEUT SUPPORTER L’ENTREPRISE
- ETUDES RELATIVES A L’ORGANISATION ET AUX CONSEQUENCES DE L’INVESTISSEMENT
- ETUDES JURIDICO-FISCALES
CES DIFFERENTES ETUDES PERMETTRONT L’ELABORATION DU PLAN
DE FINANCEMENT.
LE DOSSIER D’INVESTISSEMENT
LES PREALABLES A TOUTE DECISION SONT EN GENERAL PRESENTES
DANS UN DOSSIER D’INVESTISSEMENT QUI POURRA CONTENIR PAR
EXEMPLE :
- LA FINALITE DE L’OPERATION : A PARTIR DES OBJECTIFS RECHERCHES
- LA DEFINITION ET LE CHIFFRAGE DU PROJET: MONTANT TOTAL DE L’INVESTISSEMENT, BESOINS NOUVEAUX GENERES EN PARTICULIER DU BFR
- LES RECETTES ESCOMPTES : DETERMINATION DES RECETTES SUPPLEMENTAIRES OU DES ECONOMIES ESCOMPTEES ET LEUR ECHEANCIER PREVISIBLE
- LE TEMPS A CONSIDERER : LA DUREE COMPTABLE, LA DUREE TECHNIQUE, LA DUREE COMMERCIALE(LIEE A LA VIE DU PRODUIT)
- LE MODE DE FINANCEMENT PRECONISE :EN PRINCIPE LES INVESTISSEMENTS DE REMPLACEMENT DEVRAIENT ETRE FINANCES PAR AUTOFINANCEMENT CAR LE BIEN A REMPLACER DOIT ETRE AMORTI.
LES CHOIX POSSIBLES
TOUTE DECISION IMPLIQUE PLUSIEURS POSSIBILITES :
- REALISER OU NE PAS REALISER
- FAIRE OU FAIRE FAIRE
L’ENTREPRISE PEUT TROUVER UN INTERET A NE PAS INVESTIR
DIRECTEMENT SI ELLE ESTIME QUE LE PROJET EST TRES RISQUE.
IL EST POSSIBLE DE QUITTER UN SOUS-TRAITANT QUE DE FERMER UNE USINE.
ELLE PEUT CONSERVER, GRACE AU PRINCIPE DU FAIRE FAIRE, SA
CAPACITE DE FINANCEMENT POUR D’AUTRES PROJETS.
- FRACTIONNER OU NON LE PROJET : REALISATION EN PLUSIEURS PHASES
- CHOISIR LES MODALITES DE FINANCEMENT : EMPRUNT, CREDIT BAIL, LOCATION…
INVESTISSEMENT ET RESPONSABILITE
LA DECISION D’INVESTIR EST SOUVENT CONSIDERE COMME LA PLUS
IMPORTANTE DE CELLES QUE PEUT PRENDRE UN DIRIGEANT.
LA NOTION DE DELEGATION, EN LA MATIERE, EST FONDAMENTALE.
LES PROCEDURES DE SELECTION
LA DECISION D’INVESTIR EST CONDITIONNEE PAR LES DEUX IMPERATIFS :
- DE LIMITATION DU RISQUE - DE MAXIMISATION DE LA RENTABILITE.
DEBUT
SOUMISSION D'UN PROJETD'INVESTISSEMENT AUXSERVICES FINANCIERS
DETERMINATION DU MONTANTEFFECTIF DE
L'INVESTISSEMENT
LA STRUCTUREFINANCIERE DE
L'ENTREPRISE PERMETELLE LE FINANCEMENT
DETERMINATION DE LA DUREEDE VIE ECONOMIQUE DE
L'INVESTISSEMENT
DETERMINATION DU RESULTATD'EXPLOITATION GENEREE PARL'INVESTISSEMENT AU COURS
DE SA DUREE DE VIE
ETUDE DE LA RENTABILITEECONOMIQUE DE
L'INVESTISSEMENT
L'INVESTISSEMENTSATISFAIT-IL AUX
OBJECTIFS DERENTABILITE QUE
S'EST FIXESL'ENTREPRISE
CHOIX ENTRE PLUSIEURSPROJETS RENTABLES
CHOIX DU MODE DEFINANCEMENT
INTEGRATION DES RESULATSPREVISIONNELS LIES A
L'INVESTISSEMENT DANS LESDOCUMENTS PREVISIONNELS
GLOBAUX
NON
OUI
NONPROJET REJETE OU
REEXAMINE
LA SELECTION : LA NOTION DE RISQUE
LA MESURE DU RISQUE PEUT ETRE REALISEE A PARTIR DE DEUX
CONCEPTIONS DIFFERENTES :
- CHOISIR UNE MESURE DIRECTE DU RISQUE : ESPERANCE
MATHEMATIQUE, VARIANCE…TAUX INTERNE DE RENTABILITE OU UN
MIX DE CES DIFFERENTS OUTILS.
- DEFINIR UN TAUX D’ACTUALISATION EN INCLUANT LA PERCEPTION
DU RISQUE. PLUS LE TAUX D’ACTUALISATION EST ELEVE PLUS
SERONT DEPRECIEES LES SOMMES FUTURES GENEREES PAR
L’INVESTISSEMENT, IL FAVORISERA DE CE FAIT LES
INVESTISSEMENTS A RETOUR RAPIDE.
MESURE DE RENTABILITE ECONOMIQUE DE L’INVESTISSEMENT
LA MESURE DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE D’UN INVESTISSEMENT
PEUT ETRE REALISEE SELON DEUX METHODES: APPEL OU NON AUX
METHODES D’ACTUALISATION.
CES METHODES SONT FONDEES SUR UNE OPTIQUE FINANCIERE ET
METTENT EN RAPPORT LA MISE DE FONDS DE L’INVESTISSEMENT
AVEC LES RECETTES FUTURES ATTENDUES DE L’INVESTISSEMENT.
IL Y AURA LIEU ENFIN DE DISTINGUER DEUX SITUATIONS DU FUTUR :
- AVENIR INCERTAIN
- AVENIR ALEATOIRE:
FLUX PREVISIONNELS GENERES PAR UN INVESTISSEMENT
L’ETUDE D’OPPORTUNITE D’UN INVESTISSEMENT IMPOSE LA MESURE
DES FLUX QUE L’ INVESTISSEMENT DEVRAIT DEGAGER AU COURS DE
LA PERIODE A VENIR CORRESPONDANT A SA DUREE DE VIE
ECONOMIQUE.
CE SONT LES FLUX PREVISIONNELS DE L’INVESTISSEMENT QUI
SERONT MIS EN REGARD DE L’INVESTISSEMENT DE DEPART POUR EN
MESURER LA RENTABILITE ECONOMIQUE.
LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DES FLUX ET DES RESULTATS
DEGAGES PAR UN INVESTISSEMENT SONT :- LA DEPENSE D’INVESTISSEMENT : LE CAPITAL INVESTI (TOUTES
LES DEPENSES TELLES
QU’ELLES ONT ETE PREVUES DANS LE DOSSIER)
- LES RECETTES NETTES D’EXPLOITATION PREVUES (FLUX NET DE TRESORERIE APRES IMPOTS)
LE CAPITAL INVESTI
DANS SA PÉRIODE INITIALE, LA DÉMARCHE DÉCISIONNELLE REPOSERA SUR LA DÉTERMINATION DU CAPITAL INVESTI.SERONT DONC RECENSÉS TOUS LES FLUX CORRESPONDANT À L’INVESTISSEMENT INITIAL, C'EST-À-DIRE :
• LES FONDS INVESTIS DANS L’ACQUISITION DES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES, CORPORELLES OU FINANCIÈRES.
• DÉPENSES ET RECETTES CONTRACTÉES À L’OCCASION DE LA MISE EN PLACE DE L’INVESTISSEMENT (FRAIS DE FORMATION DU PERSONNEL, SUBVENTION…).
• EFFETS INDUITS SUR D’AUTRES PROJETS, PAR EXEMPLE SI LE PROJET ENTRAÎNE LA CESSION DE MATÉRIELS OBSOLÈTES, LE PRODUIT DE LA CESSION VIENDRA DIMINUER LE MONTANT INVESTI EN PÉRIODE INITIAL.
• LES VARIATIONS DU BFR LIÉES AU PROJET LUI-MÊME.
LES FLUX NETS DE TRESORERIEPERIODES INTERMEDIAIRES
Pour mémoire la CAF d’exploitation s’obtient par le calcul simplifié suivant : Chiffre d’affaires - Charges variables - Charges fixes = EBE - Dotation aux
amortissements = Résultat d’exploitation - IS = Résultat d’exploitation
après impôt + Dotation aux
amortissements = CAF d’exploitation On peut également effectuer ce calcul à partir de l’EBE : FNT = EBE – IS sur résultat d’exploitation
Présentation Microsoft PowerPoint
FIN DE VIE DE L’INVESTISSEMENT
Cette étape consiste à calculer :
• le flux provenant de la revente de l’immobilisation corrigée éventuellement des éventuelles conséquences fiscales
• le flux provenant de la récupération du BFR, on considère en effet que ce dernier disparaît sous la forme d’un dégagement de ressources lorsque l’investissement prend fin.
Document Microsoft Word
LA DECISION D’INVESTISSEMENT
TROIS SITUATIONS SERONT À CONSIDÉRER : DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR CERTAIN, DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALÉATOIRE, DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALÉATOIRE.RAPPEL :UN INVESTISSEMENT EST L’ENGAGEMENT DE RESSOURCES (CAPITAUX PROPRES, EMPRUNT) DANS DES PROJETS COMMERCIAUX OU INDUSTRIELS DONT ON ATTEND DES PROFITS FUTURS.UN PROJET D’INVESTISSEMENT N’EST DONC ACCEPTABLE QUE S’IL EST RENTABLE.• LA RENTABILITÉ REPOSE SUR UNE COMPARAISON DES PROFITS QUE L’ON
ESPÈRE OBTENIR DE L’INVESTISSEMENT AVEC LES REVENUS D’UN PLACEMENT FINANCIER DE MÊME MONTANT ET DE MÊME RISQUE.
• L’ÉTUDE D’UN PROJET PEUT ASSIMILER LES RECETTES ET LES DÉPENSES LES PLUS PROBABLES À DES RECETTES ET À DES DÉPENSES CERTAINES : C’EST UNE ÉTUDE EN AVENIR CERTAIN.
• CETTE MÉTHODE PEUT ÊTRE AMÉLIORÉE EN AFFECTANT UNE PROBABILITÉ À CHACUN DES NIVEAUX POSSIBLES DE RECETTES ET DE DÉPENSES : C’EST UNE ÉTUDE EN AVENIR ALÉATOIRE.
• IL PEUT ÉGALEMENT EXISTER DES CRITÈRES POUR LES CAS OÙ L’ON NE CONNAÎT PAS LA PROBABILITÉ DES RECETTES ET DES DÉPENSES : CE SONT DES CRITÈRES DE DÉCISION EN AVENIR INCERTAIN.
LA DECISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR INCERTAIN
LES METHODES FONDEES SUR L’ACTUALISATION
LES MÉTHODES FONDÉES SUR L’ACTUALISATION PRENNENT EN COMPTE :• LE FAIT QUE LES DÉPENSES ET LES RECETTES SONT
VERSÉES OU DÉPENSÉES SELON UNE CERTAINE RÉPARTITION SUR LA DURÉE DE VIE DE L’INVESTISSEMENT,
• LE FAIT QU’UNE SOMME ENCAISSÉE OU DÉCAISSÉE DANS N ANNÉES N’A PAS LA MÊME VALEUR QUE LA MÊME SOMME ENCAISSÉE OU DÉCAISSÉE AU MOMENT PRÉSENT, ET CE, NON SEULEMENT À CAUSE D’UNE DÉPRÉCIATION OBJECTIVE, MAIS AUSSI À CAUSE DE L’INCERTITUDE INSÉPARABLE DE TOUTE PROJECTION DANS L’AVENIR.
LA TECHNIQUE D’ACTUALISATION PERMET DÉVALUER LE FUTUR PAR RAPPORT AU PRÉSENT, SELON UN TAUX DIT « D’ACTUALISATION » QUI EST LA CONTREPARTIE DE RENTABILITÉ QUE L’ON EXIGE DE LA DÉPRÉCIATION ET DU RISQUE ENCOURU.
DECISION EN AVENIR INCERTAIN3 METHODES :- LA VAN- LE TIR- LA METHODE EMPIRIQUE
INVESTISSEMENT AVENIR INCERTAIN - VAN
LA MÉTHODE DE LA VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN)• DÉFINITION : CRITÈRE DE DÉCISION CONSISTANT À
COMPARER LA DÉPENSE INITIALE ENGENDRÉE PAR L’INVESTISSEMENT À LA VALEUR ACTUELLE DES FLUX NETS DE TRÉSORERIE ATTENDUS DE L’INVESTISSEMENT SUR SA DURÉE DE VIE
D’UNE MANIÈRE GÉNÉRALE LE CALCUL DE LA VAN CONSISTE :• À DÉTERMINER POUR CHAQUE ANNÉE DE PRÉVISION LA
SOMME ALGÉBRIQUE DES ENCAISSEMENTS ET DES DÉCAISSEMENTS
• À ACTUALISER LE MONTANT OBTENU POUR CHAQUE ANNÉE EN LE PONDÉRANT D’UN COEFFICIENT (1+T)-N, T ÉTANT LE TAUX D’ACTUALISATION RETENU ET N LE RANG DE L’ANNÉE.
Document Microsoft Word
VANVAN = - C + R1(1+T)-1+R2(1+i)-2+…Rn(1+i)-n+V(1+i)-n
LE CALCUL DE LA VAN POSE LE PRINCIPE DE L’ACTUALISATION
LE TAUX D’ACTUALISATION UTILISÉ DANS LE CRITÈRE DE LA VAN EST LE TAUX DE RENTABILITÉ MINIMUM EXIGÉ PAR L’ENTREPRISE. IL REPRÉSENTE LE COÛT DES CAPITAUX UTILISÉS DANS L’ENTREPRISE ET DÉPEND DE CE FAIT DE SA STRUCTURE FINANCIÈRE.C’EST DONC LE COÛT MOYEN PONDÉRÉ DES SOURCES DE FINANCEMENT (ON PARLE DE COÛT DU CAPITAL). IL TIENT COMPTE DE DEUX COÛTS :• LE COÛT DES FONDS PROPRES QUI REPRÉSENTE LE TAUX
DE RENTABILITÉ EXIGÉ PAR LES ACTIONNAIRES,• LE COÛT DES CAPITAUX EMPRUNTÉS (APRÈS IMPÔT) QUI
REPRÉSENTE LE TAUX DE RENTABILITÉ REQUIS PAR LES CRÉANCIERS FINANCIERS. C’EST UN TAUX APRÈS IS CAR DIMINUÉ DES ÉCONOMIES D’IMPÔT INDUITES PAR LA CHARGE FINANCIÈRE.
VAN
PRINCIPE :
ON INVESTISSERA QUE DANS LE CAS D’UNE VAN POSITIVE (TOUT
PROJET QUI PRESENTE UNE VAN NEGATIVE SERA REJETE)
SI, LE DECIDEUR A LE CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS IL
CHOISIRA LE PROJET QUI PRESENTE LA PLUS FORTE VAN (RETOUR
SUR INVESTISSEMENT PLUS RAPIDE).
DEUX SITUATIONS POSSIBLES :
- CHOIX ENTRE DES PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS
- CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS NON EXCLUSIFS EN CAS DE RATIONNEMENT DU CAPITAL
Document Microsoft Word
Document Microsoft Word
Document Microsoft Word
CHOIX ENTRE DES PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS
1. PROJETS DE MEME DUREE
IL S’AGIT DE CHOISIR ENTRE DES PROJETS QU’IL N’EST PAS
POSSIBLE DE REALISER ENSEMBLE (EX : CONSTRUIRE UNE
CENTRALE ELECTRIQUE ALIMENTEE AU FIOUL OU UNE CENTRALE
ALIMENTEE AU CHARBON).
LE CRITERE DE LA VAN CONDUIT A CHOISIR CELUI DES PROJETS
DONT LA VAN EST LA PLUS GRANDE
Document Microsoft Word
PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS
2. PROJETS DE DUREES DIFFERENTES
Document Microsoft Word
CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS NON EXCLUSIFS ET RATIONNEMENT DU CAPITAL
DANS CE CAS TOUS LES PROJETS DONT LA VAN EST >0 POURRAIENT
ETRE ACCEPTES SI L’ENTREPRISE DISPOSAIT DU CAPITAL SUFFISANT
POUR LES FINANCER EN MEME TEMPS, SITUATION DIFFICILEMENT
ENVISAGEABLE.
LA METHODE
Document Microsoft Word
TAUX INTERNE DE RENTABILITE (TIR)
LE TIR EST LE TAUX D’ACTUALISATION POUR LEQUEL LA VAN EST
EGALE A 0.
LES DEUX CRITERES DE RENTABILITE D’UN PROJET :
VAN>0 OU TIR > COUT DU CAPITAL
Document Microsoft Word
METHODE EMPIRIQUE
LE DELAI DE RECUPERATION (RETOUR SUR INVESTISSEMENT)
REPOSE SUR L’IDEE QU’UN MONTANT INVESTI DOIT ETRE RECUPERE
RAPIDEMENT POUR ETRE RENTABLE ET PEU RISQUE.
LE DELAI DE RECUPERATION EST LE TEMPS NECESSAIRE POUR QUE
LE CUMUL DES RECETTES NETTES D’EXPLOITATION SOIT EGAL AU
MONTANT INVESTI.
Document Microsoft Word
DECISION EN AVENIR ALEATOIRE
LES EVENEMENTS FUTURS SONT ALEATOIRES C’EST-À-DIRE
PROBABILISABLES
Document Microsoft Word
APPLICATION : ARBRE DE DECISION
LORSQU’UN PROJET IMPLIQUE PLUSIEURS DECISIONS
D’INVESTISSEMENT QUI SE SUCCEDENT DANS LE TEMPS ON
REPRESENTE L’ENSEMBLE DES DECISIONS ET DES
EVENEMENTS PAR UN ARBRE DE DECISION.
POUR MEMOIRE UNE DECISION EST UN CHOIX.
UN EVENEMENT EST IMPOSE DE L’EXTERIEUR AU DECIDEUR. IL
EST AFFECTE D’UNE PROBABILITE.
ARBRE DE DECISION-STRUCTURE DE L’ARBRE
L’ARBRE DE DECISION EST UN GRAPHE QUI REPRESENTE LA
SUCCESSION DES DECISIONS ET DES EVENEMENTS.
PARMI LES SOMMETS DU GRAPHE (LES NŒUDS) ON DISTINGUE DES
NŒUDS DE DECISIONS ET DES NŒUDS D’EVENEMENTS.
- NŒUDS DE DECISIONS :
UN NŒUD DE DECISION REPRESENTE UN CHOIX ENTRE PLUSIEURS
DECISIONS IL EST FIGURE PAR UN CARRE. CHAQUE DECISION
CONDUIT A UNE NŒUD D’EVENEMENTS. LA RACINE DE L’ARBRE EST
TOUJOURS UN NŒUD DE DECISIONS.
- NŒUDS D’EVENEMENTS :
UN NOEUDE D’EVENEMENTS REPRESENTE UNE ALTERNATIVE ENTRE
PLUSIEURS EVENEMENTS. IL EST FIGURE PAR UN CERCLE. A CHAQUE
EVENEMENT SONT ATTACHEES UNE VAN ET UNE PROBABILITE. LA
SOMME D’UN NŒUD EST EGALE A 1. POUR CHAQUE NŒUD ON
CALCULE L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DE LA VAN.
ARBRE DE DECISION
A
B
E(V
AN
A)
E(V
AN
B)
ARBRE DE DECISION
PROCEDURE :
A CHAQUE NŒUD DE DECISION , LA DECISION QUI A LA PREFERENCE
EST CELLE QUI CONDUIT AU NŒUD D’EVENEMENTS POUR LEQUEL LA
VAN EST MAXIMALE.
ATTENTION :
POUR CALCULER L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DE LA VAN
ATTACHEE A UNE DECISION, IL NE FAUT TENIR COMPTE QUE DES
PROBABILITES DES EVENEMENTS POSTERIEURS A LA DECISION.
LE CALCUL S’EFFECTUE DE LA FIN VERS LE DEBUT
ARBRE DE DECISION - APPLICATION
UNE ENTREPRISE DOIT CHOISIR ENTRE DEUX DECISIONS ALTERNATIVES SUIVANTES :-INVESTIR IMMEDIATEMENT 6000M€-NE PAS INVESTIR IMMEDIATEMENT. DANS CE CAS, AU DEBUT DE L’ANNE 2, L’ENTREPRISE POURRAIT DECIDER D’INVESTIR 3500M€.PROBABILITE DE LA DEMANDE :ANNEE 1 : PROBABILITE D’UNE DEMANDE FORTE = 40%, D’UNE DEMANDE FAIBLE =60%ANNEES 2 A 5 : -SI LA DEMANDE DE L’ANNEE 1 A ETE FORTE, LA PROBABILITE QUE LA DEMANDE RESTE FORTE : 60% -SI LA DEMANDE DE LA DEMANDE 1 A ETE FAIBLE, LA PROBABILITE QUE LA DEMANDE RESTE FAIBLE = 90%FLUX MONETAIRES :1°EN CAS D’INVESTISSEMENT IMMEDIAT DE 6000M€, LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 1 A 5 SERONT DE 3000M€ SI LA DEMANDE EST FORTE, 1000M€ SI LA DEMANDE EST FAIBLE.2°SANS INVESTISSEMENT, LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 1 A 5 SERONT DE 1000M€3°EN CAS D’INVESTISSEMENT DE 3500M€ EN DEBUT D’ANNEE 2 LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 2 A 5 SERONT DE 2500M€ SI LA DEMANDE EST FORTE OU DE 1000M€ SI LA DEMANDE EST FAIBLE.COUT DU CAPITAL (ACTUALISATION) : 12%
Document Microsoft Word
ARBRE DE DECISION
CALCUL DE L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DES VAN ET ELIMINATION
DES DECISIONS DOMINEES
Document Microsoft Word
LE PLAN DE FINANCEMENT
LE PLAN DE FINANCEMENT-GENERALITES
DEFINITION :
LE PLAN DE FINANCEMENT EST UN ETAT FINANCIER PREVISIONNEL
QUI PERMET D’ETUDIER L’EFFET DES PROJETS A LONG TERME DE
L’ENTREPRISE SUR LA SITUATION DE TRESORERIE DES ANNEES A
VENIR.
FONCTIONS DU PLAN DE FINANCEMENT :
a) CONTRÔLE DE COHERENCE : VERIFIER QUE LE PROJET EST
FINANCIEREMENT REALISABLE.
b) INSTRUMENT DE NEGOCIATION AUPRES DES BANQUES : ELLES VERIFIERONT QUE LES FINANCEMENTS SONT BIEN REMBOURSABLES
LE PLAN DE FINANCEMENT-LES SOURCES DE FINANCEMENT
CAPITAUX PROPRES
LE CAPITAL SOCIAL : AUGMENTATION DE CAPITAL A TITRE ONEREUX
LES RESERVES SONT DES BENEFICES AFFECTES DURABLEMENT A
L’ENTREPRISE.
a) RESERVE LEGALE : 5% DU RESULTAT JUSQU’À 10% DU CAPITAL
SOCIAL
b) RESERVES STATUTAIRES : DOTATION OBLIGATOIRE DE PAR
LES STATUTS
c) RESERVES FACULTATIVES : LES STATUTS LAISSENT LA LIBERTE A L’ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE D’AFFECTER TOUT OU PARTIE DES BENEFICES AUX RESERVES FACULTATIVES.
- REPORT A NOUVEAU :
LE REPORT A NOUVEAU CREDITEUR REPRESENTE DES BENEFICES
NON AFFECTES. DEBITEUR IL REPRESENTE DES PERTES QUI
VIENNENT EN DEDUCTION DES CAPITAUX PROPRES.
FINANCEMENT PAR ENDETTEMENT A LONG TERME
- CREDIT BANCAIRES A LONG ET MOYEN TERME :
ON DISTINGUE THEORIQUEMENT :
a) LE CREDIT A MOYEN TERME 2 A 7 ANS
b) LE CREDIT A LONG TERME AU DELA DE 7 ANS
- CREDIT-BAIL :
LE CREDIT BAIL EST UN CONTRAT PAR LEQUEL UNE SOCIETE DE
CREDIT BAIL (CREDIT BAILLEUR) PROPRIETAIRE D’UN BIEN, LOUE CE
BIEN A UN LOCATAIRE (CREDIT PRENEUR).
LE CREDIT BAIL EST CARACTERISE PAR L’EXISTENCE EN FIN DE
CONTRAT D’UNE OPTION D’ACHAT AU PROFIT DU PRENEUR.
(DIFFERENT DE LA LOCATION VENTE DANS LAQUELLE IL N’Y A PAS
D’OPTION LE PROPRIETAIRE S’ENGAGE A VENDRE ET LE LOCATAIRE
A ACHETER).
ON DISTINGUE CREDIT BAIL MOBILIER ET IMMOBILIER.
CREDIT BAIL
FORMES PARTICULIERES :
- CESSION BAIL :
LA CESSION BAIL (LEASE BACK) EST UNE OPERATION PAR LAQUELLE
L’ENTREPRISE PROPRIETAIRE D’UN IMMEUBLE LE VEND A UNE
SOCIETE DE CB QUI LUI PAYE AU COMPTANT. LA STE DE CB LAISSE
L’USAGE DE L’IMMEUBLE AU VENDEUR EN LUI LOUANT DANS LE
CADRE D’UN CONTRAT DE CB.
- CREDIT BAIL ADOSSE :
LE CREDIT PRENEUR SOUS LOUE LE BIEN A UNE TIERCE PERSONNE
AVEC L’ACCORD DE LA STE DE CB QUI RESTE PROPRIETAIRE DU
BIEN.
EX : LE FABRICANT D’UN BIEN LE VEND A UNE STE DE CB. ELLE LUI
LAISSE L’USAGE DU BIEN PAR LE CONTRAT DE CB ET LUI PERMET DE
LE SOUS LOUER A UN TIERS QUI EST LE CLIENT DU FABRICANT
( SALE ET LEASE BACK)
FINANCEMENT EXTERNES- EMPRUNTS OBLIGATAIRES
EN PRATIQUE RESERVES AUX ENTREPRISES PUBLIQUES ET LES
SOCIETES COTEES.
PLAN DE FINANCEMENT - CONTENU
1. RESSEMBLANCE AVEC LE TABLEAU DE FINANCEMENT :
PORTENT SUR LES FLUX DE FONDS ET SUR LA VARIATION DE LA
TRESORERIE.
2. DIFFERENCES AVEC LE TABLEAU DE FINANCEMENT :
LE PLAN DE FINANCEMENT EST PREVISIONNEL- LE TABLEAU DE
FINANCEMENT ANALYSE LE PASSE.
SUIVANT LES POSTES, LES CHIFFRES DU PLAN DE FINANCEMENT
TRADUISENT :
- LES DECISIONS D’INVESTISSEMENT, D’EMPRUNT,
D’AUGMENTATION DE CAPITAL, DE DISTRIBUTION DE DIVIDENDES
- LA MISE NE FORME D’UNE MODELISATION : CAF, BFR NORMATIF
DONT LE POINT DE DEPART EST LE CA
LE PLAN DE FINANCEMENT-OBJECTIFS
1. CONTRÔLE DE COHERENCE DU PROJET :
LE PLAN DE FINANCEMENT PERMET DE S’ASSURER QUE LES
RESSOURCES PREVISIONNELLES SONT SUFFISANTES POUR COUVRIR
LES EMPLOIS PREVISIONNELS ET QUE DE CE FAIT LE PROJET EST
FINANCIEREMENT REALISABLE.
2. INSTRUMENT DE NEGOCIATION AUPRES DES BANQUES :
3. PREVENTION DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES:
ENTREPRISES CONCERNEES : +300 SALARIES OU UN CA DE
+18000000€.
Années 1 2 3 EMPLOIS Acquisitions d’immobilisations Incorporelles Corporelles Financières Augmentation du BFR Remboursement des dettes financières Distribution de dividendes Diminution des comptes courants d’associés
TOTAL DES EMPLOIS RESSOURCES Capacités d’autofinancement Cessions ou réductions d’actif Augmentations de capital et subventions Nouvelles dettes financières Augmentation des comptes courants d’associés
TOTAL RESSOURCES ECART ANNUEL TRESORERIE INITIALE TRESORERIE FINALE
LE CALCUL DES DONNEES
1. LA CAF :
CONSTRUCTION
CA (PREVISION DES VENTES – MOINDRES CARRES)
CHARGES VARIABLES
MARGE SUR COUTS VARIABLES
CHARGES FIXES
RESULTAT D’EXPLOITATION
IS
RN
RN + DOT AUX AMORTISSEMENTS = CAF
2. DETERMINATION DE LA VARIATION DU BFR A PARTIR DE LA
VARIATION DU CA
VAR CA * BFR NORMATIF = VAR BFR
LES ETAPES DE LA CONSTRUCTION D’UN PLAN
ETAPE 1 : EBAUCHE
A PARTIR D’UNE PREVISION D’ACTIVITE, ON DETERMINE LES BESOINS
A FINANCER PAR LES RESSOURCES ORDINAIRES. ON OBTIENT A
CETTE ETAPE UN PLAN DESEQUILIBRE.
ETAPE 2 : EQUILIBRE
RECHERCHE DES RESSOURCES (AUGMENTATION DE CAPITAL,
EMPRUNT, CREDIT BAIL…).
ETAPE 3 : REMISE EN CAUSE DE L’EQUILIBRE
CES RESSOURCES NOUVELLES VONT INDUIRE DES MODIFICATION DU
PLAN DE FINANCEMENT QUI PEUVENT EN COMPROMETTRE
L’EQUILIBRE :
EX : AUGMENTATION DES DIVIDENDES EN CAS D’AUGMENTATION DE
CAPITAL, REMBOURSEMENT ET INTERETS LIES AUX EMPRUNTS
NOUVEAUX.
EXEMPLE
Document Microsoft Word