Post on 04-Apr-2015
FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL
Environnement économique, technologique,culturel et social
Mission et objectifsde l'organisation ParticipationCompétitivité
Réorganisation du travail
PerformanceRentabilité financière
Satisfaction des clientsSatisfaction des travailleurs
DémocratisationAutonomie
Travail intéressant
SOURCES DE CHANGEMENTS
ÉCONOMIQUES : - Mondialisation- Accroissement de la concurrence- De production de masse à économie
du savoir
POLITIQUES : - Déréglementation des marchés - Diminution des structures de contrôle
TECHNOLOGIQUES : - NTIC et l’inforoute (internet)- Échanges de données- Système de Gestion intégrée (ERP)- Gestion des savoirs (organisation
apprenante)
SOCIALES : - Diversification de la main-d’œuvre- Déclin des traditions et de la
hiérarchie- Croissance de l’autonomie
Rondeau, 1999
CHANGEMENT DE PARADIGME
• Centrée sur le management• Employés spécialisés et
isolés• Plusieurs descriptions de
tâches• Information peu diffusée• Plusieurs niveaux
hiérarchiques• Focus sur la fonction (silos)• Buts individuels• Impression de structure• Résolution de problèmes• Engagement haute direction• Amélioration continue• Contrôle du management• Politiques et procédures
• Centrée sur le client• Employés polyvalents
• Peu de catégories d ’emplois
• Information partagée• Peu de niveaux hiérarchiques
• Focus sur l ’ensemble• Buts communs• Impression de chaos• Accent sur la mission• Engagement des travailleurs• Amélioration continue• Auto-contrôle• Principes et des valeurs
CHANGEMENTS MAJEURS
Downsizing (mise à pied massive, vente de divisions) Aplatissement organisationnel (moins de niveaux) Restructuration, reconfiguration, impartition Fusion, acquisition, alliance, maillage, diversification Réforme de la vision, de la culture, des normes et valeurs Adoption TIC (bureautique, commerce électronique) Système intégré de gestion (SAP, ERP) Réingénierie de processus Ingénierie simultanée Six sigma, ISO, Qualité totale, TPM, Kaisen, Kanban Nouvelles formes d ’organisation du travail (ESA)
Nouvelles formes d’organisationdu travail
Moyens de production éphémères
Moyens de production durables
Organisation réseau
Organisationallégée
Impartition
Télétravail
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Flexibilité interne
Flexibilité externe
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Audet et Roy, 2000
Nike, DELLBombardierLacasseAmazon.com
Co-entreprises Équipes de R & DConstructionProduction Télé.
ToyotaIBMPâtes et Papiers
SaturnMittel La Doré
Bureaucraties
Modernes
Organisationen équipes
Organisation virtuelle
RAISON D’ÊTRE(Wageman 1997)
• Accroître l’engagement organisationnel grâce à la participation à des décisions significatives.
•Accroître la performance en donnant l’autorité à ceux qui sont les plus près du client de prendre les décisions requises pour répondre à ses demandes.
• Accroître l’apprentissage organisationnel et l’adaptabilité grâce à une latitude suffisamment grande pour expérimenter des stratégies uniques et adaptées aux situations.
DÉFINITION DE LA GESTION PARTICIPATIVE
C'est une forme de gestion qui favorise l'intégration à la structure organisationnellede mécanismes permettant aux employésd'influencer les systèmes qui les encadrent,de même que les décisions qui les concernent.
Mario Roy, 1990
FORMES DE GESTION PARTICIPATIVE
Mario Roy, 1997
Participation à la gestion
• Accroissement de l'autonomie Enrichissement des tâches Redesign des tâches
Équipes semi-autonomes
• Accroissement de la concertation Diffusion de l'information Plan de suggestions Enquête feed-back Comité d ’amélioration continue Cercles de qualité Comités de QVT Comités de concertation Comités transversaux et multi-niveaux
Participation aux résultats
• Partage des profits et des gains
Participation à la propriété
• Actionnariat
• Coopératives
Un mode d’organisation du travail où des employés sont collectivement responsables, en permanence, d’une séquence complète de travail dans un processus de production d’un bien ou d’un service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres assument des fonctions de gestion,en plus d’accomplir leurs tâches de production
Mario Roy (1999)
DÉFINITION D’UNE ÉQUIPE SEMI-AUTONOME
Consultatives Coordination
De projets ESA
Madeleine Audet 2000
CONTINUUM D’AUTONOMIE DÉCISIONNELLE
FaibleNiveau
d'autonomie Élevé
Équipetraditionnelle
Exécute
Grouped'amélioration
Recommande
Groupe de projet
Décideponctuellement
Équipesemi-autonome
Décide enpermanence
La mise en place de groupes semi-autonomes implique habituellement :
- la révision des processus de travail sur les plans techniques et
humains;
- un investissement important en soutien et en formation de la
main-d'œuvre sur une longue période de temps (quelques années);
- la redéfinition de plusieurs rôles;
- des changements dans les mécanismes décisionnels, la diffusion
de l'information, l'entretien, la mesure de la performance, la rémunération et le contrôle de la qualité.
ADAPTATIONS REQUISES
COORDINATION INTERNE DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES
• Rôle du superviseur disparaît
• Rôle de gestionnaire de frontières apparaît
• Chef d’équipe syndiqué et/ou nommé par ses pairs
• Répartition des responsabilités entre les membres
Décisions salariales Mesures disciplinaires des membres de l'équipe Évaluation de rendement des membres de
l'équipe Modification et perfectionnement du produit Budgétisation
Conception des installations Achat de matériel
Choix du chef de l'équipe Établissement du calendrier des congés
Équipes multifonctionnelles Recrutement des membres de l'équipe
Contact avec les clients de l'extérieur Gestion des fournisseurs
Amélioration continue
Responsabilité liée à la qualité Établissement du calendrier de production
Entretien général des équipements et des lieux Formation entre employés
Gestion du fonctionnement interne de l'équipe
Responsabilité/Pouvoir
PROGRESSIONS DES RESPONSABILITÉS
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
Mario Roy, (1997), inspiré de Richard S. Wellins, William C. Byham et Jeanne M. Wilson. Empowered Teams : Creating self-directed work groups that improve quality,productivity and participation. Jossey-Bass Inc. Pub. San Francisco, 1991
Responsabilité liée à la sécurité
Dimensionsopérationnelles
PHASE DE DÉVELOPPEMENT
Démarrage
Confusion
Dépendance
Cohésion
Autogestion
Stades de développement (Tuckman et Jensen, 1977)
FormingFormation
NormingNormative
PerformingPerformance
AdjourningClôture
StormingTurbulence
FIRO - B
x
x
xInclusion Contrôle AffectionDedansDehors
En HautEn Bas
De PrèsDe loin
Modèle normatif de l ’efficacité des groupes
Contexte Organisationnel
•Système de récompense•Système de formation•Système d ’information
Design du Groupe
Structure de la tâcheComposition du groupeNormes de performancedu groupe
Synergie du groupe
•Réduction des pertes de processus•Créer des gains sy- nergique
Critères d ’efficacitédu processus
•Niveau d’effort fourni•Niveau de connais- sance et d ’habileté•Stratégies appropriées de performance
Efficacité du groupe
•Output acceptable pour ceux à qui il est destiné•Capacité à travailler encore ensemble dans le futur•Besoins des membres satisfaits
Ressources matériellesSuffisamment de ressourcesmatérielles pour accomplirla tâche correctement et à temps
Hackman, 1995
Leader, FormateurExpert
Facilitateur,Coach
Audit,TamponRessource,Conseiller
PROGRESSION DU RÔLE DE SUPERVISEUR(Letize et Donovan 1990)
S
S
S
S
IMPACT DU TRANSFERT SUR LE RÔLE DU SUPERVISEUR
Nouvelles disponibilités du superviseur
Autorité du superviseur
Niveau d’autonomie de l’équipe
Équipetraditionnelle
ÉquipeSemi-autonomeTemps
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(Walton-Schlesinger)
HABILETÉS DE COACHING(Wageman, 1997)
• Fournir des signaux qui favorisent le travail d’équipe (récompenses pour solution de problèmes, passer du temps en équipe plutôt qu’individuellement)
• Accroître le répertoire d’habiletés à travailler en équipes
• Ne pas nommer de responsables pour gérer l’équipe, ni diriger l’équipe
• Ne pas intervenir de façon à réduire l’autorité de l’équipe sur son travail.
Autorité de la supervision
Autorité de l'équipe
Exécute Dialogue Participe Gère
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
ÉVOLUTION DU TRANSFERT D’AUTORITÉ
Dirige Coach Anime Facilite
6-9 mois 6-9 mois 1 - 1,5 an 1 - 2 ans 2 - ? ans
Santé etSécurité ÉQUIPE
Co
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Clientè
leQualité
Technologie
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CONDITIONS DE SUCCÈS(Wageman, 1997)
• Une orientation claire et engageante (mission)• Une vraie tâche à réaliser en équipe• Un système de récompense collectif pour
reconnaître l’excellence de l ’équipe• Les ressources matérielles requises• L’autorité de prendre de véritables décisions• Des buts d’équipe qui sont congruents avec les
objectifs de l’organisation• Des normes d’équipes qui favorisent la réflexion
stratégique
PROCESSUS DE CHANGEMENT SUSCITÉ PAR L’INTRODUCTION DES ESA
FACTEURS À CONSIDÉRER
STRATÉGIES ET MOYENS UTILISÉS
Mobilisationdes acteurs
Étude defaisabilité
Plan deréorganisation
Support àl'implantation
Engagement dir.Implication synd.
Histoire org.Concurrence
Réflexion prél.Recherche d'info.Comité directeur
ProcédésRésistancesRessources
InformationCommunicationImplication du
personnel
Ampleur et rythmeAnalyse tech. et soc.
RéorganisationFrontières
Participation déc.Comités de réorg.Comités de travail
FlexibilitéSuivi
Cohérence Incitatifs
Formation Feed-back
Structure aplatieÉquipe support
OBSTACLES À LA RÉUSSITE
12%
24%
31%
40%
47%
47%
54%
Autres
Syndicat
Direction
Planification
Supervieurs
Système
Formation
IMPACT DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMESSUR LES ENTREPRISES
• G.E., G.M., PROCTOR AND GAMBLE, XEROX, GENERAL MILLS, DUPONT, HONEYWELL, FEDERAL EXPRESS, EASTMAN KODAK, UNION CARBIDE, TEXAS INSTRUMENTS, SAAB, SHERWIN WILLIAMS, CHRYSLER, ETC...Gains de productivité, réduction des rejets, réduction du temps de cycle et de réponse au client, amélioration du climat de travail, baisse d'absentéisme, réduction de la bureaucratie, etc… mais plus de frais de formation
IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les +)
• Perception positive des processus de groupe• Perception positive de l'environnement organisationnelle• Plus performants, autonomes et engagés• Moins stressés• Emplois plus riches, variés et satisfaisants• Impacts positifs en santé et sécurité du travail
IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les -)
• Augmentation du taux de roulement et de l'absentéisme• Désaccords sérieux sur la définition des rôles • Pas de distinctions significatives sur la satisfaction et la motivation au travail dans certaines études• Augmentation de la charge de travail• Craintes et stress additionnels associés au processus de prise de décision en groupe• Impact neutre ou négatif sur la santé au travail
INVENTAIRE DES EXPÉRIENCES CONNUES AU QUÉBEC
• Taille des entreprises de l'échantillon:– 10 ont moins de 200 employés– 10 ont entre 200 et 500 employés– 14 ont plus de 500 employés
• Syndicalisation: 24 sur 34.
• Secteurs: Pâtes et papiers(7), machinerie et assemblage (7), aéronautique (5), alimentation (3), vêtement (3), métaux non-ferreux (3), électronique (3), matériaux (2), Mines (1)
• Répondants: 19 membres des DRH, 8 directeurs d'opérations, 7 représentants syndicaux
CLASSIFICATION DES AIRES DÉCISIONNELLES
– Opérations courantes et tâches (8)
– Organisation et encadrement (10)
– Alignement stratégique (6)
AIRES DE DÉCISIONSNiveau 1: Opérations courantes et tâches
1. Le ménage des lieux de travail 92.6%2. Le fonctionnement interne de l ’équipe 79.4%3. L ’entretien de base des équipements 75.9%4. L ’assignation du travail des membres 70.6%5. La qualité des produits 67.6%6. Les contacts avec les fournisseurs (outils) 60.6%7. La formation sur le tas des employés 55.9%8. L ’amélioration des méthodes de travail 52.9%
AIRES DE DÉCISIONSNiveau 2: Organisation et encadrement
9. Le choix du chef d’équipe ou du leader45.0%10. La gestion des absences au travail 44.1%11. L'achat de matériel et la gestion des stock 41,2%12. Les contacts avec les clients externes 36,7%13. L'établissement du calendrier des congés 35.3%14. La santé et la sécurité du travail32,4%15. L'aménagement des systèmes de production29,4%16. Le recrutement des membres de l'équipe 26,5%17. Les horaires de travail 20,6%18. L'établissement du calendrier de production20,0%
AIRES DE DÉCISIONSNiveau 3: Alignement stratégique
19. La budgétisation de l'unité ou du service 17,6%20. La modification ou l'amélioration du produit14,7%21. L'évaluation du rendement des membres 11,8%22. Les mesures disciplinaires des membres 8,8%23. Les décisions salariales 0,0%24. Les choix stratégiques de l'unité 0,0%
RECENSION D’ÉCRITS CONCLUSION
• Mode d’organisation supérieur lorsque la flexibilité et l’interdépendance de la main-d’œuvre est nécessaire dans la réalisation d’un travail complexe.
• Phénomène en émergence. • Défis reliés au transfert de responsabilités.
• Changement dans les rapports de pouvoir dans l’ensemble de l’organisation.
• Nécessité de la recherche pour générer des connaissances pratiques.
Sites internet utiles sur les équipes de travail
http://www.workteams.unt.edu/
http://www.tmn.com/~lisa/vteams-toronto.htmhttp://www.uiowa.edu/~grpproc/http://www.cgl.org/
http://www.workteams.unt.edu/links.htm#1
http://www.geocities.com/Athens/Delphi/7527/PD.htmlhttp://members.tripod.com/~marcaurele