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TABLISSEMENT, APPLICATION ET SUIVI DUN PROGRAMME DACHATS
COLOGIQUES :
GUIDE LINTENTION DES INSTITUTIONS PUBLIQUES
Par
Danny Roy
Essai prsent au Centre Universitaire de Formation en Environnement en vue de
lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)
Sous la direction de Mme Julie Grgoire
CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION EN ENVIRONNEMENT
UNIVERSIT DE SHERBROOKE
Gatineau (Qubec), Canada
Novembre 2011
i
SOMMAIRE
Mots clefs : achats cologiques, achats publics cologiques, achats publics durables,
analyse des besoins, chane dapprovisionnement, changements comportementaux, critres
environnementaux, cycle de vie dun produit, dveloppement durable, gestion des dchets,
marchs publics cologiques, psychologie environnementale.
Au cours de lhistoire, les habitudes de consommation ont volu selon la capacit de
lhumain transformer les ressources. Laugmentation de la population ainsi que les
besoins ont eu des effets considrables sur lenvironnement, ce qui a contribu sa
fragilisation et sa dgradation.
En 1987, le Rapport Brundtland tablissait les fondements du dveloppement durable
duquel le principe dachats cologiques tire maintenant ses origines. De nos jours, on
observe un nombre croissant dinstitutions publiques requrant un programme dachats
cologiques afin de respecter divers engagements et de se conformer la lgislation. Le
pouvoir dachat des institutions publiques, combin un programme dachats cologiques,
reprsente un moyen efficace afin doptimiser lutilisation des ressources et dappuyer le
dveloppement durable.
Cet essai propose un guide pour les institutions publiques dsirant dvelopper un
programme dachats cologiques.
Les objectifs principaux sont didentifier les lments qui favoriseront la cration dun
contexte favorable llaboration dun tel programme, didentifier les difficults
rencontres au moment dtablir un programme dachats cologiques, de proposer un
modle dapprovisionnement et de suggrer la mise en place de mesures de suivi et de
surveillance afin dencourager une amlioration continue du programme.
Ce travail cherche ainsi fournir certaines pistes de solution la haute gestion pour la
soutenir dans son processus dcisionnel. Les rsultats de cette analyse ont galement
permis dlaborer certaines recommandations afin de rpondre aux objectifs tablis ainsi
que de faciliter llaboration et la mise en uvre dun programme dachats cologiques.
ii
REMERCIEMENTS
Anahi, merci pour tout que tu as fait pour moi Si je devais rdiger une liste complte,
cette section serait plus longue que mon essai lui-mme. Je men tiens donc ces quelques
mots.
Je remercie aussi Julie Grgoire qui a accept de diriger mon essai. Son coute, ses conseils
et son encadrement mont grandement aid dans laccomplissement de cette tche.
Jaimerais exprimer ma gratitude Marijo Cyr qui a pass de longues heures lire et relire
cet essai pour amliorer la qualit du texte ainsi que pour corriger les petites-fautes
dorthographe qui auraient pu se glisser.
iii
TABLE DES MATIRES
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 1
1. MISE EN CONTEXTE ........................................................................................................... 4
2. CRATION DUN CONTEXTE FAVORABLE LTABLISSEMENT DUN
PROGRAMME DACHATS COLOGIQUES ................................................................... 7
2.1. La politique, la gestion et le contexte lgislatif ................................................................. 7
2.1.1 Le soutien politique et un leadership fort ........................................................................... 7
2.1.2 Le contexte lgislatif et ses rsultants ................................................................................. 9
2.2. Intgration dun programme dachats cologiques dans un systme de gestion
environnementale............................................................................................................ 13
2.3. Les dfis rencontrs lors de ltablissement dun programme dachats cologiques ...... 16
2.3.1. Entraves associes un programme dachats cologiques .............................................. 16
2.3.2. Conseils pouvant faciliter ltablissement dun programme dachats cologiques. ........ 18
2.4. La transformation du programme dachats et les changements comportementaux ......... 19
2.4.1. Lengagement et les comportements pro-environnementaux ........................................ 21
2.4.2. La formation des employs ............................................................................................... 21
2.5. Recommandations pour ltablissement dun programme dachats cologiques ............. 22
3. TAPES DU PROCESSUS DAPPROVISIONNEMENT DANS LE CADRE
DUN PROGRAMME DACHATS COLOGIQUES ...................................................... 24
3.1. Phase 1: Planification des achats ...................................................................................... 24
3.1.1. Analyse des besoins en approvisionnement ..................................................................... 25
3.1.2. valuation des impacts sur le dveloppement durable .................................................... 30
3.1.3. Analyse de march ............................................................................................................ 30
3.1.4. Dtermination des objectifs et des cibles en matire de durabilit................................. 31
3.1.5. Planification des acquisitions significatives ...................................................................... 32
3.1.6. Rsum des principes essentiels lis la planification des achats ................................... 33
3.2. Phase 2: Gestion des arrangements en matire dapprovisionnement .............................. 34
3.2.1. Formulation des critres environnementaux ................................................................... 34
iv
3.2.2. Ouverture du march ....................................................................................................... 37
3.2.3. valuation et slection ...................................................................................................... 38
3.2.4. Activits dachats .............................................................................................................. 40
3.2.5. Surveillance de la performance ........................................................................................ 40
3.2.6. Revue des contrats............................................................................................................ 42
3.2.7. Rsum des principes essentiels lis la gestion des arrangements en matire
dapprovisionnement ...................................................................................................... 42
3.3. Phase 3: Utilisation et entretien ........................................................................................ 43
3.3.1. Indicateurs de rendement ................................................................................................ 44
3.3.2. Cadre de gestion des biens et services ............................................................................. 44
3.3.3. Systme dinformation ..................................................................................................... 45
3.3.4. Rsum des principes essentiels lis lutilisation et lentretien des biens et
services ............................................................................................................................ 46
3.4. Phase 4 : limination des dchets..................................................................................... 46
3.4.1. Le modle hirarchique de gestion des dchets 3R ......................................................... 47
3.4.2. Retour aux fournisseurs .................................................................................................... 47
3.4.3. Gestion des dchets lectroniques ................................................................................... 47
3.4.4. Rsum des lments essentiels pour llimination des dchets .................................... 48
3.5. Recommandations lies au processus dapprovisionnement ............................................ 49
4. SUIVI ET SURVEILLANCE DUN PROGRAMME DACHATS
COLOGIQUES ................................................................................................................... 50
4.1. Surveillance du programme .............................................................................................. 50
4.1.1. Mise en uvre de mesures correctives ............................................................................ 52
4.2. Rvision et formulation de nouveaux critres environnementaux ................................... 53
4.3. Recommandations pour le suivi et la surveillance ........................................................... 56
CONCLUSION ............................................................................................................................ 57
RFRENCES ............................................................................................................................ 59
ANNEXE 1 Questionnaire sur lanalyse des besoins ............................................................ 69
ANNEXE 2 valuation des impacts sur le dveloppement durable .................................... 71
v
ANNEXE 3 Formulation de nouvelles solutions pour les lacunes identifies dans le
programme dachats cologiques ......................................................................................... 74
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
Figure 2.1 Liens entre les lois, les rglements, les cadres de gestion, les politiques et les
programmes ....................................................................................................... 10
Figure 2.2 Cycle damlioration continue du SGE............................................................. 14
Figure 3.1 Phase de la planification des achats. ................................................................. 25
Figure 3.2 Modle hirarchique dacquisition de biens matriels. ..................................... 26
Figure 3.3 Dtermination des cots pour l'ensemble du cycle de vie. ............................... 28
Figure 3.4 Phase de la gestion des arrangements en matire dapprovisionnement........... 35
Figure 3.5 Phase dutilisation et dentretien. ...................................................................... 44
Figure 3.6 Phase de llimination des biens. ...................................................................... 47
Tableau 3.1 Gabarit servant lidentification des intervenants cls .................................. 29
Tableau 3.2 Gabarit servant prioriser les impacts en matire de durabilit en fonction des
biens et services identifis.............................................................................. 33
Tableau 3.3 Gabarit servant lidentification des objectifs et des cibles en matire de
durabilit en fonction des biens et services identifis .................................... 33
Tableau 3.4 Groupes de produits et de sous-produits ......................................................... 37
vi
LISTE DES ACRONYMES, DES SYMBOLES ET DES SIGLES
3R Rduction, remploi, recyclage
BVG Bureau du vrificateur gnral du Canada
DEFRA Department for Environment, Food and Rural Affair
EFTA European Fair Trade Association
EPEAT Electronic Product Environmental Assessment Tool
FFESCAC Federal Facilities Environmental Stewardship and Compliance Assistance
Center
ICLEI The International Council for Local Environmental Initiatives
IGPN International Green Purchasing Network
ISO International Organization for Standardization
MDN Ministre de la Dfense nationale
OCDE Organisation de Coopration et de Dveloppement conomique
PNUD Programme des Nations Unies pour le Dveloppement
SCT Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
SGE Systme de gestion environnementale
TPSGC Travaux publics et services gouvernementaux Canada
UNEP United Nations Environment Programme
US EPA United-States Environmental Protection Agency
vii
LEXIQUE
Appel doffres Une demande de soumissions utilise par Travaux publics et
Services gouvernementaux Canada lorsque la valeur du besoin
est estime plus de 25 000 $; deux fournisseurs ou plus
peuvent rpondre au besoin; tous les aspects de la commande
sont bien dfinis de faon permettre lvaluation des offres
selon des critres clairement tablis; les offres peuvent tre
prsentes sur une base de prix commune; et lobjet est
daccepter loffre recevable la plus basse sans avoir entamer
des ngociations.
Dveloppement durable Un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans
compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux
leurs.
Fiche produit Porte sur la passation de marchs publics pour lacquisition de
groupes de produits. Elle renferme les exigences minimales en
matire de performance environnementale pour les produits et
services dsigns (ex. critres environnementaux).
Fournisseur Les sous-traitants, les propritaires, les administrateurs, les
dirigeants, les employs, les agents, la socit mre ou une filiale
d'un fournisseur
Gestion de la chane
dapprovisionnement verte
La GCAV intgre la conscience environnementale la gestion
de la chane dapprovisionnement (GCA). Aux fins du prsent
rapport, il sagit entre autres dutiliser des processus techniques
novateurs pour lapprovisionnement et la slection des
matriaux, la livraison du produit final aux consommateurs et la
gestion des produits en fin de vie utile. Le but ultime de ces
mesures est damliorer lincidence environnementale de
lentreprise tout en augmentant son efficacit et sa croissance
dans sa propre chane dapprovisionnement.
Haute gestion La haute gestion inclut par exemple les ministres, sous-ministres
et les directeurs gnraux.
Indicateurs de rendement
cls
Les projets sont valus selon plusieurs indicateurs de rendement
cls (IRC) qui reprsentent des domaines de connaissances cls
relatifs la gestion de projet. Ces IRC constituent la base de
rfrence dfinitive en ce qui concerne la mesure et
l'tablissement de rapports.
viii
Offre commandes Offre faite par un fournisseur de fournir sur demande des
clients des biens et(ou) des services selon des prix ou une base
de tarification prtablis et conformment des modalits
dfinies pour une dure prcise. On conclut un contrat distinct
chaque fois quon passe une commande subsquente une offre
commandes. Lorsquon passe une commande subsquente, les
modalits sont dj tablies, et le Canada doit accepter sans
condition loffre du fournisseur. La responsabilit du Canada est
limite la valeur relle des commandes subsquentes passes
au cours de la dure prcise dans loffre commandes.
Rcupration
Mthode de traitement des matires rsiduelles qui consiste
rcuprer, par voie de collecte, de tri, dentreposage ou de
conditionnement, des matires mises au rebut en vue de leur
mise en valeur.
Recyclage Utilisation, dans un procd manufacturier, dune matire
secondaire en remplacement dune matire vierge.
Remploi Utilisation rpte dun produit ou dun emballage, sans
modification de son apparence ou de ses proprits.
1
INTRODUCTION
Depuis toujours, lhumain a besoin de consommer des ressources naturelles afin dassurer
sa subsistance. Nanmoins, la notion mme de la consommation a volu au fur et mesure
que lhumain a su trouver des moyens plus efficaces dutiliser les ressources pour simplifier
son existence. Au cours de lhistoire, on a observ que les habitudes de consommation ont
volu selon la capacit de lhumain transformer les ressources. De ce fait, le modle de
consommation que nous connaissons aujourdhui voque un paradigme qui a fait son
apparition principalement depuis le dbut du 20e sicle. Ceci est un phnomne qui sest
rpandu dans les pays les plus riches, car avec larrive de la production en masse et
laugmentation des revenus, les gens ont t en mesure de se procurer de plus en plus de
biens. Le concept de socit de consommation prend alors naissance.
Au cours des quatre dernires dcennies, laugmentation de la population ainsi que des
besoins ont eu des effets considrables sur lenvironnement (UNEP, 2002). Lide de
surabondance a jou un rle important dans notre faon de percevoir les ressources
naturelles et dans la manire de les utiliser. Dans plusieurs parties du monde, ces deux
phnomnes ont contribu la fragilisation et la dgradation de lenvironnement (UNEP,
2002).
Selon Cameron (2009),
dans les annes 1960, afin de contrer la saturation du march, on propose aux
consommateurs des biens plus abordables, mais moins durables () Les produits
offerts sont pratiques, car plusieurs dentre eux nont qu tre jets aprs
utilisation. Cest le dbut de lre du jetable .
partir de ce type de comportement, lide du dveloppement durable fait son apparition.
Le Rapport Brundtland, publi par la Commission mondiale sur lenvironnement et le
dveloppement des Nations Unies, tablissait en 1987 les fondements du dveloppement
durable. Suite au Sommet de la Terre de Rio en 1992, lintgration des proccupations
environnementales dans le dveloppement conomique et social devenait donc le pilier qui
permettrait aux gnrations prsentes de rpondre leurs besoins sans compromettre la
capacit des gnrations futures rpondre aux leurs (PNUD, 2008).
2
Tel que prsent par la Commission europenne (2005) : pendant trs longtemps, les
autorits charges des achats nont pas rellement pris en compte la valeur
environnementale des biens, services ou travaux . De nos jours, il est de plus en plus
frquent de voir des institutions publiques se conformer des politiques ou des lois lies au
dveloppement durable. En Europe, les pouvoirs publics dpensent en moyenne 16 % du
produit intrieur brut (PIB) de lUnion europenne (Commission europenne, 2005). Tandis
quau Canada, les dpenses des institutions publiques ont atteint 6 % du PIB en 2009
(Industrie Canada, 2010a; Industrie Canada, 2010b). Le pouvoir dachat dtenu par les
institutions publiques peut contribuer significativement latteinte des objectifs de
dveloppement durable. Pour les dcideurs, lachat de biens et services respectueux de
lenvironnement reprsente une composante indispensable afin datteindre les objectifs de
dveloppement durable.
Le prsent essai a pour objectif de proposer des recommandations la haute gestion lorsque
celle-ci est responsable dtablir, dappliquer, de suivre et de surveiller les programmes
dachats cologiques. Ainsi, ce travail tente didentifier les difficults rencontres au
moment dtablir un programme dachats cologiques, propose un modle pour le
processus dacquisition et suggre la mise en place de mesures de suivi et de surveillance
afin dencourager une amlioration continue des programmes.
la section 2, il y a la prsentation dune analyse qui permet daider la haute gestion
comprendre la complexit et les risques associs la conceptualisation dun programme
dachats cologiques. Comme exemple, les lments tels que le soutien politique, le
contexte lgislatif, le systme de gestion environnementale, les changements
comportementaux, les entraves rencontres et les leons apprises seront examins pour
mettre en lumire les effets quils peuvent avoir lors de ltablissement dun programme
dachats cologiques.
La section 3 effectue une revue de trois processus dacquisition provenant de diffrents
programmes dachats cologiques afin de dfinir les tapes essentielles llaboration ainsi
qu la mise en uvre et au suivi des meilleures pratiques applicables. Parmi les meilleures
pratiques slectionnes, une attention particulire sera porte la formulation des besoins
3
puisque cette tape peut avoir des rpercussions notables au niveau de la performance
environnementale tout au long du processus dacquisition. La formulation des exigences en
matire de dveloppement durable, comme l'tiquetage cologique et les .fiches
produits., sera explique dans le but dillustrer les possibilits la haute gestion. Trois
solutions seront galement proposes pour grer les matires rsiduelles lorsque les biens
ne sont plus utilisables.
La section 4 examine les mcanismes assurant la prennit dun programme dachats
cologiques. Certaines mthodes seront suggres pour dfinir les mesures correctives
pouvant aider lamlioration continue dun programme dachats cologiques.
Ce travail s'inspire de multiples sources d'information provenant principalement darticles
de journaux scientifiques rviss par les pairs, de sites gouvernementaux officiels ou
dorganismes reconnus internationalement. Linformation recueillie est dactualit et
contient les plus rcents dveloppements concernant les sujets traits.
4
1. MISE EN CONTEXTE
Historiquement, le Rapport Brundtland de 1987 dfinissait les fondements du
dveloppement durable, duquel le principe dachat cologique tire ses origines. partir de
1991, la notion dachat cologique sera pour la premire fois intgre dans les politiques et
les plans nationaux dun pays (IGPN, 2006). Les Pays-Bas deviennent donc pionnier dans
ce domaine. Le principe dachat cologique sera ensuite adopt au Sommet de la terre de
Rio en 1992, lorsque les principes de production et de consommation durables seront
dfinis dans la Dclaration de Rio sur lenvironnement et le dveloppement (IGPN, 2006).
Les marchs publics sont dfinis comme
les ministres et les organismes publics, les organismes et les tablissements du
rseau de la sant et des services sociaux, () qui acquirent des biens ou font
excuter des travaux de construction ou de services auprs des entreprises
(Secrtariat du Conseil du trsor Qubec, 2009).
lheure actuelle, plusieurs institutions publiques intgrent ou tentent dintgrer les
concepts de durabilit dans leurs mcanismes de marchs publics. En fait, deux approches
dfinissent le processus dachats cologiques au sein des institutions publiques, soit les
marchs publics cologiques et les achats publics durables.
La Commission europenne (2008a) dfinit les marchs publics cologiques comme la
procdure par laquelle des considrations environnementales sont prises en compte dans
le cadre du processus de passation de march . Les autorits publiques doivent chercher
sapprovisionner avec des biens et services ayant moins dimpacts environnementaux tout
au long de leur cycle de vie, comparativement des biens et services similaires
(Commission europenne, 2010a). Les institutions publiques doivent ainsi tenir compte de
facteurs environnementaux tels que les changements climatiques, lapprovisionnement
nergtique provenant de sources durables, lagriculture biologique, la gestion durable des
forts, etc.
Dans son rapport de 2008, le Programme des Nations Unies pour le dveloppement
(PNUD) explique que les achats durables tiennent compte des facteurs sociaux et
5
environnementaux au mme titre que les facteurs conomiques. Les achats cologiques
durables ne devraient donc pas tenir uniquement compte des considrations
environnementales, mais devraient galement se soucier de loptimisation des ressources,
du cycle de vie complet des produits, des facteurs sociaux tels que les conditions de travail
et de scurit ainsi que de la conformit rglementaire (PNUD, 2008). titre dexemple, le
commerce quitable de biens et services offre de meilleures conditions commerciales tout
en favorisant le dveloppement social des producteurs et des travailleurs. Selon la
Commission europenne (2010b), lorsquun cadre lgal existe pour lacquisition de biens et
services, le concept de marchs publics cologiques serait plus facile intgrer, car celui-ci
vise seulement les considrations environnementales. Chacune des approches est la
disposition des gouvernements, il est donc libre eux de choisir celle qui leur convient le
mieux.
Peu importe lapproche slectionne, lacquisition de biens et services cologiques offre
lavantage de rduire les missions des gaz effet de serre, de diminuer lusage de
pesticides, de rduire la consommation en eau, de diminuer la demande en
approvisionnement nergtique, etc. (Commission europenne, 2010c). titre dexemple,
lUnion europenne elle seule a t en mesure de rduire de 200 millions de tonnes sa
consommation deau en optant pour lutilisation de toilettes et de robinets plus efficaces.
Lusage dquipements lectroniques conergtique a permis aussi de rduire de 830 000
tonnes les missions de CO2 (Commission europenne, 2010c).
Au Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) jouent un rle
central dans lacquisition des biens et services (TPSGC, 2011a). Les marchs publics
canadiens sont rgis et soumis un ensemble de lois, de politiques ainsi qu de nombreux
accords internationaux. Dailleurs, la Politique dachats cologiques, entre en vigueur le
1er
avril 2006, vise rduire les rpercussions des activits du gouvernement canadien sur
l'environnement et permet dintgrer des facteurs de performance environnementale aux
processus d'achats (TPSGC, 2006a). Pour ce faire, les facteurs cologiques sont pris en
compte chaque tape du programme dachats. Tel quexpliqu par TPSGC (2006b), il
nexiste pratiquement aucun obstacle pouvant limiter lintgration de facteurs
6
environnementaux dans la dtermination de spcifications servant lachat de biens et
services.
7
2. CRATION DUN CONTEXTE FAVORABLE LTABLISSEMENT DUN
PROGRAMME DACHATS COLOGIQUES
Les programmes dachats cologiques sont influencs par un ensemble de facteurs pouvant
faciliter leur bon fonctionnement. Plus prcisment, linformation dont dispose les hauts
gestionnaires responsables de la conception aura une incidence significative sur la russite
dun programme. Cette section examinera certaines leons apprises par diffrentes nations
afin de supporter les gestionnaires ltape de la planification de programmes dachats
cologiques.
2.1. La politique, la gestion et le contexte lgislatif
Le contexte politique, le leadership et les dispositions lgislatives dun pays jouent un rle
cl afin dassurer le succs dun programme dachats cologiques. Ces facteurs devront tre
considrs et bien compris par les dirigeants afin de garantir le bon fonctionnement de leur
programme dachats cologiques.
2.1.1 Le soutien politique et un leadership fort
Au Canada comme ailleurs, les dcisions importantes dpendent principalement du
contexte politique et lgislatif. Lorsquil sagit de mettre en uvre des politiques et des
dispositions lgislatives, les institutions publiques doivent se conformer, dans une certaine
mesure, aux idologies du gouvernement lu. En ce sens, les institutions publiques, comme
les ministres, influencent la teneur des programmes gouvernementaux. Selon les priorits
du gouvernement au pouvoir, certains programmes verront leur budget augment alors que
dautres seront diminus ou mme limins.
Les programmes dachats cologiques sont grandement influencs par le contexte politique.
titre dexemple, en 2008 la Commission europenne adoptait une entente dans laquelle
50 % des achats publics effectus par les tats membres devaient tre raliss sous lgide
dun programme dachats cologiques (Commission europenne, 2010d). Cette dcision
politique forait non seulement les tats membres respecter cette cible, mais ils devaient
en plus laborer leur propre programme dachats cologiques.
8
Ltablissement de programmes dachats cologiques au sein de lUnion europenne a
permis la Commission europenne de raliser une tude de dix programmes nationaux
dachats cologiques. Les rsultats de cette tude ont dmontr que le soutien politique
dans les pays en question tait extrmement important pour garantir le succs de leur
programme dachats cologiques (Commission europenne, 2010d). En fait, les pays ayant
un soutien politique important tendaient possder des programmes nationaux plus
complets (Commission europenne, 2010d).
Malgr que certains pays jouissent dun soutien politique important, lUnion europenne
rappelle limportance de conserver un quilibre entre les priorits concurrentes, plus
particulirement celles lies la sant, dans le cas o les proccupations environnementales
seraient relgues au plan secondaire (Commission europenne, 2010d). Dans ces
conditions, la haute gestion doit sassurer de revoir les cibles tablies pour les programmes
dachats cologiques.
Certains pays membres ont aussi mis en lumire le fait que les changements politiques
frquents peuvent avoir des incidences ngatives sur le bon fonctionnement des
programmes dachats cologiques (Commission europenne, 2010d). Pour maintenir une
continuit au niveau du soutien politique, la haute gestion doit sassurer dinstaurer des
mcanismes tels que des lois et des politiques contraignantes. Linstauration de ces
mcanismes assurera une continuit pour les programmes dachats cologiques.
Selon le Swedish Ministry of Sustainable Development (2005), les activits lies au
dveloppement durable requirent galement un leadership fort et soutenu par la haute
gestion afin dassurer latteinte des objectifs. Certains pays ont constat quun manque de
leadership par la gestion, plus particulirement de la haute gestion, peut rendre
extrmement difficile le succs dun programme dachats cologiques (DEFRA, 2006). De
plus, les hauts gestionnaires ainsi que les employs doivent reconnatre limportance des
programmes dachats cologiques pour quils fonctionnent (Bansal and Roth, 2000;
Commission europenne, 2010d; Dolva, 2007).
9
Lengagement de la haute gestion vis--vis des programmes dachats cologiques est
essentiel plusieurs gards car cela peut faciliter la mise en uvre (Brammer and Walker,
2010). Pour faire preuve de leadership, les gestionnaires doivent sortir de leur zone de
confort afin de dvelopper de nouvelles comptences (Swedish Ministry of Sustainable
Development, 2005). La consultation auprs des intervenants peut aussi aider afin de mieux
comprendre le contexte et dacqurir les comptences ncessaires (SCT, 2005). Les cadres
suprieurs doivent aussi servir de modle auprs des employs et faire preuve dinitiative.
Par ailleurs, les gestionnaires peuvent jouer un rle significatif pour mobiliser les employs,
les organisations et les partenaires (SCT, 2005).
Bien que les gestionnaires naient aucun contrle sur le contexte politique, ils doivent tenir
compte du niveau de soutien politique lors de ltablissement dun programme dachats
cologiques. Les objectifs du programme seront alors mieux adapts ce qui augmentera ses
chances de succs. Un leadership soutenu de la part de la haute gestion aidera grandement
les chances de russite dun programme dachats cologiques.
2.1.2 Le contexte lgislatif et ses rsultants
Les lois, les rglements et les politiques dun pays refltent le contexte constitutionnel ainsi
que le niveau de soutien politique (Brower et al., 2006; Commission europenne, 2010d;
Justice Canada, 2011). Au Canada, la constitution canadienne partage les comptences en
matire denvironnement entre le Parlement du Canada et les lgislatures provinciales
(Justice Canada, 2011). De ce fait, la conception dun programme national dachats
cologiques devrait tre soutenue non seulement par le Parlement du Canada (dirig par les
lus), mais aussi par les provinces afin que celui-ci soit harmonis sur lensemble du
territoire.
Les programmes dachats cologiques lchelle nationale, provinciale ou rgionale
servent llaboration de cadres de gestion en matire dacquisition de biens et de services
cologiques. Les cadres de gestion peuvent aussi provenir des lois et des rglements. Ils
servent aux institutions publiques afin que celles-ci puissent se doter de politiques et de
programmes internes dachats cologiques qui rpondront aux objectifs en matire de
10
dveloppement (Environnement Canada, 2010a). Les cadres de gestion sont habituellement
composs des lments suivants :
1) des politiques;
2) des programmes dachats cologiques.
Les politiques en matire dachats cologiques publics dcoulent des lois et des rglements
en vigueur. Il faut ajouter que chaque pallier gouvernemental possde habituellement une
politique publique dachats cologiques. Celle-ci reflte gnralement les objectifs
identifis dans les lois et les rglements. Les programmes internes dachats cologiques,
pour leur part, dcoulent des politiques en matire dachats cologiques publics. La figure
2.1, ci-dessous, explique les relations existant entre les lois, les rglements, les cadres de
gestion, les politiques et les programmes dachats cologiques. Chacun de ces lments
apporte un niveau de dtail supplmentaire pour faciliter la mise en uvre par les individus
responsables.
Figure 2.1 : Liens entre les lois, les rglements, les cadres de gestion, les politiques et les
programmes
Une revue littraire a t ralise afin de dterminer sil existait des liens de causalit entre
le succs dun programme dachats cologiques et les lois et les rglements en vigueur dans
diffrents pays. Cette analyse a permis de dterminer que la quasi-totalit des nations
Lois et rglements
Programmes nationaux, provinciaux ou rgionaux
Cadres de gestion
Politiques dachats cologiques
Programmes internes dachats cologiques
11
examines possdait des lois et des rglements en matire de marchs publics et dachats
cologiques (Commission europenne, 2010d; EFTA, 2007; TPSGC, 2011a). Toutefois, il
na pas t possible dtablir des liens prcis entre le contexte lgislatif dun pays et le
succs des programmes dachats cologiques (Commission europenne, 2010d;
Commission europenne, 2011; EFTA, 2007; Parlement europen et le Conseil de lUnion
europenne, 2004; Swedish Competition Authority, 2011).
Contrairement au paragraphe antrieur, des liens de causalit ont t identifis pour les
politiques dachats publics cologiques. Ces politiques permettent de raliser une approche
cohrente et coordonne en matire dachats durables (Commission europenne, 2008b).
Sans celles-ci, les efforts des gestionnaires seraient plutt disperss et fonds sur des
initiatives personnelles. De plus, les politiques encouragent lengagement ainsi que le
soutien du personnel responsable de lapprovisionnement. Tel que dcrit prcdemment, il
faut noter que latteinte des objectifs, identifis dans les politiques dachats cologiques
publics, dpend largement du soutien politique (Commission europenne, 2008b). De ce
fait, les politiques doivent tre slectionnes selon le soutien politique, favorable ou non, et
du contexte national, provincial et rgional. Les deux modles suivants sont proposs pour
aider dans llaboration dune politique dachats cologiques publics (Commission
europenne, 2008b) :
1) Une politique large incluant des cibles pour lensemble des dimensions du
dveloppement durable (ex. considrations sociales, conomiques et
environnementales);
2) Une politique restreinte ayant pour objectif de cibler uniquement les considrations environnementales.
Une fois le modle slectionn, il est ncessaire de dterminer les cibles environnementales
qui sont applicables aux politiques dachats cologiques publics afin dtablir les exigences
minimales en matire dachat de biens et services publics. Lobjectif principal est
dencourager les institutions publiques se procurer un minimum de biens et services qui
respecteront les critres environnementaux prtablis.
12
Par ailleurs, il est important dtablir des cibles qui tiennent compte de lauditoire cible.
Selon le palier de gouvernement, linstitution publique peut se voir allouer une cible qui
refltera sa capacit de sy conformer. titre dexemple, le ministre de lEnvironnement
des Pays-Bas a conclu une entente tablissant une cible pour laquelle 100 % des biens et
services acquis par le gouvernement central devraient tre cologiques. Les autorits
municipales, pour leur part, se voyaient plutt attribuer une cible de 75 % dici 2010
(Commission europenne, 2010d). En Sude, les cibles varient plutt entre 25 % et 50 %
selon les biens et services concerns (Swedish Ministry of the Environment, 2006). La mise
en place de cibles assure un engagement formel de la part des administrations publiques.
Les pays qui suivent cette approche affichent habituellement plus de succs dans latteinte
de leurs objectifs (Commission europenne, 2010d).
Lorsque les politiques dachats cologiques publics sont labores, la haute gestion doit
tablir le programme dachats cologiques au sein de linstitution. Les programmes
dachats cologiques internes aux institutions publiques refltent les objectifs des lois, des
politiques et des rglements qui ont t mis en place. Les programmes servent formuler
les lignes directrices pour aider linstitution atteindre les cibles en matire dachat de
biens et services publics.
Lutilisation dun programme dachats cologiques est politiquement obligatoire en
Autriche, en Belgique, au Danemark, dans les Pays-Bas, en Sude et en Angleterre
(Commission europenne, 2010d). Au Canada, TPSGC a conu un programme servant
pour lensemble des ministres afin quils puissent cologiser lacquisition des biens et
services. Selon le rapport de 2006 du Bureau du vrificateur gnral du Canada (BVG), les
performances du programme, conu par TPSGC, ne sont pas concluantes le
gouvernement fdral nglige l'approvisionnement cologique . Le systme officiel de
rapports pour les offres commandes cologiques tait limit ou quasi nulle (BVG, 2005a).
Le site web du BVG rapportait aussi
aprs plus d'une dcennie de promesses, le gouvernement fdral n'a toujours
pas de politique en matire d'approvisionnement cologique, a dit Mme
Glinas. En
fait, il rate chaque jour des occasions de faire des choix judicieux pour
l'environnement (BVG, 2005b).
13
la suite de ces commentaires, une politique dachats cologiques est entre en vigueur en
avril 2006. ce jour, le soutien politique est presquinexistant et le programme tarde
prendre son envol. Pour le Canada, il restera voir les conclusions et recommandations du
prochain rapport du BVG. Selon Bouwer et al. (2006), il est essentiel dutiliser les
dmarches ncessaires pour que les programmes dachats cologiques fassent partie
intgrante de lagenda politique. Pour le Canada, il pourrait tre intressant de mettre en
vigueur des mesures contraignantes obligeant la haute gestion respecter certains
engagements en matire dachats cologiques.
2.2. Intgration dun programme dachats cologiques dans un systme de gestion
environnementale
La norme ISO 14001 : 2004 de l'Organisation internationale de normalisation (ISO) dfinit
le systme de gestion environnementale (SGE) comme la composante du systme de
management d'un organisme utilise pour dvelopper et mettre en uvre sa politique
environnementale et grer ses aspects environnementaux . La politique environnementale
est dfinie par la haute direction dune organisation afin de dterminer les aspects
environnementaux qui devront tre grs, car ils ont des impacts significatifs sur
lenvironnement. Ultimement, la mise en uvre dun SGE au sein dune organisation
permet danalyser, contrler et rduire les rpercussions de ses activits, de ses produits
et de ses services sur l'environnement (Environnement Canada, 2011a). Comme lindique
la norme, le succs dun systme de gestion environnementale sappuie sur lengagement
de la direction tous les niveaux. Le SGE permet ainsi de dvelopper des mcanismes et
des processus qui faciliteront le respect des engagements envers la politique
environnementale.
Pour assurer une amlioration continue du SGE et dun programme dachats cologiques,
les institutions publiques peuvent se rfrer au cycle damlioration continue du SGE
prsente la figure 2.2 (Organisation internationale de normalisation, 2004).
14
Figure 2.2 : Cycle damlioration continue du SGE. Tire du Ministre de la Dfense
nationale et le Forces canadiennes, 2011
Cette mthodologie peut tre dcrite selon les tapes suivantes :
1. Politique environnementale : reflte les intentions de la direction relativement la
performance environnementale. Elle permet la mise en uvre du SGE ainsi que
dassurer son amlioration afin dappuyer la progression de la performance
environnementale.
2. Planification : permet aux institutions publiques didentifier les aspects
environnementaux et de dterminer ceux qui ont des impacts significatifs et qui sont
prioritaires.
3. Mise en uvre : tient compte de lengagement de lensemble des intervenants, forme le
personnel, assure la communication interne, tient compte de la saine gestion de la
documentation et assure une matrise oprationnelle des aspects environnementaux (ex.
situations durgence).
4. Surveillance : assure la collecte des donnes dans le but danalyser et dterminer les
problmatiques existantes. Les connaissances acquises peuvent tre utilises mettre en
uvre des mesures prventives et correctives.
5. Revue de direction : revue de lensemble des lments du SGE afin dapporter les
modifications ncessaires.
15
Un SGE requiert une amlioration continue de la performance environnementale et des
communications pouvant donc apporter des bnfices aux programmes dachats
cologiques (US EPA, 2005). Dailleurs, selon Chen (2005) lintgration des achats
cologiques dans le SGE peut encourager les administrations considrer lensemble du
cycle de vie dun produit (ex. de la conception la gestion des dchets) ainsi que
damliorer lefficacit au niveau de la gestion administrative. Lorsque les programmes
dachats cologiques font partie dun SGE, les impacts environnementaux sont plus
facilement percevables tout au long du cycle de vie dun produit (Vachon and Klassen,
2006; Van Berkel et al., 1999).
Selon les conclusions dune tude, lutilisation dun SGE peut aider mieux grer la chane
d'approvisionnement, ce qui peut avoir des incidences positives sur les performances
environnementales des fournisseurs (Arimura et al., 2011). titre dexemple, selon
Industrie Canada (2010c), la plupart des entreprises sont en mesure damliorer leur
efficacit en matire dachat. Le cot de lnergie, provenant principalement du transport,
est le principal facteur motivant la mise en uvre de pratiques de gestion de la chane
d'approvisionnement verte (Industrie Canada, 2010c). Les liens entretenus entre les
acheteurs et les fournisseurs sont ainsi trs importants afin dassurer une amlioration
continue de la performance environnementale en matire dachats cologiques. Cependant,
cette affirmation nest valide que si le fournisseur effectue les amliorations qui ont t
prescrites lors de lvaluation ralise par lacheteur au niveau de la performance
environnementale (Arimura et al., 2011).
Le SGE peut aussi servir de catalyseur pour les initiatives environnementales qui existent
entre le consommateur et le fournisseur (Nawrocka et al., 2009). Selon Arimura et al.
(2011), les tablissements certifis selon la norme ISO 14001 sont 40 % plus susceptibles
dvaluer la performance environnementale de leurs fournisseurs et 50 % plus susceptibles
de demander leurs fournisseurs deffectuer des mesures correctives afin damliorer leurs
performances environnementales.
Limplantation dun SGE, au sein des institutions publiques, joue un rle important afin
que celles-ci puissent amliorer leurs performances environnementales. Cela permet une
16
amlioration continue au niveau de lefficacit de la chane dapprovisionnement et plus
particulirement lorsquun lien de confiance et une saine communication existent entre le
consommateur et le fournisseur (Nawrocka et al., 2009). Cela incite galement les
institutions chercher des fournisseurs ayant des dmarches plus durables, ce qui permet
daccroitre la part de march des produits cologiques (Arimura et al., 2010; Chen, 2005).
2.3. Les dfis rencontrs lors de ltablissement dun programme dachats
cologiques
2.3.1. Entraves associes un programme dachats cologiques
Selon la littrature, ltablissement dun programme dachats cologiques ne se ralise pas
sans difficult. La plupart des pays doivent composer avec une multitude dentraves pour
lesquelles des solutions doivent tre envisages. Cette section identifie les principales
entraves de manire ce que la haute gestion puisse mettre en place les mesures
appropries pour les viter dans la mesure du possible.
Tel que dcrit la section 2.1.1, labsence de soutien politique, les changements politiques
trop frquents et le manque de leadership sont les premires entraves auxquelles les nations
doivent faire face (Commission europenne, 2010d; DEFRA, 2006).
Le cadre lgislatif sert habituellement attnuer les barrires existantes (Thomson et al.,
2007). Cependant, dans certaines situations il a t dmontr que la lgislation peut
galement servir dentrave la mise en uvre des programmes dachats cologiques si elle
nest pas bien dfinie. Puisque les directives dachats refltent lintention des lois et
rglements en vigueur, Brammer and Walker (2010) suggre dinformer les employs afin
quils soient en mesure de comprendre et dappliquer les directives. titre dexemple,
lutilisation dun site Internet ou dun feuillet informatif peut aider les employs saisir
lintention derrire les directives dachats cologiques.
Lexprience dmontre galement que les proccupations financires reprsentent une
barrire significative pour les institutions publiques devant effectuer lachat de biens et
services cologiques (Brammer and Walker, 2010). Lachat de biens et services
cologiques peut tre peru comme un fardeau financier supplmentaire (Commission
17
europenne, 2010d; Dolva, 2007; Min and Galle, 2001; Rao and Holt, 2005). Cette manire
de penser savre plus soutenue lorsque le budget dune institution est restreint et quil y a
une perception que les cots associs la durabilit seront plus levs (Brammer and
Walker, 2010). Dans certaines situations, les individus responsables de lacquisition
peroivent que les cots associs aux produits cologiques sont plus levs, cela les
dcourage donc effectuer lachat de ce type de biens (Brammer and Walker, 2010; Dolva,
2007).
Certains suggrent que les cots associs lachat de biens et services ne tiennent pas
compte de lensemble du cycle de vie des produits (Commission europenne, 2010d;
DEFRA, 2006). Les cots initiaux moins importants et les programmes defficacit des
achats peuvent devenir des entraves aux programmes dachats cologiques (DEFRA, 2006).
Cette problmatique provient habituellement dun manque de directives lgard de
lestimation des cots lis au cycle de vie des biens et services (DEFRA, 2006). La
Commission europenne (2010d) argumente galement que cette attitude peut tre associe
au manque dinformation concernant les cots du cycle de vie des biens et services et des
cots relatifs aux produits cologiques. Pour rsoudre ce problme, elle suggre quune
analyse des cots/bnfices des produits cologiques soit ralise afin de mieux apprcier
les cots rels (Commission europenne, 2010d).
Comme le propose le Department for Environment, Food and Rural Affair (DEFRA), il est
prfrable de ne pas considrer uniquement les soumissions les moins onreuses. Les
acqureurs devraient plutt considrer loffre de services soumis par le fournisseur afin de
tenir compte de tous les bnfices que cela apporterait au public. Cette approche permettrait
de ne plus considrer uniquement les conomies montaires court terme, mais plutt les
dpenses long terme et lensemble des bnfices retirs tout au long du cycle de vie du
produit. Par contre, il est difficile de comptabiliser les bnfices non montaires et ceci
reste tre davantage dvelopp dans un avenir rapproch.
Le manque dinformation reprsente une entrave importante pour les institutions publiques
dsirant promouvoir leur programme dachats cologiques auprs des employs
(Commission europenne, 2010d).
18
La communication, la dissmination dinformation et lchange de bonnes pratiques sont
essentiels afin daccrotre lefficacit et le niveau de connaissances des employs. titre
dexemple, la Commission europenne (2010d) met lemphase sur la formation des
employs ainsi quune meilleure communication entre les dpartements de lenvironnement
et celui des achats pour amliorer le manque de connaissances des employs en matire
denvironnement et dutilisation des critres environnementaux. Le manque dinformation
et de clart au niveau des critres environnementaux dcourageait plusieurs employs
acheter des biens cologiques (Commission europenne, 2010d). Le DEFRA (2006)
considre important de se doter des ressources ncessaires afin doffrir de la formation, des
outils ainsi que de linformation afin de clarifier la situation pour les employs responsables
des achats. Lutilisation de moyens de communication varis peut donc savrer utile afin
de rejoindre un plus grand auditoire (Commission europenne, 2010d). Le niveau de
comprhension des employs est un atout essentiel afin dobtenir du succs dans un
programme (Commission europenne, 2010d). La haute gestion doit ainsi sassurer quil y
ait un partage de linformation au sein des institutions si elle dsire que les employs soient
en mesure de rpondre aux attentes du programme.
Il est donc fondamental de transmettre de linformation claire et prcise aux employs sur
les directives dachats mises dans le cadre dun programme dachats cologiques. De plus,
il est important que les employs tiennent compte du cycle de vie entier lorsquils estiment
les cots rattachs aux biens et services cologiques. Le partage dinformation, appuy par
une stratgie de communication efficace auprs des employs, assurera une meilleure
comprhension de la part du personnel.
En adressant ces entraves, la haute gestion sera en meilleure position datteindre les
objectifs en matire dacquisition de biens et services durables.
2.3.2. Conseils pouvant faciliter ltablissement dun programme dachats
cologiques.
En plus des obstacles considrer, plusieurs leons ont t apprises par les pays qui ont mis
en place des programmes dachats cologiques. Centaines de ses leons peuvent servir de
principes directeurs une institution publique dsirant mettre en place un programme
19
dachats cologiques afin quelle ne rpte pas les mmes erreurs. Les recommandations
suivantes sont proposes pour assurer le bon droulement dun programme dachats
cologiques :
1. tablir des priorits claires en matire de dveloppement durable afin dviter quil y ait
de la confusion et des inconsistances au sein dune organisation (DEFRA, 2006).
2. Lorsque les fournisseurs proposent des solutions innovatrices, le secteur public doit
saisir les opportunits afin denvoyer les bons signaux aux marchs (DEFRA, 2006).
3. Identifier les critres environnementaux tt dans le processus.
4. Consulter avec lindustrie, au stade de slection des critres environnementaux (voir
section 3.2.1), est avantageux. tablir un dialogue avec les entreprises assure que les
critres environnementaux soient atteignables par lindustrie (Commission europenne,
2010d). Une consultation de lindustrie permet aussi dviter des ennuis au niveau de la
fonctionnalit et de la gestion administrative des programmes dachats.
5. Mise en place dun systme de surveillance, au stade initial du programme dachats
(Commission europenne, 2010d).
En suivant ces recommandations, la haute gestion augmente la rsilience du programme
dachats cologiques dans lventualit ou dautres problmes surviendraient.
2.4. La transformation du programme dachats et les changements comportementaux
La transformation des programmes dachats est essentielle lorsque lobjectif est dinclure
certains principes environnementaux. Pour ce faire, il est essentiel de tenir compte dun
ensemble dlments incluant les changements comportementaux. cette tape, les
dcideurs doivent dterminer les moyens qui encourageront les employs changer leurs
habitudes afin de raliser une transition sans heurt. Tel que prsent dans son tude, Walker
et al. (2009) cite le commentaire dun de ses participants pour dmontrer la complexit des
changements comportementaux :
Le plus grand dfi pour nous de le mettre en uvre, cest nous-mmes. Nous
devons faire face notre propre scepticisme et le surpasser. Donc, je crois que
20
cest de saffranchir dune attitude profondment ancre et de passer laction
(Traduction libre).
Les choix effectus par les individus sont influencs par les valeurs quils possdent, les
normes sociales, leurs motions, leurs habitudes, des choix rationnels, etc. (Jackson, 2005).
titre dexemple, les valeurs que possde un individu aident conceptualiser la manire
dont ses dcisions seront prises concernant lenvironnement (Dietz et al., 2005). La culture
organisationnelle, pour sa part, joue elle aussi un rle dimportance devant les choix que
doivent raliser les employs confronts une situation donne (Jackson, 2005).
Les choix comportementaux ne rsultent pas, dans bien des cas, dune dlibration
rationnelle, ils proviennent plutt de croyances, dattitudes et de comportements communs
(Jackson, 2005). Lauteur affirme galement que les anciennes habitudes des
consommateurs sont trs difficiles modifier sils dsirent en dvelopper de nouvelles.
De plus, le fait quun individu ait une attitude pro-environnementale ne garantit pas
ncessairement un comportement environnemental (DEFRA, 2008). Selon Petty et al.
(2002), la dmonstration de faits observables, comme les changements climatiques,
persuade trs peu dindividus effectuer des changements comportementaux. Au contraire,
les individus peuvent prendre connaissance dun problme sans toutefois changer dattitude
et les changements de comportements peuvent se raliser sans quil y ait assimilation du
message de persuasion (Greenwald et al., 1968; Petty et al., 1981).
Selon la thorie de lapprentissage social, les individus apprennent davantage de modles
qui les attirent ou qui les influencent, ou simplement par des personnes qui leur ressemblent
(Jackson, 2005). Malgr que les institutions publiques ne soient pas des modles ayant le
plus dinfluence auprs des individus, celles-ci peuvent tout de mme jouer un rle
important afin dapporter certains changements comportementaux auprs des individus
(Jackson, 2005). En dmontrant que linstitution peut avoir du succs au niveau de la
gestion dun programme dachats cologiques, celle-ci peut envoyer un message
lindustrie et aux consommateurs des possibilits qui leur sont offertes (Jackson, 2005).
Les institutions publiques dsirant que leurs employs adoptent des comportements pro-
environnementaux devraient se doter dune stratgie consquente. Cette stratgie doit
21
inclure des mesures favorisant les comportements dsirs tout en laissant une certaine
latitude dans la slection des comportements pro-environnementaux dsirs (Jackson,
2005). Les institutions devraient galement promouvoir lengagement des individus
(Jackson, 2005).
2.4.1. Lengagement et les comportements pro-environnementaux
Certaines personnes jouent un rle essentiel afin de soutenir les changements
organisationnels (Karen et al., 2008). Cependant, ce soutien doit provenir des employs,
mais aussi de la haute gestion pour que les changements se ralisent avec succs (Walker et
al., 2009).
Une tude mene sur la gestion durable des dchets laissaient entrevoir que labsence de
leadership environnemental ainsi que le manque de formation des employs faisaient en
sorte que trs peu dentre eux dmontraient des comportements pro-environnementaux
(Karen et al., 2008). Il faut donc en conclure que le niveau dengagement des employs est
directement li aux comportements pro-environnementaux quils adopteront. Plus les
employs ont un engagement continu, plus il y aura des dmarches prises en faveur de
lenvironnement (Davis, 2009).
Pour encourager lengagement des employs, la haute gestion doit faire preuve dinitiative
et dvelopper des mcanismes qui les encourageront adopter des comportements en
faveur de la transformation dun programme dachat vers un programme cologique.
Comme lexplique Carter et al. (1998), les gestionnaires appartenant l'chelon
intermdiaire sont prts appuyer les initiatives lies aux achats cologiques dans leur
organisation. Il sagit donc dassurer quils ont le bon soutien.
2.4.2. La formation des employs
La formation des employs sert aussi dinstrument favorisant ladoption de comportements
pro-environnementaux. Cependant, pour amliorer lapprentissage des employs, les
institutions publiques doivent sassurer doffrir une varit de formations conues pour
rpondre aux divers besoins des intervenants et des employs impliqus dans le processus
dachats cologiques (Walker et al., 2009). Le contenu du cours doit aussi laisser une
22
certaine flexibilit la libre pense, ce qui permettra aux employs de trouver de nouvelles
solutions devant les difficults auxquelles ils sont exposs (Kanet and Barut, 2003). Selon
Walker et al. (2009), lorsque la formation a t offerte aux employs, un suivi est
ncessaire afin dassurer la continuit dans leur apprentissage.
La ville de Gteborg en Sude est un bel exemple o la formation des employs a t un
facteur essentiel pour assurer le succs de leur programme dachats cologiques (ICLEI,
2000). Celle-ci a tabli un plan complet dapprentissage qui ciblait lensemble des
intervenants. Les politiciens, les fournisseurs ainsi que les employs municipaux devaient
participer une formation qui leur permettrait dacqurir les connaissances pour mieux
comprendre les enjeux lis aux achats cologiques. Malgr une rticence participer
initialement la formation, lexprience a dmontr que lengagement graduel des
individus a fait en sorte que la demande pour la formation est devenue plus leve que
loffre pour les cours. La formation a galement permis de sensibiliser les politiciens
accorder davantage dimportance au programme dachats cologiques.
En Norvge, un programme national de formation sur les achats cologiques a t mis en
place pour les employs afin de les aider considrer les proccupations environnementales
lors de leurs achats (Commission europenne, 2010d).
2.5. Recommandations pour ltablissement dun programme dachats cologiques
Les recommandations suivantes sont proposes la haute gestion lors de llaboration dun
programme dachats cologiques :
1. Il est important de reconnatre le degr de soutien politique afin dtablir les objectifs
dun programme dachats cologiques. La haute gestion doit galement faire preuve de
leadership si elle dsire obtenir lengagement des intervenants et des employs pour le
programme.
2. Une attention particulire doit tre accorde au contexte lgislatif au moment dtablir
un programme dachats cologiques. Le contexte constitutionnel ainsi que les lois et les
rglements en vigueur ont des effets significatifs sur les programmes dachats
cologiques.
23
3. Il est recommand de faire usage dun systme de gestion environnementale pour
faciliter la mise en uvre dune politique environnementale puisque celle-ci dcoule
des lois et des rglements en vigueur.
4. Il est important de tenir compte des expriences acquises par les autres pays lors de
ltablissement dun programme dachats cologiques afin de minimiser les obstacles
rencontrs. Certains dentre eux possdent des programmes dachats cologiques depuis
plusieurs annes et ont d surmonter plusieurs difficults.
5. La diffusion dinformation permet aux employs de comprendre les attentes de la haute
gestion vis--vis un programme dachats cologiques.
6. Lengagement des employs est essentiel au succs dun programme dachats
cologiques. Plus particulirement lorsquun programme dachats cologiques vient
dtre mis en place. Des mcanismes facilitant ladoption du nouveau programme
doivent tre disponibles aux employs.
24
3. TAPES DU PROCESSUS DAPPROVISIONNEMENT DANS LE CADRE
DUN PROGRAMME DACHATS COLOGIQUES
Un programme dachats cologiques est constitu dun ensemble de processus assurant une
meilleure gestion au moment de sa mise en uvre. Pour respecter le concept du
dveloppement durable, chacun des processus doit inclure les principes environnementaux,
sociaux et conomiques. Selon le programme dachats cologiques, la porte dun
programme peut varier en fonction des priorits de linstitution. titre dexemple, certains
programmes incluent des valeurs sociales alors que dautres ne font usage que des principes
environnementaux. Malgr la variabilit des objectifs des programmes dachats
cologiques, certains processus, tels que la planification budgtaire, le service la clientle,
la formation du personnel, etc., sont essentiels pour assurer le bon droulement du
programme. Cet essai se limite toutefois ltude du processus dapprovisionnement.
Le processus dapprovisionnement permet dtudier lensemble du cycle de vie des
produits et services. Ainsi, la prsente section propose, la haute gestion, un modle
dapprovisionnement sinspirant de trois modles distincts, soit lAustralien, le Nerlandais
et le Canadien (Ministry of Housing, Spatial Planning and the Environment, 2010a;
Queensland Government, 2009a; TPSGC, 2009a; UNPE, 2008). Ce modle propos est
constitu de plusieurs tapes regroupes en quatre phases. Les phases suivantes sont
examines dans les sections subsquentes :
Phase 1 : planification des achats;
Phase 2 : arrangements en matire dapprovisionnent;
Phase 3 : utilisation et entretien;
Phase 4 : limination.
3.1. Phase 1: Planification des achats
Les principes de durabilit doivent tre intgrs tout au long du processus de planification
des achats. Lintgration doit tre ralise tt dans le processus pour tre en mesure de
maximiser les gains environnementaux, sociaux et conomiques.
Comme lindique le modle prsent par le gouvernement australien, la durabilit devrait
tre recherche trois endroits lors de :
25
lanalyse des besoins;
lanalyse des impacts sur le dveloppement durable;
lanalyse de march.
La figure 3.1 illustre les composantes devant faire partie de la phase de planification des
achats.
Figure 3.1 : Phase de la planification des achats. Tire de Queensland Government, 2009a,
p. 5
3.1.1. Analyse des besoins en approvisionnement
La formulation des besoins est un processus par lequel une organisation dveloppe une
comprhension approfondie de sa demande courante et future en biens et services afin de
pouvoir remplir son mandat (Queensland Government, 2010). Cette tape permet
didentifier les besoins et de dterminer sil existe des alternatives moins dommageables
pour lenvironnement, la socit et lconomie.
Il peut savrer ncessaire de respecter certaines lignes directrices afin que la formulation
des besoins soit efficace. Dans son tude intitule Procuring the Future, le DEFRA (2006)
propose de faire usage du modle hirarchique dacquisition de biens matriels, tel que
prsent la figure 3.2. Contrairement au modle traditionnel de gestion des dchets, celui-
ci propose de rvaluer les besoins au sommet de la hirarchie, ce qui permet de rduire les
Phase de planification
Analyse des besoins valuation des impacts sur le
dveloppement durable Analyse de march
Dterminer les objectifs et les cibles
Planification des acquisitions significatives
26
dchets la source plutt qu la fin de la vie utile des biens et services. Il faut prciser que
celui-ci propose une rvaluation initiale des besoins, en tenant compte du cycle de vie
complet dun produit, afin de diminuer les impacts environnementaux qui peuvent survenir
la phase de llimination. Ce modle suggre aussi de considrer lensemble des
alternatives incluant celle de ne pas se procurer de biens et services. titre dexemple, les
personnes responsables de lacquisition pourraient valuer la possibilit de louer des
quipements sur le march public plutt que de se les procurer.
Figure 3.2 : Modle hirarchique dacquisition de biens matriels. Tire du DEFRA, 2006,
p. 13
Pour sa part, la Commission europenne propose de raliser une tude de march
prliminaire au moment de formuler ses besoins, car cela peut engendrer des variations
significatives en termes (Commission europenne, 2005) :
de volume de dchets liminer;
dimpacts nfastes de certains matriaux;
de quantit de matriaux recyclables.
Une telle tude permet didentifier les biens et services ayant le plus grand potentiel de
rduction de dchets gnrs tout au long de leur cycle de vie.
27
Mme si le modle hirarchique dacquisition de biens matriels propose de dbuter
lanalyse en repensant les besoins, il arrivera un moment o linstitution devra se procurer
des biens et services. Lorsquil devient invitable dacqurir certains biens et services, le
modle propose de vrifier sil existe des moyens damliorer les procdures au sein de
linstitution afin doptimiser la demande en biens et services.
Le modle hirarchique dacquisition de biens matriels cherche ainsi maximiser
lefficacit de lutilisation des ressources afin de rduire au minimum les dchets gnrs
par linstitution publique. Une saine gestion de produits et services au stade initial du
processus dachat peut rduire considrablement les incidences sur lenvironnement
lorsquil sera le temps de les liminer. Les dchets les plus faciles liminer sont ceux que
lon na pas produits. En ce sens, cela reste lune des mthodes les plus efficaces afin de
rduire les impacts environnementaux et sociaux.
Tel que propos dans le modle prsent la figure 3.2, une analyse du cycle de vie est
ncessaire afin deffectuer une valuation adquate des besoins. Pour les gestionnaires, il
est important de bien comprendre lanalyse du cycle de vie, car cela peut influencer les
dcisions quils devront prendre.
L'analyse du cycle de vie sert examiner l'incidence d'un bien ou d'un service sur
l'environnement et les cots financiers, depuis sa conception jusqu' sa production
et son limination dfinitive (du berceau au tombeau) (TPSGC, 2011b).
Lvaluation des cots conomiques lis lensemble du cycle de vie dun produit
comprend (TPSGC, 2011b) :
les cots associs la planification;
les cots d'acquisition, y compris les cots administratifs, les cots de
conception et les cots de production associs aux biens ou aux services en
question;
les cots d'utilisation et d'entretien, y compris les cots de mise en uvre;
les cots d'limination, y compris les cots administratifs ainsi que les cots de
transport.
28
la figure 3.3 ci-dessous, les produits standards et cologiques sont compars afin de
destimer les cots totaux tout au long de leur cycle de vie. Malgr les cots initiaux plus
levs pour lacquisition de biens cologiques, ceux-ci peuvent savrer moins dispendieux
long terme en considrant lensemble des cots tout au long de la vie dun produit. Selon
une tude publie par la Commission europenne (2008c), lachat de biens et services
cologiques a contribu diminuer lgrement les cots globaux lorsque le cycle de vie
complet tait considr.
Figure 3.3 : Dtermination des cots pour l'ensemble du cycle de vie. Tire de la
Commission europenne, 2008c, p. 2
ltape de lvaluation des besoins, il peut tre utile didentifier les intervenants cls afin
dtablir les besoins oprationnels. Les utilisateurs finaux, les gestionnaires, les analystes
de systmes et le personnel technique reprsentent habituellement les individus permettant
daccomplir cette tche. Le tableau 3.1 ci-dessous constitue un exemple de gabarit
permettant didentifier les intervenants cls ainsi que les rles quils peuvent jouer pour
dvelopper les besoins oprationnels.
Les acqureurs de biens et services jouent un rle essentiel au sein de linstitution publique.
Ils permettent, entre autres, deffectuer la liaison entre les employs qui sont les
consommateurs et la chane dapprovisionnement. Une formation adquate ainsi quune
sensibilisation au modle hirarchique, tel que dmontr la figure 3.2, permettent aux
acqureurs dinfluencer larticulation des besoins en travaillant avec les employs
29
concerns. De plus, ils ont la capacit denvoyer des signaux au march propos des
besoins futurs, ce qui encourage linnovation pour de nouveaux produits (DEFRA, 2006).
Tableau 3.1 : Gabarit servant lidentification des intervenants cls
Nom de
lintervenant Rle
Soutien au
programme
(Oui/Non)
Problmes Influence/
Impact
Action
suggre
XXX Utilisateur final O
Ne connat pas les choix
disponibles
Nest pas renseign sur
les impacts
environnementaux des
produits
Modr
Consulter
pour valuer
les besoins
rels et les
impacts de
lutilisation
Tir de Queensland Government, 2009a, p. 7
Pour soutenir les responsables de lacquisition, le gouvernement de Queensland a mis au
point un questionnaire permettant dencadrer le processus danalyse des besoins. Ce
questionnaire permet de sinterroger sur lutilit relle des biens et services au sein de
lorganisation, des alternatives disponibles, de la durabilit des produits, des technologies
existantes, etc. Lannexe 1 fournit un rsum des questions pertinentes pouvant aider
mieux dfinir les besoins.
Certaines mesures de contrle peuvent servir amliorer la formulation des besoins dune
institution publique. LOrganisation de Coopration et de Dveloppement conomiques
(OCDE) propose la mise en uvre dun organisme de vrification interne ou dune
institution suprieure de contrle afin de permettre la surveillance de la gestion des fonds
publics. Ce genre de contrle permet de vrifier si lanalyse des besoins est ralise
adquatement et dassurer que les fonds publics sont utiliss aux fins prvues (OCDE,
2009). Au Canada, la Loi sur la gestion des finances publiques encadre tout le cycle de la
gestion des finances publiques dans le but de contrler les dpenses des ministres. Le
Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada est lorganisme responsable de raliser
lvaluation des dpenses au sein des ministres.
30
Lutilisation dun organisme de contrle incite linstitution publique mieux grer ses
dpenses et par le fait mme formuler ses besoins. Un meilleur contrle permet
galement duniformiser les mthodes utilises au sein des ministres fdraux.
3.1.2. valuation des impacts sur le dveloppement durable
Lvaluation des impacts sur le dveloppement durable doit tre ralise au mme moment
que lanalyse des besoins. Cette valuation cherche dterminer lensemble des impacts
environnementaux et socio-conomiques en fonction des besoins en biens et services.
La liste suivante peut tre utilise afin dtablir les impacts cls sur le dveloppement
durable pour les biens et services slectionns lors de lanalyse des besoins (Environnement
Canada, 2011b ; Queensland Government, 2009a) :
efficacit nergtique (mission de gaz effet de serre);
qualit de lair (pollution atmosphrique);
durabilit de lextraction des ressources naturelles renouvelables;
qualit de leau et sa disponibilit;
toxicit des substances utilises et les missions mises dans lenvironnement;
dchets gnrs;
responsabilit sociale et pratiques thiques.
Les impacts cls sur le dveloppement durable sont habituellement de nature
environnementale et sociale. Les impacts conomiques peuvent aussi faire partie des
impacts sur le dveloppement durable. Cependant, les institutions ne sattardent
habituellement pas autant ce type dimpact.
La grille lannexe 2 permet dtablir et de comptabiliser les impacts sur le dveloppement
durable tout au long du cycle de vie dun produit ou dun service (du berceau au tombeau).
3.1.3. Analyse de march
Lorsque lanalyse des besoins et lvaluation des impacts sur le dveloppement durable ont
t ralises, lanalyse de march doit tre effectue afin de dterminer la capacit de
31
lindustrie rpondre aux besoins de linstitution en matire de dveloppement durable.
Elle permet dapprofondir les connaissances de linstitution sur les fournisseurs actuels et
potentiels, sur les produits et services qui sont disponibles et sur la dynamique des marchs
locaux et globaux (Office of Government Commerce, 2006). Une analyse de march peut
aussi aider dterminer si les besoins organisationnels peuvent tre satisfaits.
Pour raliser une analyse de march, il est important dtudier la structure du march, le
comportement des marchs, la chane dapprovisionnement, les impacts environnementaux,
sociaux et conomiques des oprations, les valeurs thiques, etc. (Queensland Government,
2009b). Pour faciliter lanalyse, il peut savrer ncessaire de connatre les fournisseurs
existants, de connatre les produits disponibles, dobtenir de linformation auprs des
employs travaillant au sein des entreprises, de consulter les mdias, deffectuer des visites
des industries, de lire des brochures publicitaires, dutiliser linternet, etc. (Office of
Government Commerce, 2006a).
Dans un autre ordre dide, il est important pour linstitution de dterminer le degr
dinfluence quelle aura sur le march afin datteindre ses objectifs en matire de durabilit.
Les objectifs de dveloppement durable ne peuvent tre dtermins quune fois lanalyse
des besoins, lvaluation des impacts et lanalyse de march compltes (voir section
3.1.4). Cette analyse peut tre ralise en dterminant la part de revenus que linstitution
peut apporter au fournisseur. Le degr dinfluence sera proportionnel au revenu gnr par
le fournisseur. Les fournisseurs cherchent habituellement augmenter leur part du march
et cette analyse peut aider linstitution slectionner les fournisseurs les plus susceptibles
de se transformer afin doffrir des produits cologiques (Queensland Government, 2009a).
3.1.4. Dtermination des objectifs et des cibles en matire de durabilit
Lorsque lanalyse des besoins, lvaluation des impacts sur le dveloppement durable et
lanalyse du march sont compltes, les objectifs et les cibles en matire de durabilit
doivent tre tablis pour les biens et services identifis (Queensland Government, 2009a).
Cette tape permet aux institutions de dterminer les rsultats attendus en fonction des
besoins en biens et services identifis lors de lanalyse des besoins. Les questions suivantes
32
facilitent lidentification des objectifs et des cibles en matire de durabilit pour les biens et
services (Queensland Government, 2009a) :
1. Quels sont les impacts prioritaires en matire de durabilit?
Il est ncessaire de dterminer quels endroits les gains environnementaux seront les
plus importants. Pour ce faire, linstitution doit tout dabord prioriser les impacts
selon les risques quils posent lenvironnement, la socit et lconomie. Par la
suite, linstitution peut aussi prioriser les impacts en dterminant les segments du
march o elle possde une influence et o il est possible damliorer ses
performances en matire de durabilit.
Le tableau 3.2 ci-dessous illustre une mthode permettant de prioriser les impacts afin
doptimiser les efforts consentis par linstitution. Ce tableau peut tre modifi si
lanalyse de march nest pas utile pour identifier les objectifs et les cibles.
2. Quels sont les objectifs et les cibles en matire de durabilit?
ce stade, lidentification des objectifs et des cibles doit tre complte. Ceci
facilitera la formulation des critres environnementaux (voir section 3.2.1).
Le tableau 3.3, ci-dessous, illustre une mthode permettant didentifier les objectifs et
les cibles en matire de durabilit en fonction des besoins en biens et services
identifis lors de lanalyse des besoins.
3.1.5. Planification des acquisitions significatives
Les acquisitions denvergure doivent tre identifies chaque anne par linstitution
publique. Ce type dachat reprsente habituellement la majorit du budget dune
organisation. Il est gnralement complexe en ce qui a trait aux demandes et aux
caractristiques et peut ainsi avoir des impacts significatifs sur les oprations dune
organisation. De ce fait, chaque institution doit passer travers un processus de
planification encadr pour assurer le bon droulement de ce type de projet (Queensland
Government, 2010).
33
Tableau 3.2 : Gabarit servant prioriser les impacts en matire de durabilit en fonction des
biens et services identifis
Impact sur le
dveloppement
durable
Opportunits
dinfluencer le
march
(lev/Moyen/Bas)
Capacit du march
samliorer
(lev/Moyen/Bas)
Priorits Objectifs de durabilit
Utilisation de
lnergie Moyen lev lev
Rduire la
consommation
dnergie lors de
lutilisation du produit
Dchets toxiques Moyen Bas Bas
Diminuer le contenu des
substances toxiques
dans le produit
Tir de Queensland Government, 2009a, p. 14
Tableau 3.3 : Gabarit servant lidentification des objectifs et des cibles en matire de
durabilit en fonction des biens et services identifis
Objectifs de durabilit
Cibles (comment les objectifs de durabilit peuvent tre achevs)
Rduire la consommation de
lnergie lors de lutilisation
du produit
Ex.
Spcifier des critres nergtiques approuvs par linstitution.
Demander au fournisseur de crer des propositions pour amliorer lefficacit nergtique.
Diminuer le contenu des
substances toxiques
identifies dans le produit
Ex.
Exiger du fournisseur quil dmontre lexistence dun programmes visant liminer lutilisation des certaines matires dangereuses ainsi
que dmontrer certaines vidences du progrs de ce programme.
Tir de Queensland Government, 2009a, p. 15
Ce type de planification inclut habituellement les mmes tapes qui ont t numres ci-
dessus, mais des restrictions supplmentaires sont ajoutes pour garantir une saine gestion.
Celles-ci ne seront pas discutes puisquelles dpassent largement le cadre de ce travail.
3.1.6. Rsum des principes essentiels lis la planification des achats
Les institutions publiques doivent effectuer une analyse de leurs besoins afin daugmenter
lefficacit du processus dacquisition. Le modle hirarchique dacquisition de biens
34
matriels permet aux institutions dvaluer lensemble des possibilits afin doptimiser la
consommation, lutilisation et lentretien de biens et services ainsi que dliminer les
dchets la source.
Il est ncessaire didentifier les impacts, les objectifs et les cibles en matire de durabilit.
Une planification adquate des objectifs en matire de dveloppement durable augmentera
les chances de russite du programme dachats cologiques. Les institutions publiques
doivent bien comprendre la capacit de lindustrie se conformer aux exigences tablies en
matire de durabilit.
3.2. Phase 2: Gestion des arrangements en matire dapprovisionnement
Cette phase sert signaler aux fournisseurs limportance de considrer les exigences en
matire de dveloppement durable pour les produits quils dsirent offrir aux institutions
publiques.
Les arrangements reprsentent les tapes prparatoires afin de permettre lacquisition des
biens et services. Ceux-ci tablissent les conditions ncessaires pour raliser les achats.
Lidentification des critres de slection permet de vrifier la capacit des fournisseurs se
conformer aux exigences tablies par linstitution publique en matire de dveloppement
durable. De plus, la gestion des arrangements assure le respect des engagements, de la part
des fournisseurs, lgard du dveloppement durable.
La figure 3.4 ci-dessous illustre les tapes essentielles pour grer les arrangements en
matire dapprovisionnement.
3.2.1. Formulation des critres environnementaux
Aprs avoir tabli les impacts, les objectifs et les cibles en matire de dveloppement
durable, il est essentiel de dvelopper les critres environnementaux auxquels les
fournisseurs doivent se conformer. Les critres environnementaux servent tablir les
exigences minimales en matire de performance environnementale afin que les biens et
services identifis se conforment aux cibles tablies ltape 3.1.4. Ceux-ci doivent tre
clairs, vrifiables et justifiables pour lensemble des produits et services tout au long de leur
35
cycle de vie (Commission europenne, 2010e). Les critres peuvent tre dsigns
obligatoires ou optionnels selon les priorits de linstitution.
Figure 3.4 : Phase de la gestion des arrangements en matire dapprovisionnement. Inspir
de Queensland Government, 2009a, p. 5
Dans le cadre de cet essai, deux mthodes sont examines afin de dfinir les exigences en
matire de durabilit pour les biens et services slectionns :
1. L'tiquetage cologique permet de distinguer les produits et services qui sont plus
respectueux de lenvironnement. Cette approche incite les fabricants rduire les
impacts environnementaux de leurs produits tout au long du cycle de vie, de manire
surpasser les standards de lindustrie. Cette mthode permet de fournir des
renseignements exacts et scientifiquement prouvs sur les produits aux consommateurs
(Union europenne, 2009). Pour linstitution publique, cet outil facilite la formulation
de critres afin que les produits soient certifis avec un tiquetage cologique reconnu.
Cependant, puisque ltiquetage cologique est contrl par un organisme indpendant,
Gestion des arrangements en matire dapprovisionnement
Formulation des critres environnementaux
Ouverture au march
valuation et slection
Surveillance de la performance
Activits dachats
Revue des contrats
36
linstitution ne peut imposer dexigences minimales au niveau des performances
environnementales. De plus, la liste des produits disponibles avec un tiquetage
cologique est limite.
2. La Commission europenne propose lutilisation dune fiches produits comme une
autre alternative. Celles-ci permettent de regrouper les produits et services similaires.
Ces fiches sont dveloppes en concertation avec un ensemble dintervenants. Les
critres identifis dans les fiches indiquent les exigences minimales auxquelles les
fournisseurs doivent se conformer. Les critres environnementaux retrouvs dans les
fiches peuvent demander, entre autres, lutilisation dnergie partir de sources
renouvelables, la provenance de matriaux base de bois, labsence de certaines
substances toxiques pour les produits textiles, etc.
La Commission europenne a identifi 18 groupes de produits pour lesquels les institutions
publiques peuvent se rfrer afin dtablir les exigences minimales en matire de
performance environnementale auprs des fournisseurs (Commission europenne, 2010f).
Pour sa part, les Pays-Bas ont identifi 52 groupes (Ministry of Economic Affairs,
Agricultural and Innovation, 2011). Le tableau 3.4 ci-dessous illustre quelques exemples de
groupes de produits qui ont t identifis pour la Belgique (Commission europenne,
2010d).
Les personnes responsables devraient dterminer quelle tape du processus dachat les
fournisseurs auront lobligation de dmontrer les gains environnementaux pour les biens et
services slectionns (Queensland Government, 2009a). titre dexemple, les fournisseurs
peuvent devoir dmontrer l