Post on 14-Feb-2017
L’ÉQUIPE MELTIS
DU: QUELQUES BONNES PRATIQUES MANAGÉRIALES
Direct ion déléguée aux cadres supér ieurs
ndu@cnrs-dir . f r
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
nadia.guiny@meltis.fr arnaud.decoral@meltis.fr
05 34 31 87 87 www.meltis.fr
Présentation du document « DU : quelques bonnes pratiques managériales »
Ce support, destiné à tous les directeurs d’unité, vise à rendre compte des échanges et des thèmes abordés lors de ces deux journées.
Vous y trouverez des éléments théoriques mais également des bonnes pratiques, que nous souhaitons vous faire partager.
Présentation des deux journées « Retour d’expérience dédié aux nouveaux directeurs d’unité 2012 »
Les 3 et 17 décembre 2012, deux séminaires ont été organisés Quai de Bercy pour permettre aux directeurs d’unité nommés au 1er janvier 2012 de dresser un premier bilan sur leurs prises de fonction et pour améliorer leurs pratiques managériales.
Au total, 34 directeurs d’unités se sont inscrits afin d’échanger sur des situations vécues et pour réfléchir à un éventail de sujets en lien direct avec leurs responsabilités.
Chacune des deux journées s’est divisée en deux parties :
la matinée a permis aux DU d’évoquer les points forts et les difficultés rencontrées sur le terrain, puis ils ont travaillé sur des thématiques variées autour du management et de la cohésion d’équipe;
l’après-midi était centrée sur le rôle des DU dans la prévention des risques psychosociaux. A travers un quizz et des ateliers, ils ont découvert des outils devant les aider à faire face à des situations particu-lièrement difficiles.
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PROGRAMME
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
8h30 - 10h15 : Accueil et introduction
8h30 : Accueil petit déjeuner
9h00 : Introduction et présentation de la journée de formation
9h30 : Premiers échanges : mieux se connaitre et faire un bilan sur sa prise de fonction
10h00 : Présentation de la démarche « REX »
10h15 - 10h30 : Pause
10h30 - 12h30 : Retour sur la prise de fonction
10h30 : Echange sur ses pratiques de manager en sous-groupes autour de thématiques identifiées
12h00 : Mise en commun des aspects essentiels de chaque thème
12h30 - 14h00 : Déjeuner et navigation sur la Seine
14h00- 17h00 : Le DU et la prévention des risques psychosociaux
14h00 : Définition des risques psychosociaux et de leurs enjeux
Quizz illustré par des actions menées au CNRS
15h15 : Pause
15h30 : Ateliers de réflexion en sous-groupes à partir de cas pratiques de gestion de risques psychosociaux
17h00 - 17h30 : Conclure la journée
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LA MATINEE
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Première partie : Bilan sur sa prise de fonction après un an de
mandat
Deuxième partie : Ateliers en groupes sur les pratiques mana-
gériales, à travers la démarche pédagogique du Retour d’expé-
rience
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PREMIÈRE PARTIE : BILAN SUR SA PRISE DE FONCTION APRÈS UN AN DE MANDAT
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Il a été demandé aux DU présents de faire un bilan synthétique sur leur prise de fonction en s’exprimant au-tour des deux points suivants :
Feux rouge : Ce que j’ai eu du mal à gérer /ce que j’aurai aimé mieux gérer dans ma prise de poste
Feux vert : Ce que j’ai réussi à gérer /ce que je gère de manière positive depuis ma prise de poste
Voici en synthèse leurs retours
Les relations avec les diverses tutelles :
Difficultés dans la gestion financière liées à une unité mixte multi tutelles
Relations difficiles avec la nouvelle équipe présiden-tielle de l’université
Héritage difficile laissé par l’ancienne équipe de direc-tion de l’unité
Succession compliquée
Récupération de dossiers inachevés
La mise en œuvre d’une nouvelle organisation
Accompagner le projet de restructuration du labora-toire
Impulser un nouveau mode de fonctionnement
Fusionner avec un autre laboratoire
Travailler plus régulièrement avec le conseil de labora-toire
Impliquer le directeur adjoint
La politique scientifique du laboratoire
Cadrage de la mise en œuvre de projets interservices
Relation entre différentes disciplines au sein du labo-ratoire
La gestion du temps
Les échéances se bousculent et le retard s’accumule
Peu de temps pour la prise de recul
Perte de temps pour la recherche
Difficile en une année d’être au point sur tous les as-pects de la fonction de DU
Les tâches administratives réduisent le temps à accor-der à l’activité managériale pure
Les conflits entre personnes
Gérer des égos (divas, ….)
Traiter un conflit entre deux responsables administra-tifs
Manager les électrons libres
Faire appliquer les règles collectives
Régler les conflits entre différentes équipes de re-cherche
L’animation d’équipe
Intégrer des personnels suite à une fusion d’unités
Faire partager son projet scientifique
Avoir le même niveau d’écoute de l’ensemble des per-sonnels
Créer une cohésion de l’équipe administrative
Motiver l’ensemble des personnels
Créer un esprit d’équipe
Aider les personnes en souffrance
Feux rouge
LA MATINÉE ….
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BILAN SUR SA PRISE DE FONCTION APRÈS UN AN DE MANDAT (SUITE)
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
La fonction de DU
Bonne acceptation par le collectif lors de la prise de fonction
Développement d’une bonne communication (interne et externe)
Instauration d’un climat de dialogue
L’organisation interne
Structurer une équipe afin de lancer une nouvelle dy-namique
Réussir un regroupement géographique
Le temps de travail
Parvenir à articuler le « temps de travail de DU » et le « temps de recherche »
L’animation scientifique du laboratoire
Décrocher des appels à projets
Mettre en débat la ligne scientifique en conseil de labo-ratoire ou en conseil scientifique
Impliquer des chercheurs
Créer un noyau scientifique
Le management
Réussir sa codirection avec son adjoint
Etablir une relation de confiance avec le DAS
Valoriser les IT
Mettre en place une cohésion d’équipe
Bâtir un service administratif performant
La gestion RH, l’animation d’équipe et la vie collec-tive
Réussir à remettre dans le bain des chercheurs isolés
Parvenir à apaiser les tensions liées à l’héritage
Obtenir des promotions et des mobilités attendues depuis longtemps
Réussir un recrutement
Intégrer les nouveaux arrivants
Impliquer des jeunes dans la vie de l’unité
Gérer les différents statuts des personnels
Développer un sentiment d’appartenance
Organiser des journées du laboratoire
Instaurer la bienveillance des collègues
Feux vert
Il a été demandé aux DU présents de faire un bilan synthétique sur leur prise de fonction en s’exprimant au-tour des deux points suivants :
Feux rouge : Ce que j’ai eu du mal à gérer /ce que j’aurai aimé mieux gérer dans ma prise de poste
Feux vert : Ce que j’ai réussi à gérer /ce que je gère de manière positive depuis ma prise de poste
Voici en synthèse leurs retours
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PROVERBE BERBERE
DEUXIÈME PARTIE : LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LEURS PRATIQUES MANAGÉRIALES
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
« Seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin. »
Les principes du REX
Une méthode de travail spécifique et éprouvée qui permet, entre pair, d’échanger sur des problèmes ou difficultés partagés afin de les résoudre ensemble
Une réflexion structurée qui porte sur une problématique vécue par un des participants : une difficulté, une préoccupation, un projet
Une approche de développement pour des personnes qui pensent pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leurs pratiques
La méthode du REX
1. Enoncé du problème
Le « demandeur » pose les données du problème et les informations qui lui paraissent utiles
2. Clarification
Chacun pose, si besoin, les questions pour clarifier la situation
3. Contrat
Le groupe établit le mandat pour traiter le cas qui leur est soumis
Reformulation, validation du problème posé
4. Diagnostic
Le groupe étudie la situation et partage le diagnostic
Le demandeur fait silence et n’intervient pas
5. Préconisation & restitution
Le groupe présente ses recommandations, les options d’intervention choisies
6. FeedBack
Le demandeur indique ce qu’il retient, avec quoi il repart
Le groupe partage les ressentis, l’évaluation de la séance
Il a été proposé aux directeurs d’unité présents de travailler à la résolution de cas pratiques dont les thèmes avaient été identifiés au préalable :
Comment manager en situation non hiérarchique ?
Comment créer une cohésion d'équipe ?
Comment gérer les limites, savoir dire non ?
Le traitement de ces thèmes a été réalisé au sein de groupes de 5 à 6 personnes, en utilisant le Retour d’Expé-rience (REX), démarche pédagogique innovante dont les principes et méthode sont présentés ci-après:
LA MATINÉE ….
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RESTITUTION DES ATELIERS EN GROUPE SUR LES PRATIQUES MANAGÉRIALES : F ICHES DE SYNTHÈSE
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Les travaux en groupe sur les pratiques managériales ont donné lieu à une restitution auprès de l’ensemble des DU participants, complétée le cas échéant par des apports théoriques des consultants présents.
A travers ces restitutions, 3 fiches de synthèse vous sont proposées, reprenant les thèmes choisis par les DU :
Comment manager en situation non hiérarchique ?
Comment créer une cohésion d'équipe ?
Comment gérer les limites, savoir dire non ?
A partir de situations que vous pourriez rencontrer dans votre unité, ces fiches vous proposent des clés de lec-ture et de résolution. Ces propositions n’ont pas prétention d’exhaustivité et n’engagent que leurs contri-buteurs.
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FICHE N°1 : MANAGER EN SITUATI ON « NON HIÉRARCHIQUE »
SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012
« Comment gérer les « egos » quand on se trouve dans une position de management non hiérar-chique ? »
1. Attribuer au chercheur en question des fonctions de
tuteur, de parrain auprès des jeunes de l’équipe, et
l’inciter à avoir un rôle positif auprès d’eux
2. Le canaliser et le responsabiliser, via les appels à
projets par exemple, sans se démettre de ses respon-
sabilités de DU
3. Prendre ce type de décision en Conseil de labora-
toire, pour éviter les rapports « d’homme à homme »
SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012
« Suite à une restructuration du laboratoire, com-ment gérer un groupe de 5-6 personnes qui ne sou-haitent pas adhérer à ce changement ? »
1. Partager le sujet avec son équipe (en conseil de labo-
ratoire, conseil de direction et AG), en prenant posi-
tion en tant que DU
2. Faire appel à une médiation externe (quelqu’un qui
n’est pas du laboratoire mais qui a une légitimité à
intervenir)
3. Alerter les tutelles
4. Proposer une mobilité aux personnels concernés
POUR ALLER PLUS LOIN. . .
Likebook Obif ive : Le changement
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
PROBLÉMATIQUES ET PROPOSITIONS DE RÉSOLUTION CHOISIES PAR LE GROUPE
APPORTS ET COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS La restructuration pose la question du changement et de son sens : celui-ci a t-il été clairement exposé, évoqué avec l’équipe ?
Le rôle du manager peut être de :
Solliciter l’avis de l’équipe sur le changement en tant que tel, si le changement n’est pas encore arbitré (en amont)
Rassembler son équipe pour expliquer le sens du changement et réfléchir ensemble à un plan d’accompa-gnement : faire en sorte que l’équipe s’approprie le changement si celui-ci a déjà été arbitré par le DU, ou est inéluctable
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FICHE N°2 : CRÉER UNE CO HÉSION D’ÉQUIPE
SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012
« Comment rendre les équipes du laboratoire plus proactives, et moins dépendantes du directeur
d’unité ? »
1. Organiser des séminaires de laboratoire en dehors du laboratoire
2. Demander à une personne extérieure d’établir un diagnostic sur le laboratoire (fonctionnement, règles de vie…)
3. Accompagner les responsables d’équipes dans leur fonction de manager, notamment par le biais de formation
4. Mettre régulièrement en place des réunions de chefs d’équipes, afin qu’ils échangent ensemble sur la vie de l’unité. Il est important de veiller à ce qu’un tiers du temps de discussion soit consacré aux problèmes et deux tiers aux solutions.
SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012
« Comment créer une cohésion d’équipe lorsque le laboratoire fait face à des problèmes internes ? »
1. Dialoguer avec les équipes, tout en veillant à affirmer son autorité en tant que DU (importance de l’équilibre entre le « besoin de leadership » et le « besoin de dialogue »)
2. Procéder si besoin à des ajustements en cours de mandat
3. Partager régulièrement sur divers sujets avec les personnels du laboratoire, et insister sur les réussites des équipes
PROBLÉMATIQUES ET PROPOSITIONS DE RÉSOLUTION CHOISIES PAR LE GROUPE
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
APPORTS ET COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS : LE RÔLE DU DU DANS LE DÉVELOPPEMENT DE LA COHÉSION D’ÉQUIPE
Une équipe passe par différents stades de développement au cours desquels la cohésion s’instaure progressivement :
Le collaborateur développe les relations
collaboratives et l’esprit d’équipe Le collaborateur développe les
partenariats et une vision globale
Le DU DU Expert DU Manager DU Leader
Gère... Collection d’individus Groupe centré sur lui Partage de valeurs, système ouvert
S’appuie sur… Compétences Relations Cohérence
Répond à… Quoi Comment Pourquoi
Travaille sur… Contenu Processus Sens
Mode de décision Je décide Nous décidons Vous décidez
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FICHE N°3 : LA GESTI ON DES LIMITES, « SAVOIR D IRE NO N »
SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012
« Comment recadrer un collaborateur afin qu’il travaille plus en harmonie avec le reste du laboratoire (à contre temps des horaires de
l’équipe) ? »
1. Trois aspects dans cette première phase :
Dialoguer avec ce collaborateur, mettre en avant l’importance de son rôle au sein du laboratoire, et l’amener à formaliser les raisons de son organisation à contre temps (sans entrer dans le domaine de la vie personnelle)
Montrer, à l’appui de faits, que son décalage avec la vie des équipes porte atteinte au bon fonctionnement du laboratoire
Amener le collaborateur à proposer des solutions et « contractualiser » avec lui : lui proposer un retour progressif à la normale (planning) avec des points de suivi régulier
2. Mettre en place un système contraignant de contrôle du temps (feuille de temps, pointage, émargement à l’arrivée et à la sortie du laboratoire)
3. Présenter le dossier au SRH de la délégation régionale.
SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012
« Comment faire face au risque posé par le comportement inapproprié d’un agent ? »
1. Sérier le problème (grâce à la méthode du « mon-ton-son-notre », voir schéma ci-dessous)
2. Partager le problème avec des personnes de confiance et veiller à ne « prendre sur soi » que ce qui relève de la responsabilité du DU
3. Rappeler les règles applicables, notamment le règlement intérieur du laboratoire
4. Recourir aux autres acteurs compétents (Assistante sociale, Médecin du travail, SRH de la délégation régionale…)
PROBLÉMATIQUES ET PROPOSITIONS DE RÉSOLUTION CHOISIES PAR LE GROUPE
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
APPORTS ET COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS
Dans ce type de situations, il importe :
De rendre l’agent responsable et acteur des résolutions
De ne pas aller tout de suite sur le terrain du coercitif
Plus globalement, l’analyse de toute difficulté interne (« sérier » un problème) impliquant un agent peut s’appuyer sur la méthode suivante :
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L’APRÈS-MIDI
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Première partie : Les DU et les risques psychosociaux au tra-
vers d’un Quizz
Deuxième partie : Cas pratiques en groupes, sur des modalités
possibles de prise en charge des RPS
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POUR ALLER PLUS LOIN
PREMIÈRE PARTIE : LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX À TRAVERS : QUIZZ
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Question 1 : De quoi parle-ton quand on évoque les risques psychosociaux ?
Il s’agit des risques qui ont trait à la psychologie des individus dans le cadre de leur vie sociale et professionnelle :
Mal être et souffrance au travail
Stress
Violences et incivilités
Harcèlement
Conduites addictives Conduites suicidaires
L’APRÈS-MIDI ….
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/
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Les échos au CNRS Perception du management : Manque d’échange entre les DU, fonction mal valori-sée, managers intermédiaires peu ou pas formés… Qualité du relationnel entre les individus dans le collectif de travail : Travail en projet plutôt qu’en équipe, obtention « laborieuse » des ressources, dévalorisation et/ou perte du sens du collectif, difficultés liées aux diffé-rences de pratiques entre les tutelles... Représentation du CNRS : Verbatim : « C’est un bon primo employeur, mais on ne sait pas où l’on va avec les réformes qui s’enchai-nent ». Reconnaissance au travail et rétribution : Salaires peu valorisés, carrières lentes, primes sources de conflits…
Séminaire DR 14 organisé en juillet 2010 et janvier 2011 (expérimentation régionale )
Organisation du travail : Trop de travail administratif pour les chercheurs, qualifications mal reconnues, évaluation « trop sco-laire, non constructive ». Procédure RH et acteurs sociaux : Recours croissant aux CDD, surqualification, re-tour autour des concours, néanmoins bon accompa-gnement social ...encore. Stress et santé au travail : Mutualisation, pression à tous les niveaux hiérar-chiques. Conditions matérielles de travail et environne-ment : Manque de moyens récurrents, peu de RP, pas de temps pour la consolidation scientifique.
LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Les échos au CNRS : Journées de sensibilisation pilotées par la DRH et les SRH
(extraits du document de synthèse relatif à la sensibilisation des personnels CNRS aux RPS)
401 personnes sensibilisées à travers ces journées Principaux thèmes évoqués lors de ces journées :
L’individualisation au travail et la disparition des collectifs L’évaluation et la reconnaissance du travail La situation des personnels non permanents L’évolution de l’organisation nationale de la recherche Le harcèlement moral au travail La méconnaissances des acteurs (prévention, traitement)
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LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES (SUITE)
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Question 2 : Quelles sont les obligations de l’employeur en matière de RPS ?
Il s’agit d’une obligation de résultat. La responsabilité sans faute de l’employeur est exigée L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des agents :
Prévenir Déceler Traiter
Les échos au CNRS : la traduction d’une obligation légale
Un constat initial : des choses existent en matière de traitement, de prévention (acteurs, outils, …) Un choix : élaboration d’un plan d’action global, visant à harmoniser l’existant et à développer de nouvelles mesures Un plan d’action structuré en 3 axes :
Prévenir - Exemple : journées de sensibilisation, premières formations, travaux autour du document unique, charte sur les CDD, …
Déceler - Exemple : groupe de travail sur les indicateurs, formation des assistants de service social (ASS) sur les addictions, …
Traiter - Exemple : circulaire sur la prévention et le traitement des situations de harcèlement moral, harmoni-sation des cellules de veille sociale, …
Questions de DU « Au-delà des obligations de prévention, de signalement et de traitement in-combant à l’employeur en matière de RPS, quelles sont celles d’un DU sur le
sujet ? » Eléments de réponse apportés par des experts du CNRS et les consultants : en tant que manageur, le DU a dans l’obligation de faire tout ce qui est en son pouvoir (agir sur les leviers dont il dispose) pour éviter, détecter voire traiter des situations de souffrance dans son laboratoire. A ce titre, il im-porte notamment d’être vigilent aux différents signaux d’alerte et de contacter rapidement les ac-teurs compétents de la délégation régionale (RRH, Médecin de prévention, Assistant de service so-cial,…), pour tous cas de mal-être au travail.
« Si le rôle du DU en matière de RPS est de déceler la souffrance des membres de son équipe, quel acteur au CNRS est en mesure de déceler la souffrance du
DU ? » Eléments de réponse apportés par des experts du CNRS et les consultants : outre le DAS qui pour-rait avoir cette mission d’accompagnement du DU (et donc de détection d’une éventuelle souf-france), un manageur doit être vigilent sur sa propre situation (reconnaître et accepter les signaux d’alerte, prendre du recul, ….). Il peut bien évidemment, le cas échéant, consulter le Médecin de prévention afin d’avoir un avis d’expert extérieur.
Enfin, de façon plus globale, il est important pour tout manageur de prendre au cours d’une année des moments collectif de « supervision », de « retour sur image » ; dans le cas du DU, ces moments collectifs pourraient consister en des réunions régulières entre pairs, par petits groupes. Les « pairs » deviendraient alors un nouvel acteur en mesure de déceler la souffrance d’un de leur homologue.
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http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-
soc/documents/fiches_rps/Fiche_6.pdf
POUR ALLER PLUS LOIN …
LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES (SUITE)
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Question 3 : Qu’est ce que le stress ?
L’eustress est le stress positif correspondant à des réactions normales, adaptées à la situation vécue.
Le distress est le stress négatif ou stress dépassé, généré par des situations vécues comme menaçantes, contraignantes ou déplai-santes, pendant une longue période.
Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la per-ception qu’une personne a des contraintes que lui impose son en-vironnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face
Le burn in : 1ère phase de l’épuisement professionnel.
Se manifeste par un surinvestissement professionnel menant à un état pathologique de surmenage.
Focus sur
Question 4 : Quelles situations relèvent du harcèlement moral ?
Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés à l’encontre d’un agent, susceptibles de :
porter atteinte à ses droits et à sa dignité,
altérer sa santé physique ou mentale,
compromettre son avenir professionnel.
Quelques exemples de situations :
écrit calomnieux au sein du dossier administratif de l’agent
« mise au placard »
placement volontaire de l’agent dans des locaux insalubres
manœuvres visant à lui imputer à tort un comportement d’alcoolisme ;
refus de promotion ou de mutation…
Sanctions encourues par les auteurs :
Sanctions disciplinaire, civile et pénale
Il est possible d’être harceleur sans le vouloir et sans le savoir
Il n’est pas nécessaire qu’il y ait un lien hiérarchique entre deux personnes pour que l’une d’entre elle soit reconnue coupable de harcèlement moral envers l’autre.
Les personnes dénonçant un harcèlement moral avéré ne peuvent pas être sanction-nées
En résumé
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LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES (SUITE)
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Question 5 : Pour qu’on puisse parler de harcèlement sexuel, il faut qu’il y ait…
Une double définition (loi du 6 aout 2012)
1.« Le harcèlement sexuel est le fait d’imposer à une personne, de façon répétée, des propos ou comporte-ments à connotation sexuelle qui, soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante.
2.« Est assimilé au harcèlement sexuel le fait, même non répété, d’user de toute forme de pression grave dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers » (Code pénal, art. 222-33).
Le fait que le harcèlement sexuel intervienne dans le cadre d’une relation hiérar-chique constitue un facteur aggravant.
Attention
Question 6 : A quels signaux détecte-t-on qu’une équipe ou un collaborateur va mal ?
Absentéisme, retards
Manque d’implication
Contestation
Tristesse
Fermeture, refus
Evitement des contacts
Passivité
Baisse des résultats
Conflits interpersonnels
Disparition de la convivialité
Absence de dialogue
Rumeurs
Débordements émotionnels
Isolement
Focalisation sur les échecs et difficultés
Tout changement soudain et négatif doit attirer votre attention !
Attention
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LES DIRECTEURS D’UNITÉS ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : QUESTIONS / RÉPONSES (SUITE)
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Question 7 : Quels acteurs relais solliciter en premier ressort en cas de problème ?
Dans le cadre du plan d’action CNRS sur les conditions de vie au travail et la prévention des RPS, une fiche pratique d’indentification des acteurs a été établie :
http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/documents/fiches_rps/Fiche_2.pdf
De plus, le plan d’action CNRS prévoit la généralisation à toutes les DR d’une cellule de veille so-ciale au travail, ainsi que l’harmonisation de leur fonctionnement. : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/documents/fiches_rps/Fiche_3.pdf
Les échos au CNRS : le plan d’action
Les fiches RPS et la circulaire sur le harcèlement moral : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/fiches_rps.htm Les vidéo de Maitre Florence Bellest, avocate à la cour sur le harcèlement moral : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/videos_rps.htm L’évaluation des risques en laboratoire via la fiche charge mentale : http://www.dgdr.cnrs.fr/cnps/guides/evaluation.htm Les instances représentatives : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/droit-syndical/instances.htm#chsct Les contacts des RRH en région : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/sprh/sprh.htm Les contacts des Assistants de services sociaux en région : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/social/contacts.htm Les contacts des Médecins de prévention en région : http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/sprh/sprh.htm
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DEUXIÈME PARTIE : RESTITUTION DES ATELIERS EN GROUPE SUR LES RISQUES PSYCHOSICIAUX : F ICHES DE SYNTHÈSE
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Les travaux en groupe sur les risques psychosociaux ont donné lieu à une restitution auprès de l’ensemble des DU participants, complétée le cas échéant par des apports théoriques des consultants présents.
A travers ces restitutions, 4 fiches de synthèse vous sont proposées, reprenant les thèmes suivants :
Un agent qui s’estime en surcharge de travail
Un agent qui s’isole
Un agent dont le travail s’avère insuffisant
Un agent en conflit avec un autre agent
A partir de situations que vous pourriez rencontrer dans votre unité, ces fiches vous proposent des clés de lec-ture et de résolution. Ces propositions n’ont pas prétention d’exhaustivité et n’engagent que leurs contri-buteurs.
L’APRÈS-MIDI ….
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FICHE N°4 : UN AGENT QUI S ’ESTI ME EN SURCHARGE D E TRAVAIL
DESCRIPTION DE LA SITUATION « Une personne de votre unité se plaint souvent d’avoir trop de travail. Elle est débordée, ne tient plus ses délais et refuse de nouvelles missions. »
Comment évaluez-vous sa charge de travail ?
Comment pouvez-vous la soutenir et vous rendre plus disponible ?
PROPOSITIONS D’ACTIONS EMISES PAR LES DU
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012
1. Amener l’agent à décrire sa situation et à l’évaluer objectivement
2. Mettre en place, à l’appui de la description de la situation faite par l’agent, un échéancier de « rééquilibrage des tâches » :
Agir sur l’organisation du travail, en envisageant notamment un transfert de tâches vers d’autres personnes de l’équipe
Mettre un place un suivi, visant à faire réguliè-rement le point avec l’agent sur l’évolution de la situation
SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012
1. Evaluer la charge de travail de l’agent en lui propo-sant un entretien individuel, appuyé notamment sur une fiche de poste
2. Cerner la personnalité de l’agent en s’appuyant uni-quement sur des éléments factuels (pas de « ressenti ») ; trois profils types sont proposés par le groupe:
Le « boulimique » de travail, qui ne sait pas s’arrê-ter
Celui qui ne sait pas s’organiser, gérer son temps
Celui qui prétend toujours avoir trop de travail sans pour autant pouvoir l’illustrer par des faits
3. En fonction du profil de l’agent,
L’inviter à « lever un peu le pied »
L’aider à priorises ses tâches (formation)
Le recadrer en travaillant ensemble sur la fiche de poste et formaliser l’engagement
APPORTS ET COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS
Pour objectiver la charge de travail et vérifier que le collaborateur sait gérer son temps et fait la différence entre les choses urgentes et les choses importantes, vous pouvez balayer avec l’agent son activité et voir dans quel quadrant de la matrice d’Eisenhower il positionne ses taches. Le secret de l’efficacité réside dans le quadrant 2.
1 - NECESSITE
Crises
Problèmes urgents à résoudre
Impromptus
Demandes urgentes
35% max de votre temps
2 - EFFICACITE
Préparation
Anticipation, Planning
Relations
Détente
50% de votre temps
3 - DECEPTION
Interruptions inutiles
Réunions, coups de fil, e-mails sans importance
Problèmes mineurs des autres
10% max de votre temps
4 - PERTES & EXCES
Activités futiles
Coups de fil, e-mails «croque-temps»
Activités échappatoires
5% max de votre temps
URGENT NON URGENT
IMPORTANT
NON IMPORTANT
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FICHE N°5 : UN AGENT QUI S ’ ISOLE
DESCRIPTION DE LA SITUATION
« Une personne de votre unité s’isole de plus en plus. Elle trouve toujours des excuses pour ne pas venir déjeuner avec le reste de l’équipe, elle fuit les discussions et les moments de convivialité. Vous la sentez triste. »
Comment allez-vous au-devant d’elle sans être intrusif ?
PROPOSITIONS D’ACTIONS EMISES PAR LES DU
SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012
1. Proposer un rendez-vous avec la personne dans un lieu convivial (cafétéria, …) et l’amener à par-ler (« je me demande si tu n’as pas des soucis en ce moment ? »)
2. Evaluer si la difficulté rencontrée est profession-nelle. Dans ce cas, cela relève pleinement de la compétence du DU. En cas de difficulté person-nelle, le DU peut s’appuyer sur le SRH et notam-ment l’assistant de service social ou le médecin de prévention.
3. Si la personne nie le problème, la solution pour-rait être de lui montrer par des faits que son changement de comportement nuit au travail de l’équipe
SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012
1. Rencontrer l’agent pour évoquer le sujet
2. Veiller à avoir des échanges plus réguliers avec lui
3. Penser à toujours mettre en avant les compé-tences de l’agent
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
APPORTS, COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS
Cette situation doit alerter car elle traduit un changement de comportement notable qui peut relever des RPS
Aussi, le DU doit veiller à:
Proposer un lieu de rencontre informel pour créer un moment d’interaction
Aborder le sujet avec la personne en rentrant « par le travail » et exposer des faits professionnels. Vous pourriez débuter l’échange par : « j’ai observé que tu ne venais plus déjeuner avec l’équipe et tu as perdu ton sourire. En tant que DU, cela m’interpelle. Je me demande si c’est lié à ton travail…. »
Si la personne vous répond oui, cela vous permet d’explorer avec elle ce qui lui pose problème dans son travail pour trouver une solution
Si elle vous répond que c’est personnel, n’entrez pas dans sa vie privée. Soyez toutefois disponible pour l’écouter si elle souhaite en parler, tout en mettant des limites. Ne devenez surtout pas son confident ! Vous pouvez vous appuyer sur le service RH (médecin de prévention ou assistant de service social)
Si elle ne souhaite absolument pas en parler, respectez cette frontière. Toutefois, si sa situation personnelle impacte son travail, dites lui que vous allez devoir aborder cet aspect et trouver une solution.
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FICHE N°6 : UN AGENT DONT LE TRAVAIL S ’AVÈRE INSUFFISANT
DESCRIPTION DE LA SITUATION « Une personne de votre unité ne réalise pas le travail au niveau d’exigence attendu : retards dans la remise des dos-siers, manque de vérification des informations, non respect des procédures… Vous lui avez déjà signalé à plusieurs reprises lors d’entretiens en face à face. »
Comment lui rappeler vos attentes et le recadrer sans harceler ?
PROPOSITIONS D’ACTIONS EMISES PAR LES DU
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012
1. Discuter du sujet avec l’agent en veillant à être toujours factuel ; il est possible de s’appuyer sur la fiche de poste
2. Si nécessaire : faire intervenir une personne exté-rieur, réduire la prime voire passer le relais au SRH (dernier ressort)
SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012
1. Demander à l’agent d’auto-évaluer son travail, au regard de la fiche de poste
2. Aider l’agent à prioriser ses tâches
3. Si nécessaire : réduire la prime, passer le relais au SRH
APPORTS, COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS
UN OUTIL PRATIQUE ….
Le DESC : méthode servant à faire une critique constructive ou un recadrage ferme mais bienveillant
(donc non agressif)
Il est indispensable de conclure en reformulant et en datant la mise en œuvre (acter l’engagement par
écrit)
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FICHE N°7 : UN AGENT EN CONFLIT AVEC UN AUTRE AGENT
DESCRIPTION DE LA SITUATION « Une situation tendue ou conflictuelle se fait ressentir entre deux collaborateurs de votre unité »
Devez-vous intervenir ?
Si oui, quand et comment ? Si non, pourquoi ?
PROPOSITIONS D’ACTIONS EMISES PAR LES DU
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
SESSION 1 : 3 DÉCEMBRE 2012
1. Rencontrer séparément chacune des personnes afin qu’elles expriment leurs griefs
2. Organiser une réunion avec les deux personnes
SESSION 2 : 17 DÉCEMBRE 2012
1. Intervenir le plus tôt possible
2. Faire appel à un individu extérieur (rôle de « médiateur »)
APPORTS, COMPLÉMENTS DES CONSULTANTS
UN PEU DE THÉORIE ….
Un problème technique est toujours plus facile à résoudre car il repose sur des éléments objectifs. Un conflit est plus complexe à gérer car il repose sur de l’émotionnel et beaucoup de subjectivité.
Il est de votre responsabilité de manageur d’intervenir, sous peine de voir le conflit s’enliser et conta-miner l’équipe.
UN OUTILS PRATIQUE ….
La méthode du pont relationnel propose de « trianguler » la relation :
Rencontrer les 2 protagonistes ensemble dans votre bureau.
En tant que garant du processus, vous devez donner des consignes claires afin de créer un espace de sécurité. Vous distribuez la parole pour que chacun parle à son tour, s’écoute sans répondre ni réagir. Rappelez qu’il est important de tenir des pro-pos respectueux, sans accuser ni agresser. Préciser que chacun parle en son nom, dit « Je » et évite le « tu qui tue »
Lorsque A s’est exprimé, demander à B si c’est ce qu’il souhaitait, dire/faire/provoquer
Si ce n’est pas le cas, demander à B de reformuler ses propos.
Concluez la rencontre en amenant les agents à co-construire des solutions.
La communication est rétablie lorsque le malentendu est levé et que les 2 parties ont compris que la forme avait pris le dessus sur le fond.
DU
B A
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CONCLUSION EN 3 TEMPS
Retour d’expérience des nouveaux directeurs d’unité 2012
Remerciement : La richesse de ce livret est entièrement due à la mobilisation des DU ayant participé aux deux journées de séminaire « Retour d’expérience ».
Incitation : Bien que dense et documenté, ce livret répondra difficilement à l’ensemble des questions que vous vous posez en matière de pratiques managériales et de prévention des RPS. Aussi, n’hésitez pas à solliciter le SRH de votre circonscription !
Mutualisation : Le livret, et notamment les fiches pratiques, ont été entièrement réalisées grâce au partage d’ex-périences managériales individuelles. Aussi, même si vous n’avez pas pu participer à ce séminaire, n’hésitez pas à faire connaître les difficultés que vous rencontrez dans votre management et les solutions que vous employez, à l’adresse suivante : ndu@cnrs-dir.fr. Cela viendra enrichir les ressources à disposition de la communauté des DU.