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BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Ce mémoire est dédié :
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DEDICACE
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
à mon Sauveur et Seigneur Jésus-Christ
à mon Père et à ma mère pour leur soutien indéfectible
à ma Grand-mère qui nous vient de nous quitter
à la famille ANON
à la famille AYECOUE
À tous ceux qui de près où de loin nous ont soutenu.
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REMERCIEMENT
S
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Nous voudrions exprimer toute notre reconnaissance et nos
remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à
l’élaboration du présent mémoire. Nous pensons notamment :
à Monsieur UMBERTO BOTTARI et à tout le personnel de l’Entreprise
SIBAGEC pour nous avoir donné les moyens de réaliser ce mémoire ;
à Monsieur LOGBO DODO FRANCK, notre maître de stage pour sa
précieuse participation et le suivi de tout le travail abattu
Enfin à Monsieur PETER DJAMAN AMESAN et l’ensemble du personnel
de l’Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) pour la
qualité de la formation reçue.
Que chacun trouve ici la confirmation de nos sincères remerciements.
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TABLES DES
MATIERES
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DEDICACE……………………………………………………………………….. 3
REMERCIEMENTS……………..………………………………….…................. 5
TABLE DES MATIERES ………………………..……………………….……… 7
AVANT-PROPOS …………………………..…………………………………….. 10
INTRODUCTION…………………..…………………………………………….. 11
CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE ……………………………………………. 12
1.1 - Justification du choix du thème et intérêt de l’étude…………………... 13
1.2 - Identification et formulation du problème……………………................ 15
1.3 - Objectifs de recherche……………………………………………........... 17
1.4 – Questions de recherche………………………………………............... . 17
1.5 - Hypothèses de recherche ………………………...……………….......... 17
CHAPITRE 2 : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE ………………………………………………………………….18
2.1 – Définition des concepts……………………………………................... 18
2.2 – Présentation de L’Entreprise………………………………………….. 27
2.2.1 – Les activités de SIBAGEC……… ……….…………………........... 27
2.2.2 – Organisation structurelle et système de management……………….. 27
2.2.3 - Organisation de la Communication Interne
à SIBAGEC…………………………………………………… 31
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CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS D’ORDRE METHODOLOGIQUE …...36
3.1 - Description de la Grille d’Analyse……………………………………. .36
3.1.2 - Etape 1 : Pré enquête …………………………………………….37
3.1.3 - Etape 2 : Enquêtes ……………………………………………… 37
3.1.4- Population d’étude………………………………………………..39
3.1.5- Instrument de travail……………………………………………...40
CHAPITRE 4 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION
DES RESULTATS …………………………………………........ 43
4.1 – Les résultats de la pré enquête……………………………………… 43
4.1.1 - Les résultats de l’enquête par questionnaire ………………….. 43
4.1.2 - L’identité des enquêtés ………………………………………... 44
4.2 - Les relations de Communication entre la Direction Générale
et les employés..……………………………………....................48
4.3 - Les relations de communication entre les supérieurs
hiérarchiques et leurs collaborateurs …………………………... 53
4.4 - Les relations de communication entre les employés………............... 57
4.6 - Les suggestions du personnel pour une meilleure
Communication au sein de SIBAGEC …………....................66
4.3.6 - Les conclusions de l’enquête ………………………………….
RECOMMENDATIONS…….. ……………………………………………..73
CONCLUSION ………………………………………………………………75
ANNEXE……………………………………………………………………...76
BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………….
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AVANT-PROPOS
La formation à l’Institut Britannique de Management et de Technologie
(IBM-T) exige de l’étudiant en fin de cycle, l’écriture d’un mémoire. Aussi,
avons-nous décidé au terme des quatre années passées dans cet établissement de
porter notre attention sur les problèmes liés au bon fonctionnement de la
communication en entreprise. L’entreprise SIBAGEC, spécialisée dans la
construction en bâtiment et dans le Génie civil a servi ainsi de cadre de
recherche.
L’enquête menée au sein de cette structure nous permettra d’observer
SIBAGEC dans son fonctionnement, de diagnostiquer les éventuels problèmes
de communication qui existent en son sein afin d’élaborer une stratégie de
communication interne adaptée au besoin du personnel.
Ce travail se veut une invitation à la réflexion, un modeste apport dans le
domaine de la recherche sur la communication interne. Il est aussi pour nous
une occasion de sensibiliser les chefs d’entreprises qui trop souvent attachent
peu d’importance à la communication. Il permettra, nous l’espérons, d’attirer
leur attention sur le fait qu’une bonne politique de communication interne
participe pour beaucoup à l’essor de l’entreprise.
De même, ce travail pourrait être utile à toutes les personnes qui
s’intéressent à l’audit de la communication interne.
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INTRODUCTION
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INTRODUCTION
La communication est un acte social essentiel à la vie communautaire. Sinous considérons que l’entreprise est une communauté de personnes, lacommunication apparaît nécessaire entre tous les employés et à tous niveaux deresponsabilité.
Cependant, elle doit fait face à une exigence fondamentale : informer,motiver et faire adhérer les acteurs de l’entreprise à un même objectif. Or, cettecommunication ne peut être mise en œuvre sans heurts ; les rapportsinterpersonnels aboutissent quelques fois à des conflits qui peuvent mettre enpéril la vie de l’entreprise si l’on n’y prend garde.
Il est donc indispensable d’avoir une bonne maîtrise de la circulation del’information et le fonctionnement de la communication interne
Nous nous sommes intéressés au fonctionnement de la communication etde l’information dans l’entreprise SIBAGEC afin de mieux les apprécier ainsique leurs effets sur le personnel. Il s’agit ici d’observer, de comprendre et defaire l’état des lieux de la communication interne dans cette entreprise.
Ce travail se construit autour de quatre chapitres.
La première partie met en relief la problématique de notre recherche ;
La seconde partie analyse les concepts essentiels nécessaires à lacompréhension de notre étude et présente l’entreprise,La troisième précise la méthode utilisée.Enfin, la quatrième analyse et interprète les résultats obtenus, et fait desrecommandations à l’endroit de l’équipe dirigeante.
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CHAPITRE 1 :
PROBLEMATIQUE
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CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE
1.1 - JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME ET INTERET
DE L’ETUDE
L’homme a aujourd’hui un formidable besoin de communiquer. Chaque
jour, nous constatons des changements dans la vie de chacun à chaque fois que
la communication a joué son rôle .Qu’on le veuille ou non, la communication est
devenue nécessité, l’entreprise est tenue de s’exprimer. Cette expression ne
pourra être perçue à l’extérieur que si ceux qui y travaillent comprennent ce
qu’ils font et savent où ils vont. C’est là, le but premier de toute politique de
communication interne qui est d’informer les travailleurs sur leurs tâches et
leurs responsabilités dans l’œuvre collective afin qu’ils adhèrent aux objectifs
d’ensemble qui leur auront été transmis.
En effet, il ne pourra avoir de participation cohérente au sein de
l’entreprise que si ceux qui y travaillent sont informés sur le rôle important
qu’ils ont à jouer.
C’est à la communication interne de les faire adhérer
aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise, de les motiver et de faciliter le
travail en commun en donnant à chacun les informations dont il a besoin pour
travailler. L’on se rend compte qu’une communication interne bien organisée
réduit les imperfections, impacte positivement sur les prestations des
travailleurs et par ricochet sur la production de l’entreprise.
Si l’objectif de toute entreprise est de faire des profits et si la bonne
communication conditionne le rendement du personnel, l’on ne saurait
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comprendre pourquoi la communication est mal exploitée et fonctionne si mal
au sein des entreprises.
C’est avant tout ce paradoxe qui nous motive à entreprendre cette étude
sur la communication interne de l’entreprise SIBAGEC.
Considérons dès à présent l’intérêt de notre étude.
INTERET DE L’ETUDE
Intérêt personnel
Cette recherche est guidée par deux motivations principales :
- Manager des hommes c’est communiquer constamment avec ceux-ci. Il
s’agira pour nous donc d’éprouver nos connaissances dans ce domaine et de
jauger notre capacité d’analyse des questions de la communication ;
- cette recherche sera pour nous une occasion de mieux appréhender les
réalités socioprofessionnelles de l’entreprise et de mieux nous préparer dans
l’optique d’une éventuelle intégration en son sein ;
Cette étude a également un intérêt scientifique et social.
Intérêt scientifique
L’enquête de perception de la communication interne est un sujet neuf et
très peu de travaux dans ce domaine particulier ont été effectués.
En ce sens, l’enquête de perception de la communication interne appliquée à
une entreprise africaine en général et ivoirienne en particulier permettra aux
chercheurs en sciences de la communication de disposer d’éléments de base
pour une réflexion générale sur la problématique de la communication interne
dans le cas d’une entreprise africaine ou ivoirienne.
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Intérêt social
Nul n’ignore que l’entreprise est le cadre d’expression de l’employé et
donc le lieu où il passe la majeure partie de son temps. Cette recherche aidera
sans doute à faire prendre conscience aux chefs d’entreprises et à leurs
collaborateurs de l’importance de la communication au sein de l’entreprise en
tant que facteur de cohésion sociale.
1.2 - IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROBLEME
La notion d’entreprise est polysémique et peut être abordée sous divers
angles. Retenons pour notre étude que l’entreprise n’est pas seulement un lieu de
travail ; elle est aussi une communauté dans laquelle les membres sont unis par
des intérêts communs. Pour trouver dans leur tâche quotidienne des raisons de
mieux s’impliquer dans l’entreprise, il leur faut prendre conscience de cette
solidarité. Les moyens de communication et d’information mis en œuvre dans
l’entreprise participent à cette prise de conscience. Ainsi, l’information et la
communication sont appelées à jouer un rôle décisif en vue de favoriser la
cohésion entre les agents, de dénouer les conflits interpersonnels et d’instaurer
un climat favorable au dialogue.
En somme, l’information et la communication, si elles sont bien menées,
permettent d’améliorer les performances du personnel et d’atteindre les objectifs
fixés par l’entreprise.
Force est de constater malheureusement que très souvent au lieu d’être des
espaces d’échanges et d’adhésion à l’œuvre collective, les entreprises se
transforment en des terrains de conflits récurrents du fait de nombreux
problèmes qui se développent en leur sein. L’on peut citer entre autres, l’absence
d’esprit de collaboration, l’insuffisance de relations interpersonnelles et de
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relations interservices, des rivalités érigées en règle d’or sous prétexte
d’émulation…. Ces problèmes sont généralement à mettre au compte de la
mauvaise circulation de l’information ou même d’une mauvaise politique de
communication au sein de l’entreprise.
Aujourd’hui de nombreuses personnes ont conscience de l’importance de
la communication dont le double rôle est de servir les salariés et l’entreprise.
Pourtant dans bon nombre d’entre elles, l’information et la communication
fonctionnent mal. L’on peut alors se poser la question de savoir pourquoi les
responsables d’entreprises ne font-ils pas de la question de l’information et de la
communication une priorité ?
Dans nombres de cas, les dirigeants captivés par les problèmes techniques
et financiers n’agissent dans le domaine de la communication que sous la
pression d’évènements graves qui mettent en péril la vie de leur entreprise. Et
même là encore, une autre difficulté peut apparaître ;
En effet lorsqu’un conflit né d’un problème de communication survient au sein
de l’entreprise, les dirigeants, au lieu de chercher les raisons profondes qui les
ont suscitées, ont trop souvent tendance à les traiter de façon superficielle.
Aussi les conflits persistent toujours dans les entreprises et les conséquences
d’une telle situation peuvent être préjudiciables au rendement des travailleurs et
aux résultats de l’entreprise.
C’est en cela que l’enquête de perception de la communication interne
qui permet d’observer, d’identifier les problèmes de communication et de
proposer des solutions idoines est utile.
Notre mémoire veut alors emprunter cette démarche en vue d’étudier
le fonctionnement de la communication interne dans l’entreprise
SIBAGEC, d’identifier les éventuels problèmes liés au fonctionnement de
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l’information, du processus de communication qui et enfin proposer
d’éventuelles solutions.
1.3 - OBJECTIFS DE RECHERCHE
Objectif général
- Poser le diagnostic de la communication interne de l’entreprise
SIBAGEC.
Objectifs spécifiques
- Analyser l’état de fonctionnement de la communication telle qu’elle est
menée dans cette entreprise ;
- Identifier les éventuels obstacles, dysfonctionnements à la bonne
communication interne à SIBAGEC;
- Proposer des solutions pour un meilleur fonctionnement de la
communication à SIBAGEC.
Ces objectifs conduisent à envisager des questions de recherche.
1.4- LES QUESTIONS DE RECHERCHE
- Existe t-il une stratégie de la communication interne au sein de
l’entreprise SIBAGEC ?
- existe t-il des problèmes liés au fonctionnement de la communication
interne ?
- sous quelles conditions la communication à SIBAGEC peut-elle s’avérer
efficace ?
Ces interrogations nous conduisent à dégager des hypothèses.
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1.5 - LES HYPOTHESES DE RECHERCHE
Hypothèse principale
- Il existe au sein de l’entreprise SIBAGEC une stratégie de
communication formelle et structurée qui intègre l’ensemble du personnel aux
objectifs de l’entreprise.
Hypothèse secondaire
- les outils de communication utilisés à SIBAGEC sont adéquats car ils
permettent aux agents d’accéder rapidement aux informations.
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CHAPITRE 2 :
DEFINITIONS DES CONCEPTS
ET PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE
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CHAPITRE 2 : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE
2.1-DEFINITIONS DES CONCEPTS
Communication, La communication interne, La perception de la
communication interne et l’entreprise telles sont les notions que nous
éclaircirons dans ce chapitre.
LA COMMUNICATION INTERNE
Avant d’aborder la question de la communication interne, intéressons-
nous d’abord au concept " Communication ".
La notion de communication est l’objet de plusieurs sens aussi bien dans
le langage ordinaire que dans de nombreuses disciplines.
A l’origine, l’étymologie latine « communicare » renvoie selon
JACQUES GESTLE1 à deux notions principales : partager et transmettre. Cette
vision de l’auteur prend en compte l’échange, la transmission qui intègre les
écrits, les paroles et les paras langages.
Le Dictionnaire FRANÇAIS LAROUSSE 2 avance que le terme
communiquer c’est à dire « être en relation avec » est apparu au 14ème siècle et
signifiait à cette époque « participer à ».
Au fur et à mesure de son évolution il a été investi de significations
nouvelles. Par exemple dans le domaine des moyens de communication, l’on fait
allusion au train, à la route, au cinéma, à la presse, à la radio, à la télévision…
Pour FRANÇOIS GONDRAND3 la communication suppose le dialogue,
l’échange d’information, l’adhésion, la modification du comportement des
interlocuteurs. Cette approche de la communication est partagée par de
1
1 JACQUES GESTLE, (1992), La Communication Politique, Paris, PUF, Que sais-je n° 2652, p. 10.
2 DICTIONNAIRE FRANÇAIS LAROUSSE, (1990), édition originale.
3 FRANÇOIS GONDRAND, (1978), L’information dans L’entreprise : pourquoi et comment ? Les éditions organisations, p. 108.
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nombreux auteurs à l’image de JEAN MARIE PERETTI qui définit la
communication comme « un processus reposant sur des interactions
individuelles à l’intérieur desquelles il y a transmission d’un message ou d’une
réponse de la part d’une personne face à un groupe particulier de personnes »4.
CARL HOVLAND 5 ne semble pas dire autre chose quand il conçoit la
communication comme étant le processus par lequel un individu, le
communicateur, transmet des stimuli en vue de modifier le comportement
d’autrui qui, lui, est le récepteur.
Devant l’abondance de définition du concept communication, nous
retiendrons qu’elle est une relation interhumaine, faite d’actions et de réactions
d’individus conscients, par laquelle deux ou plusieurs personnes peuvent se
comprendre.
Il reste que la communication est un processus fondamental pour toute
activité humaine ; c’est le cas par exemple du travail en entreprise où elle est
l’affaire de toutes les ressources humaines.
Au niveau de l’entreprise, l’on distingue la communication interne de la
communication externe. Pour les besoins de notre recherche, intéressons-
nous uniquement à la communication interne.
Pour L. DEMONT, A KEMF, M. RAPIDEL et C. SCIBETTA, la
communication interne se définit comme « l’ensemble des actions de la
communication menées au sein de l’entreprise entre les membres du personnel
» 6. A cet effet, soulignent NICOLE d’ALMEIDA et THIERRY LIBAERT,
elle « met en commun les informations stratégiques, culturelles, fonctionnelles
et opérationnelles afin de renforcer l’efficacité de l’organisation » 7.
Cela fait dire à SEKIOU, FABI, CHAVALIER, BLONDIU et B. DES
HORTS que ce qui compte, « c’est d’être convaincu que la bonne
54 JEAN MARIE PERETTI (Avril 1998), Ressources Humaines et Gestion du personnel, Collection Educapol Gestion, p. 204.
5 JUDITH LAZAR, (Mai 1993), la Science de la Communication, Paris, PUF, Que sais-je n° 2634.
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communication interne a une incidence positive et incalculable sur la
productivité ».8 Pour ces auteurs, si la communication interne est véritablement
ouverte à différents niveaux de l’organisation de l’entreprise et que son
fonctionnement n’est pas biaisé, il y aura de réels liens de collaboration qui
vont s’établir entre les différents membres du personnel. La communication est
donc nécessaire entre tous les employés et à tous les niveaux hiérarchiques.
C’est en cela qu’elle s’impose comme le pivot des relations sociales et
professionnelles au sein de l’entreprise. La pratique de la communication interne
est utile pour faire connaître les objectifs, les projets, les activités, les stratégies
et les procédures de fonctionnement de l’entreprise.
C’est à juste titre que, FRANÇOIS GONDRAND la définit comme étant
«l’ensemble des moyens de communications et d’informations mis en œuvre
pour la coordination des activités de l’entreprise et pour atteindre les objectifs
visés» 9.
D’une manière générale plusieurs objectifs sont assignés à la
communication interne.
Pour mieux les appréhender, L. DEMONT et al 10 les matérialisent autour
de cinq (5) objectifs généraux. D’abord pour eux, la communication interne
permet d’informer chaque salarié sur sa tâche et sur l’organisation de
l’entreprise. Ensuite, ils affirment qu’elle favorise une bonne circulation de
l’information entre les membres du personnel de l’entreprise en vue d’une
meilleure coordination. De même, ils soutiennent que la communication interne
a aussi pour objectif de créer un groupe fort, soudé, solidaire, cohérent et
efficace qui partage les mêmes valeurs et qui adhère aux mêmes objectifs. Enfin,
ils mettent l’accent sur la communication interne comme moyen pour modifier
le comportement du personnel et l’impliquer dans le cadre de son activité
quotidienne.
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Ainsi, pour L. DEMONT et al, la communication interne permet de
sensibiliser le personnel face aux enjeux de l’entreprise, de répondre aux besoins
d’information des salariés, d’aider la hiérarchie à faire descendre et remonter
l’information.
6 L. DEMONT, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976), Communication des entreprises, édition Nathan, p. 224.7 N. D’ALMEIDA, T. LIBAERT, (2000), La communication interne de l’entreprise, Dunod, P. 29.8 SEKIOU, FABI, CHEVALIER, BLONDIU, B. DES HORTS, (1998), Gestion des Ressources Humaines, les éditions ling, p
515
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SEKIOU et al pour leur part perçoivent deux objectifs assignés à la
communication interne : « la qualité de la vie au travail et les progrès de
l’organisation »11. En effet, ils affirment que la communication cherche à
favoriser la cohésion de l’équipe, à dénouer les conflits interpersonnels, à
valoriser les individus en les obligeant à prendre position face aux autres au sein
de l’entreprise.
Pour atteindre leurs cibles et leurs objectifs, les entreprises utilisent
plusieurs moyens de communication interne simultanément. Cependant il faut
souligner que chaque organisation développe et adapte sa stratégie de
communication interne en fonction de sa nature et de sa taille.
D’un point de vue général, la communication interne s’appuie sur quatre
outils à savoir les moyens écrits, oraux, audiovisuels et les nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC).
Les moyens écrits apparaissent aux yeux de L. DEMONT et al 12 comme
le premier vecteur de communication interne. Ils permettent la diffusion
d’informations, la transmission d’instructions, la publication de résultats, de
consignes, de directives. Les moyens écrits sont nombreux (les lettres au
personnel, le journal d’entreprise, les bulletins spécialisés, les boîtes à idées, les
comptes rendus de réunion…) de ce fait ils doivent être utilisés avec prudence.
En clair ces moyens doivent être sélectionnés avec soin en fonction de la taille,
des moyens financiers de l’entreprise et des publics que l’on veut toucher.
9 FRANÇOIS GONDRAND, (1978), L’Information dans L’entreprise : pourquoi et comment ? Les éditions organisations,
édition ling, p. 515.10 L. DEMONT, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1996), Communication des Entreprises, édition Nathan
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Si l’écrit procure l’information, pour NICOLE d’ALMEIDA et Al, « l’oral en
fournit le sens au travers du dialogue et de l’échange » 13. Ces auteurs, estiment
en effet que l’échange oral est le moyen le plus naturel et le plus immédiat qui
favorise les relations interpersonnelles.
Au sein de l’entreprise, la communication orale peut se faire de manière
informelle (échanges cordiaux dans les couloirs de l’entreprise) et de manière
formelle (réunion d’information, entretien individuel, conférence, déjeuner
d’information….).
La communication interne est aussi caractérisée par le développement des
moyens audiovisuels et des NTIC. Ces nouveaux outils sont très répandus
aujourd’hui pour diffuser des informations plus personnalisées.
D’un point de vue général, lorsque les outils de la communication interne
sont bien organisés en entreprise, ils favorisent la clarté du message, la création
d’un climat favorable au travail.
La communication interne peut également être vue sous l’angle de ses
fonctions.
La première fonction associée à la communication interne est la fonction
logistique qui assure la circulation de l’information au sein de l’entreprise. En
effet, constatons avec L.DEMONT et al que « toute entreprise quelle que soit
sa taille et son activité ne peut fonctionner sans échanges d’informations » 14.
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11 SEKIOU, FABI, CHEVALIER, BLONDIOU, B. DES HORTS, (1998), Gestion des Ressources Humaines, les
éditions ling, 512.12 L. DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises,
édition Nathan p.21.
Ainsi, l’on dénombre dans l’entreprise généralement quatre réseaux
d’informations associés à la communication interne : les informations
descendantes qui sont transmises d’un niveau hiérarchique supérieur vers un
niveau hiérarchique inférieur. Il s’agit d’ordres, de consignes, de directives, de
données opérationnelles émanant de la direction.
Le second réseau d’information est dit ascendant. Il permet à la hiérarchie
d’écouter le personnel pour savoir si l’information descendante est bien passée,
de connaître ses attentes, ses propositions. L’information ascendante part d’un
niveau hiérarchique inférieur vers un niveau hiérarchique supérieur.
Le troisième réseau d’information est appelé information horizontale ou
latérale. Son rôle est de favoriser un cadre d’échanges entre les agents d’un
même niveau hiérarchique. Au sein de l’entreprise, elle favorise le
décloisonnement des services et permet ainsi au personnel de mieux adhérer
aux objectifs de l’entreprise.
Le dernier réseau d’information est dit " information oblique ". C’est un
réseau de communication qui se déroule dans une situation de crise au sein
d’une entreprise. Ici, les employés ne tiennent plus compte des relais
hiérarchiques et communiquent directement avec la Direction Générale.
La seconde fonction de la communication interne est dénommée fonction
managériale. Elle consiste à s’assurer de l’adhésion de la hiérarchie aux objectifs
de l’entreprise car dans le système d’information de toute entreprise les cadres
jouent un rôle essentiel. Ils sont les relais de communication entre la base et le
sommet de l’organisation et par conséquent « la bonne circulation de
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l’information dépend beaucoup de leur compétence et de leur implication »
estiment L. DEMONT et al15.
La fonction économique est la troisième fonction identifiée au niveau de la
communication interne. Elle consiste à motiver le personnel, à construire une
équipe gagnante et solidaire, à fédérer le personnel autour des objectifs de
l’entreprise pour accroître son rendement.
La dernière fonction est celle là sociale ; elle permet au personnel de manifester,
par l’intermédiaire de ses représentants, ses opinions, ses attentes sur ses
conditions de travail et l’évolution des carrières. Il s’agit en réalité de prendre en
compte la dimension sociale de la vie des travailleurs et de répondre à leurs
attentes en vue de préserver un bon climat social favorable à l’intégration du
personnel.
Ainsi, il apparaît difficile d’imaginer une entreprise sans une politique de
communication. En fait la communication interne est à la fois utile et inhérente à
la vie de l’entreprise. En effet, elle permet au personnel de s’affirmer ; elle est
aussi un instrument de gestion et un facteur de cohésion. Au total, elle sert le
personnel et l’entreprise.
La communication interne n’est pas seulement un ensemble de
techniques et d’outils, elle est aussi l’expression d’une volonté, celle d’une
entreprise forte, efficace et créatrice.
13 N. DALMEIDA, T. LIBAERT, (2000), La Communication Interne de L’entreprise, Dunod, p.61.14 L. DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises, édition Nathan P.214.15 L. DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises, édition Nathan P.230
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Toutefois, il peut subvenir au sein d’une entreprise des obstacles au bon
fonctionnement de la communication. Face à cette situation, l’entreprise dispose
de différentes méthodes pour les identifier, les analyser et les surmonter. Parmi
ceux-ci nous pouvons citer l’audit de la communication interne. Dans notre cas
il ne s’agit pas d’un audit dans le sens propre du terme mais plutôt d’une
enquête sur le fonctionnement de la communication interne.
PERCEPTION DE LA COMMUNICATION
La perception est le phénomène physio-psychologique qui nous relie au
monde sensible par l’intermédiaire de nos sens.
Le mot perception a un double sens : il désigne soit l’activité de perception par
les sens et par l’esprit, soit le résultat de cette activité. En psychologie, la
perception est le processus de recueil et de traitement de l’information
sensorielle.
En psychologie expérimentale, chez l’être humain, on distingue la perception
consciente de la perception inconsciente, dite aussi implicite ou subliminale.
Cette distinction a été étendue aux animaux dans la mesure où ceux-ci peuvent
être entraînés à indiquer s’ils ont perçu ou non un stimulus.
La perception d’une situation se fait à la fois au sens et à l’esprit.
L’ENTREPRISE
L’entreprise est une organisation qui s’appuie sur des hommes, des
machines et un capital pour fonctionner. Elle est régie par un ensemble de
principes sur lesquels elle base toute sa stratégie et ses actions ; cela voudra dire
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que le facteur le plus important de réussite d’une entreprise est une adhésion
loyale à ses principes.
L’économiste COURCELLE SENUEIL la définit c o m m e « toutes les
applications de l’activité humaine qui consiste à combiner l’emploi des forces
diverses pour atteindre un but déterminé » 23. Une communauté, c’est
précisément ce qu’est l’entreprise. « L’entreprise n’est pas seulement un lieu de
travail, elle est un lieu de vie » atteste FRANÇOIS GONDRAND 24.
En approfondissant son approche de l’entreprise, il l’assimile à un groupe social
qui a sa raison d’être, sa vocation, son style particulier, ses traditions, ses
objectifs. Pour l’auteur, « travailler en entreprise c’est avoir le sentiment
d’appartenir à une communauté ». Or une communauté ne peut vivre sans
communiquer.
On comprend dès lors pourquoi l’information et la communication sont
appelées à jouer un rôle prépondérant au sein de l’entreprise. Voilà une réalité
sociologique qui s’impose à la vie de l’entreprise et même s’y confond.
En somme, l’information et la communication, si elles sont bien menées,
permettent d’améliorer les performances du personnel et d’atteindre les objectifs
fixés par l’entreprise.
Force est de constater malheureusement que très souvent au lieu d’être des
espaces d’échanges et d’adhésion à l’œuvre collective, les entreprises se
transforment en des terrains de conflits récurrents du fait de nombreux
problèmes qui se développent en leur sein. L’on peut citer entre autres, l’absence
d’esprit de collaboration, l’insuffisance de relations interpersonnelles et de
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 29
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
relations interservices, des rivalités érigées en règle d’or sous prétexte
d’émulation…. Ces problèmes sont généralement à mettre au compte de la
mauvaise circulation de l’information ou même d’une mauvaise politique de
communication au sein de l’entreprise.
Aujourd’hui de nombreuses personnes ont conscience de l’importance de
la communication dont le double rôle est de servir les salariés et l’entreprise.
Pourtant dans bon nombre d’entre elles, l’information et la communication
fonctionnent mal. L’on peut alors se poser la question de savoir pourquoi les
responsables d’entreprises ne font-ils pas de la question de l’information et de la
communication une priorité ?
Dans beaucoup de cas, les dirigeants accaparés par les problèmes
techniques et financiers n’agissent dans le domaine de la communication que
sous la pression d’événements graves qui mettent en péril la vie de leur
entreprise. Et même là encore, une autre difficulté peut apparaître ;
En effet lorsqu’un conflit né d’un problème de communication survient au sein
de l’entreprise, les dirigeants, au lieu de chercher les raisons profondes qui les
ont suscitées, ont trop souvent tendance à les traiter de façon superficielle.
Aussi les conflits persistent toujours dans les entreprises et les conséquences
d’une telle situation peuvent être préjudiciables au rendement des travailleurs et
aux résultats de l’entreprise.
C’est en cela que l’enquête de perception permet d’observer, d’identifier
les problèmes de communication et de proposer des solutions idoines est utile.
Notre mémoire veut alors emprunter cette démarche en vue d’étudier le
fonctionnement de la communication interne dans l’entreprise SIBAGEC,
d’identifier les éventuels problèmes d’information et de communication qui s’y
trouvent et de proposer les solutions qui s’imposent.
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 30
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2.2 – Présentation de L’Entreprise
Créée en 1975 dans la ville de Bouaké, La SIBAGEC est une
société anonyme de droit ivoirien au capital de cent cinquante cinq millions
de francs CFA (155 000 000 F/CFA). Son développement est étroitement lié à
celui de l’Afrique de l’Ouest. En effet, l’année 1993 couvre l’implantation de
la société à Bamako au Mali et à Bobo-Dioulasso au Burkina Faso.
2.3 – Les activités de la SIBAGEC
Spécialisée dans le bâtiment, le génie civil et les travaux publics la
SIBAGEC a orienté ses activités dans le domaine de la construction de
bâtiment tous corps d’état. Il s’agit du gros et du second œuvre ainsi que des
corps d’état techniques.
Le gros œuvre comprend l’ensemble des travaux d’implantation, de
démolition et de réhabilitation de toutes sortes d’édifices.
Le second œuvre renferme les travaux de finition. Il s’agit de la menuiserie,
la maçonnerie, la plomberie, la peinture, etc.
Les corps d’état techniques concernent les travaux spécifiques tels que
l’électricité, le froid, la climatisation.
2.4 – Organisation structurelle et système de management
La SIBAGEC est administrée par un Conseil dont le président est Monsieur
Gnan Raymond. L’administrateur général, Monsieur Umberto BOTTARI
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 31
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assure la Direction Générale de l’entreprise. L’équipe dirigeante est
constituée du Directeur Général Adjoint (Monsieur Renaud RODRIGUEZ),
du Directeur Technique (Monsieur Casimir GROUTO) et du Directeur des
Ressources Humaines (Monsieur Kabiné OUATTARA).
1) ORGANIGRAMME (CF ANNEXE)
a. LA DIRECTION GENERALE
La Direction assure le management général de la société. Elle définit la
planification stratégique à appliquer. Chargée des prises de décisions, elle est le
garant de la qualité de toutes les prestations fournies aux clients.
A ce titre, elle est chargée de définir la politique générale de management de
l’entreprise et les objectifs de tous les services.
Elle assure l’efficacité du système en place par l’organisation de réunions de
revues de Direction périodiques.
Elle met à la disposition de tous les services les moyens adéquats pour atteindre
ses objectifs fixés (moyens matériels fiables, moyens financiers suffisants et
ressources humaines qualifiées).
La Direction Générale comprend la Direction technique et la Direction des
Ressources Humaines.
b. LA DIRECTION TECHNIQUE
La Direction technique a pour mission de participer à la détermination des
objectifs de production, contribue à l’élaboration de la politique d’évolution des
moyens de production et à l’amélioration des produits et procédés. Elle conçoit,
planifie et veille à la réalisation de l’ensemble des travaux visant la satisfaction
des besoins de la clientèle.
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 32
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Elle dirige l’équipe technique, gère le budget de ses services et coordonne
l’ensemble des activités techniques, administratives, financières et humaines en
relation avec les différents partenaires externes et internes.
Aussi, il entretient les relations permanentes de conseils et de fidélisation avec la
clientèle, depuis la consultation jusqu’à la réception définitive.
Elle assure la responsabilité technique des activités de production et
l’établissement des documents commerciaux.
Elle assure la responsabilité budgétaire et administrative des activités des
chantiers.
Elle assure la mise en application des procédures et normes qualités dans les
services placés sous sa responsabilité.
Elle assure l’interface entre la société et les intervenants extérieurs et effectuez
des reportings réguliers auprès de la Direction Générale.
La Direction technique comprend le bureau d’étude, le service logistique,
l’atelier mécanique et celui de la menuiserie.
c. LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Elle a pour mission de définit la politique des ressources humaines selon la
stratégie de la société. Conçoit les outils de gestion quotidienne et prévisionnelle
des compétences (en termes quantitatif et qualitatif) nécessaires au
développement des ressources humaines et à leur adaptation aux besoins actuels
et futurs de l’entreprise.
Elle est chargée de veiller à l’information du personnel au sujet de la politique et
des objectifs de la société. Elle informe les autres directions de la situation de la
société SIBAGEC.
Elle Fixe les systèmes de rémunération, les niveaux et ajustements des salaires
et les appointements de la société.
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 33
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Elle Décide des embauches et de la politique de mobilité du personnel
(mutations, des promotions). Elle est responsable de l’application des sanctions
disciplinaires et favorise la qualité du climat social.
Elle Elabore les définitions de fonction de ses collaborateurs directs en
collaboration avec le Responsable technique.
Elle définit la politique de formation du personnel et assure sa mise en œuvre
ainsi que la conservation des enregistrements appropriés concernant la formation
initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience.
Elle s’assure de l’adéquation de la formation des salariés aux besoins actuels et
futurs de l’entreprise.
Elle représente la société auprès de l’administration sociale, juridique, fiscale et
des organismes professionnels.
2.2.4 - Présentation de la Communication Interne à SIBAGEC
Les relations de communication à la SIBAGEC :
1er niveau
La Direction Générale
2ème niveau
3ème niveau
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 34
DG
DGA
DG
Les Directeurs
DRH chef – comptable Resp.qualité DT
Les consultants
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23 Jeune Chambre Economique OLM d’Abidjan, (1997), Quelle stratégie pour l’émergence d’une nouvelle classe d’entrepreneur
en Côte d’Ivoire, p. 1. 24 FRANÇOIS GONDRAND, (1978), l’information dans l’entreprise : Pourquoi et comment ? Les
éditions organisations, p. 523.
4ème niveau
5ème niveau
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 35
DG
Le personnel
Les Directeurs
Le personnel
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Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 36
CHAPITRE 3 :CONSIDERATIONS D’ORDRE
METHODOLOGIQUE
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS D’ORDRE
METHODOLOGIQUE
3.1- DESCRIPTION DE LA GRILLE D’ANALYSE
Cette description s’articule autour de deux étapes : La pré-enquête,
l’enquête .
3.1.1 - Etape 1 : Pré-enquête
La pré-enquête est une étape lumière qui permet de guider l’enquêteur
dans la suite de ses investigations. Elle permet d’identifier les déclencheurs de
l’enquête, leur nature, leurs sources, leurs dimensions. Il est en effet
indispensable de connaître le contexte qui a déclenché l’évaluation car il
conditionne pour beaucoup l’enquête proprement dite.
3.1.2 - Etape 2 : Enquêtes
Faire une enquête de perception, ce n’est pas seulement constater ; c’est
aussi s’interroger sur la façon dont la communication est vécue au sein de
l’entreprise. Se limiter seulement à la pré-enquête ne suffit pas pour avoir le
maximum d’informations voulues sur l’entreprise. Cette remontée d’information
est incomplète. L’enquête de perception et d’opinion est nécessaire.
Elle permettra d’une part de mieux appréhender le climat interne de l’entreprise
c’est-à-dire les points d’adhésion et de conflit, les insatisfactions et les
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 37
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
demandes du personnel ; d’autre part l’enquête permettra de comprendre la
manière dont les salariés perçoivent la communication au sein de leur entreprise.
Il s’agit dans cette partie de présenter le processus de la mise en œuvre
pratique de la méthodologie qui a servi à faire l’enquête sur la perception de la
communication interne de la SIBAGEC.
L’étape 0 : Cette étape nous a permis de rencontrer l’ensemble du
personnel de la SIBAGEC, et un certain nombre d’individus.
Au cours de cette rencontre, nous avons expliqué aux individus le bien
fondé de l’enquête que nous devions mener au sein de l’entreprise. Ils ont été
informés qu’ils seront interrogés sur des questions importantes relatives à la vie
et aux activités de l’entreprise. Aussi pour gagner leur confiance, nous leur
avons expliqué que notre démarche allait reposer sur le principe de l’anonymat
et qu’ils n’avaient rien à craindre pour leur poste. L’enquêteur que nous
sommes, a précisé au personnel que les retombées de cette étude seront
bénéfiques, en ce sens qu’elles contribueront à rehausser l’image de l’entreprise
et à permettre une amélioration dans son fonctionnement.
Les entretiens ont eu lieu dans les différents bureaux de l’entreprise et sur le
chantier de la cité policière à Yopougon ou Base dans le jargon des salariés de la
SIBAGEC.
L’étape 1 : Elle nous a permis de recueillir les premières informations
susceptibles de nous éclairer sur le fonctionnement de la
communication au sein de la SIBAGEC.
Cette étape axée sur l’observation participante nous a été bénéfique, car
elle nous a permis véritablement de connaître la SIBAGEC à travers ses
activités, son organisation et sa politique de communication en interne.
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 38
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L’étape2 : C’est l’étape de la confrontation du diagnostic avec les
sentiments, les opinions et la perception du personnel dans son
ensemble. Cette étape a permis de constater l’écart entre, ce qui devrait
être, et ce qui est en réalité. Cette perception et opinion se feront à
travers l’enquête. Il s’agit donc d’une enquête de perception.
3.2 - Population d’étude
Vu la taille de la population à étudier, soit quinze (15) salariés, nous
n’avons pas procédé à un échantillonnage particulier. L’enquête a donc porté sur
l’ensemble du personnel de bureau zone 3 et sur un certain nombre d’individus à
la Base de Yopougon.
Le choix du personnel comme population d’étude se justifie par le fait que le
personnel est en nombre réduit, quinze (15) personnes, et qu’il est le premier à
être confronté à la l’usage de la communication en interne, de ce fait il est plus
aisé pour lui de donner sa perception du fonctionnement de la communication
dans l’entreprise. Notons aussi que le choix du personnel s’est fait au détriment
du choix du personnel des autres chantiers. Ce choix obéit également à une
contrainte de temps.
3.3- Instrument de travail.
Le questionnaire est l’outil qui a servi à recueillir les avis des enquêtés.
Afin d’apprécier le fonctionnement de la communication interne de la
SIBAGEC, et vérifier l’hypothèse de recherche, un questionnaire (voir annexe)
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 39
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est conçu comme instrument de collecte des données. Le choix de cet instrument
découle de deux raisons :
- Il permet d’interroger les sujets dans les conditions standards c'est-à-dire que
les mêmes questions sont posées aux différents sujets.
- les questions sont remplies dans les mêmes conditions.
C’est donc l’instrument le mieux indiqué pour la présente recherche.
Ce questionnaire, fait de questions ouvertes et fermées a été administré
directement aux enquêtés sur le lieu de travail, il a porté sur les points suivants :
- l’identité des enquêtés, et la catégorie socioprofessionnelle (C.S.P)
- Contenu de l’information
- La régularité des informations
- Evolution de la communication
- Le type de support de communication utilisée
- L’efficacité des moyens
- La fréquence des informations reçues
- Les moyens utilisés
- Les informations directement envoyées au supérieur hiérarchique
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Etape 1 :
Etape 2 :
SCHEMA 3 : Récapitulatif de la méthodologie adoptée
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Pré enquête
- connaissance avec la structure d’accueil
Enquête
- enquête de perception auprès des salariés
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CHAPITRE 4 :PRESENTATION,
ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS
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CHAPITRE 4 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION
DES RESULTATS
4.1 – Les résultats de la pré enquête
La pré enquête avait pour but de détecter la source du problème
déclencheur de l’enquête. En ce qui concerne la SIBAGEC, La pré enquête nous
a permis de déceler des problèmes dans le fonctionnement de la communication
qui ont engendré d’autres problèmes secondaires dans les relations
interpersonnels.
4.1.1 - Les résultats de l’enquête par questionnaire
Cette étape s’articule autour des quatre (4) points principauxsuivants :
1- l’identité des enquêtés ;
2- les activités de la SIBAGEC ;
3- Analyse de la politique de communication - analyse du mode de communication - analyse des supports de communication ;
- analyse des outils de communication- le climat social de l’entreprise
4- Les suggestions pour un meilleur fonctionnement de la
communication au sein de la SIBAGEC
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 43
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
4.1.2 - L’identité des enquêtés
La population de l’enquête est composée de l’équipe dirigeante à
savoir le Directeur technique et le Directeur des Ressources Humaines ; du
personnel de bureau de zone 3 en l’occurrence le chef comptable, le
responsable qualité, l’assistante du DRH, le responsable de la paie, le personnel
du bureau d’étude-prix, l’assistante du Directeur Général.
Répartition selon le sexe
La répartition du personnel par sexe permet d’obtenir le graphiquesuivant :
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 44
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Graphique N°1 : Répartition des enquêtés selon le sexe
Le graphique N°1 révèle que dans l’entreprise SIBAGEC, la
population féminine représente seulement 20% du personnel soit trois (03)
femmes contre 80% de la population masculine soit douze (12) hommes. La
SIBAGEC est essentiellement composée d’hommes, ce qui s’explique par le
fait que le domaine d’activité était à la base réservé aux hommes.la tendance se
renverse progressivement en faveur des femmes ce qui peut être un atout pour
l’entreprise.
Répartition selon l’âge
Lorsque l’on considère le critère "Age", nous obtenons le graphique qui
suit :
Graphique N° 2 : Répartition des enquêtés selon l’âge
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 45
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Ce graphique nous fait observer que les employés de la SIBAGEC ont un
âge qui varie entre vingt cinq (25) et quarante deux (42) ans. Un (01) salarié,
soit 6.66 % du personnel a un âge situé entre 25 et 30 ans. La majorité du
personnel se situe dans la tranche d’âge de plus de quarante deux ans (42), , il
s’agit de sept (07) personnes qui constituent 46.66% des membres du personnel.
vingt (20%) de cette population a un âge compris entre trente six (36) et
quarante et un an (41). Enfin 6.66% a un âge situé entre 37 et 42 ans soit un
membre du personnel. La SIBAGEC est on pourrait dire essentiellement
composée de personnes âgées.
Répartition selon la catégorie socioprofessionnelle
Le critère "catégorie socioprofessionnelle" (C.S.P) nous permet d’obtenir
le graphique suivant :
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 46
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Graphique N° 3 : Répartition des salariés selon la catégorie
Socioprofessionnelle,
La SIBAGEC est représenté par les catégories socioprofessionnelles suivantes
les cadres (26.66%), "les employés" (53.33%) et les menuisiers (6.66%). Les
cadres se composent du Directeur des Ressources Humaines, du Directeur
technique, du chef-comptable, du responsable qualité et de l’assistante de
direction. Au niveau des employés, l’on peut citer le responsable de la paie, le
responsable logistique et transport, de l’assistante logistique et transport.
Répartition selon l’ancienneté
Au titre du nombre d’années passées dans l’entreprise SIBAGEC, nous
obtenons les résultats suivants :
Graphique 4 : répartition des enquêtés selon l’ancienneté
Il ressort de ce graphique que quatre (04) employés travaillent dans l’entreprise
SIBAGEC depuis au moins trois (03) ans, (soit 26,66% du personnel). Quatre
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 47
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
(04) autres y exercent depuis cinq (05) ans, ils représentent 26.66% de l’effectif
total. Deux employés (02) travaillent à la SIBAGEC depuis 15 ans
Enfin certains travaillent à la SIBAGEC quatre soit 13.33%.
4.2 - Les relations de communication entre la Direction
Générale et le personnel
Les résultats obtenus porteront sur une partie de notre
échantillon de travail c'est-à-dire sur l’effectif des employés.
Régularité de l’information
La régularité des informations, véhiculées par la Direction Générale vers
le personnel se présente comme suit :
Tableau N° 1: Régularité des informations véhiculées par
La Direction Générale.
La lecture de ce tableau nous fait observer que sur onze employés, deux
(02) soit 18,18% affirment que l’information émanant de la Direction Générale
vers eux est inexistante. Contre, six (06) soit 54.54%, qui disent recevoir
régulièrement des informations de la Direction Générale. Enfin, deux autres
agents (18.18%) estiment avoir très régulièrement des informations du
Directeur Général.
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 48
Désignation Employés Fréquences Pourcentages
Inexistantes 2 2/11 18.18%
Rares 1 1/11 9.09%
Régulières 6 6/11 54.54%
Très régulières 2 2/11 18.18%
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Il résulte de ces observations que dans l’entreprise SIBAGEC, la
Direction Générale communique directement avec la majorité du personnel
(54.54%). Les relais dont elle se sert pour communiquer avec les salariés de
l’entreprise sont les cadres et la secrétaire de direction. Mais il reste des efforts à
faire afin de réduire le taux des employés qui ne communiquent pratiquement
pas avec la direction et qui tourne autour des 18.18%.
Le contenu des informations
Désignation Fréquences Pourcentages Sans réponsesInformations
relatives au
personnel
1/11 9.09%
Fréquence
2/11
Pourcentage
18.18%Informations
relatives aux
activités de
l’entreprise
7/11 63.63%
Divers 1/11 9.09%
Tableau N°2 : Contenu des informations véhiculées par la Direction Générale
vers le personnel
Il résulte de ce tableau que les informations en direction du personnel sont
essentiellement liées aux activités de l’entreprise SIBAGEC (63.63%) contre un
pourcentage relativement faible lié aux conditions de travail du personnel
(9.09%).Enfin, les 9.09% sont liés aux questions diverses.
Outils utilisés
Désignation Fréquences Pourcentages Sans réponses
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 49
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Entretien 5/11 45.45% Fréquence pourcentage
La note
d’information
5/11 45.45% 2/11 18.18%
Le téléphone
portable 4/11 36.36%Le téléphone
fixe
2/11 18.18%
Internet 1/11 9.09%L’intranet -
Tableau N°3 : Outils utilisés par la Direction Générale pour véhiculer des
informations vers le personnel
Nous pouvons constater les différents pourcentages d’utilisations des outils ici
présentés et nous remarquons que l’entretien et le note d’information sont
beaucoup utilisés bien qu’ayant un taux d’utilisation en dessous du seuil avec
45.45%.En seconde position, vient le téléphone portable avec 36.36% .enfin le
téléphone fixe et Internet sont les outils les moins utilisés avec respectivement
18.18% et 9.09%.
Efficacité des outils utilisés
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 50
Désignation Fréquences Pourcentages1er Le téléphone
portable
2/11 27.27%
2ème Entretien 4/11 36.36%3ème Note
d’information
5/11 45.45%
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Tableau N°4 : Efficacité des outils utilisés par le personnel dans la
communication avec la Direction Générale
Le téléphone portable occupe la première place parmi les outils les plus
efficaces avec 27.27% suivi de l’entretien dont le taux d’utilisation atteint les
36.36%.Au bas de l’échelle nous avons la note d’information avec 45.45%.il
s’agira ici pour nous de noter que le fort taux d’utilisation d’un outil ne sous-
entend pas qu’il doit occuper la première position, l’efficacité de l’outil est
uniquement liée au(x) résultat(s) obtenu(s).
4.3 - Les relations de communication entre la Direction Générale et les
Directeurs
Contenu de l’information
En considérant le contenu des informations véhiculées par la Direction
Générale nous observons les résultats suivants :
Oui Pourcentages Non Pourcentages
Directives pour la bonne marche de 03 75 % 01 25%
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 51
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
l’entrepriseInformations sur les conditions de
travail
01 25% 03 75%
Tableau N°5: Contenu de l’information véhiculée par la Direction
Générale vers les Sous- Directeurs
Les informations véhiculées par la Direction Générale concernent
essentiellement les directives pour la bonne marche de l’entreprise
(75%).Contrairement aux directives pour la bonne marche de l’entreprise, les
informations relatives aux conditions de travail sont peu évoquées avec (25%).
Ces résultats démontrent bien que le contenu des informations véhiculées
par la Direction Générale vers ses plus proches collaborateurs porte
essentiellement sur l’exécution du travail dans l’entreprise.
Observons dès à présent le contenu des informations que reçoit le
Directeur Général.
Ces résultats sont relatifs aux cadres de l’entreprise et concernent le contenu des
informations qu’ils transmettent au Directeur Général.
Fréquences PourcentagesRapport d’activités 4 100 %Compte-rendu des réunions de services 4 100 %Revendications des employés 2 50 %
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 52
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Tableau N°6 : Contenu des informations que reçoit le Directeur Général
des directeurs
Les sujets de communication des différents Directeurs et de la Secrétaire
vers le Directeur Général portent sur les activités menées au sein de l’entreprise
(100%), sur la présentation des revendications des employés (50%) et sur le
compte-rendu des réunions de services (100%).
La nature des échanges qui se tiennent au sein de l’entreprise pourrait
poser, si l’on y prend garde, de graves problèmes de communication entre les
relais de communication et le reste du personnel.
Il peut arriver que les Directeurs et la secrétaire ne transmettent pas à
temps les préoccupations du personnel. Il peut également arriver que les circuits
hiérarchiques choisis par le Directeur n’arrivent pas à satisfaire le personnel en
matière de demande et d’offre d’informations. Les blocages et les conflits qui
naissent de cette situation peuvent être préjudiciables à l’entreprise.
Outils utilisés
Cette question comme la précédente a été soumise aux cadres de la
SIBAGEC ce qui nous permet d’obtenir les résultats ci-dessous :
Fréquences Pourcentages
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 53
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Réunion de Direction 1/4 25%Entretien 4/4 100 %Note de service 3/4 75%Note d’information 3/4 75%Téléphone portable 3/4 75%Le mémorandum 2/4 50%Internet 1/4 25%
Tableau N°7 : Outils utilisés par les Directeurs pour
Communiquer avec le Directeur Général
Il ressort de ce tableau que l’outil le plus utilisé est l’entretien avec 100%
il va s’en dire que la communication orale est la forme la plus utilisée
entre le Directeur Général et ses plus proches collaborateurs, la forme
écrite est aussi beaucoup utilisée avec la note d’information(75%), la note
de service(75%), Le mémorandum(50%).Internet avec 25% est l’outil le
moins utilisé de même que la réunion de direction .
Efficacité des outils utilisés
Outils Fréquences Pourcentages
1er Le courrier 2/4 50%2ème L’entretien 3/4 75%3ème Téléphone portable 3/4 75%
Tableau N° 8 : Degré d’efficacité des outils utilisés par les agents
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 54
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
en contact direct avec le Directeur Général.
L’outil le plus efficace ici est le courrier avec un taux de 50 % ici la
position d’un outil n’est pas fonction du pourcentage d’utilisation c’est
pourquoi l’entretien(75%) et le téléphone portable(75%) viennent
respectivement en deuxième et troisième position bien qu’ayant un pourcentage
élevé.
4.3- Les relations de communication entre les supérieurs hiérarchiques
(cadres)
Régularité de l’information
Quelle est la fréquence des informations véhiculées entre les différents
cadres supérieurs ?
Tableau N°9 : Appréciation de la régularité des informations véhiculées entre
les cadres
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Oui Pourcentages Non Pourcentages
Inexistantes - - - -Rares - - - -Régulières 3 75 % 1 25 %Très régulières 1 25 % 3 75 %
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
La lecture de ce tableau révèle que sur les quatre répondants qui se sont
prononcés, trois (03) cadres soit (75%) affirment que les informations qu’ils
reçoivent de leurs collègues sont régulières et pour donner du poids à cette
assertion 25% disent qu’elles sont très régulières.
Ces chiffres indiquent clairement qu’il y a très régulièrement des échanges
entre les supérieurs hiérarchiques que sont les Directeurs et responsables de
service. Ces fréquents échanges sont sans doute liés à la gestion quotidienne de
leurs activités.
Contenu de l’information
Fréquences Pourcentages
Information sur la bonne marche de l’entreprise 4 100%Exécution du travail 4 100%Information en rapport avec le service - - Tableau N°10 : Contenu des informations véhiculées par les
cadres supérieurs.
Lorsque l’on considère le contenu des informations véhiculées entre les
supérieurs hiérarchiques, l’on peut noter comme l’indique le tableau N°10 qu’il
s’agit essentiellement des informations sur la bonne marche de l’entreprise
(100%) et sur l’exécution du travail (100%).
Outils utilisés
Le tableau n°11 fait ressortir les outils de communication exploités par les
Directeurs.
Fréquences Pourcentages
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 56
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Le mémorandum 3/4 75%L’ entretien 4/4 100 %Réunion de service 4/4 100 %Téléphone portable 2/4 50 %Téléphone fixe - -
Tableau N°11 : Outils utilisés pour communiquer au sein des services
L’on remarque que quatre principaux outils sont utilisés par les supérieurs
hiérarchiques pour communiquer. Il s’agit de l’entretien et de la réunion de
service à égalité de 100% ; suivis du mémorandum (50%) .Bien qu’il soit un
outil de communication, le téléphone fixe n’est pratiquement pas utilisé. Les
résultats obtenus montrent bien que les cadres supérieurs exploitent plus les
outils oraux que les outils écrits. Ce choix pourrait s’expliquer par le fait que ces
outils permettent de mieux expliquer ce que l’on ressent et de convaincre d’ores
et déjà celui qui est en face de nous.
Efficacité des outils
Comment les cadres jugent-ils les outils de communication mis à leur
disposition ?
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 57
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Tableau N°12 : Efficacité des outils utilisés par les
supérieurs hiérarchiques pour communiquer
La première place en termes d’efficacité revient à l’entretien précédant le
téléphone portable avec un taux de 100%. Le téléphone fixe et le mémorandum
ont respectivement la 3e et la 4e place avec 100% et 75%. Enfin, internet
occupe la 5è m e position avec 25% et le tableau d’affichage est en dernière
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 58
DésignationFréquences
Pourcentages
1er Entretien 4/4 100%2ème Le téléphone portable 2/4 50 %3ème Le téléphone fixe 4/4 100 %4ème Le mémorandum 3/4 75%5ème Réunion de service 4/4 100%6ème Internet 1/4 25%
7ème Le tableau
d’affichage 1/4 25%
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
position avec 25%. Il ressort clairement que les échanges verbaux sont plus
utilisés et plus efficaces pour échanger. Nous constatons comme précédemment
que le pourcentage d’utilisation de l’outil n’influence pas forcément sa position.
4 . 4 - Les relations de communication entre les Directeurs et leurs
collaborateurs
Il s’agira pour nous d’examiner les relations de
communication entre les cadres supérieurs et leurs collaborateurs d’une part et
les employés de différents services d’autre part.
Régularité de l’information
Ces résultats concernent les collaborateurs des d
Fréquences Pourcentages
Inexistantes - -Rare - -Régulières 9/15 60 %Très régulières 6/15 40 %
Tableau N°13 : Régularité des informations échangées entre les cadres
supérieurs et leurs collaborateurs.
Interrogés sur la fréquence des informations échangées entre le supérieur
hiérarchique et son collaborateur, 60 % de l’ensemble du personnel dit qu’elles
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 59
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
sont régulières tandis que 40% affirme qu’elles sont très régulières (tableau n°
13).
Les résultats obtenus nous permettent de dire que les supérieurs
hiérarchiques et leurs collaborateurs échangent énormément.
Contenu de l’information
Fréquences Pourcentage
L’exécution du travail 13/15 86.66%Les conditions de travail 2/ 15 13.33%
Tableau N° 14: Contenu des informations échangées entre les supérieurs
hiérarchiques et leurs collaborateurs.
Lorsque l’on considère le contenu des informations échangées entre les
supérieurs hiérarchiques et leurs collaborateurs (tableau n°14), l’on constate que
les échanges sont essentiellement orientés vers l’exécution du travail (86.66%).
Le pourcentage des informations évoquant les conditions de travail n’atteint que
les 13.33
Les outils utilisés par le personnel pour échanger avec le
supérieur hiérarchique
Les résultats ci-dessous concernent les rapports entre le personnel et son
supérieur hiérarchique
Fréquences
Pourcentages
Entretien 3/15 20%Téléphone portable 4/15 26.66%Le courrier 2/15 13.33%
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 60
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Le mémorandum 1/15 6.66% Internet 1/15 6.66% La remise directe 1/15 6.66%
Tableau N°15: outils utilisés par le personnel pour échanger avec son
supérieur hiérarchique
Après analyse du tableau nous constatons que les employés pour échanger
avec leurs supérieurs hiérarchiques utilisent énormément le téléphone portable
(26.66%) ensuite viennent les entretiens avec 20% suivis du courrier
(13.33%).la remise directe, internet et le mémorandum sont moins utilisés avec
6.66%.On remarque tout de suite que la forme orale est plus privilégiée que la
forme écrite ce qui justifie le faible pourcentage d’utilisation.
Efficacité des outils utilisés
Outils Fréquences Pourcentages
1er Entretien 4/15 26.66%2ème Le téléphone portable 3/15 20%3ème La réunion de service 5/15 33.33%4ème Le mémorandum 5/15 33.33% 5ème La note d’information 4/15 26.66%
Tableau N°16 : Degré d’efficacité des outils utilisés par les supérieurs et
leurs employés.
Le tableau nous donne ici une illustration parfaite de l’efficacité des
outils au sein de la SIBAGEC et nous remarquons que l’entretien vient en tête
comme outil le plus efficace avec un taux de 26% suivi du téléphone portable
avec 20%.La forme écrite occupe la 4e et la 5e place avec le mémorandum et la
note d’information précédés par la réunion de service .Ici encore nous notons
une prépondérance de le forme orale sur la forme écrite ,ceci pourrait
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 61
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
s’expliquer par le fait que le contact direct permet une meilleure explication ou
une meilleure expression des idées que l’on désire partager.
4.5 - Les relations de communication inter-personnel
Outils utilisés pour échanger
Le tableau n°17 indique que les outils utilisés par les collaborateurs
pour communiquer.
Fréquences Pourcentages
Entretien 7/11 63.63%Réunion 2/11 18.18%Téléphone portable 4/11 36.36%Compte-rendu d’activités - -Le mémorandum - -La note de service 4/11 36.36%Téléphone fixe 1/11 9.09%
Tableau N° 17 : Les outils utilisés par les agents d’un même service
Ce tableau nous révèle que l’outil le plus utilisé est l’entretien dont le
taux est 63.63% contre le téléphone fixe avec 9.09%.Toutefois, le téléphone
portable et la note de service ont le même taux d’utilisation avec 63.63%. Quant
au mémorandum et au compte rendu d’activités, ils ne sont pratiquement pas
utilisés.
Contenu de l’information
Fréquences PourcentagesInformations relatives à l’exécution
du travail
8/11 72.72%
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 62
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
I n f o r m a t i o n s r e l a t i v e s a u x
conditions de travail
3/11 27.27%
Tableau N°18 : Contenu des informations échangées entre les agents.
Interrogés sur le contenu de l’information que les agents véhiculent, il
ressort que le travail est essentiellement le sujet abordé (72.72%), par contre les
informations relatives aux conditions de travail sont peu évoquées(27.27%).
Outils utilisés pour échanger
Fréquences Pourcentagele mémorandum 3/11 27.27%L’entretien 8/11 72.72%Téléphone 2/11 18.18%La rencontre informelle 8/11 72.72%
Tableau N° 19 : Outils utilisés pour Communiquer
Le tableau nous permet de constater que les agents utilisent beaucoup plus les
entretiens et les rencontres informelles pour échanger (72.72%), viennent
ensuite le mémorandum (27.27%) puis le téléphone (18.18%). La part belle est
faite à la communication orale au détriment de la forme écrite.
Efficacité des outils utilisés
Outils Fréquences Pourcentage
1er Le téléphone portable 3/11 27.27%2ème Entretien 3/11 27.27%3ème Mémorandum 4/11 36.36%
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 63
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
4ème Note de service 6/11 54.54%
Tableau N°20: Degré d’efficacité des outils utilisés dans la
communication entre les employés
Le tableau ci-dessus nous montre qu’en termes d’efficacité le téléphone
portable est en première position (27.27%) suivi de l’entretien au même taux.
Par contre, le mémorandum et la note de service viennent respectivement en 3e
et en 4e place avec respectivement 36.36% et 54.54%.il faut dire que les
employés échangent plus oralement que par écrit, on peut comprendre ce fait par
les rencontres informelles ou par les coups de fil donnés fréquemment.
4.6- Les suggestions du personnel pour une meilleure communication au
sein de la SIBAGEC
Les suggestions que nous enregistrons sont relatives à la
communication entre la Direction Générale et le personnel, à la
communication entre les cadres supérieurs et les employés. Elle se
rapporte également à la communication entre les employés ; les
outils de communication de la SIBAGEC et à l’ensemble de la
communication menée au sein de l’entreprise SIBAGEC.
Fréquences Pourcentages
entretenir de bons rapports avec la direction
générale
5/15 33.33%
D i s p o s e r d e s o u t i l s i n d i s p e n s a b l e s d e
communication
2/15 13.33%
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 64
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Echanger directement avec la direction générale 2/15 13.33%Fixer les objectifs à atteindre pour avoir une idée
claire du travail à exécuter 3/15 20%Faire plus de réunion de direction 3/15 20%
Tableau N° 21: Condition pour une meilleure communication
Avec la Direction Générale
Sur l’ensemble des personnels interviewés il ressort ces suggestions
principales :
-Entretenir de bons rapports avec la Direction Générale (33,33%) ;
-Faire plus de réunion de direction en donnant les grandes orientations de
la semaine (20%) et échanger directement avec la Direction Générale avec
les outils de communication qui conviennent le mieux (13,33%).
Communication entre les supérieurs hiérarchiques et leurs
collaborateurs
La communication entre les supérieurs et leurs collaborateurs nous permet
d’avoir ces informations :
-Faire diligence dans la transmission des données pour traitement (20%)
-Faire bon usage des outils de communication (13.33%)
-Améliorer le niveau de confiance envers les employés (26.66%)
-Garder de bons rapports (20%)
-Institutionnaliser des réunions d’orientation du travail de la semaine
(20%)
Fréquences Pourcentages
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 65
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Faire preuve de dil igence dans la
transmission des données 3/15 20%Faire bon usage des outils de communication
2/15 13.33%Améliorer le niveau de confiance envers les
employés 4/15 26.66%Garder de bons rapports
3/15 20%Institutionnaliser les réunions d’orientation
de travail pour la semaine 3/15 20%
Tableau N°22 : Suggestions pour une meilleure communication
avec les supérieurs hiérarchiques.
On remarque ici que faire preuve de diligence dans la transmission des
données (20%) et améliorer le niveau de confiance envers les employés
(26.66%) sont les suggestions les plus récurrentes de la part des subordonnés.
Ensuite, garder de bons rapports (20%) et institutionnaliser des réunions
d’orientation de travail pour la semaine (20%).par contre faire bon usage des
outils de communication (13.33%) n’est pas aussi importante, enfin il reste
encore à revoir l’usage des outils de communication.
Communication entre les employés d’un même service
Fréquences Pourcentages
Demeurer en bonne intelligence avec ses collègues 4/15 26.66%Permettre à l’ensemble des employés de bénéficier
du groupe de communication SIBAGEC 1/15 6.66%Plus de communication de manière directe 1/51 6.66%Faire les suggestions par écrit pour permettre une
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 66
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
prise de connaissance générale 2/15 13.33%Faire preuve de diligence dans la transmission des
données
3/15 20%
Tableau N° 23 : Suggestions pour améliorer la communication entre
les employés d’un même service
L’idée la plus récurrente ici est le souhait que formule chaque employé de
demeurer en bonne entente avec ses collègues (26.66%) pour améliorer la
communication entre eux. Ensuite, faire preuve de diligence dans la
transmission des données (20%) est une suggestion d’une importance
considérable après la précédente aussi pour permettre à l’ensemble de
l’entreprise d’être au même niveau d’information les enquêtés proposent que les
suggestions se fassent par écrit. Enfin, instaurer plus de communication directe
(6.66%) et Permettre à l’ensemble des employés de bénéficier du groupe de
communication SIBAGEC viennent à égalité de proposition avec 6.66%.
Communication entre les employés de différents services
La communication entre les employés de différents services
nous donne les résultats suivants :
- demeurer en bonne intelligence avec les collègues (25%)
- être rapide et précis dans la transmission des données (50%)
- planifier et transmettre les besoins à l’avance (12,5%)
- plus de disponibilité (12,5%)
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 67
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Fréquences Pourcentage
Demeurer en bonne intelligence avec les
collègues
3/15 20%
Etre rapide et précis dans la transmission des
données
5/15 33.33%
Planifier et transmettre les besoins à l’avance 2/15 13.33%Plus de disponibilité 1/15 6.66%
Tableau N°24: Suggestions pour une meilleure communication
entre les employés de différents services
Nous remarquerons que les deux suggestions maîtresses qui se
dégagent ici sont Demeurer en bonne intelligence avec les collègues
(20%) et être rapide et précis dans la transmission des données
(33.33%).cependant, les deux autres ne sont pas moins négligeables à
savoir planifier et transmettre les besoins à l’avance (13.33%) et accorder
plus de disponibilité aux autres (6.66%).
Outils de communication exploités dans l’entreprise
Après interview de l’ensemble du personnel concernant
l’exploitation des outils de communication il ressort les suggestions
suivantes :
Permettre à chacun de posséder un téléphone portable et de bénéficier du
groupe de communication SIBAGEC (26.66%)
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 68
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Améliorer les services de communication du groupe SIBAGEC (26.66%)
Entretien périodique et mise à jour des outils de communication (6.66%)
- Mettre en place d’autres outils de communication plus performants
pour chantiers reculés (26.66%)
Fréquences Pourcentage
Permettre à chacun de posséder un téléphone et
de bénéficier du groupe de communication
SIBAGEC
4/15 26.66%
Améliorer les services de communication du
groupe SIBAGEC 4/15 26.66%Entretien périodique et mise à jour des outils de
communication 1/15 6.66%
Tableau N°25 : Suggestions pour améliorer l’efficacité des outils
Les suggestions faites ici sont toutes aussi importantes les unes que les
autres et doivent vraiment être prises en compte si la Direction Générale tient à
obtenir des résultats les plus satisfaisants dans leur secteur d’activité.
Communication générale au sein de l’entreprise
Les suggestions pour l’amélioration de la communication générale au sein
de l’entreprise SIBAGEC nous donne les résultats ci-après :
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BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Faire des réunions en intégrant l’ensemble du personnel de la SIBAGEC(16,66%)
Instituer des réunions de direction avec tous les services (16,66%)
- Créer des cadres conviviaux par organisation de cérémoniesdistractives (16,66%) - Favoriser le contact direct avec la Direction Générale (16,66%)
Adopter un même mode de communication dans à la SIBAGEC (33,33%)
Fréquences Pourcentages
Faire des réunions en intégrant l’ensemble du
personnel de la SIBAGEC 3/15 20%Instituer des réunions de direction avec tous les
services 3/15 20%Créer des cadres conviviaux par l’organisation de
cérémonies distractive 3/15 20%Favoriser l’accès direct à la Direction Générale 2/15 20%Adopter un même mode de communication à la
SIBAGEC
4/15 26.66%
Tableau N°26 : Conditions pour améliorer la communication à la SIBAGEC
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 70
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Des suggestions concernant la communication générale de la SIBAGEC il
ressort qu’adopter un même mode de communication à la SIBAGEC est plus
récurrent avec (26.66%).Les autres suggestions à savoir, créer des cadres
conviviaux en organisant des moments de distraction, instituer des réunions de
direction avec tous les services, faire des réunions en intégrant l’ensemble du
personnel de la SIBAGEC ont pratiquement la même importance avec un taux
de 20% enfin la dernière, favoriser l’accès direct à la direction générale
(20%).La prise en compte de ces suggestions serait l’un des catalyseurs d’une
amélioration de l’aspect relationnel à la SIBAGEC.
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 71
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Recommandations
Nos suggestions à l’endroit des managers sur l’aspect social de
l’entreprise :
La Direction Générale doit nécessairement entretenir de bons rapports avec
les salariés de l’entreprise pour obtenir le meilleur de leur performance.
Il est également intéressant pour le salarié de se sentir écouté et respecté par
sa hiérarchie. Car, savoir qu’on est le centre d’intérêt de sa hiérarchie est une
source de motivation énorme pour un employé.
Améliorer le niveau de confiance envers les employés et échanger
directement avec eux avec les outils de communication qui conviennent le
mieux, le salarié se sent ainsi considéré et membre du groupe.
Considérons dès à présent l’aspect professionnel.
La Direction Générale doit :
Instituer des réunions de direction en donnant les grandes orientations de la
semaine.
Faire diligence dans la transmission des données pour traitement des
informations et exiger que diligence soit faite pour tout traitement
d’information ayant une incidence sur le processus de prise de décision.
Instituer des réunions de direction avec tous les services de l’entreprise
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 72
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Concernant l’usage des outils de communication, la Direction Générale
doit :
Permettre à chacun de posséder un téléphone portable et de bénéficier du
groupe de communication SIBAGEC.
Améliorer les services de communication du groupe SIBAGEC.
Entretien périodique et mise à jour des outils de communication.
Mettre en place d’autres outils de communication plus performants pour les
chantiers reculés.
Adopter un même mode de communication au sein de la SIBAGEC
La Direction Générale doit instituer des moments de détente par l’intermédiaire
de la Direction des Ressources Humaines en :
Organisant des cérémonies distractives qui permettent de briser les barrièresentre le Top management et le staff
Instituer des pauses-café pour favoriser plus d’échanges entre les personnesde l’entreprise.
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 73
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Conclusion
L’analyse de la communication interne de l’entreprise SIBAGEC nous a
permis de relever de nombreux problèmes de communication. Nous constatons
que ces problèmes sont indissociablement liés les uns aux autres et qu’ils
émanent essentiellement de la relation de travail qu’accorde le Directeur à une
partie des employés.
En outre, l’insuffisance et parfois même l’absence de réunions de
direction et de réunions interservices crée un cloisonnement entre les différents
services et développe l’individualité. A cela viennent s’ajouter les conflits
interpersonnels ou de Leadership qui accentuent fortement les problèmes de
communication au risque d’influencer négativement l’environnement de travail
des employés. L’entreprise étant le lieu où le travailleur passe le plus clair de son
temps l’on comprend qu’il ne pourra donner le meilleur de lui-même s’il
demeure dans un environnement qui lui est hostile.
Dans notre cas, l’entreprise SIBAGEC est une société de bâtiment et de
Génie civil donc de prestation de service ; Une campagne de désinformation sur
les différents chantiers de celle-ci pourrait entraîner un arrêt et paralyser ses
activités d’où une baisse de production et à une échelle plus importante une
réduction de la performance. La Direction Générale gagnerait à maîtriser la
communication interne et ses outils qui aideront puissamment au développement
de l’image de l’entreprise.
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 74
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
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ANNEXES
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BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Questionnaire
Ce questionnaire est élaboré afin de faire ressortir les problèmes de
communication de notre entreprise. Grâce à vos réponses et suggestions nous
pourrons proposer des solutions aux problèmes identifiés.
Merci de votre participation.
1. Depuis combien de temps travaillez-vous à la SIBAGEC ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
2. Vous arrive-t-il de recevoir directement des informations de la Direction Générale ?
Oui
Non
si oui, passez à la question suivante
si non, passez à la question 7
3. Si oui, quelles sont les informations que vous recevez ?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………
4. Quels sont les moyens utilisés par la Direction Générale pour vous informer ?
………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………
5. Si l’on vous demandait d’estimer la fréquence des informations en provenance de la
Direction Générale, vous direz qu’elles sont :
Inexistantes
Rares
Régulières
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 78
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Très régulières
6. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens utilisés par la Direction
Générale pour vous informer
1. ……………………………..………..
2. ……………………………..………..
3. ……………………………..………..
4. ……………………………..………..
5. ……………………………..………..
6. ……………………………..………..
7. Vous arrive-t-il de faire parvenir des informations directement à la Direction
Générale ?
oui
non
Si oui, passez à la question suivante
Si non, passez à la question 11
8. Si oui, quelles sont ces informations ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
9. Quels moyens utilisez-vous pour faire parvenir les informations à la Direction
Générale ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
10. Pensez-vous que vos suggestions sont prises en compte par la Direction Générale ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
11. Selon vous, la communication entre la Direction Générale et vous au cours de ces
trois (3) dernières années :
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 79
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
n’a pas changé
s’est détériorée
s’est légèrement améliorée
s’est nettement améliorée
12. Quelles suggestions feriez-vous pour améliorer la communication entre la Direction
Générale et vous ?
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
………
13. Vous arrive-t-il d’échanger avec votre supérieur hiérarchique ?
oui
non
14. Si l’on vous demandait d’estimer la fréquence des informations en provenance de
votre supérieur hiérarchique, vous direz qu’elles sont :
Inexistantes
Rares
Régulières
Très régulières
15. Quelles informations recevez-vous de votre supérieur hiérarchique ?
Informations sur la bonne marche de l’entreprise
Conditions de travail
Informations en rapport avec le service
Autres ( à préciser ) : ………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………..
16. Quels supports utilise votre supérieur hiérarchique pour vous informer ?
Note de service
Rapport d’activités
Réunion de service
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 80
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Tableau d’affichage
Entretien
Autres ( à préciser ) : …………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………….
17. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens utilisés par votre supérieur
hiérarchique pour vous informer
1 ……………………………………….
2 ……………………………………….
3 ……………………………………….
4………………………………………..
5………………………………………..
6………………………………………..
18. Quelles informations faites-vous parvenir à votre supérieur hiérarchique ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
19. Quels moyens utilisez-vous pour faire parvenir ces informations ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………..
20. Pensez-vous que vos suggestions sont prises en compte par votre supérieur
hiérarchique ?
oui
non
21. Selon vous, la communication entre votre supérieur hiérarchique et vous au cours
de ces trois (3) dernières années :
n’a pas changé
s’est détériorée
s’est légèrement améliorée
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 81
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
s’est nettement améliorée
22. Quelles suggestions feriez-vous pour améliorer la communication entre votre
supérieur hiérarchique et vous ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
23. Sur quoi portent les échanges avec vos collègues de même service que vous ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
24. Ces échanges sont :
Inexistants
Rare
Réguliers
Très réguliers
25. Quels moyens utilisez-vous pour échanger ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
26. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens que vous utilisez pour
échanger :
1 ……………………………………..
2 ………………………………………
3………………………………………..
4………………………………………..
5………………………………………..
6………………………………………..
27. Quelles suggestions feriez-vous pour améliorer la communication entre vos
collègues du même service et vous ?
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 82
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
28. Echangez-vous avec des personnes d’autres services ?
oui
non
29. Sur quoi portent ces échanges ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
30. Diriez-vous que ces échanges sont :
Inexistants
Rare
Réguliers
Très réguliers
31. Quels moyens utilisez-vous pour échanger ?
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…
32. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens que vous utilisez pour
échanger :
1…………………………………………
2…………………………………………
3…………………………………………
4………………………………………..
5………………………………………..
6………………………………………..
33. Quelles suggestions feriez-vous pour améliorer la communication entre les autres
services et le vôtre ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………...
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 83
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
34. Quelles suggestions feriez-vous dans l’ensemble pour améliorer la communication
au sein de SIBAGEC ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………...
35. Quelles suggestions feriez-vous dans l’ensemble pour améliorer l’efficacité des outils
de communication au sein de SIBAGEC ?
………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….
Identification de l’enquêté
36. Sexe
Homme
Femme
37. Age
25 - 30 ans
31 - 36 ans
37 - 42 ans
plus de 42 ans
38. Quel poste occupez-vous à SIBAGEC ?
Merci pour votre
collaboration
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 84
BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
BIBLIOGRAPHIE
Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 85