Post on 29-Jul-2020
5 juin 2014
Comment comprendre et
exploiter vos chiffres ? Vos chiffres sont vos alliés pour piloter votre
activité (présentation)
Par Anne Chanteux
(Trainconsult)
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UTILISEZ VOS DONNEES COMPTABLES POUR
MIEUX GERER ET DECIDER !
CHANTEUX Anne
Associée TRAINCONSULT SPRLwww.trainconsult.be
Chargée de cours HEC – ULgConsultante agréée RW
© CHANTEUX Anne 05/06/2014 1
PLAN DE LA SEANCE
1) CAS D’APPLICATION : CAS « BONGOUT »
2) TRESORERIE <> RESULTAT
3) RELATIONS ENTRE VENTES – RENTABILITE – TRESORERIE
4) SEUIL DE RENTABILITE
5) ANTICIPER ET SIMULER
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1. CAS D’APPLICATION :
CAS BONGOUT
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2. TRESORERIE <> RESULTAT
Accent mis sur les aspects liés à la trésorerie car point critique dans de
nombreuses entreprises
(même parfois en cas de bénéficeau niveau du compte de résultats)
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2. TRESORERIE <> RESULTAT
� Compte de résultats� Charges (décaissées / non décaissées)� Produits (encaissés / non encaissés)
� Trésorerie� Dépenses � Recettes
� !!! Au décalage dans le temps
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2. TRESORERIE <> RESULTAT
� AU NIVEAU DU LONG TERME :
Quand on fait un investissement à LT (en compta : LT : > 1an !), il faut à tout prix penser à le financer par des capitauxà LT (apports du partenaire et/ou dettes bancaires LT) !
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2. TRESORERIE <> RESULTATExemple au niveau du court terme:
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2. TRESORERIE <> RESULTAT
� AU NIVEAU DU COURT TERME :
Il faut donc penser à financer et/ou réduire le besoin definancement de l’activité (= BFR = besoin en fonds deroulement)
� plusieurs possibilités : cfr dia suivante
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Réduire le BFR Financer le BFR
� Adapter les délais sans changer l ’activité
� diminuer les stocks ( plus grande rotation, JIT)
� diminuer les créances :� réduire les délais de paiement� mobiliser les créances (ex :
factoring,…)� augmenter les délais de règlement
envers les fournisseurs
� Adapter l ’activité
� diminuer la durée du processus de production
� maîtriser la hausse du chiffre d ’affaires� …
� Augmenter les capitaux permanents
� augmenter le capital� augmenter les dettes LT� …
� Réduire les actifs immobilisés
� vendre des immobilisations corporelles
� liquider des participations
� Autres techniques
� sales en lease-back� crédits de caisse pour solutions
temporaires� …
2. TRESORERIE <> RESULTAT
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Relations « liquidité » - « rentabilité »
RENTABILITE
+ -LIQUIDITE
+
-
1
« pleine forme »
3
« maladie
chronique »
4
« fin prochaine »
2
« maladie
passagère »
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3. RELATIONS ENTRE VENTES –RENTABILITE - TRESORERIE
� Une augmentation des ventes ne génère pas automatiquement plus de profit !
� Une augmentation des ventes n’entraîne pas automatiquement un accroissement des avoirs sur les comptes en banque !
� Une meilleure rentabilité n’améliore pas nécessairement directement la situation de la trésorerie (à court terme) !
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3. RELATIONS ENTRE VENTES –RENTABILITE - TRESORERIE
� Une augmentation des ventes ne génère pas automatiquement plus de profit ! (1)
� Exemple :� La société SUPERJAM produit deux types de confiture : aux fraises et aux
framboises� Elle a une capacité de production de 10.000 pots par période.� Informations au sujet des prix, coûts et marges :
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3. RELATIONS ENTRE VENTES –RENTABILITE - TRESORERIE
� Une augmentation des ventes ne génère pas automatiquement plus de profit ! (2)
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3. RELATIONS ENTRE VENTES –RENTABILITE - TRESORERIE
� Une augmentation des ventes n’entraîne pas automatiquement un accroissement des avoirs sur les comptes en banque !
� Quid de la solvabilité des clients ?
� Quid des conditions de paiement pour ces ventes supplémentaires ?� Influence du type de client� Influence des habitudes de paiement dans le pays du client� …
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3. RELATIONS ENTRE VENTES –RENTABILITE - TRESORERIE
� Une meilleure rentabilité n’améliore pas nécessairement directement la situation de la trésorerie (à court terme) !
CFR CAS « BON GOUT »
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EN CONCLUSION :
� On peut être rentable sans être liquide et inversement !� Important de suivre le résultat de mois en mois mais aussi
de construire un tableau de trésorerie mensualisé.
� En cas d’investissement et de croissance des activités � penser à financer l’investissement avec des capitaux LT mais aussi l’accroissement du BFR (besoin en fonds de roulement) !!!
� Qu’on travaille et vende peu ou beaucoup, il faut de toute façon supporter des coûts fixes !
3. RELATIONS ENTRE VENTES –RENTABILITE - TRESORERIE
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4. SEUIL DE RENTABILITE
« A partir de quel chiffre d’affaires commence-t-on à faire du bénéfice ? »
NOTION DE SEUIL DE RENTABILITE OU POINT MORT OU BREAK-EVEN POINT
= NIVEAU D’ACTIVITE, mesuré en quantité de produits ou en chiffre d’affaires, POUR LEQUEL L’ENTREPRISE NE FAITNI BENEFICE NI PERTE
Quand activité < niveau du seuil de rentabilité � PERTES
Quand activité > niveau du seuil de rentabilité � BENEFICES
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4. SEUIL DE RENTABILITE
� Préambule : COUTS VARIABLES >< COUTS FIXES
� � DISTINCTION SELON QUE LE COUT TOTAL CHANGE OU NON, EN FONCTION DU NIVEAU D’ACTIVITE
� UN COUT EST VARIABLE
quand son total change plus ou moins proportionnellement avec les variations de l’activité� exemples
� UN COUT EST FIXEquand son total reste inchangé lorsque l’activité varie dans une certaine structure� exemples
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4. SEUIL DE RENTABILITE
EVOLUTION DE LA RENTABILITESELON DIVERS NIVEAUX D’ACTIVITE
EXEMPLE :
Prix de vente unitaire : 20Frais variables unit : 15Frais fixes : 157 500
Activité normale :
35.000 unités
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4. SEUIL DE RENTABILITE
CALCUL DU SEUIL DE RENTABILITE
ON CHERCHE X : nombre d’unités à vendre pour atteindre le S.R.
RESULTAT = 0
� CHIFFRE D’AFFAIRES = COUT TOTAL
� CHIFFRE D’AFFAIRES = FF + FV
� En introduisant x :
X * PV unit = FF + (X * FV unit)
� X * (PV unit – FV unit) = FF
� X * marge variable unit = FF
� X = FFmarge var. unit.
On peut aussi l’exprimer en chiffre d’affaires global à réaliser !Soit Y : chiffre d’affaires au niveau du S.R.
� Y = FFmarge var. en % du C. Aff.
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4. SEUIL DE RENTABILITE
APPLICATION A NOTRE EXEMPLE
X = 157 500 = 31.500 unités5
Y = 157 500 = 630.000 euros de chiffre d’affaires25 %
630.000 = 31.500 unités à 20 euros pièce
VERIFICATION :
(31.500 * 20) – 157 500 – (31.500 * 15) = 0630 000 – 157 500 – 472 500 = 0
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4. SEUIL DE RENTABILITE
PROBLEMATIQUE DE LA MULTIPLICITE DES PRODUITS
Jusqu’ici, nous avons appréhendé le calcul et la représentationgraphique du seuil de rentabilité pour un seul produit et/ou un seulchiffre d’affaires global !
� “ cas d’école ”
En réalité, une entreprise fabrique plusieurs produits !� Que faire ?
Se servir de la formule avec Y (FF / marge var en % du CA) car ainsi, on obtient un CA global qu’on peut ventiler ensuite.
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4. SEUIL DE RENTABILITE
PROBLEMATIQUE DE LA MULTIPLICITE DES PRODUITS
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4. SEUIL DE RENTABILITEPROBLEMATIQUE DE LA MULTIPLICITE DES PRODUITS
� 1) Calculer un montant global de ventes à atteindre qui correspond au seuil de rentabilité en € (cfr formule avec Y)
� A cette étape, NE PAS considérer les produits et/ou les services séparément !
� Il faut juste calculer un taux moyen (!!! « moyenne pondérée ») de marge variable en % des ventes
� 2) Scinder le seuil de rentabilité global entre les divers produits sur base du % de chiffre d’affaires de chaque produit dabs le montant global des ventes pévues pour l’année prochaine.
APPLICATION AU CAS « BONGOUT »
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4. SEUIL DE RENTABILITE
SEUIL DE RENTABILITE ET PRISE DE DECISIONS
LES ANALYSES SUR BSE DU SR SONT TRES UTILES POUR FAIRE DES SIMULATIONS DANS DIVERSES SITUATIONS :� Fixation du prix de vente;� Politique d’investissement (à quelle hauteur doit être le SR quand
les coûts fixes augmentent ?)� Actions sur les coûts variables� Introduction de nouveaux produits� Abandon de divers produits ou branches d’activités� …
MAIS ! ! ! LES ANALYSES DE SR ONT AUSSI DES LIMITES ! ! !(car reposent sur diverses hypothèses)
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PILOTER UNE ENTREPRISE
=
L’AMENER VERS UNE SITUATION DETERMINEE
� L’entreprise décide de se fixer une STRATEGIE
pour atteindre des OBJECTIFS
et doit ensuite la décliner en ACTIONS de tous les jours
5. ANTICIPER ET SIMULER
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� Analogie avec un voyage, une course cycliste,…
Pilote Système
Objectifs
Contraintes
Commande
Mesure et adaptations
Perturbations
-Le pilote conduit son système en fonction de ses objectifs.-Le pilote est soumis à un certain nombre de contraintes internes et externes.-De son côté, le système subit des perturbations.-Le pilote prend des décisions, les corrige et les ajuste en fonction des informationstransmises par son système de mesure.
5. ANTICIPER ET SIMULER
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5. ANTICIPER ET SIMULER
Objectifs
Simulation 2 Simulation 3Simulation 1
Résultats pas OK ! Résultats OK ! Résultats pas OK !
Plans d’action
Mise en oeuvre
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5. ANTICIPER ET SIMULER
� Importance de mesurer à l’avance l’impact de diverses décisions possibles sur :� le résultat� la trésorerie (!!! À mensualiser)� le seuil de rentabilité� …
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EN SYNTHESE
Fixer les objectifs
Simuler et mesurer
Décider et agir
Mesurer
Réagir
ANTICIPER ET REAGIR !
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CHANTEUX Anne 1
LA S.A. BON GOUT
La S.A. BON GOUT est une jeune PME qui a décidé de se lancer il y a quelques années dans
la production et la commercialisation de gâteaux artisanaux. Les produits sont garantis sans
colorants et sans agents conservateurs.
Au départ, la société fabriquait uniquement des cakes 4/4, puis, découvrant un créneau qu’elle
estimait porteur, elle s’est également lancée dans la confection de spéculoos. Bien entendu,
ces derniers sont surtout produits et commercialisés en fin d’année.
Notre clientèle est constituée, d’une part, de superettes et, d’autre part, de petits commerces
de détail (épiceries, snacks, confiseries, voire même certaines boulangeries).
La S.A. BON GOUT a opté pour un stockage des produits finis réduit au strict minimum afin
de leur conserver tout leur moelleux lors de la dégustation. Cela nécessite dès lors d’avoir un
réseau de transporteurs fiables et des contacts très réguliers avec les clients pour calquer la
production des divers types de produits sur la demande.
En amont du cycle, les fournisseurs sont strictement sélectionnés. La plupart des matières
premières (farine, sucre, cassonade, lait, amandes, levure, cannelle) sont achetées auprès
d’une centrale d’achat que les dirigeants de la société ont constituées avec d’autres artisans et
petits producteurs de la région. En ce qui concerne le beurre et les œufs, on s’approvisionne
directement à la ferme voisine. En raison de ces diverses caractéristiques, on considère
qu’une valorisation des stocks de matières premières n’est pas nécessaire dans notre cas.
PROCESSUS DE PRODUCTION
Mélange et � Préparation � Cuisson � Emballage et � Expédition pétrissage de la cuisson étiquetage
DONNEES CHIFFREES
Voir document Excel
Hypothèse 1 : Situation initiale
Hypothèse 2 : Baisse du prix de vente des spéculoos (3 au lieu de 3,3)
Hypothèse 3 : Modification du délai de paiement des clients (au lieu de 50-50, on a 20 % des
clients qui paient à 30 j fin de mois et 80 % à 60 j fin de mois)
Hypothèse 4 : Investissement en équipements de production (début mars)
Valeur : 300.000 € HTVA (21 %) – facture payable fin mai
Crédit d’investissement (mai) : 300.000 € (intérêt annuel à terme échu)
FF de production : Amortissements supplémentaires : 30.000 €
Rémun & ch sociales supplémentaires : 45.000 €
SBD fixes supplémentaires : 8.000 €
FF commerciaux : SBD fixes supplémentaires : 3.000 €
Augmentation de la production et des ventes : cfr tableau Excel
CHANTEUX Anne 2
CAS BON GOUT : DONNEES Situation initiale (= hypothèse 1)
ELEMENTS VARIABLES
Par unité Gâteaux Speculoos (par 5)
Prix de vente unitaire 3,00 3,30
MP, fournitures et emballages / u 0,52 0,22
MOD / u 0,50 0,65
Transport 0,05 0,05
PREVISIONS DE VENTE ET DE PRODUCTION
Gâteaux Speculoos (par 5)
Janvier 7.653 7.001
Février 7.840 6.000
Mars 8.850 5.389
Avril 8.474 5.003
Mai 8.026 5.003
Juin 8.848 3.000
Juillet 8.400 3.000
Août 8.288 6.000
Septembre 7.093 10.001
Octobre 6.608 15.000
Novembre 5.100 19.857
Décembre 6.608 15.000
TOTAL 91.788 100.254
FRAIS FIXES (INDIRECTS)
Montant annuel Mode de répartition
FF de production 210.000 nbre d'unités
Services & biens divers 23.000
Rémunérations et charges sociales 103.000
Amortissements 84.000
FF commerciaux 110.000 chiffre d'affaires
Services & biens divers 23.000
Rémunérations et charges sociales 75.000
Amortissements 12.000
Frais généraux administratifs 62.000 1/2 -1/2
Services & biens divers 5.000
Rémunérations et charges sociales 55.000
Amortissements 2.000
TAUX DE TVA
MP & fournitures 6%
Produits finis 6%
Services et biens divers 21%
DELAIS DE PAIEMENT
en % Mois courant 30 j. fin de mois 60 j. fin de mois
Ventes 50% 50%
MP & fournitures 100%
Transport 100%
Services et biens divers 80% 20%
Rémun et charges sociales 45% 55%
CHANTEUX Anne 3
TABLEAU DE GESTION (hypothèse 1)
Gâteaux JAN FEV MAR APR MAI JUIN JUIL AOUT SEP OCT NOV DEC TOTAL En %
Nbre d'unités 7.653 7.840 8.850 8.474 8.026 8.848 8.400 8.288 7.093 6.608 5.100 6.608 91.788
Chiffre d'affaires 22.959 23.520 26.550 25.422 24.078 26.544 25.200 24.864 21.279 19.824 15.300 19.824 275.364 100%
Total frais variables 8.189 8.389 9.470 9.067 8.588 9.467 8.988 8.868 7.590 7.071 5.457 7.071 98.213 35,7%
MP & fournitures 3.980 4.077 4.602 4.406 4.174 4.601 4.368 4.310 3.688 3.436 2.652 3.436 47.730 17,3%
MOD 3.827 3.920 4.425 4.237 4.013 4.424 4.200 4.144 3.547 3.304 2.550 3.304 45.894 16,7%
Transport 383 392 443 424 401 442 420 414 355 330 255 330 4.589 1,7%
Marge variable 14.770 15.131 17.081 16.355 15.490 17.077 16.212 15.996 13.689 12.753 9.843 12.753 177.151 64,3%
Total frais fixes 16.292 17.474 18.950 19.144 18.801 22.329 22.059 17.838 13.438 10.556 7.895 10.556 195.332 70,9%
FF de production 9.139 9.913 10.877 11.004 10.780 13.069 12.895 10.151 7.261 5.352 3.576 5.352 109.369 39,7%
FF commerciaux 4.569 4.977 5.490 5.557 5.438 6.677 6.581 5.103 3.593 2.621 1.735 2.621 54.963 20,0%
Frais généraux 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 31.000 11,3%
Marge nette -1.521 -2.342 -1.869 -2.790 -3.311 -5.252 -5.847 -1.842 251 2.197 1.948 2.197 -18.181 -7%
Marge en % CA -6,6% -10,0% -7,0% -11,0% -13,8% -19,8% -23,2% -7,4% 1,2% 11,1% 12,7% 11,1% -6,6%
Speculoos JAN FEV MAR APR MAI JUIN JUIL AOUT SEP OCT NOV DEC TOTAL En %
Nbre d'unités 7.001 6.000 5.389 5.003 5.003 3.000 3.000 6.000 10.001 15.000 19.857 15.000 100.254
Chiffre d'affaires 23.103 19.800 17.784 16.510 16.510 9.900 9.900 19.800 33.003 49.500 65.528 49.500 330.838 100%
Total frais variables 6.441 5.520 4.958 4.603 4.603 2.760 2.760 5.520 9.201 13.800 18.268 13.800 92.234 27,9%
MP & fournitures 1.540 1.320 1.186 1.101 1.101 660 660 1.320 2.200 3.300 4.369 3.300 22.056 6,7%
MOD 4.551 3.900 3.503 3.252 3.252 1.950 1.950 3.900 6.501 9.750 12.907 9.750 65.165 19,7%
Transport 350 300 269 250 250 150 150 300 500 750 993 750 5.013 1,5%
Marge variable 16.662 14.280 12.826 11.907 11.907 7.140 7.140 14.280 23.802 35.700 47.260 35.700 238.605 72,1%
Total frais fixes 15.542 14.360 12.884 12.689 13.032 9.505 9.774 13.996 18.395 21.277 23.939 21.277 186.668 56,4%
FF de production 8.361 7.587 6.623 6.496 6.720 4.431 4.605 7.349 10.239 12.148 13.924 12.148 100.631 30,4%
FF commerciaux 4.598 4.190 3.677 3.609 3.729 2.490 2.585 4.064 5.573 6.545 7.432 6.545 55.037 16,6%
Frais généraux 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 2.583 31.000 9,4%
Marge nette 1.121 -80 -58 -782 -1.125 -2.365 -2.634 284 5.407 14.423 23.321 14.423 51.936 15,7%
Marge en % CA 4,9% -0,4% -0,3% -4,7% -6,8% -23,9% -26,6% 1,4% 16,4% 29,1% 35,6% 29,1% 15,7%
CHANTEUX Anne 4
Total JAN FEV MAR APR MAI JUIN JUIL AOUT SEP OCT NOV DEC TOTAL En %
Nbre d'unités 14.654 13.840 14.239 13.477 13.029 11.848 11.400 14.288 17.094 21.608 24.957 21.608 192.042
Chiffre d'affaires 46.062 43.320 44.334 41.932 40.588 36.444 35.100 44.664 54.282 69.324 80.828 69.324 606.202 100%
Total frais variables 14.630 13.909 14.427 13.670 13.191 12.227 11.748 14.388 16.790 20.871 23.725 20.871 190.447 31,4%
MP & fournitures 5.520 5.397 5.788 5.507 5.274 5.261 5.028 5.630 5.889 6.736 7.021 6.736 69.786 11,5%
MOD 8.377 7.820 7.928 7.489 7.265 6.374 6.150 8.044 10.047 13.054 15.457 13.054 111.059 18,3%
Transport 733 692 712 674 651 592 570 714 855 1.080 1.248 1.080 9.602 1,6%
Marge variable 31.433 29.411 29.906 28.262 27.397 24.217 23.352 30.276 37.492 48.453 57.103 48.453 415.755 68,6%
Total frais fixes 31.833 31.833 31.833 31.833 31.833 31.833 31.833 31.833 31.833 31.833 31.833 31.833 382.000 63,0%
FF de production 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 210.000 34,6%
FF commerciaux 9.167 9.167 9.167 9.167 9.167 9.167 9.167 9.167 9.167 9.167 9.167 9.167 110.000 18,1%
Frais généraux 5.167 5.167 5.167 5.167 5.167 5.167 5.167 5.167 5.167 5.167 5.167 5.167 62.000 10,2%
Marge nette -401 -2.422 -1.927 -3.571 -4.436 -7.617 -8.481 -1.557 5.659 16.620 25.269 16.620 33.755 5,6%
Marge en % CA -0,9% -5,6% -4,3% -8,5% -10,9% -20,9% -24,2% -3,5% 10,4% 24,0% 31,3% 24,0% 5,6%
SITUATION TVA (hypothèse 1)
JAN FEV MAR APR MAI JUIN JUIL AOUT SEP OCT NOV DEC TOTAL
TVA à payer 2.764 2.599 2.660 2.516 2.435 2.187 2.106 2.680 3.257 4.159 4.850 4.159 36.372
s/ CA gâteaux 1.378 1.411 1.593 1.525 1.445 1.593 1.512 1.492 1.277 1.189 918 1.189 16.522
s/ CA speculoos 1.386 1.188 1.067 991 991 594 594 1.188 1.980 2.970 3.932 2.970 19.850
TVA à récupérer 1.378 1.362 1.389 1.364 1.346 1.333 1.314 1.380 1.425 1.524 1.576 1.524 16.914
s/ MP & fournitures 331 324 347 330 316 316 302 338 353 404 421 404 4.187
s/ transport 154 145 150 142 137 124 120 150 179 227 262 227 2.016
s/ SBD 893 893 893 893 893 893 893 893 893 893 893 893 10.710
s/ investissement
Variation mois 1.386 1.238 1.271 1.151 1.090 854 792 1.300 1.832 2.636 3.274 2.636 19.459
TVA à payer 3.000 1.386 1.238 1.271 1.151 1.090 854 792 1.300 1.832 2.636 3.274 19.823
Créance TVA (cumul) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CHANTEUX Anne 5
DECOMPOSITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES (Hypothèse 1)
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gâteaux Speculoos Total
Marge
Frais généraux
FF commerciaux
FF de production
Frais variables
CHANTEUX Anne 6
PREVISION DE TRESORERIE (hypothèse 1)
JAN FEV MAR APR MAI JUIN JUIL AOUT SEP OCT NOV DEC TOTAL
RECETTES 41.000 39.413 47.373 46.456 45.721 43.735 40.827 37.918 42.275 52.442 65.511 79.581 582.252
Créances à 30 j 26.000 24.413 22.960 23.497 22.224 21.512 19.315 18.603 23.672 28.770 36.742 42.839 310.545
Créances à 60 j 15.000 15.000 24.413 22.960 23.497 22.224 21.512 19.315 18.603 23.672 28.770 36.742 271.707
Enct emprunt 0
Enct TVA 0
Prod financiers 0
Autres encaissements 0
DEPENSES 44.350 56.138 37.702 40.905 37.231 36.371 38.328 53.152 39.115 45.415 47.257 51.509 527.474
MP & fournitures 8.500 5.851 5.721 6.135 5.838 5.591 5.577 5.330 5.968 6.242 7.140 7.442 75.332
Transport 1.200 887 837 861 815 788 717 690 864 1.034 1.307 1.510 11.511
SBD à 30 jours 4.114 4.114 4.114 4.114 4.114 4.114 4.114 4.114 4.114 4.114 4.114 4.114 49.368
SBD à 60 jours 1.029 1.029 1.029 1.029 1.029 1.029 1.029 1.029 1.029 1.029 1.029 1.029 12.342
Rém & ch soc mois 12.507 12.257 12.305 12.108 12.007 11.606 11.505 12.357 13.259 14.612 15.693 14.612 154.827
Rém & ch soc 30 jours 14.000 12.766 12.459 12.519 12.277 12.154 11.664 11.541 12.583 13.684 15.338 16.660 157.644
Investissements 0
Rembt emprunts 12.000 12.000 24.000
Charges financières 5.850 5.300 11.150
TVA à payer 3.000 1.386 1.238 1.271 1.151 1.090 854 792 1.300 1.832 2.636 3.274 19.823
Versements anticipés 2.869 2.869 2.869 2.869 11.477
Autres décaissements 0
VARIATION DU MOIS -3.350 -16.725 9.670 5.552 8.490 7.365 2.499 -15.234 3.160 7.026 18.254 28.072
DISPONIBLE DEBUT 5.000 1.650 -15.075 -5.405 147 8.636 16.001 18.500 3.266 6.426 13.452 31.706
DISPONIBLE FIN 1.650 -15.075 -5.405 147 8.636 16.001 18.500 3.266 6.426 13.452 31.706 59.778 0
CHANTEUX Anne 7
PREVISION DE TRESORERIE
-30.000
-20.000
-10.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
JAN FEV MAR APR MAI JUIN JUIL AOUT SEP OCT NOV DEC
Mois
Eu
ros
VARIATION DU MOIS DISPONIBLE FIN
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