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Cartographie des SRC
2010
Principaux résultats
Services à la personne - Organismes publics
Mai 2011
D. RAY, Institut du Capital Client (Grenoble Ecole de Management)
W. SABADIE, Université de St Etienne
D. VIDAL, Institut du Capital Client (Grenoble Ecole de Management)
Sommaire :
• Présentation des principaux résultats de la cartographie 2010 pour le secteur Services à la personne et Organismes publics
(diapositive 3)
• Synthèse et interprétation des résultats par l’AMARC
(diapositive 65)
• Description des 4 groupes d’ « orientation
réclamation »
(diapositive 74)
Niveau de reconnaissance
interne du SRC
Pratiques et principaux choix en termes
de management de la réclamationQuelle valeur ajoutée
du SRC ?
Indicateurs de
performance du SRCVision interne
STRUCTURATION DE LA PRESENTATION
1. La cartographie des SRC 2010
• Méthodologie
• Principales caractéristiques des répondants
2. Quid du niveau de reconnaissance interne de votre SRC ?
3. Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
• La vision interne
• Les indicateurs de performance de votre SRC
4. Quelle valeur ajoutée du SRC ?
1. La cartographie des SRC 2010
• Méthodologie
• Principales caractéristiques des répondants
2. Quid du niveau de reconnaissance interne de votre SRC ?
3. Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
• La vision interne
• Les indicateurs de performance de votre SRC
4. Quelle valeur ajoutée du SRC ?
Etape 1 : Méthode DELPHI
• 13 experts de la problématique
• Anonymat
• Questions ouvertes
• 2 vagues d’enquêtes successives
• Comparaison (confidentielle) de mes résultats à ceux du groupe
• Retour sur les questions initiales : maintien ou modification de l’opinion au vu des réponses des autres experts
• Ajout de questions complémentaires issues de l’analyse
• Des résultats marquants cf. partie « Indicateurs de performance »
METHODOLOGIE
Etape 2 : Questionnaire quantitatif
• Construction du questionnaire
• Adhérents AMARC + Bureau
• Apports académiques et pratiques externes
• Taux de retour > 70% (143 utilisables) Exceptionnel !
• Représentativité
• Taux de retour >70% on sort des notions habituelles de représentativité
• La structure des répondants correspond « peu ou prou » à la structure de la population AMARC
METHODOLOGIE ET REPRESENTATIVITE DES REPONDANTS
REPRESENTATIVITE DES REPONDANTS
Dans un souci de confidentialité et de représentativité des réponses, les
questions pour lesquelles le nombre de répondants était inférieur ou égal
à deux n’ont pas été présentées dans ce rapport.
Service Qualité16,7%
Service Client/ Consommateur
50,0%
Service Réclamations16,7%
Autre16,7%
Fonction du répondant à ce questionnaire :
Base = 12
REPRESENTATIVITE DES REPONDANTS
Autre
Téléphonie et communication
Automobile
Santé
Energie
Immobilier
Agroalimentaire
Industrie
Services à la personne et organismes publics
Transport
Distribution
Hôtellerie – Restauration – Tourisme
Banques - Assurances - Mutuelles
1,4%
,7%
1,4%
3,5%
5,6%
6,3%
7,7%
8,5%
8,5%
8,5%
9,9%
9,9%
28,2%
Secteur d'activité de l'entreprise :
Base = 142
1. La cartographie des SRC 2010
• Méthodologie
• Principales caractéristiques des répondants
2. Quid du niveau de reconnaissance interne de votre SRC ?
3. Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
• La vision interne
• Les indicateurs de performance de votre SRC
4. Quelle valeur ajoutée du SRC ?
PRESENTATION DE VOTRE SRC
Avant 1971
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001-2011
,0%
,0%
,0%
16,7%
83,3%
En quelle année ce service a-t-il t créé, même s’il y a eu de profondes modifications depuis ? (SRC centralisés uniquement)
Base = 6
PRESENTATION DE VOTRE SRC
Un ou plusieurs prestataire(s) externe(s)
D’autres fonctions dans l’entreprise
Plusieurs SRC décentralisés
Un SRC centralisé
8,3%
8,3%
41,7%
58,3%
Au sein de votre entreprise, et uniquement pour l’activité France, les réclamations clients sont-elles traitées par : (choix multiples)
Base = 12
PRESENTATION DE VOTRE SRC
Activité de service en 'B to B'
16,7%
Activité de service en 'B to C'
41,7%
Administration publique
(Impôts, Collectivités Territoriales)
25,0%
Autre16,7%
Type de relation client/fournisseur dominant :
Base = 12
Principalement contractuelle
30%
Principalement non
contractuelle70%
Nature de la relation client :
Base = 10
Business to Business (B to
B)8,3%
Business to Consumer (B to
C)50,0%
Business to Consumer et Business to
Business (B to C & B to B)
41,7%
Votre SRC traite-t-il des réclamations en :
Base = 11
PRESENTATION DE VOTRE SRC
Et 75% de réponses « non mesuré »…
[0 - 5]
[6- 10]
[11 - 20]
[+ de 20]
66,7%
33,3%
,0%
,0%
Quel est le pourcentage de clients ayant fait une réclamation ?
Base = 3
1. La cartographie des SRC 2010
• Objectifs et méthodologie
• Principales caractéristiques des répondants
2. Quid du niveau de reconnaissance interne de votre SRC ?
3. Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
• La vision interne
• La vision externe (coté clients)
• Les indicateurs de performance de votre SRC
4. Quelle valeur ajoutée du SRC ?
RECONNAISSANCE DE VOTRE SRC
44,4%
55,6%
Rarement
De temps en temps
Le plus souvent
Systématiquement
22,2%
33,3%
22,2%
22,2%
La Direction s’engage pleinement à accompagner la politique de traitement des réclamations (Référentiel AMARC)
Base = 9
RECONNAISSANCE DE VOTRE SRC
60%
40%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
10%
%
30%
30%
30%
La Direction a défini clairement une politique de traitement des réclamations (Référentiel AMARC)
Base = 10
RECONNAISSANCE DE VOTRE SRC
75%
25%
Jamais
Rarement
De temps en temps
Souvent
Systématiquement
,0%
41,7%
33,3%
8,3%
16,7%
A quelle fréquence le thème des réclamations est-il abordé en Comité de Direction ?
Base = 12
Autre
Envoi d'une newsletter spécifique par le SRC
Affichage des indicateurs réclamations dans les bureaux
Présentation des indicateurs dans la newsletter interne
Présentation des indicateurs dans l'intranet
Présentation des indicateurs dans les séminaires internes
8,3%
8,3%
25,0%
25,0%
41,7%
66,7%
Quels sont les outils utilisés par le management pour diffuser dans l'entreprise les indicateurs liés aux réclamations ? (choix multiples)
Base = 12
RECONNAISSANCE DE VOTRE SRC
Oui63,6%
Non36,4%
Principale difficulté rencontrée par votre SRC en termes de GRH: Manque de reconnaissance du métier au sein de l'entreprise
Base = 11
1. La cartographie des SRC 2010
• Objectifs et méthodologie
• Principales caractéristiques des répondants
2. Quid du niveau de reconnaissance interne de votre SRC ?
3. Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
• La vision interne
• Les indicateurs de performance de votre SRC
4. Quelle valeur ajoutée du SRC ?
Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
Vision Interne
Définition
réclamation
Organisation
& RH
AccueilTraitement
Système
d’information (SI)
Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
Vision Interne
Définition
réclamation
Organisation
& RH
AccueilTraitement
Système
d’information (SI)
DEFINITION DE LA RECLAMATION
Oui58,3%
Non41,7%
Existe t- il, dans votre entreprise, une définition formalisée (document écrit) de ce qu’est une réclamation ?
Base = 12
DEFINITION DE LA RECLAMATION
14,3%
85,7%
Parfaitement connue par le personnel en contact avec les clients
Bien connue par le personnel en contact avec les clients
Relativement bien connue par le personnel en contact avec les clients
Relativement peu connue par le personnel en contact avec les clients
Peu connue par le personnel en contact avec les clients
En réalité, personne ou presque ne la connaît
,0%
57,1%
28,6%
14,3%
,0%
,0%
Diriez-vous que cette définition est connue par le personnel en contact ?
Base = 7
Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
Vision Interne
Définition
réclamation
Organisation
& RH
AccueilTraitement
Système
d’information (SI)
Ancienneté moyenne des collaborateurs de votre SRC : 10,7 ans (écart-type : 11 ans )
ORGANISATION ET RH : LES EQUIPES
[0-5 ans]
[6-10 ans]
[11-15 ans]
[16-20 ans]
[> 20 ans]
50%
10%
20%
10%
10%
Quelle est l’ancienneté moyenne dans vos équipes ?
Base = 10
Pourcentage moyen de collaborateurs du SRC en CDI : 88,5% (écart-type :26,1)
ORGANISATION ET RH : LES EQUIPES
[0-50]
[50-80]
[80-90]
[90-100]
9%
%
27%
64%
Parmi les collaborateurs, quel est le pourcentage de personnes en CDI ?
Base = 11
ORGANISATION ET RH : LES EQUIPES
< BAC
BAC ou équivalent
BAC + 2
BAC + 3
> BAC + 3
9,1%
27,3%
54,5%
9,1%
,0%
Quel est le niveau de formation moyen des collaborateurs du / des service(s) réclamations ?
Base = 11
ORGANISATION ET RH
Répartition par type de réclamants
Plusieurs types de répartition
Répartition par type de réclamations
Autre type de répartition (indépendant du type de
réclamations ou de réclamants)
,0%
14,3%
42,9%
42,9%
,0%
,0%
20,0%
80,0%
Comment ce service est-il organisé pour répondre aux différents types de pour répondre aux différents types de réclamations ou/et de réclamants ?
Plusieurs SRC décentralisés
Un SRC centralisé
Base = 5 (Plusieurs SRC décentralisés)Base = 7 (Un SRC centralisé)
Nombre moyen d’heures de formation par an et par agent : 34,9 (écart-type : 21,3)
ORGANISATION ET RH
81,8%
18,2%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
9,1%
9,1%
,0%
45,5%
36,4%
Dans mon entreprise, tout le personnel en contact a reçu une formation adaptée au traitement des réclamations
Base = 11
ORGANISATION ET RH
54,5%
45,5%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
18,2%
18,2%
9,1%
36,4%
18,2%
Dans mon entreprise, les personnels en contact ont une très forte autonomie pour gérer les réclamations (dédommagement, remboursement, etc.)
Base = 11
ORGANISATION ET RH
100%
0%
45,5%
54,5%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
36,4%
27,3%
36,4%
,0%
,0%
Dans mon entreprise, l'évaluation des collaborateurs du SRC est fortement liée à la satisfaction et la fidélisation des clients suite à leur réclamation
Base = 11
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
9,1%
18,2%
27,3%
27,3%
18,2%
Dans mon entreprise, l'évaluation des collaborateurs du SRC est fortement liée à leur productivité (minimisation des coûts de traitement de la réclamation)
Base = 11
ORGANISATION ET RH
Difficulté à fidéliser les collaborateurs
Modification de l’état d’esprit du consommateur
Difficulté à former les collaborateurs
Difficulté à trouver des collaborateurs compétents
Perspectives d’évolution de carrière limitées au sein d’un SRC
Surcharge de travail
Manque de reconnaissance du métier au sein de l’entreprise
,0%
9,1%
27,3%
36,4%
36,4%
36,4%
63,6%
Quelles sont selon vous les principales difficultés rencontrées par votre SRC en termes de Gestion des RH ?
Base = 11
Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
Vision Interne
Définition
réclamation
Organisation
& RH
AccueilTraitement
Système
d’information (SI)
ACCUEIL
Payant (tarif local – tarif
normal –surtaxé…)
66,7%
Gratuit8,3%
Non concerné (pas de n° de téléphone de
service réclamations
25,0%
Le numéro de téléphone de votre service réclamations clients est :
Base = 12
Oui81,8%
Non18,2%
Communiquez-vous explicitement à vos clients les coordonnées du / des service(s) en charge des réclamations ?
Base = 11
MEDIATEUR
Oui41,7%
Non58,3%
Votre entreprise dispose-t-elle d’un médiateur ?
Base = 12
COMMUNITY MANAGER / WEB / RESEAUX SOCIAUX
Oui25%
Non75%
Votre société a-t-elle créé un poste de community manager ?
Base = 12
Oui75%
Non25%
Prenez-vous connaissance des commentaires et/ou insatisfactions déposés sur Internet ?
Base = 12
Autre
Sites comparateurs
Réseaux sociaux (Facebook, Twitter…)
Blogs
Forums
Sites d’avis de consommateurs
55,6%
22,2%
22,2%
33,3%
33,3%
33,3%
Où prenez-vous connaissance des insatisfactions déposées sur Internet? (choix multiples)
Base = 9
Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
Définition
réclamation
Organisation
& RH
AccueilTraitement
Système
d’information (SI) Vision Interne
TRAITEMENT DES RECLAMATIONS
Oui25,0%
Pas systématique-
ment, cela dépend des
cas 58,3%
Non16,7%
Un accusé de réception de la réclamation est-il systématiquement envoyé au client ?
Base = 11
Oui systématique-
ment33,3%
Cela dépend des cas
58,3%
Non8,3%
Pour répondre à vos réclamants, reprenez-vous le même canal que celui utilisé par vos réclamants ?
Base = 12
TRAITEMENT DES RECLAMATIONS
Non concerné (pas d’autres lieux de contact clients que le siège
de l'entreprise)25,0%
Délégation totale du traitement à la structure locale qui doit
suivre les consignes provenant du central
8,3%
Délégation totale à la structure locale sans aucune consigne de
l’entreprise16,7%
Recueil du cas localement, puis escalade vers un service dédié
centralisé41,7%
Autre8,3%
Comment sont traitées les réclamations lorsqu’elles se font directement dans les lieux d’accueil, les points de vente, etc. ?
Base = 12
TRAITEMENT DES RECLAMATIONS
Plateformes téléphoniques
Oui66,7%
Non33,3%
Avez-vous une ou plusieurs plateforme(s) téléphonique(s) qui gèrent des réclamations ?
Base = 12
Oui25%
Non50%
Autre solution25%
Les collaborateurs ont-ils des consignes ou des conseils concernant le temps maximal qu'ils peuvent accorder à un appel ?
Base = 8
Oui42,9%
Non57,1%
Utilisez-vous un système d'écoute des conversations ?
Base = 7
DEDOMMAGEMENTS ET TRAITEMENT DE FAVEUR
< 10% : 44,4%
> 50% : 11,1%
< 1%
1-5%
5-10%
10-25%
25-50%
50-90%
>90%
,0%
,0%
44,4%
11,1%
33,3%
11,1%
,0%
Quel pourcentage de réclamations a donné lieu à un dédommagement et/ou à un geste commercial ?
Base = 9
Oui25%
Non75%
Utilisez-vous une grille type de « dédommagements et/ou gestes commerciaux » ?
Base = 12
Oui83,3%
Non16,7%
Effectuez-vous un traitement différencié en fonction du profil des réclamants ? (Ex : VIP, grands comptes, journalistes, actionnaires…) ?
Base = 12
DEDOMMAGEMENTS ET TRAITEMENT DE FAVEUR
Autre
Adhérent à un programme de fidélisation
Lien à une association de consommateurs
Valeur du client (bon client, client fidèle…)
Souscripteur ou acheteur d’un contrat particulier
Statut social (VIP, journaliste, avocat, actionnaire…)
30%
10%
30%
40%
40%
70%
Sur quels critères est fait ce traitement différencié? (choix multiples)
Base = 10
Autre
Appel de l’entreprise pour vérifier la satisfaction client
Suivi par le même interlocuteur
Soin apporté à la réponse
Geste commercial
Délai réduit de traitement de la réclamation
Qualité du signataire/interlocuteur
20%
10%
20%
40%
50%
60%
70%
Quelle est la nature du traitement différencié ? (choix multiples)
Base = 10
Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
Définition
réclamation
Organisation
& RH
AccueilTraitement
Système
d’information (SI) Vision Interne
SYSTÈME D’INFORMATION
Oui58,3%
Non41,7%
Votre(vos) logiciel(s) est(sont)-il(s) connecté(s) avec votre base de données clients ?
Base = 12
Très satisfait
Assez satisfait
Peu satisfait
Pas du tout satisfait
9,1%
45,5%
45,5%
,0%
Etes-vous satisfait de l'outil informatique que vous utilisez pour gérer vos réclamations clients?
Base = 11
SYSTÈME D’INFORMATION
27,3%
72,7%
30%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
,0%
,0%
27,3%
45,5%
27,3%
Dans mon entreprise, la politique de l’entreprise consiste à enregistrer les données sur les réclamations de manière précise et complète
Base = 11
[0-20]
[21-60]
[61-80]
[81-99]
[100]
20%
20%
30%
20%
10%
Quel est le pourcentage de réclamations saisies dans votre système informatique ?
Base = 10
1. La cartographie des SRC 2010
• Objectifs et méthodologie
• Principales caractéristiques des répondants
2. Quid du niveau de reconnaissance interne de votre SRC ?
3. Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
• La vision interne
• Les indicateurs de performance de votre SRC
4. Quelle valeur ajoutée du SRC ?
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
58% 11% 13%
Fidélisation/CA
Productivité
Coûts
ROI
Moteur d’amélioration
des processQualité de la gestion
de la réclamationBusiness
Satisfaction client
Accessibilité SRC
Délais de traitement
Respect des
engagements
Motivation
Qualités
relationnelles
13 experts ~ 180 propositions
Management
des collaborateurs
17%
Analyse
Diffusion
Exploitation
Management des collaborateurs
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
Oui58,3%
Non41,7%
Mesurez-vous la satisfaction de vos collaborateurs au travail?
Base = 12
Critères fidélisation et productivité
33,3%
Autres critères66,7%
A quels critères l’évaluation des collaborateurs du SRC est-elle liée ?
Base = 12
Management des collaborateurs
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
90,9%
9,1%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
,0%
,0%
9,1%
54,5%
36,4%
Dans mon entreprise, les personnels en charge du traitement des réclamations ont d'importantes qualités relationnelles (écoute, empathie, capacité à comprendre et à rassurer le client)
Base = 11
Management des collaborateurs
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
9,1%
90,9%
63,6%
36,4%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
27,3%
36,4%
27,3%
9,1%
,0%
Dans mon entreprise, le personnel en contact n’a pas conscience des bénéfices d’un traitement efficace d’une réclamation
Base = 11
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
,0%
18,2%
18,2%
45,5%
18,2%
Dans mon entreprise, tous les employés en contact ont une attitude extrêmement positive par rapport aux clients qui réclament
Base = 11
58,4% des adhérents déclarent mesurer la satisfaction des réclamants
Qualité de la gestion de la réclamation
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
Non mesuré
Autre
Oui, mesuré par des enquêtes barométriques de satisfaction …
Oui, mesuré par des enquêtes spécifiquement dédiées aux …
41,7%
16,7%
16,7%
25,0%
Mesurez-vous, après réclamation, le niveau de satisfaction des clients vis à vis à- vis du traitement de leur réclamation ?
Base = 12
[0-10]
[11-20]
[21-30]
[31-40]
[41-50]
[+ de 50]
33,3%
,0%
33,3%
,0%
,0%
33,3%
Quel est le pourcentage de réclamants se déclarant peu ou pas satisfaits de la gestion de leur réclamation ?
Base = 3
Qualité de la gestion de la réclamation
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
33,3% des adhérents déclarent mesurer le pourcentage de dossiers
nécessitant une deuxième réponse
[0-5]
[6-10]
[11-30]
[+ de 30]
25%
75%
0%
0%
Quel est le pourcentage de réclamations nécessitant une deuxième réponse?
Base = 4
Qualité de la gestion de la réclamation
Focus sur les plateformes téléphoniques
(Rappel : 66,7% des adhérents du secteur Services à la Personne et
Organismes Publics proposent une plateforme téléphonique)
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
[60-80]
[81-90]
[91-95]
[96-100]
33,3%
16,7%
33,3%
16,7%
Quel est le taux de décrochés après l'éventuel serveur vocal interactif (le % de clients ayant pu accéder à un interlocuteur)?
Base = 6[0-10s]
[11-30s]
[31-100s]
[+ de 100s]
0%
60%
40%
0%
Quel est le temps d'attente moyen avant d'obtenir un interlocuteur humain en secondes ?
Base = 5
Qualité de la gestion de la réclamation
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
[< ou = 1 jour]
[>1-5 jours]
[>5-10 jours]
[>10-21 jours]
[+ de 21 jours]
0%
50%
0%
50%
0%
Quel est le délai moyen de traitement d’une réclamation tous canaux confondus ?
Base = 8
Qualité de la gestion de la réclamation
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
[< ou = 1 jour]
[>1-5 jours]
[>5-10 jours]
[>10-21 jours]
[+ de 21 jours]
,0%
12,5%
37,5%
37,5%
12,5%
Quel est le délai moyen de traitement d’une réclamation reçue par courrier?
Base = 8
[< ou = 1 jour]
[>1-5 jours]
[>5-10 jours]
[>10-21 jours]
[+ de 21 jours]
,0%
71,4%
,0%
28,6%
,0%
Quel est le délai moyen de traitement d’une réclamation reçue par courriel?
Base = 7
Qualité de la gestion de la réclamation
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
[< ou = 1 jour]
[>1-5 jours]
[>5-10 jours]
[>10-21 jours]
[+ de 21 jours]
42,9%
28,6%
,0%
28,6%
,0%
Quel est le délai moyen de traitement d’une réclamation reçue par téléphone ?
Base = 7
[< ou = 1 jour]
[>1-5 jours]
[>5-10 jours]
[>10-21 jours]
[+ de 21 jours]
40%
20%
0%
40%
0%
Quel est le délai moyen de traitement d’une réclamation reçue en face à face ?
Base = 5
Qualité de la gestion de la réclamation
85,7%
14,3%
INDICATEURS DE PERFORMANCE : LES INDICATEURS ISSUS DU DELPHI
Oui58,3%
Non41,7%
Disposez-vous d'une charte d'engagement utilisée en interne ?
Base = 12
Rarement
De temps en temps
Le plus souvent
Systématiquement
,0%
14,3%
57,1%
28,6%
Cette charte est-elle respectée ?
Base = 7
Oui85,7%
Non14,3%
Cette charte est-elle communiquée aux clients ?
Base = 7
LES PRATIQUES DE VOTRE SRC – CHOIX DE GESTION : ENGAGEMENTS AMARC
Référentiel AMARC
2007 2010
Votre
secteur
2010
Un processus de traitement des réclamations est défini 89% 83,5% 80%
La Direction a défini clairement une politique de traitement des
réclamations
50% 69,5% 60%
Le dépôt d'une réclamation est simple 78% 84,3% 77,8%
Les réponses aux clients sont personnalisées 89% 86,7% 66,7%
Toutes les réclamations sont tracées 88% 83,8% 88,9%
Le client sait comment déposer une réclamation 74% 86,8% 77,8%
Des axes d'amélioration sont proposés à l'entreprise et suivis
régulièrement
68% 52,2% 22,2%
En cas de traitement non immédiat, le client est informé
régulièrement jusqu'à la réponse de l'entreprise
53% 57,8% 44,4%
La Direction s'engage pleinement à accompagner la politique
de traitement des réclamations
44% 64,4% 44,4%
Le traitement immédiat est privilégié 73% 81,6% 66,7%
Attention : modification de la mesure en 2010
1. La cartographie des SRC 2010
• Objectifs et méthodologie
• Principales caractéristiques des répondants
2. Quid du niveau de reconnaissance interne de votre SRC ?
3. Pratiques et principaux choix en termes de management de la
réclamation
• La vision interne
• Les indicateurs de performance de votre SRC
4. Quelle valeur ajoutée du SRC ?
LA VALEUR AJOUTEE - ANALYSE
22,2%
77,8%
66,7%
33,3%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
,0%
,0%
22,2%
55,6%
22,2%
Mon entreprise analyse régulièrement et systématiquement les causes des réclamations clients
Base = 9
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
,0%
11,1%
22,2%
22,2%
44,4%
Dans mon entreprise, des statistiques sur la fréquence et la nature des réclamations sont régulièrement et systématiquement générées
Base = 9
LA VALEUR AJOUTEE - ANALYSE
55,6%
44,4%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
11,1%
11,1%
22,2%
22,2%
33,3%
Dans mon entreprise, les informations sur les réclamations clients remontent facilement et fidèlement aux top managers
Base = 9
LA VALEUR AJOUTEE - EXPLOITATION
61,5%
38,5%
25%
75%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
25,0%
50,0%
12,5%
,0%
12,5%
Dans mon entreprise, les top managers utilisent régulièrement les informations sur les réclamations clients dans leurs décisions marketing
Base = 8
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
12,5%
12,5%
50,0%
12,5%
12,5%
Dans mon entreprise, les réclamations sont souvent utilisées pour la conception des nouvelles offres
Base = 8
LA VALEUR AJOUTEE - EXPLOITATION
22,2%
77,8%
Pas du tout d’accord
Plutôt pas d’accord
Ni en accord, ni en désaccord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
11,1%
44,4%
22,2%
22,2%
,0%
Dans mon entreprise, l’analyse des réclamations provoque souvent des changements de process, des changements de poste, ou de la formation du personnel
Base = 9
Synthèse et interprétation
des résultats de la cartographie 2010
des services réclamations clients
ELÉMENTS D’INTRODUCTION
• A l’heure où le service au client est un élément majeur de différenciation, l’AMARC sort de sa
retenue coutumière pour porter à la connaissance des professionnels de la relation client les
résultats d’une étude unique : la cartographie 2010 des services clients français.
• Créée en 2004, l’AMARC réunit 250 entreprises adhérentes (dont les ¾ du CAC 40)… et a réalisé
cette étude sur le premier trimestre 2011. Au total, 150 entreprises adhérentes ont répondu au
questionnaire qui couvrait des sujets aussi variés que la politique réclamation client, les principes
d’organisation, les éléments RH, les pratiques managériales…
• Pour certains membres de l’AMARC interrogés, les réclamations peuvent être le fait de plus de
20% des clients, et pour une majorité, les mécontents qui s’expriment sont moins de 5%.
• Aussi, la philosophie de l’AMARC est que ces « pépins » peuvent être transformés en « pépites ».
Les entreprises adhérentes de l’AMARC ont ainsi un réel souci du client mécontent : aujourd’hui,
pour près de 7 entreprises sur 10, la direction s’engage pleinement à accompagner la
politique de traitement des réclamations, une progression de 20 points en 3 ans !
1. ÉVOLUTION ET TENDANCES 2010
Prise en main des réclamations par les entreprises
Les entreprises s’engagent de plus en plus dans le traitement de la réclamation :
- politique de traitement des réclamations clairement définir par la direction (+ 20 points en 3 ans)
- engagement de la direction à accompagner la politique de traitement des réclamations (+ 20 points)
- simplicité de dépôt d’une réclamation (+ 13 points)
- traitement immédiat privilégié (+ 9 points)
Une accessibilité réelle au service client : l’ouverture des canaux
- 1 entreprise sur 2 a mis en place un service réclamation structuré et centralisé au cours des 10
dernières années
- 75% des entreprises offrent au client l’opportunité de déposer sa réclamation par téléphone
Des équipes dédiées et formées à la réclamation
- stabilité des équipes avec 70% de CDI dans les services réclamations
- 50% des entreprises accordent une forte autonomie à leurs collaborateurs dans la gestion des
réclamations
Des entreprises qui s’organisent pour traiter la réclamation
Des process sont clairement mis en place pour que les entreprises se structurent en interne et répondent
efficacement aux clients réclamants (accusé de réception et système d’enregistrement, processus de
traitement multi-canal, suivi des délais de traitement…)
- 95% des entreprises répondent aux réclamations en moins de 21 jours, dont 71% en moins de
10 jours, tous canaux confondus
- 64% des entreprises répondent entre 1 à 5 jours par courriel
2. LE PARADOXE
Un déficit de mesures spécifiques et de communication autour de la réclamation
• Les entreprises ont avancé et se sont structurées pour répondre au client mécontent mais paradoxalement le client est encore insatisfait (augmentation des réclamations DGCCRF, données médiateur…). L’AMARC explique cela probablement par le fait que les entreprises ne mesurent pas encore suffisamment la satisfaction du client réclamant de façon spécifique.
• La fidélisation ou la reconquête des clients mécontents implique pourtant une approche dédiée et une mesure spécifique. Ainsi, seulement…
- … 1 entreprise sur 2 mesure spécifiquement la satisfaction du client réclamant
- … 6 entreprises sur 10 suivent l’indicateur de « dossier ré-ouverts » autrement appelé sur-réclamation
- … 1 entreprise sur 2 présente ses indicateurs en séminaires internes
- … 1/3 des entreprises aborde régulièrement le thème des réclamations en Comité de direction
• Aujourd’hui, on peut dire que les entreprises sont véritablement soucieuses de prendre en charge le client réclamant. Mais seules quelques unes ont dépassé la notion du traitement pour entrer pleinement dans le management de la réclamation client et ainsi reconnaître la réclamation comme un véritable outil de progrès (amélioration de la relation client, de la qualité de service, de l’offre, des produits, des process…).
• Ainsi pour plusieurs entreprises pionnières (environ un ¼ des entreprises interviewées) l’engagement de la Direction est unanime et réel : pour 90% d’entre elles, le thème de la réclamation est systématiquement abordé en CODIR. Et la mesure spécifique est systématique, le SRC est un diffuseur d’informations qui peuvent impacter les décisions marketing, l’offre ou même les process.
3. DES ENTREPRISES PIONNIÈRES (1/2)
Des entreprises pionnières… qui transforment leurs pépins en pépites
Satisfaire et fidéliser ses clients réclamants devient un véritable enjeu pour la relation entre les marques et leurs clients. Celles qui y parviennent ont fait le choix stratégique et politique d’accorder une place au plus haut niveau à l’insatisfaction client. Ces entreprises sont davantage orientées fidélisation que conquête. Pour elles, le SRC est davantage considéré comme un centre de profit plutôt qu’un centre de coût…
3.1. Mesurer, exploiter les données de la réclamation et corriger
• Tendance : entre 2007 et 2010, l’item « des axes d’amélioration sont proposés et suivis régulièrement » a perdu 5 points…
• Des entreprises qui sont majoritairement structurées sur le suivi statistique et la nature des réclamations, 72% des entreprises font une analyse systématique des causes, mais seulement 58% des entreprises remontent ces informations au top management.
• Enfin, pour seulement 24% d’entre elles, les tops managers utilisent ces informations dans leur décisions marketing ou pour la conception de nouvelles offres.
• Les entreprises ont majoritairement les moyens d’utiliser les réclamations comme levier d’amélioration des process et des offres d’ailleurs 39% d’entre elles le font déjà (changement de process, de poste, formation du personnel…). En revanche seulement 4% des entreprises déclarent mesurer le ROI.
3. DES ENTREPRISES PIONNIÈRES (2/2)
3.2. La motivation, la reconnaissance en interne
• La reconnaissance du métier en interne constitue l’un des points d’amélioration essentielle.
- Bien que résultant d’une perception, pour 42 % des entreprises il y a un manque de
reconnaissance du métier au sein de l’entreprise
- 1 entreprise sur 2 se trouve en difficulté pour proposer des perspectives d’évolution à ses
collaborateurs
• Néanmoins, la prise en charge de l’insatisfaction client est en passe de devenir « l’affaire de tous »
dans l’entreprise.
- 1 entreprise sur 2 a réussi à mobiliser l’ensemble de ses employés en contact sur des « qualités
d’accueil et d’écoute du client réclamant ». Une démarche qui reste à généraliser.
• Enfin, les réclamations n’atteignent pas suffisamment les Comités de Direction.
- 1 entreprise sur 3 aborde souvent ou systématiquement le thème des réclamations en Comité.
3.3. Pro-activité, veille et réclamation 2.0…
• Les entreprises sont de plus en plus soucieuses de ce qui se dit d’elles sur Internet. Ainsi elles
développent une surveillance accrue d’Internet :
- 7 entreprises interrogées sur 10 prennent connaissance des commentaires et/ou insatisfaction
déposés sur Internet
- 35% d’entre elles ont créé un poste de Community manager
ELÉMENTS DE CONCLUSION
• Les résultats de la cartographie montrent qu’il y a une réelle reconnaissance du client réclamant
dans l’entreprise. Mais le management de la réclamation n’est pas encore un marqueur de l’ADN
des entreprises. Les remontées clients -simples insatisfactions, réclamations formelles,
remarques, voire même suggestions- ne sont pas suffisamment utilisées pour convaincre les
directions.
• La réclamation client est pourtant en passe de devenir le socle de la relation client. Les attentes
actuelles des clients, leurs exigences, leurs besoins de reconnaissance, d’écoute, de respect…
ne se jouent plus seulement avant ou pendant la vente mais également et parfois surtout dans la
relation après-vente. La qualité du management de la relation au client réclamant est devenu un
levier clé de la fidélisation.
• Les entreprises les plus attentives à leurs clients et soucieuses de développer une relation de
confiance avec eux, ont d’ores et déjà fait de l’insatisfaction, de la réclamation du client un
moment clé de leur action managériale. A ce titre, certaines entreprises pionnières dans le
domaine misent autant sur la satisfaction de leurs clients réclamants que sur la satisfaction de
leurs collaborateurs.
PAROLES D’EXPERTS (1/2)
Les raisons d’un paradoxe : un chaînon manquant
« Il peut sembler surprenant d’affirmer que les grandes entreprises prennent de mieux en mieux en compte les réclamations des clients alors que le sentiment -trompeur ?- qui prévaut dans l’opinion est qu’on maltraite trop souvent le consommateur. Il y a un paradoxe que l’étude contribue justement à expliquer et à quantifier.
En réalité, il y a un chaînon manquant entre le traitement des réclamations à coup de processus internes -voire de simples « procédures »-, et une véritable prise en compte des besoins du client qui s’exprime à travers la réclamation.
Comme le montrent les entreprises « pionnières » de notre échantillon, c’est d’abord la culture interne de l’entreprise qui fait la différence. Or cette culture de l’orientation clients ne se décrète pas.
En conséquence, les services réclamation client doivent se donner comme priorité de définir, mesurer et formaliser des indicateurs de performance adaptés aux directions générales. C’est vraisemblablement l’effort à faire pour convaincre un management encore peu sensible au sujet. Car le jour où le Service Réclamations Clients sera reconnu à sa juste valeur, c'est-à-dire comme un potentiel centre de profit, c’est l’entreprise tout entière qui y gagnera : clients récupérés voire fidélisés, baisse du bouche à oreille négatif, offres mieux adaptées… »
Daniel Ray, auteur du rapport d’étude, enseignant-chercheur et directeur de l’Institut du Capital Client, Grenoble Ecole de Management.
PAROLES D’EXPERTS 2/2 (2/2)
Des marges de progrès
« A l’AMARC, nous avons coutume de dire qu’on peut "transformer le pépin en pépite" ! Les
résultats de l’étude montrent que le processus est en marche, même s’il y a une véritable marge
de progrès à réaliser. Notre rôle va être désormais de développer la maturité des entreprises dans
le domaine. »
Emmanuel Santoni, président de l’AMARC
Des entreprises pionnières
« Pour un quart des entreprises que nous avons interviewées, l’engagement de la direction est
unanime et réel et le thème de la réclamation est abordé systématiquement en comité de
direction. La mesure spécifique est systématique, le SRC est un diffuseur d’informations qui
peuvent impacter les décisions marketing, l’offre ou même les process.
Ces entreprises ont fait le choix stratégique et politique d’accorder une place au plus haut niveau
à l’insatisfaction client. Ces entreprises sont davantage orientées fidélisation que conquête. Pour
elles, le service réclamation client est un centre de profit plutôt qu’un centre de coût… »
Isabelle Mirocha, secrétaire générale de l’AMARC
Une dimension sous-jacente :
« l’orientation réclamation »
74
Le « degré d’orientation réclamation » est une dimension sous-jacente aux cultures
et aux pratiques des entreprises, qui explique et structure les réponses à l’enquête.
Méthodologie
Des « marqueurs » mis en lumière par l’étude
Des entreprises diversement situées le long de cet axe « orientation réclamation »
• Vision personnelle du répondant par rapport à son propre idéal
• Position de chacun relativement aux autres
Différents stades de maturité vers « l’orientation
réclamation »
Le « degré d’orientation réclamation » des entreprises peut
être représenté sur un axe multidimensionnel
75
Quelques marqueurs de l’orientation réclamation
Orientation
réclamation
Engagement de la Direction :
reconnaissance interne du rôle du
SRC (centre de profit et non de coût)
Orientation client de
l’entreprise
Définition claire et partagée
de ce qu’est une réclamation
Analyse et diffusion interne des
informations issues des réclamations
en vue d’actions opérationnelles
(actions marketing, nouvelles
offres…)
Pour simplifier la description et l’analyse, découpage en 4 quartiles
25%25% 25% 25%
Le « degré d’orientation réclamation » discrimine-t-il les pratiques
et les résultats obtenus ?
L ’orientation réclamation
+ ++__ _
Premier constat : le « degré d’orientation réclamation » ne dépend ni du secteur, ni
du type de marché (B2B/B2C), ni de la taille d’entreprise
77
Rappel méthodologique
Le « degré d’orientation réclamation » mesuré ici :
(1) constitue une vision personnelle -donc subjective- du répondant par rapport à son propre idéal
(2) est relatif aux réponses des autres entreprises (classement relatif)
Un engagement très limité de la direction
• Le thème des réclamations est très peu abordé en CODIR
• Pas de définition claire de la politique de traitement
• Conception restrictive de ce qu’est une réclamation
• Manque de reconnaissance du Service Réclamations Clients en interne
Peu de référentiel en matière de bonnes pratiques de gestion des réclamations
Une fonction isolée dans l’entreprise
• Les autres services de l’entreprise sont peu ou pas orientés clients
• Les informations remontent peu aux top-managers
• Les employés en contact ne disposent pas de bonnes pratiques
1er Quartile – Les minimalistes
Ne sont indiqués que les éléments les plus spécifiques pour chaque groupe
78
Un engagement toujours limité de la direction
• Le thème des réclamations est très peu abordé en CODIR
• Un management plutôt ouvert à l’orientation client, mais qui ne dispose pas ou n’utilise pas les informations issues des réclamations
Des « enregistreurs » mais pas des « diffuseurs »
• Un enregistrement systématique des informations
• Mais peu voire pas de diffusion interne des informations
Plus que les autres, ces entreprises jugent certaines réclamations comme étant « non fondées »
2ème quartile – Les enregistreurs
79
Un engagement modéré de la direction
• Davantage de participation aux CODIR
• Davantage de diffusion de l’information dans l’entreprise
Des analyses statistiques
• Plus de la moitié des entreprises de ce groupe réalisent « systématiquement » des statistiques/analyses sur la nature, les causes, la fréquence, etc. des réclamations
Un management des collaborateurs du SRC orienté performance
3ème quartile – Les analystes
80
Un engagement unanime et réel de la direction
• Contexte
o Des entreprises résolument orientées client
o Une forte réactivité due à une forte intensité concurrentielle
o Des entreprises plus orientées fidélisation que conquête
o Culturellement, la réclamation n’est pas le reflet d’une erreur des managers
• Participation quasi systématique aux CODIR
• Le SRC est vu comme centre de profit plutôt que comme centre de coût
• La direction a défini clairement une politique en matière de réclamations
Le SRC : un moteur de l’orientation client de l’entreprise
• Le SRC est impliqué dans la stratégie de l’entreprise
• Les informations liées aux réclamations sont diffusées en interne via des newsletters, séminaires internes, etc.
• Ces informations impactent les décisions marketing et plus particulièrement les nouvelles offres
4ème quartile – Les pionniers
81
• En 1er lieu, obtenir un engagement réel de la Direction Améliorer le niveau de
reconnaissance du SRC en interne…
• Le SRC : un centre de profit et non un centre de coût définir et fournir à la Direction des
indicateurs clairs et précis de la « performance » du SRC
• Ces indicateurs doivent être orientés Business, et non processus internes
• Niveau de satisfaction des réclamants après traitement
• Taux de réachat des réclamants après traitement
• CA récupéré, voire mesure de l’augmentation du CA suite au traitement de la réclamation
• Mesure du bouche à oreille positif suite au traitement de la réclamation (cf. rôle d’ambassadeur)
• …
• …pour pouvoir ensuite changer la culture interne face aux réclamations…
• La réclamation n’est pas le reflet d’une erreur des managers
• La direction doit définir une politique claire et partagée en matière de réclamations
• Reflet de cette culture : participation systématique du SRC aux Comités de Direction
• …au final, le SRC doit devenir l’un des moteurs de la stratégie marketing de l’entreprise
• Pour cela, les informations et analyses liées aux réclamations doivent être largement diffusées en
interne
• Ces informations doivent participer aux choix marketing (ciblage, positionnement, nouvelles
offres, …)
Conclusion : pistes de progrès
82
• Toutes les organisations peuvent s’engager dans une démarche réclamation. Selon leur
contexte interne et externe, les points d’entrée dans la démarche sont variables :
• Orientation client : l’entreprise se préoccupe de la satisfaction client. L’orientation
réclamation peut se résumer à la lutte contre l’insatisfaction des clients et non à « la
mise en place d’un processus de traitement des réclamations » : le véritable enjeu n’est
pas de traiter une réclamation, mais de satisfaire et fidéliser le client concerné.
• Analyse et diffusion : l’entreprise exploite un système d’information afin de collecter et
d’exploiter les informations issues des réclamations clients. Ces analyses sont diffusées
en interne pour permettre l’action (faire évoluer les pratiques pour ne pas insatisfaire les
clients)
• Action : les informations issues des réclamations sont traitées à un niveau stratégique.
Ceci permet la définition et la mise en œuvre de plans d’actions destinés à faire évoluer
les pratiques et l’offre de l’entreprise en vue d’améliorer la satisfaction et la fidélité des
clients
• Mesure : l’entreprise définit et exploite des indicateurs de performance du SRC. Ces
indicateurs mesurent notamment la satisfaction et la fidélité client post-réclamation ainsi
que le ROI. Ceci suppose que les BDD clients et réclamations soient synchronisées.
• Reconnaissance : la direction élabore et promeut une politique en matière de gestion
des réclamations, les actions et les acteurs du SRC sont valorisés. Le SRC est conçu
comme un centre de profit.
Conclusion : pistes de progrès
83
Les jalons de l’orientation réclamationChaque jalon est un point d’entrée afin d’engager l’entreprise
Orientation client de
l’entreprise l’insatisfaction client est une
préoccupation centrale
Analyse et diffusion l’entreprise est organisée pour collecter
les réclamations
des analyses sont proposées afin
d’identifier les causes et la récurrence des
incidents
Action les réclamations sont considérées
comme des informations stratégiques
(traitées en CODIR)
des actions opérationnelles (offre &
process) sont définies sur la base des
réclamations
Mesure des indicateurs de performance sont
définis et suivis
(satisfaction, fidélité, RO.I…)
les BDD réclamations et clients sont
synchronisées
Reconnaissance la direction s’engage sur le thème des
réclamations (budgets, valorisation du
service et des actions)
une politique est définie et diffusée
le SRC est conçu comme un centre de
profit
Orientation
réclamation