Post on 29-Nov-2014
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© Fabien FONT, imma.fr, ffont@imma.fr
FORUM : Lean Construction
Luxembourg – Octobre 2012
Fabien FONT - General Manager IMMA
Lahcène HARBOUCHE - Project
Luxembourg – Octobre 2012 Lahcène HARBOUCHE – Project Manager TUDOR
Fabien FONT – General Manager - IMMA
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Fabien FONT ffont@imma.fr
Tel 00 33 6 98 52 36 32
General Manager IMMA IMMA a accompagné plus de 50 chantiers dans le monde N°1 français du conseil en Lean Construction depuis 2007
Ecole d’ingénieurs, Polytechnique Lycee Tour D2 Balard, le pentagone français Tunnel de la Croix Rousse Chantier de logements Fondation Louis Vuitton
Quelques références:
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A
g
e
n
d
a
1. Définitions et principales notions du lean
construction
2. Les principaux enjeux du lean construction
1. Exemples VINCI
2. Zoom sur le LPS
3. Débat sur comment implémenter le lean dans
votre entreprise
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Définitions et principales notions
du
Lean Construction
Chapitre 1
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1
L’entreprise générale de bâtiment produit des prototypes,
Ce qui rend complétement caduque les transferts d’outils
d’amélioration provenant de l’industrie.
« Le Lean c’est pas pour nous! »
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Le paradigme du BTP
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2
En France le marché ne permet pas de cadrer les projets
comme dans les pays anglo saxon, les archi, les clients
veulent pouvoir faire évoluer le projet au fil de l’eau.
L’entreprise générale de bâtiment profite également des
avenants en résultant.
« Le Lean construction type anglo saxon c’est pas
pour nous! »
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Le paradigme du BTP
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3
Définition du chantier: (Larousse)
« Endroit où sont entassés ou travaillés des matériaux
de construction »
« Terrain ou local, sur lequel on procède à des travaux
de réparation ou de construction »
« Lieu en désordre »
« C’est génétique, la gestion des aléas fait partie du
métier »
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Le paradigme du BTP
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Le paradigme du BTP
Sauf que depuis, il y a eu une nouvelle « crise » et il faut
résoudre l’équation impossible:
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Pression sur les prix
de vente à qualité supérieure
Augmentation de la Marge
Amélioration du bien
être dans l’entreprise
(+ développement des
partenaires ST)
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Valeur Ajoutée et Non Valeur Ajoutée
Qu’est ce que la valeur Ajoutée?
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Principe du raisonnement par le besoin client
VA (Valeur Ajoutée) : Les temps qui transforment le bâtiment vis-à-vis
du client
NVA :(Non Valeur Ajoutée) : Les temps qui ne participe pas directement
à la transformation de l’ouvrage.
- Tracer
- Régler la banche
- Mettre le mannequin sur le tracé
- Couler, Vibrer …
NVA
VA
- Aller chercher du matériel
- Déplacer du matériel
- Rechercher de l’info
- Faire des reprises qualité
- Attendre
- Préparer le poste de travail
Valeur Ajoutée et Non Valeur Ajoutée
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Principe de l’amélioration: VA - NVA
Le principe est de réduire la NVA pour faire de la productivité
NVA
VA
NVA
VA
Gain de productivité
Avant Après
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Résultats de la mesure :
Poste banche
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Résultats de la mesure :
Poste banche
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Illustrations vidéo : Non Qualité
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Illustrations vidéo: Déplacements
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Illustrations vidéo: Prépa poste
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Les 7 familles de gaspillage
L’excellence opérationnelle consiste à réduire puis éliminer les 7 principales familles de gaspillage ( MUDA )
3. Transport
1. Sur-production :
2. Attentes
6. Réparation / Retouche
4. Processus / traitement
5. Déplacements
7. Stock
Produire trop Produire trop tôt
Toute Opération superflue
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Les 7+1 familles de gaspillage Le huitième gaspillage est de ne pas utiliser les compétences des
gens
3. Transport
1. Sur-production :
2. Attentes
6. Réparation / Retouche
4. Processus / traitement
5. Déplacements
7. Stock
Produire trop Produire trop tôt
Toute Opération superflue
8. Non utilisation des bonnes idées – non implication
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Stocks Le stock de ferrailles monopolise de la surface sur les zones de travail. Ce qui génère des déplacements inutiles et de la gène pour les compagnons
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Stocks Des zones de stockage un peu partout : Risque de recherche Risque de détérioration Risque de perte Immobilisation
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Les 7 familles de gaspillage
Les stocks:
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Stocks de matériel
Tous les outils ne sont pas utilisés.
Exemple: Banches non utilisées entre 2 visites (15/12 et 19/1)
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Process superflus
Le rangement de ces arrêts devra être refait à chaque utilisation car pour accéder à certaines tailles il faut démonter tous le rangement
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Process superflus
Pour accéder au matériel en dessous il faut d’abord sortir le matériel du dessus
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Process superflus
Il faut déplacer plusieurs fois certains matériels
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Process superflus
Coffrage évitable
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Déchets
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Les 7 familles de gaspillage
Déchets (produire trop ou non qualité)
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Les 7 familles de gaspillage
Non qualité: Retouches
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Non qualité
Projection de béton sur un plancher de parking Amorces tronçonnées
Pré dalle non plane
Reprise de parement
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Non qualité
Réservations au marteau piqueur Laitance dans les réservations
Laitance de coulage séchée Prédalle à modifiée
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Les 7 familles de gaspillage
Les transports
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Déplacements
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Produire trop tôt
Les poutres préfa attendent
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Les 7 familles de gaspillage
Produire trop tôt: Les Encours
Exemple: 41 logements encours
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Les 7 familles de gaspillage
Les attentes
4 semaines pour livrer un logement, alors que 6 jours d’intervention,
soit 70% d’attente
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Les 7 familles de gaspillage
Produire trop
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Les 7 familles de gaspillage
Les process superflux: Reconstituer des kit de fenêtres
Stock
Kit fenêtre logement
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Les 7 familles de gaspillage
Les process superflus: Couper des tuyaux, puis gérer ce stock de chutes (ou rebuts)
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Heure(s) ? – Jour(s) ? – Semaine(s) ?
Fournisseurs Bons - Mauvais Produits
Finis
D1 D2
Le Client L’entreprise
Temps de production :Temps de traversé Délai client
Le délai client
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Heure(s) ? – Jour(s) ? – Semaine(s) ?
Fournisseurs Bons - Mauvais Produits
Finis
D1 D2
Le Client L’entreprise
L’objectif de l’excellence opérationnel étant
de satisfaire le client:
Si D1>D2 => Il faut gérer la non satisfaction du client
Si D1<D2 => L’entreprise peut satisfaire le client
Le délai client
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Heure(s) ? – Jour(s) ? – Semaine(s) ?
Fournisseurs Bons - Mauvais Produits
Finis D1 avant
D2
Le Client L’entreprise
Produits Finis
D1 après En
tre
pri
se
Le
an
A
van
t
NVA
NVA
Le délai client
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Définition du lean construction
Système de production permettant la réduction
systématique des gaspillages sur l’ensemble
des activités afin d’augmenter la satisfaction
des clients
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Ce n’est pas qu’une boîte à outils
LPS VSM Process Map Process Syncro Master Planning Kanban Juste Temps Flux Tiré Préparation à J-1 SMED IPK ….
AIC 8D Hishikawa 5M 5P A3 Toyota Kaizen…
PDCA DMAIC TQC Poka yoké AC
Standard Work, 5S, TPM, VGI, Lissage…
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Les trois principales approches
TVD:
Target Value Design
LPS
Last Planer System
L’excellence
opérationnelle
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TVD:
Target Value Design
LPS ®
Last Planner System
Excellence
opérationnelle
TVD:
Target Value Design
LP
S ®
Last Plan
ner System
Excellence
opérationnelle
système de management auto-apprenant
Vision Universitaire Vision Pragmatique IMMA
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Les trois principales approches
TVD
LPS
L’Excellence
Opérationnelle
système de management auto-apprenant
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Les principaux enjeux
Chapitre 2
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Constat: Coût des gaspillages d’exécution
Non qualité= 10% du CA
10%CA = 10% CA
Main d’œuvre directe= 40% du CA
40%CA * 30% de non valeur ajoutée inutile
12 % CA
Frais de chantier= 10% du CA
10%CA * 30% réduction de délai = 3% CA
25 % du CA
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Histoire d’un chantier en Excellence Opérationnelle
10% CA
12 % CA
3% CA
Résultat 15% de marge
Vendu 4% de marge
Gros Œuvre Seul
+ 5% de marge Réduction non qualité
+ 4% de marge Productivité
+ 2% de marge Réduction des délais
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Le témoignage VINCI
Chapitre 3
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Vidéo
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Débat comment implémenter le
lean sur vos chantiers
Chapitre 5
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MERCI