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Votre comptabilité fournisseurs est-elle performante ? Nicolas Charlet, Directeur comptable Redcats Senior Brands & Children And Family Brands David Leclercq, Vice Président Institut du Benchmarking, Président cabinet Enodia

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Votre comptabilité fournisseurs

est-elle performante ?

Nicolas Charlet, Directeur comptable Redcats Senior Brands & Children And Family Brands

David Leclercq, Vice Président Institut du Benchmarking, Président cabinet Enodia

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Les participants

• ADEO

• ARC INTERNATIONAL

• ARCELOR MITTAL

• AUCHAN France

• BONDUELLE

• DECATHLON France

• ERDF / Grdf

• LEROY MERLIN France

• LYRECO

• PROMOD

• REDCATS SENIOR BRANDS

• VEOLIA

• APDC Nord

• INSTITUT DU BENCHMARKING / ENODIA

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Objectifs et méthodologie

du groupe

de benchmarking

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Objectifs du groupe de travail

Un processus en pleine mutation depuis 15 ans.

Confronter les expériences des entreprises afin d’identifier les pratiques les plus performantes en comptabilité fournisseurs.

Appréhender la « comptabilité fournisseurs » dans sa globalité en tant que processus.

Et ainsi s’affranchir de modèles d’organisation très différents : décentralisation au plus près du terrain, centralisation avec ou sans CSP, partielle ou totale… qui ont tous du sens dans leurs contextes respectifs.

Gestion référentiel

Engagement de dépense

Traitement de facture

Contrôle

facture

Analyse des comptes

Paiement

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Méthodologie du groupe de travail

Séances à livre ouvert étalées de mars à octobre 2011, à raison d’une demi-journée intense d’échange par mois.

Des échanges rythmés par les retours d’expérience des entreprises participantes, expliquant et justifiant leurs choix en matière de comptabilité fournisseurs.

Adhésion des participants aux dispositions du code de conduite du benchmarking.

Des débats souvent animés sur les pratiques exposées, pour dégager des bonnes pratiques vers lesquelles l’ensemble des participants ont accepté de converger ou pas, en acceptant ainsi une certaine pluralité.

Un référentiel pour tous, permettant à chacun de trouver des idées, des leviers pouvant éclairer les principaux choix en matière de comptabilité fournisseurs.

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Des points d’ancrage forts

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Performance du processus : définition

Recherche d’un optimum entre plusieurs critères qui peuvent être contradictoires • Qualité : comptable, relation fournisseurs, processus (animation

globale).

• Satisfaction des clients : achats, opérationnels, fournisseurs, contrôle de gestion.

• Motivation et bien-être au travail, recentrage de l’énergie des équipes sur un travail à valeur ajoutée pour l’entreprise.

• Optimisation des processus pour gagner en productivité.

• Obligations réglementaires.

• Contrôle interne.

Un point d’équilibre à trouver

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Optimiser par la création de valeur

Enjeu : positionner au mieux les différentes activités du processus au sein de l’organisation, à travers un certain nombre de questionnements pour chacune des étapes : • Quelle valeur ajoutée pour l’entreprise ?

• Cette étape est-elle bien positionnée dans l’entreprise ?

• Peut-on optimiser le processus ?

• Quel niveau de compétence requis pour effectuer cette étape ?

Une démarche structurée : le Lean Management Retour d’expérience

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Les 5 principes fondamentaux du Lean sont :

• La Valeur Ajoutée est définie du point de vue du client (=> collecte de la Voix du Client).

• Identifier les chaînes de valeur et éliminer tous les gaspillages afin de créer un flux continu de produit.

• Impliquer et responsabiliser les salariés dans la conduite des améliorations.

• Déclencher le flux de valeur à la demande client.

• Améliorer en continu en visant la perfection.

Méthode « Lean » : PRINCIPES FONDAMENTAUX

« Prendre conscience du temps qui s’écoule entre le moment où le client passe commande et celui où nous encaissons. A nous de réduire ce temps en éliminant tout gaspillage et tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée »

Taiichi Ohno, vice-président du groupe TOYOTA, 1970

Le Lean est une approche structurée d’amélioration continue de la performance

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Méthode « Lean » : APPLICATION

La démarche LEAN = Chasse aux gaspillages

APPLICATION AU PROCESSUS DE RÉALISATION

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Méthode « Lean » : AXES DE TRAVAIL

3 axes de travail

Les 3 axes de travail et le respect vigilant des différentes phases du DMAIC sont indispensables à la réussite des chantiers

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Fondamentaux : organisation du processus

• Gestion du référentiel Fournisseurs

Création du compte fournisseur

Déblocage du compte

Gestion/Modification du RIB

Suivi des fournisseurs à risques

Centralisation

Décentralisation • Engagement de dépenses

Commande

Imputation analytique

Réception bien/service

Centralisation

• Traitement de facture

Réception courrier

Enregistrement

Contrôle juridique

Archivage

Centralisation /Décentralisation • Contrôle facture

Rappro cde / facture

Bon à payer

Gestion des litiges

Traitement des relances

Centralisation

• Paiement

Mise en paiement

Contrôle délai de paiement

Centralisation /Décentralisation • Analyse des comptes

Lettrage (contrôle)

Analyses bilancielles

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Fondamentaux :organisation du service

Objectifs du modèle d’organisation : intégrer deux bonnes pratiques qui peuvent paraître antagonistes, mais qu’il convient toujours en pratique de concilier pour trouver le meilleur équilibre. Productivité : tend à parcelliser les tâches et spécialiser les postes, sous

réserve bien évidemment des volumes. Organisation par exemple structurée autour de pôles de compétences : saisie ou LAD/scanning, traitement des écarts, relations fournisseurs, paiement…

Motivation des équipes : pour les fidéliser et pérenniser les compétences,

mais aussi faciliter la relation fournisseur, organisation par type de fournisseurs ou d’achats, ou par entité, sans spécialisation par activité.

La réalité est toujours un équilibre entre ces 2 points, en interaction forte avec les niveaux de compétence des équipes.

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Retours d’expériences

Leroy Merlin France : une large place à la décentralisation

ArcelorMittal : une externalisation renforçant la centralisation

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Retour d’expérience

Leroy Merlin France

L’organisation comptable

Les activités administratives et comptables sont décentralisées en magasins (équipe de 2 à 5 ETC par mag) et en supply chain (une équipe administrative entrepôts).

La direction comptable au siège est composée de 4 pôles (magasins, services, SI et reporting-conso) et a pour mission de :

• Coordonner et animer la file administrative et comptable dans l’entreprise :

référentiels métiers & compétences, formations, synergies, indicateurs, révisions comptables sur site, etc.

• conduire l’amélioration des processus administratifs et comptables de

l’entreprise : EDI et numérisation externe (> 4 000 000 factures par an), traitement des caisses par sondage, outils facilitants d’analyse des comptes de tiers, interfaces factures artisans pose, etc.

=> Doublement de la « productivité administrative » en 6 ans.

Un pôle Relations Financières Fournisseurs, au sein du Contrôle financier, qui vise à la sécurisation centralisée des référencements et des paiements, à l’encaissement des RFA, et au suivi des fournisseurs à risque.

Séparation des tâches et contrepouvoir.

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Retour d’expérience

Leroy Merlin France

Avantages de la décentralisation

• Favorise la maîtrise des opérations par l’exercice d’un

contrepouvoir de proximité par une équipe intéressée aux résultats de son magasin.

• Attractivité des missions, complètes, polyvalentes,

évolutives. • Adéquation avec la culture d’autonomie & d’adaptation locale

de chaque entité.

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Retour d’expérience

Leroy Merlin France

L’organisation du processus • Gestion du référentiel Fournisseurs

Création du compte fournisseur

Déblocage du compte

Gestion/Modification du RIB

Suivi des fournisseurs à risques

Centrale d’achats (mdises) ou Magasin

(FG) & Relations financières fournisseurs

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• Engagement de dépenses Commande

Imputation analytique

Réception bien/service

Magasin / entrepôt / service interne

• Traitement de facture Réception courrier

Enregistrement

Contrôle juridique

Archivage

Prestataire externe de numérisation pour les

marchandises

Saisie décentralisée pour les FG et immobilisations

• Contrôle facture Rappro cde / facture

Bon à payer

Gestion des litiges

Traitement des relances

Décentralisée en magasin / entrepôt

Animation par la direction comptable

• Paiement Mise en paiement

Contrôle délai de paiement

Relations financières fournisseurs

• Analyse des comptes Lettrage (contrôle)

Analyses bilancielles

Décentralisée en magasin / entrepôt

Animation par la direction comptable

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Retour d’expérience ArcelorMittal

• Un Shared Service Center en Pologne (Dabrowa)

• Comptabilité Générale et analytique personnel ArcelorMittal

• Comptabilité fournisseurs WIPRO (société de services indienne, 110.000

employés à travers le monde) avec une équipe en Pologne (Front Office qui travaille dans la langue du client) et une équipe en Inde (Back Office). Ils traitent 1,2 Million de factures par an

• Les processus et les solutions IT sont multiples (8 solutions SAP différentes)

• Des correspondants comptables dans les unités opérationnelles qui dépendent du CFO local

• La responsabilité de l’équipe locale est d’assurer l’interface avec le “business”, de valider les comptes et d’assurer les analyses financières et de gestion.

• Le coût

• La flexibilité (frais fixes frais variables)

• Une nouvelle dynamique de progrès

L’organisation comptable en Europe

Les avantages

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Retour d’expérience ArcelorMittal

L’organisation du processus

• Gestion du référentiel Fournisseurs

Création du compte fournisseur

Déblocage du compte

Gestion/Modification du RIB

Un référentiel unique Monde géré par la

Direction Achats

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• Engagement de dépenses Commande

Imputation analytique

Réception bien/service Décentralisé dans les Unités Opérationnelles

• Traitement de facture Réception courrier

Enregistrement

Contrôle juridique

Archivage

Wipro

• Contrôle facture

Rappro cde / facture

Bon à payer

Gestion des litiges

Traitement des relances

Wipro + Unités Opérationnelles (Workflow)

• Paiement Mise en paiement

Contrôle délai de paiement

Wipro

• Analyse des comptes Lettrage (contrôle)

Analyses bilancielles

Wipro

Controlling Unités Opérationnelles

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Retour d’expérience ArcelorMittal

• L’importance du contrat

• Une approche du processus différente (optimisation de l’application du contrat plutôt que du processus)

• Ne pas sous-estimer les problèmes de langue

• Ne pas sous-estimer les problèmes « logistiques » (décalage horaire, durée d’acheminement du courrier, …)

• Ne pas sous-estimer les problèmes de compétences « connaissances des spécificités locales »

• Mettre en place une réelle conduite du changement (transfert de compétence, reclassement des équipes internes, …)

Les spécificités liées à l’externalisation

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Des bonnes pratiques à chaque

étape du processus

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Gestion du référentiel fournisseur

Lorsque ce suivi n’est pas confié à l’activité Risk Management, il est intéressant pour le service comptable de proposer la prise en charge de cette activité, créatrice de valeur pour l’entreprise.

Assurer un suivi systématique du risque fournisseur, suivi et relance des fournisseurs débiteurs.

Le processus à mettre en place peut reposer sur une définition d’encours et un suivi d’alertes type Coface pour les plus gros fournisseurs (analyse journalière des modifications de notation réalisées par la Coface) ou les plus stratégiques.

Illustration : Suivi des fournisseurs à risques

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Traitement de facture

Instaurer une pré facturation pour certains achats, obligeant ainsi le fournisseur à transmettre une facture portant le numéro de pré facture (et non de commande).

Mettre en place une charte du « bien facturé » précisant l’ensemble des points devant être respectés par les fournisseurs (données attendues, process de traitement…) puis circulariser les fournisseurs pour la diffuser.

Réceptionner les factures en un lieu unique par la comptabilité fournisseurs pour garantir l’exhaustivité des enregistrements et un délai de traitement rapide (respect des dispositions LME).

Illustration : Réception de facture

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Traitement de facture

Privilégier la dématérialisation par EDI ou pdf signé dans la mesure ou la typologie des fournisseurs de l’entreprise le permet.

A défaut déployer le SCAN (ainsi 100% du flux dématérialisé dès le départ).

Peser les avantages et inconvénients pour arbitrer entre une solution interne ou un prestataire externe.

Contractualiser un engagement du prestataire sur le taux de qualité et le délai de traitement .

Ne pas chercher le scanning à la ligne mais intégrer seulement l’en-tête et le pied de facture (d’autant que le coût est nettement plus élevé à la ligne)

Illustration : Dématérialisation des traitements

Profitez des nouvelles technologies !

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Contrôle facture

Automatiser le rapprochement BC / BR / Facture (en sortie de la dématérialisation de facture éventuellement) puis associer un work flow pour engager le circuit de validation (interne à l’ERP de préférence).

Prédéfinir les signataires pour faciliter le circuit de validation en GED (au sein de l’ERP de préférence).

Développer la signature électronique et ainsi éviter chaque fois que possible une signature papier.

Illustration : Automatisation de la commande au bon à payer

Profitez des nouvelles technologies !

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Analyse des comptes

Mettre en place une circularisation fréquente des fournisseurs (un rythme trimestriel est pratiqué).

Mettre en place une notation de la qualité de tenue des comptes fournisseurs selon une grille de critères prédéfinis, auto évaluée par chaque comptable et contrôlée par sa hiérarchie.

Illustration : Contrôle des comptes fournisseurs

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Paiement

Assurer une mise en paiement automatique par l’ERP ou par le donneur d’ordre (et non par le comptable).

Développer le virement et minimiser les paiements par chèques. Minimiser les paiements par chèque car coûteux et peu sécurisé, quand bien même les fournisseurs prennent plusieurs jours pour encaisser.

Mettre en place des virements à échéance ou de reverse factoring permettant au fournisseur de mobiliser la créance et disposer de davantage de visibilité sur la date d’encaissement.

Ouvrir un accès aux fournisseurs via un portail pour donner accès à la situation comptable et au détail des paiements (y compris pour la gestion des litiges).

Illustration : Modernisation et sécurisation des moyens de paiement

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Indicateurs de performance

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Pilotage de la performance

Déployer des indicateurs de pilotage par processus en dissociant ceux à destination des clients de la comptabilité fournisseurs de ceux dédiés au management interne du CSP.

Témoignage REDCATS : • Suivi de l’encours : Permet le pilotage quotidien de l’encours de saisie

(factures reçues et non comptabilisées) par société et par type

3432 8

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61

25

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911 31

8

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2

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38

96

1

0

50

100

150

200

250

300

CREATION FR_ACC_ACHAT FR_GENE FR_GENE_ETT IC IC_EFAB MSES MSES_IRIS MSES_IRIS_MS

RES_2860_TOGETHER_FOR_KIDS-TFK

RES_1762_SOMEWHERE_SA

RES_1256_VB_MAG

RES_1217_SNC_LES_DEFIS

RES_1009_SADAS_SA

RES_1007_CYRILLUS_SA

RES_1006_MOVITEX_SA

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Pilotage de la performance

• Animation du bon à payer : Relance individuelle permettant la purge des

factures en attente de BAP dans le workflow de manière à respecter l’échéance de règlement

Société nom user Image Num Facture Nom fournisseur Date FactureDate

Reception

Date

Echéance

Date début

tâche

Date fin

tâchelibelle Tâche

montant

facture DEV

Sadas Charlet Nicolas http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&sDDDDBID=RED01&sDDDOCDCTID=FACPRO01&sDDKWTKATID=NOIMG&sDDKWDIDX=1002264875.PDF10/037 .INVESTISSEMENT & CONSEIL 15/02/2010 02/03/2010 15/02/2010 20/04/2010 Facture bloquée 5 191,99

Sadas http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&sDDDDBID=RED01&sDDDOCDCTID=FACPRO01&sDDKWTKATID=NOIMG&sDDKWDIDX=1005310858.PDF10/091 .INVESTISSEMENT & CONSEIL 19/05/2010 21/06/2010 19/05/2010 21/07/2010 Facture bloquée 11 841,15

Movitex http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&sDDDDBID=RED01&sDDDOCDCTID=FACPRO01&sDDKWTKATID=NOIMG&sDDKWDIDX=1109220694.PDFBPS110511-19 .B-PROCESS 11/05/2011 06/10/2011 10/06/2011 08/11/2011 Validation facture 7 265,70

Movitex http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&sDDDDBID=RED01&sDDDOCDCTID=FACPRO01&sDDKWTKATID=NOIMG&sDDKWDIDX=1110310566.PDF44974 .GENERIX 24/10/2011 07/11/2011 23/12/2011 08/11/2011 Validation facture 3 342,96

Charlet Nicolas 27 641,80

02 Finances

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Accompagnement du changement

Gestion des compétences

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Optimisation de l’organisation, rénovation des méthodes de travail, rationalisation des tâches à travers les systèmes d’information (ERP, démat…), passage aux normes IFRS davantage de complexité à

appréhender et de valeur ajoutée à développer.

Des clients toujours plus exigeants malgré les nombreux efforts déjà réalisés.

Transformation permanente du métier de comptable, y compris en comptabilité fournisseurs.

Un métier ou des métiers comptables ? Nécessité de bâtir une véritable filière comptable dotée de compétences pluridisciplinaires.

Passer de « l’homme orchestre » au « chef d’orchestre » animant une

équipe pluridisciplinaire

Gestion des compétences

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Au même titre que les autres métiers comptables, le comptable fournisseur doit développer des compétences nouvelles au-delà des seules compétences techniques :

Les compétences comportementales : adaptabilité, initiative,

réactivité…

Les compétences relationnelles qui touchent à des notions d’esprit

d’équipe, d’écoute, de communication, …

Les compétences organisationnelles qui concernent la personne et

son rapport à l’entreprise : image véhiculée, efficacité, méthode,…

Les compétences managériales : décision, développement des

compétences des collaborateurs, leadership,…

Illustration : Développer de nouvelles compétences, notamment

relationnelles et comportementales : le comptable orienté client

Gestion des compétences

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Les rencontres de l’APDC Mercredi 16 novembre 2011