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USL-B ECGE 3eme bac Management & Stratégie Samuel Desguin

1 Premier quadrimestre – Année académique 2014 - 2015

Management Stratégique

1. Introduction ..................................................................................................................................... 1

2. L’importance des PME dans l’économie ......................................................................................... 4

3. Visions de l’entreprise ..................................................................................................................... 7

4. Diagnostic Interne ......................................................................................................................... 14

5. Diagnostic externe ......................................................................................................................... 17

6. Stratégie internationale (21/10).................................................................................................... 22

7. Stratégies de développement (4/11) ............................................................................................ 25

8. Visions alternatives de l’entreprise (débat) (18/11) ..................................................................... 29

9. Entreprenariat (25/11) .................................................................................................................. 31

10. Innovation (2/12) ....................................................................................................................... 36

11. RSE (9/12) .................................................................................................................................. 39

1. Introduction

1.1. La définition du management stratégique

« Un bon gestionnaire se distingue par sa faculté à analyser une situation sous différents angles… ».

Voir la fable des six aveugles et l’éléphant.

Définitions

On définit le management stratégique comme l’élaboration de la stratégie de l'entreprise. Il s’agit de

choisir les domaines d'activités dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des

ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe. Cette définition identifie 3 niveaux

de stratégie :

- La stratégie de groupe (ou corporate strategy) qui détermine les domaines d'activités de

l'entreprise. C'est cette stratégie de groupe qui conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou

tel secteur ou à se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille d'activités

équilibré. � assurée par l’AG

- La stratégie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des

domaines d'activité. Cette stratégie concurrentielle définit les manoeuvres que l'entreprise

doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur

donné. � assurée par le CA

- Stratégie fonctionnelle (functional strategy) � assurée par le CEO

La stratégie est définie comme suit: un ensemble d’engagements et d’actions intégrées et

coordonnées pour exploiter les compétences-clé et gagner un avantage compétitif sur le long terme,



dans un environnement changeant. Elle permet à la fois de rencontrer les besoins du marché et les

attentes des parties prenantes.

La formation de la stratégie:

- L’action délibérée : anticipative, on prévoit ce que vont faire les concurrents.

- L’action émergente : réactive, dictée par l’entourage (on a été forcé par l’environnement)

� Un équilibre entre ces deux forces est nécessaire.

1.2. Un cadre général d’analyse du management stratégique

1.3. Finalité du management stratégique

Dans le cadre général d’analyse que nous avons vu ci-dessus, la finalité du management stratégique

est de définir la façon d’atteindre une mission et une vision (dans la partie analyse stratégique), afin

d’avoir une direction claire, dans le long terme.

- Mission � ce qu’une entreprise fait ou veut faire

- Vision � l’objectif final, quand elle se projette dans le futur

Malheureusement, le patron de PME étant souvent pris par l’urgence des décisions au jour le jour, il

n’a souvent pas le temps de se consacrer à la stratégie.

Qu’est-ce que la mission et la vision ?

La définition de la mission stratégique d’une entreprise se trouve dans la réponse aux questions

« Qui somme-nous ? Que faisons-nous ? » (donc plus centré sur aujourd'hui) alors que c’est en

répondant à la question « où allons-nous » qu’on trouve la vision stratégique de l’entreprise (plus

centré sur demain). La vision permet de préparer l’entreprise pour le futur en :

- Définissant la position concurrentielle

- Sélectionnant des technologies, produits et marchés de demain.

- Fixant la ligne directrice sur le long terme.



Il ne s’agit pas simplement de générer du profit, mais de créer du sens !

1.4. La gouvernance

Définition

Ensemble des règles servant à, dans une entreprise, définir clairement les rôles et règles de toutes

les parties prenantes dans une entreprise (actionnaires, managers, clients, fournisseurs,…). Les

règles de gouvernance, par exemple, disent qu’il faut avoir des administrateurs « extérieurs », que ne

sont pas investisseurs. Les règles de gouvernance s’appliquent surtout lorsqu’il y a des relations

d’agence.

Théorie d’agence La relation d’agence vise la situation où une personne (l’agent) est mandatée par une autre (le principal) pour accomplir une tâche dont l’accomplissement peut aller à l’encontre de sa satisfaction. Exemple : les managers d’une entreprise sont en principe mandatés par les actionnaires pour accomplir leurs objectifs. Cependant, il y a une relation de principal-agent entre les actionnaires (principaux) et le manager (agent), car ce dernier peut avoir ses objectifs propres, parfois contraires à ceux des actionnaires. C’est ce qu’on appelle les conflits d’agence, qui peuvent mener à des coûts d’agence, comme les coûts de surveillance, les « stock actions » (une partie du salaire du manager est payé en actions de l’entreprise, afin que le manager ait les mêmes objectifs que les actionnaires). Notons que dans les entreprises familiales, la pression actionnariale se fait beaucoup moins sentir. Remarque importante : les règles de gouvernance s’appliquent surtout lorsqu’il y a relation d’agence.

En matière de gouvernance, la Belgique dispose d’un instrument novateur dont les autres pays ne

disposent pas. Maurice Lippens, ancien PDG de fortis, est à la base du « Code Lippens », code de

gouvernance.

Néanmoins, les règles de gouvernance sont peu présentes dans les PME, les actionnaires étant aussi

souvent les managers, car dans ce cas, les conflits venant des objectifs parfois contradictoires de

l’Agent (objectif : accroitre la part de marché, ou son propre pouvoir) – Principal (objectif :

maximiser son profit) ne s’apparaissent pas. On a alors des CA « de complaisance », composé

d’actionnaires qui ne font qu’avaliser les décisions des patrons. Cependant, même dans les PME, il

est important d’avoir des règles de gouvernance car nul n’est à l’abri des disputes. De plus, il est

important d’avoir des administrateurs extérieurs afin de :

- Ils fournissent un avis qui a plus de recul, plus réfléchi.

- Ils peuvent être experts dans la matière.

- Ils peuvent faire bénéficier les nouvelles entreprises de leur réseau (les patrons d’entreprise

sont souvent très ouverts à l’idée d’être mentor pour un jeune entrepreneur).

Les Règles de gouvernance peuvent concerner des champs tels que :

- La composition du CA (structure de pouvoir, indépendance et compétence).

- Le fonctionnement du CA (implication, surveillance, séparation des fonctions).



- L’affectation des résultats (une AG uniquement intéressée par l’argent pourrait investir trop

peu, menant à la désuétude de l’entreprise).

- Les relations entre actionnaires (quand il y a des actionnaires dominants).

Gouvernance et Start-ups

Le premier mode de financement d’une PME sont décrits par les « F’s » : Family, Friends and Foes

(les fous). Ensuite viennent les « business angels » et les sociétés de capital à risque, personnes ayant

déjà fait fortune et investissant dans de nouvelles entreprises. Enfin, nous avons les prêts des

banques.

Dans le cas des business angels, le jeune créateur d’entreprise viendra présenter son « plan

d’affaires », document (20aine de pages en général) dans lequel est repris l’ensemble de la stratégie,

tant au niveau de la production que de la gouvernance, la distribution,… Ce document est légalement

obligatoire quand on crée une entreprise.

Il a généralement la structure suivante :

1. Présentation de l’idée

2. Présentation du marché (avec une étude de marché)

3. Stratégies (3 principales stratégies, analyse SWOT).

Ce plan d’affaires peut être fait par l’investisseur ou délégué à des spécialistes.

Dans le cas des sociétés de capital à risque, elles diffèrent des business angels en cela qu’elles sont

structurées, et cherchent bien le profit. Elles savent que la majorité des entreprises dans lesquelles

elles investissent tomberont en faillite mais elles font énormément de profit sur les entreprises « à

succès », quand elles revendent les actions 5 ou 10 ans plus tard, lorsque celle-ci entre en bourse.

2. L’importance des PME dans l’économie

2.1. Définition de la PME

Critères quantitatifs

- nombre d’employés (moins de 50 en moyenne sur l’année),

- le volume de capital

- le chiffre d’affaires.

La définition de l’UE, révisée en 2003, est la suivante (voir slides 10/12), est intéressante en cela

qu’elle intègre à la fois des critères qualitatifs et quantitatifs :

- Moins de 250 personnes

- Chiffre d’affaires < 50 mil. € ou Total bilan < 43 mil. €.

- Indépendante (droits de vote détenus par des grandes entreprises <25%).

Sous-définitions

Petite entreprise :



- < 50 personnes

- CA ou total bilan < 10 mil. €

Micro-entreprise :

- < 10 personnes

- CA ou total bilan < 2 mil. €

Notons qu’avec ces critères, 99,8% des entreprises européennes sont des PME (93% sont des micro-

entreprises, 5,9% sont petites et 0,9% sont moyennes). La taille moyenne est de 6 personnes.

Critères quantitatifs

On attribue souvent les critères suivants aux PME :

- Indépendante (dans la définition de l’UE).

- Organigramme plat

- Direction peu spécialisée

- Faible pouvoir de négociation

- Intégrée à la collectivité locale

- Flexible

- Innovante.

Dimension humaine/ familiale

L’indépendance de la Gestion et la Propriété du capital engendrent la personnalisation de

l’entreprise qui lui donne une dimension humaine.

La plupart des PME ont comme actionnaire majoritaire les propriétaires-dirigeants de l’entreprise et

leurs familles (82%). En Belgique, le dirigeant est le fondateur ou est un membre de la famille du

fondateur dans 71% des cas.

PME Globales ou pas ?

Beaucoup de PME sont implantées localement, et ont une origine familiale. Souvent, elles

s’internationalisent progressivement, selon le modèle d’Uppsala :

1. Exporter.

2. Envoyer des agents commerciaux à l’étranger.

3. Ouvrir un bureau à l’étranger.

4. Avoir une succursale à l’étranger.

Cependant, certaines entreprises sont locales dés la naissance (born global).

PME vulnérables ?

Ce n’est que récemment qu’on a considéré l’importance des PME dans l’économie. Après la seconde

guerre mondiale, on ne jurait que par les grandes entreprises « championnes », les PME étaient

déconsidérées. Dans les années 70, les grandes entreprises ont beaucoup plus mal résisté aux chocs

pétroliers, ce qui a dévoilé l’importance des PME. Notamment, des chercheurs Anglais et Américains



(Birch) ont montré que la plus grande partie des emplois était créée par les PME, et qu’elles étaient

aussi responsables d’une grande partie de la croissance (avec les « Gazelles », entreprises à très forte

croissance).

Malgré ce qu’on peut croire, les PME sont plus flexibles (car elles sentent mieux les changements de

marchés, peuvent changer d’activité plus vite car la structure organisationnelle est beaucoup plus

plate, ce qui permet une meilleure réorientation stratégique) que les multinationales et donc plus

solides.

Croissance d’une PME

On a considéré l’entrepreneur comme le facteur le plus important de la croissance d’une entreprise.

Enormément d’entreprises ne croissent plus, pour les raisons suivantes :

- Cadre légal peu propice aux grosses entreprises.

- Peut mener à des déséconomies d’échelle, si l’entreprise à trouvé le « bon équilibre ».

- Risque lié à la croissance.

- Volonté du manager de garder le contrôle de « son » entreprise (puisque la croissance

oblige à déléguer des pouvoirs). C’est d’autant plus vrai que la croissance oblige le

gestionnaire à trouver de nouveaux fonds (nouveaux actionnaires, prêt), ce qui diminue

l’indépendance de l’entreprise.

C’est à cause de cette dernière raison qu’on voit souvent dans la structure bilantaire d’une PME, une

série d’emprunts Court Terme là où il y aurait pu avoir un seul gros emprunt Long Terme, moins

cher : en effet, le manager peut avoir l’impression de perdre en autonomie.

PME et innovation

Rappel : innovation ne rime pas avec nouvelles technologie. Il peut également s’agir d’une innovation

en termes d’organisation, de placement,…

Les PME ne sont souvent que des répliques d’entreprises existantes.

PME familiales ?

Une PME est une entreprise à taille humaine où les détenteurs de capital et les managers sont

souvent la même personne, ce qui mène à la « personnification de l’entreprise ». En effet, les

actionnaires des PME sont composés principalement des managers et de leurs familles (82% des

entreprises). De plus, le manager est le fondateur ou de la famille du fondateur dans 71% des

entreprises belges.

PME et part de marché ?

Dans le cas des marchés de niche (marché spécialisé, avec peu de perspectives de croissance), il se

peut qu’une PME ait une position d’oligopole ou de monopole.

Cependant, dans les marchés ouverts, les PME ont souvent une faible part de marché, ce qui induit

un faible pouvoir de marché.



PME et problèmes de financements ?

Les PME ont souvent plus de mal à obtenir un financement, les banques étant méfiantes vis-à-vis

d’une entreprise qui a peu de biens à mettre en hypothèque, et qui n’a pas d’histoire à montrer.

3. Visions de l’entreprise

3.1. Quels sont les avantages et les inconvénients d’une culture

d’entreprise forte?

3.1.1. Partie théorique

Définition

La culture d’entreprise est l’ensemble des valeurs, des pratiques, et des mécanismes partagés par les

membres d’une entreprise qui émergent au fil de son histoire et qui la différencient de ses

concurrents. 3 utilités :

- Se fixer des objectifs, se donner des procédures, des normes,…

- Se donner des idéaux, un sens ç son action

- Unifier et intégrer les collaborateurs autours d’un dénominateur commun

Avantages et inconvénients

Avantages Inconvénients

Permet de différencier des concurrents Risque de marginaliser Augmente l’attractivité pour les chercheurs d’emploi

Risque d’homogénéisation du personnel

Améliore la cohésion et la communication au sein du groupe

Risque de choc des cultures néfaste en cas de fusion.

Standardise les comportements, réduisant l’incertitude dans les prises de décisions.

Risque de rendre les collaborateurs aveugles aux éléments extérieurs, préférant respecter les règles coûte que coûte.

3.1.2. Exemple d’actualité

MySQL (Scandinave) et SUN Microsystems (Silicon Valley). Rien ne semble rapprocher ces deux

cultures, et pourtant, malgré les premières réticences des collaborateurs de MySQL craignant de

perdre leur identité d’entreprise, la fusion donnera lieu à une revitalisation des deux entités. Mårten

Mickos explique que chacune des entreprises a emprunté à l’autre ce qu’elle estimait être plus

efficace, que ce soit en termes de gestion des ressources humaines, de procédure de prise de

décision ou de gestion des stocks.

3.1.3. Questionnement critique

2 cas dans lesquels la culture d’entreprise peut être nocive pour l’employé et freiner la productivité.

� Culture d’entreprise freine la mobilité et la flexibilité de l’emploi, puisqu’il faut à chaque

fois réapprendre toutes les valeurs.



� L’entreprise avec une culture forte n’attire que des candidats plus attirés par la culture

de l’entreprise que par la valeur intrinsèque du travail (exemple des diplômés MIT qui

deviennent presse-boutons et s’en vont après 1 an).

4 questions à partir des présentations :

- À quoi sert la culture d’entreprise

- Quelle est la culture d’entreprise chez Marriott

- Critique de la culture d’entreprise ?

Quelque soit la vision, l’objectif d’un type de culture d’entreprise est toujours le même : amener

d’autres personnes (les travailleurs) à m’aider à atteindre un objectif de production (alors que ce

n’est pas leur objectif propre).

3.2. Cours magistral : Images de l’organisation

On ne peut pas être « contre ou pour » la culture d’entreprise : elle est toujours présente mais a

plusieurs types. L’organisation peut être vue comme une machine, un organisme, une culture et bien

d’autres choses…

3.2.1. L’organisation comme une machine : Taylorisme et Bureaucratie

Avec la révolution industrielle commence l’essor des grandes villes et organisations. On passe d’un

univers naturaliste à un univers mécaniciste (voir slide 12/59), où l’organisation sera vue comme

une machine : elle est considérée comme des parties différentes (« les pièces ») en interaction (« les

rouages ») avec le rôle de chacun clairement défini : c’est la naissance de la bureaucratie. Dans ce

monde, l’homme et totalement aliéné ; il n’est qu’un rouage de la machine. Ce type d’organisation

est parfois efficace (pour construire une voiture), mais pose parfois des problèmes :

- Dans le cas d’une bureaucratie trop lourde qui fait perdre en efficacité

- Car elle cause également l’aliénation de l’humain, comme nous allons le voir. On attend du

travailleur une précision de machine : efficace, prévisible, fiable.

- On assiste à une présence très forte de la relation principal/agent, qui induit d’importants

coûts d’agence (les employés ne sont motivés que par leur paye de la fin de mois).

Ce nouveau type d’organisation « mécanique » est inspiré de l’organisation « militaire » de l’armée

de Frédéric le Grand de Prusse. Ce dernier parvient en effet à faire de rebelles une armée

d’automates, efficaces et sûrs. A partir de n’importe quelle « matière première », il est possible de

fabriquer une pièce normalisée et interchangeables, en leur inculquant les notions de hiérarchie, les

règles simples, le matériel normalisé, etc.

Max Weber : les bureaucraties Max Weber a théorisé le concept de bureaucratie, qui a pour caractéristiques :

- La division permanente des tâches

- Le contrôle hiérarchique

- Le règlement détaillé

- La technostructure

On attribue à la bureaucratie les avantages suivants :



- Améliore la précision, la conformité et la discipline du travail.

- Elle permet de réduire l’incertitude, ce qui peut réduire les conflits liés au pouvoir et le

stress.

…et les désavantages suivants :

- Les règles formelles, trop rigides, peuvent mener à de la démotivation « Les règles sont plus

importantes que la raison des règles ».

- Les relations individualisées sont amoindries

- Les règles, qui ne sont édictées et modifiables que par le sommet, peut voir leur légitimité

remise en cause.

- La démotivation de tous les maillons de la hiérarchie qui ne sont pas « au sommet », car leur

rôle n’est que celui d’un « exécutant » ou d’un « surveillant ». En particulier, les cadres

subalternes ont un rôle réduit et ingrat.

- La résistance au changement est causée par la centralisation (la base est consciente du

problème, mais ne peut agir), le retard des prises de décision (ce passage « du bas de la

hiérarchie vers le haut de la hiérarchie » prend du temps), le goulot d’étranglement au

sommet, qui est surchargé par le nombre de décisions à prendre. De plus, l’écrit est le moyen

de communication privilégié, mais prend du temps à être acheminé.

Entreprises mécaniques aujourd'hui ?

Cette culture « par procédure » existe encore dans de nombreuses entreprises. La prépondérance de

la bureaucratie dépend aussi du département : un département « sécurité » devra toujours respecter

une série de normes et procédures, cependant, un département « marketing » aura généralement

une organisation plus plate et informelle.

De plus, beaucoup de systèmes de franchise (comme Mc Donald) utilisent la bureaucratie :

- La conception du produit et service est centralisée.

- Les entités décentralisées sont hyper contrôlées et respectent des procédures strictes

(manuels, plans,…) pour pouvoir reproduire la même technique partout dans le monde (Mc

Donald : tout le monde suit la même formation pour faire le même burger).

Taylorisme : l’organisation scientifique du travail

Taylor (1911) formalise, avec Fayol (1916), l’organisation scientifique du travail, qui va souvent de

pair avec la bureaucratie. Selon cette doctrine, la gestion est « un processus de planification

d’organisation, de direction, de coordination et de contrôle ».

Taylor énonce 5 principes pour une organisation efficace :

- Toutes les responsabilités vont au dirigeant. Il n’est pas demandé aux travailleurs de penser.

- Toutes les tâches sont prédéfinies (méthode scientifique)

- L’individu le plus qualifié pour la tâche à accomplir est choisi.

- Les travailleurs sont formés pour travailler efficacement

- Surveiller la méthode de travail et le rendement



Une telle organisation « machines » peut être une bonne solution dans le cas d’un marché qui ne

change pas, dans un monde qui ne change pas, quand souhaite organiser des robots (obéissants et

prévisibles).

Faiblesses du système et évolution du contexte

On reproche principalement à ce système le déni de tout aspect humain. Il ne laisse en effet aucune

place à l’initiative ni à l’innovation. Cela mène à des organisations lentes et formelles, qui ne savent

bientôt plus s’adapter aux changements sociétaux des années 80 – 90 :

- De la rareté on passe à l’abondance et la croissance.

- Ce n’est plus l’offre mais bien la demande qui domine.

- La principale difficulté de l’entreprise n’est plus de produire en masse et de financer, mais

bien le marketing, d’innovation et d’information. De nouvelles activités et de nouveaux

marchés naissent et meurent rapidement.

- Pour faire du profit au LT, l’entreprise ne doit plus seulement être efficiente et efficace, mais

conquérir un leadership.

3.2.2. L’entreprise vue comme un organisme (slide 33/59)

a. Introduction

L’intuition est la suivante : comme l’animal, l’entreprise doit s’adapter à son environnement pour

survivre. Elle vit dans un milieu plus large, dont elle dépend pour survivre. Avec l’augmentation de la

compétition entre entreprises, cette notion de survie devient indispensable.

b. Besoins des organisations

Hawthorne (1920 – 30) compare la productivité de travailleurs avec ou sans lumière, montrant ainsi

l’importance de la motivation au travail. En effet, les employés ont des besoins complexes qui

doivent être satisfaits pour être efficaces. La direction devient plus démocratique, on assiste à la

naissance de la gestion des ressources humaines.

Ensuite, Maslow publie la pyramide des besoins, dans laquelle il définit les besoins de travailleurs, et

l’ordre dans lesquels ils doivent être assouvis :

- Besoins physiologiques (salaire, conditions de travail)

- Besoins de sécurité (sécurité de l’emploi, assurance, retraite)

- Besoin d’amour et d’appartenance (intégration avec les collègues, team-building)

- Besoin d’estime de soi et d’autrui (possibilités de réussite, valorisation de l’identité

personnelle)

- Besoin de se réaliser (engagement absolu de l’employé, jusqu’à ce que le travail devienne un

moyen d’expression).

Cette pyramide est ensuite appliquée au département de ressources humaines, dans le

développement humain.

c. Organisations : des systèmes ouverts



Les organisations sont ouvertes au milieu environnant (et plus « dans leur tour d’ivoire ») et en

dépendent pour puiser leurs ressources indispensables; elles doivent entretenir des relations

satisfaisantes pour survivre.

d. Adaptation de l’organisation à son milieu environnant

Théorie de la contingence : comment s’adapter ?

Selon cette théorie développée par Burns & Stalker (1964), la meilleure façon d’organiser une

entreprise n’est pas unique mais dépend du type de tâche et/ou de milieu. Au sein même d’une

organisation, diverses méthodes de gestion peuvent être valables.

Par exemple, en allant du plus mécaniste au plus organiste, on a : usine de rayonne � appareillage

� radio/TV � Electronique.

e. Différentes espèces d’organisations

Il y a plusieurs « espèces » d’entreprises, qui choisissent leurs caractéristiques organisationnelles en

fonction de la taille, de l’âge, de la technologie, du contexte,… Mintzberg en distingue 5 :

1) Bureaucratie mécaniste (travail routinier, tâches standardisées)

2) Structure décomposée en divisions (grosse entreprise composée de différentes

organisations)

3) Bureaucratie professionnelle (hiérarchie en fonction des diplômes : universités, hôpitaux,…)

4) Structure simple (petite entreprise, le patron s’occupe de tout).

5) Adhocratie (pour les environnements instables, mobilise des compétences pluridisciplinaires

et transversales).

f. Rapports entre les espèces et leur écologie

La thèse est que les entreprises survivantes sont sélectionnées de la même façon que les

organismes : seuls les plus forts survivent à l’âpre concurrence qui oppose toutes les espèces

(Darwin).

g. Cycle de vie d’une organisation

Avec le temps, l’entreprise croît en taille et en complexité.



- Naissance : une start-up commence souvent avec quelques amis qui sont guidés par une

passion pour leur projet. Les collaborateurs ne sont pas bien payés, mais sont motivés par

leur tâche. Ils n’ont pas besoin de définir les tâches.

- Adolescence : quand l’entreprise devient rentable, elle peut se permettre d’engager des

travailleurs. Il est souvent très difficile pour les fondateurs de « lâcher leur bébé », surtout

pour des gens donc la motivation n’est pas forcément la même que celle des créateurs (« ils

veulent un 9h-17h pèpère »).

Plus on avance dans la vie de l’organisation, plus ce problème de répartition et de motivation des

travailleurs se fait sentir.

h. Stakeholders (parties prenantes)

Qui sont-ils ?

Ça change beaucoup d’une entreprise à l’autre. On y trouve les clients/bénéficiaires, les travailleurs,

les donateurs/investisseurs, l’opinion publique, l’autorité publique, le voisinage… Selon les types

d’entreprise, les acteurs ont/ n’ont pas de pouvoir et sont/ ne sont pas intéressées.

Pour une ASBL, malheureusement, plus d’attention est accordée aux donateurs qu’aux bénéficiaires.

Par exemple, dans le cas de MSF, les bénéficiaire sont ceux qui sont le plus intéressés, mais ont peu

de pouvoir. Pour une petite ASBL, les médias ont énormément de pouvoir (car elles pourraient tout

faire capoter par un mauvais reportage) mais ont généralement peu d’intérêt.

Quelle est leur mission ?

Que donnent-ils et qu’attendent-ils ?

i. Forces et faiblesses de la métaphore

Forces

- Environnement externe

- Satisfaction des besoins pour survivre (= processus)



- Equilibre interne et externe (structure, stratégie, technique, gestion des ressources

humaines…)

- Espèces variées d’organisation

- Innovation (forme organique ou matricielle)

Faiblesses

- L’organisation doit s’adapter à son milieu ou le milieu sélectionne les organisations qui vont

survivre (ils sont également des agents qui construisent le monde : coopérations

d’organisations, etc.)

- Unité fonctionnelle de l’organisation => unité et harmonie?

3.2.3. L’organisation vue comme une culture

a) Notion de culture d’entreprise

La culture d’entreprise désigne une manière sentir, d’agir et de penser ayant cours dans une

société. Selon Herskowitz (1948), elle décrit « décrivant l’ensemble des croyances, des

comportements, des connaissances, des sanctions, des valeurs et des objectifs qui constituent le

mode de vie d’une personne ». On parle aussi de « normes sociales en tant qu’elles ont été

intériorisées par les individus dans le processus de leur socialisation ».

- Eléments de la culture

Les éléments suivants font partie de la culture d’entreprise :

- Les rites et cérémonies : Pratiques régulières à caractère sacré ou symbolique visant à

consolider l’acceptation d’une culture organisationnelle donnée (évènements célébrés et

façon de les célébrer)

- Normes de comportement : Règles de comportement qui s’appliquent à tous les membres

du groupe (par ex : tenue vestimentaire)

- Langage : Moyen d’expression qui véhicule les représentations et les valeurs

- Valeurs dominantes : « Le client est roi »; « qualité du produit »; « leader des prix »; …

- Les règles du jeu pour réussir dans l’entreprise; « les ficelles » : Quelles sont les actions

valorisées et celles qui ne le sont pas?

- Sentiment et climat

- Héros

- Symboles

- Mythes

- Valeurs prônées

- Tabous

Il y a une série de signes qui nous permettent de déceler la culture d’entreprise, mais bien souvent,

elle est très difficile à identifier. Certains éléments sont explicites (les valeurs affirmées dans le

projet, l’histoire, les rites,…) tandis que d’autres sont implicites (les idéologies, les mythes, les

tabous,…).



Il n’est pas possible d’observer directement la culture d’entreprise, car nous ne pouvons

qu’interpréter des manifestations de la culture (par exemple, un vocabulaire commun, un

comportement commun, des sentiments partagés,…) engendrées par la culture.

b) Entretenir la culture d’entreprise

La culture s’entretient automatiquement par deux mécanismes :

- Lors de la procédure d’embauche, seuls ceux qui sont compatibles sont engagés

- Par la suite, ceux qui dévient de la culture se sentiront mis à l’écart, et partiront bien souvent

de leur propre chef.

4. Diagnostic Interne

4.1. Comment une entreprise peut-elle développer un avantage

concurrentiel durable par rapport à d’autres dans le même secteur

sans être copiée?


Selon Michael Porter, l’avantage concurrentiel durable est « l’élément qui différencie

fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents et qui constitue donc sa

puissance de différenciation ». La différenciation ne porte pas seulement sur la valeur intrinsèque de

l’objet, mais bien sur la perception qu’en a le client.

Quels sont les moyens de développer un avantage concurrentiel ?

D’après Porter, une entreprise doit positionner son produit ou service sur le marché en se

concentrant principalement sur une seule des 3 stratégies suivantes :

- La domination par les coûts

- La différenciation, c'est à dire valeur (réelle ou perçue) créée pour les clients en répondant à

tous les critères d’achats du produit (attributs, qualité, notoriété,…).

- La concentration d’activités, c'est à dire segmenter le marché et pour chaque segment,

adopter une des deux stratégies ci-dessus.

Comment rendre son avantage concurrentiel durable ?

D’après Jay Barney, le produit d’une entreprise doit remplir 4 conditions (appelées modèle « VRIN »)

pour rendre son avantage concurrentiel durable :

- Le produit doit être de Valeur : il doit répondre à la demande spécifique du public-cible

- Il doit être Rare : beaucoup de firmes ont-elles accès à ce produit ?

- Il doit être Inimitable : si le produit n’est pas possédé par beaucoup d’entreprises est-ce que

celui-ci est facilement imitable ?

- Il doit être Non-substituable : en lien avec l’inimitabilité du produit, moins le produit est

facilement remplaçable, plus l’avantage est grand.

Plus concrètement, différentes méthodes sont possible :



- Barrières à l’entrée (brevets, droits de marque, …)

- L’image (intangible donc difficile à imiter)

- Le secret d’affaire (rendre des informations commerciales confidentielles)

- Les barrières naturelles à l’entrée


Ryanair : domination par les coûts

Le produit qu’ils vendent ne contient que le strict minimum. Ils réduisent les coûts par une

diminution :

- Du personnel à bord,

- Du service offert (repas, télévision,…)

- 1 seul type d’avion : économie d’échelle

- Aéroports secondaire

Coca-cola : domination par la différentiation

Différentiation par le marketing. Elle garde cet avantage durable par une image de marque qu’elle

entretient soigneusement.


Certaines entreprises peuvent poursuivre plusieurs cibles. Par exemple, Carrefour qui jouait à la fois

sur la qualité et le low-cost, ou Mc Donald, qui a une stratégie low-cost dans les pays anglo-saxons, et

une stratégie « qualité » chez nous.

4.2. Cours magistral

a) Analyse de l’environnement concurrentiel

Comment expliquer que certaines firmes sont plus profitables que d’autres dans le même secteur ?

C’est généralement du à la capacité stratégique, c'est à dire la façon d’intégrer (globalement) les

ressources et les compétences. La capacité stratégique n’est bénéfique pour l’entreprise que si :

- Elle est valorisée par les clients

- Elle donne un avantage sur les concurrents. Rappelons qu’un avantage concurrentiel

durable est « la capacité de soutenir (sur le long terme) des rendements économiques

supérieurs à la moyenne (“above normal economic returns”) ».

- La capacité est une cause et non une conséquence des produits ou services.

b) Analyse de l’organisation

a. Ressources, compétences clefs et avantage concurrentiel

Ressources Ce dont l’entreprise dispose pour développer son activité. - Les ressources tangibles : financières, physiques, ressources

humaines, bâtiments ; - Les ressources intangibles : technologies, innovation, marque, culture

d’entreprise. Compétences Ce que la firme fait pour intégrer les ressources afin d’atteindre son objectif.

Les compétences deviennent décisives lorsqu’elles sont combinées de façon à créer de la capacité stratégique, qui crée la valeur stratégique



En résumé, les composantes de l’analyse interne sont : Ressources � compétences-clé (ou

management des ressources) � capacité stratégique � avantage concurrentiel.

Pour qu’une ressource dégage un avantage pour l’entreprise par rapport à ses concurrents, il faut

qu’elle soit unique que ses compétences soient des compétences fondamentales.

b. Un modèle pour l’analyse des ressources et compétences (VRIN)

Identiques/ facile à imiter Meilleures/ difficile à imiter

Ressources Ressources nécessaires Ressources uniques Compétences Compétences seuil Compétences fondamentales

La thèse du modèle VRIN est la suivante : pour posséder un avantage concurrentiel, il faut que

certaines ressources et compétences possèdent ces caractéristiques :

- Valuable, ressources/compétences qui permettent à une firme de créer des opportunités,

source de valeur pour les clients.

- Rare, ressources/compétences qui ne sont possédées que par un petit nombre (voir aucun)

des concurrents réels ou potentiels.

- Inimitable, ressources/compétences que d’autres firmes ne peuvent développer facilement,

souvent à cause de complexité, de raisons historiques ou inexplicables.

- Non-subsisuable, ressources/compétences qui n’ont pas d’équivalents stratégiques ou de

substituts.

A retenir du cours : la ressource en elle-même ne vaut rien tant qu’elle n’est pas perçue par le client.

Voyons maintenant comment appliquer l’analyse VRIN. Pour que la compétence de l’entreprise lui

confère vraiment un avantage concurrentiel, il faut répondre oui à chaque question du tableau :

Valuable Rare Inimitable Non-subst. Competitive Implication Economic Implication

Non � � � Désavantage Négatif

Oui Non � � Egalité Normal

Oui Oui Non � Avantage temporaire Au-dessus de la moy.

Oui Oui Oui Oui Avantage durable Au-dessus de la moy.

c. L’analyse de la chaine de valeur

La chaine suivante permet d’identifier quelles ressources et compétences contribuent à la création

de valeur.



Les concurrents sont la source de vos problèmes, et la solution que vous trouverez à vos problèmes

devient le problème de vos concurrents…Et leurs solutions deviennent vos nouveaux problèmes…

5. Diagnostic externe

5.1. L’entreprise doit-elle s’adapter aux grands changements de

l’environnement pour survivre (changements technologiques; lois;

environnement; crise….) ?


Entreprise Toute personne ou organisme poursuivant une activité économique pour son propre compte et jouissant du pouvoir de déterminer de manière autonome son comportement sur le marché

Environnement L’ensemble des acteurs externes [et internes] qui ont une influence sur son développement.

La firme tient compte de son environnement par des outils comme l’analyse SWOT (notons que dans

l’analyse SWOT, les éléments externes peuvent aussi être décrits par l’analyse PESTEL) et le modèle

des 5 forces de Porter, afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable.

On considère qu’il y a deux façons de s’adapter au changement :

- « passivement », c'est à dire après avoir constaté le changement.

- « activement », c'est à dire en anticipant les changements.

Changements dans l’environnement auxquels l’entreprise doit s’adapter :

- Crise économique : la demande des consommateurs va changer (préfèrent les plus petits

prix), le comportement des banques aussi.

- Evolution culturelle : une nouvelle culture induit de nouveaux besoins des consommateurs.

Une entreprise peut devoir changer son image pour mieux correspondre aux attentes.

Freins aux adaptations



Freins à l’adaptation des entreprises :

- Frein économique (coûts d’adaptation > gain)

- Frein commercial (dévalorisation de l’image ; par exemple Mercedes vend bas de gamme)

- Frein financier (toutes les entreprises n’ont pas les capitaux nécessaires pour changer)

- Résistances internes (les employés, par exemple, peuvent refuser le changement)


- Codac : entreprise qui ne s’est pas adapté et a fait faillite. Alors qu’elle était leader dans le

marché pendant 1 siècle, son manque de confiance dans le numérique, qu’elle pensait n’être

que provisoire, a causé un manque d’innovation et de développement.

- BPost : adapter son image :

• Ecologie : véhicules électriques, panneaux solaires, papier recyclé

• Technologie : mobile postcard, E-commerce (livraison).

- Primarc : réussir sans s’adapter. Cette entreprise est resté dans une perspective de

production au plus bas prix.

- VW : achat d’autres enseignes, se diversifier pour minimiser les risques. De plus, ils ont fait

un effort de comm sur leur image « écologique ».


S’adapter ? Oui, mais pas n’importe comment ! Il est difficile pour les entreprises de savoir comment

s’adapter.


Dans ce chapitre, nous diagnostiquerons donc la branche « externe » de l’analyse SWOT. Avant de

s’y atteler, nommons les 3 grandes difficultés du diagnostique de l’environnement :

- Diversité : cartographier les influences de l’environnement qui ont un impact réel sur

l’organisation.

- Turbulence : les changements se font souvent à un rythme effréné

- Complexité

L’analyse de l’environnement se fait selon un processus bien précis qui examine une à une les

différentes strates de l’environnement. Ça fonctionne un peu comme des poupées Russes : l’ordre

est très important ! Dans les sous-chapitres qui suivent, nous allons présenter des outils pour

chacune de ces strates, qui permettent de comprendre l’environnement d’une entreprise pour mieux

réagir et déterminer les menaces et opportunités pour le futur.

5.2.1. Le macro-environnement

On examine ici les variables qui influencent le monde (la globalisation, la crise,…), pour ne garder

que celles qui nous influencent. On va utiliser l’outil PESTEL pour déterminer les influences

environnementales importantes pour l’entreprise. Les variables sont les suivantes :

- Politique (changements de politique fiscale ou de protection sociale,…)

- Economique (évolutions des taux d’intérêts, de l’inflation, du chomage,…)

- Socioculturel (variations dans les modes de vie, dans la démographie,…)

- Technologique (nouvelles découvertes, nouveaux investissements en R&D,…)

- Ecologique (lois sur la protection de l’environnement ou le traitement des déchets,…)



- Légal (nouvelle législation sur la santé, sur les monopoles, sur le travail,…)

Il faut se poser 2 questions par rapport à ces influences environnementales :

1. Lesquelles influencent mon organisation ?

2. Parmi celles-ci, quelles sont les 4 – 5 variables qui peuvent me menacer ou me donner des

opportunités, aujourd'hui et/ou demain ?

Outil d’analyse: scénario

A partir de l’analyse PESTEL, l’outil d’analyse utilisé sera la méthode des scénarios à long terme (>5

ans). L’idée est d’imaginer plusieurs évolutions des variables macro et leurs conséquences sur

l’entreprise, afin de prendre des décisions (d’investissement, de délocalisation,…).

5.2.2. L’industrie : analyse concurrentielle de Porter

Industrie Groupe d’entreprises proposant des offres étroitement substituables

L’analyse suivante est celle de l’industrie dans sa globalité. L’objectif de celle-ci est de déterminer

l’ensemble des concurrents, c'est à dire tous ceux qui peuvent menacer notre profit (exemple pour

les lunettes : on prend aussi en compte ceux qui font des opérations sur les yeux, et les producteurs

de lentilles).

On peut diviser les forces concurrentielles au sein d’un secteur en 3 aspects :

- Le modèle des 5 forces pour déterminer les sources de concurrence.

- La dynamique de la concurrence et hypercompétition.

- Les groupes stratégiques.

Modèle des 5 forces de la concurrence

Selon ce modèle, l’intensité concurrentielle a 5+1 origines :

Type de menace Caractéristiques Contrecarrer la menace

Clients/distributeurs Ils ont des objectifs contradictoires, à savoir vendre au prix minimum la meilleure qualité. Les supermarchés, par exemple, ont un énorme pouvoir de négociation, particulièrement dans le cas des nouveaux produits ou quand l’entreprise n’a pas d’autre choix que de passer par un distributeur.

- Si le client final valorise la marque (Coca-cola), le distributeur n’aura pas le choix

- Multiplier les réseaux de distribution.

- Intégration vers l’aval.

Fournisseurs Ils ont des objectifs contradictoires, à savoir ils veulent vendre le plus cher possible, à une moindre qualité.

- Multiplier les sources d’approvisionnement.

- Intégration vers l’amont. Produits de substitution - menace directe (email, fax, lettre)

- indirecte (ordinateur >< secrétaire, opérations chirurgicales >< lentilles)

- générique (budget vacances >< vêtements >< voiture).

- surveiller les technologies naissantes.

- Fidéliser la clientèle. - Améliorer le rapport

qualité/prix.



Entrants potentiels Surtout quand le potentiel de croissance est important et que l’accès à l’activité est facile, c'est à dire peu de barrières :

- financières (coûts de transferts), - commerciales (accès au réseau de

distribution), - de ressources (technologies, expérience

rare) - politiques.

Créer des barrières à l’entrée: - Fixer des prix non-rentables

pour les entrants. - Protéger la technologie. - Contrôler les ressource rares

Intensité concurrentielle On parle ici du jeu concurrentiel intrasectoriel, qui est déterminé par la taille et le nombre de concurrents, la croissance de l’activité (voir ci-dessous*), la possibilité de se différencier,…

- Innover - Fidéliser le client - Idem que le précédent.

Pouvoirs publics L’Etat a un pouvoir de régulation et de contrôle, mais peut aussi jouer le rôle de client, fournisseur, concurrent, financeur,… Il agit en principe dans le sens de l’intérêt général et de l’indépendance nationale.

Utiliser sa capacité de lobbying.

*Pour cet aspect, il faut prendre en compte le modèle du cycle de vie. En effet, la concurrence est

beaucoup plus rude lorsqu’on est en période de croissance (cf image ci-dessous).

En étudiant ces forces clés de l’environnement, on peut tracer l’hexagone sectoriel (importance de

chaque menace sur une échelle de 1 à 10) et ainsi déterminer qui est le concurrent le plus dangereux

et tâcher de répondre au mieux à la menace.

5.2.3. Le champ sectoriel

Champ sectoriel Réseau d’organisations qui partagent des convictions, des valeurs et des pratiques communes et qui interagissent fréquemment entre elles.



5.2.4. Le marché

Marchés (segmentation de marché, valeur pour le client, cycle de vie) ; c’est ce qu’on fait dans le

cours de marketing : développer LE produit qui convient à la clientèle (4 P’s : Prix, Promotion,… )

5.2.5. Menaces et opportunité

Sur base des 4 éléments ci-dessous, déterminer les menaces et opportunités que rencontre et

rencontreront notre entreprise.

5.2.6. Stakeholders

Une autre analyse externe possible est l’analyse des parties prenantes. Puisque ce sont elles qui

peuvent mettre en péril ma boite, il faut qu’ils soient tous satisfaits. Qui sont les parties prenantes

les plus importantes ? Que donnent-t-ils et qu’attendent-ils ? Quelle est leur mission ?

Voici la cartographie des parties prenantes, pour situer l’importance des parties prenantes.

Trois horizons de stratégie : - Horizon 1 : étendre et défendre l’activité principale (s’attacher à son « core business ») - Horizon 2 : construire des activités émergentes (tout un travail est fait pendant 4-5 mois

pour trouver une nouvelle activité et étudier sa rentabilité. Cependant, plus de 80% des idées sont jetées à la poubelle, car pas rentables ou parce que c’est trop tôt pour le marché).

- Horizon 3 : créer des options viables.



6. Stratégie internationale (21/10)

6.1. Pourquoi les entreprises belges doivent-elles exporter?


3 raisons principales qui poussent une entreprise à exporter :

- Afin d’élargir les marchés potentiels (pour augmenter les ventes et donc le chiffre d’affaire).

- Améliorer leur image (tant au niveau international que national).

- Dynamiser l’entreprise en faisant appel à sa faculté d’adaptation (car l’export peut mener à

des rendements d’échelle)

Cependant, des freins peuvent entraver l’exportation :

- Les coûts de prospection des marchés étrangers

- La recherche de canaux de distribution

- La collecte d’information sur les opportunités à l’étranger.

Ces obstacles sont en fait principalement des problèmes d’investissements nécessaires.

La Belgique est une petite économie ouverte, dont la balance commerciale est positive (export >

import). Nos exportations représentent 2/3 du PIB brut. L’export est indispensable, car la

concurrence sur le marché intérieur est rude, et le marché est étroit ; les entreprises doivent donc

chercher ailleurs pour s’étendre. Deux avantages de la Belgique :

- Situation géographique (centre de l’Europe, nombreux points de communication) � plaque

tournante.

- Main d’œuvre (hautement qualifiée et multilingue) � leader de l’industrie chimique.


L’industrie pharmaceutique est un secteur phare de Belgique. UCB Pharma exporte dans 40 pays,

notamment les pays émergents où sa présence est un catalyseur de croissance.


Sommes-nous les meilleurs ?

Sur les 10 dernières années, la Belgique perd des parts de marché à l’étranger, en raison de la perte

de compétitivité prix (not. à cause du système d’indexation des prix) et hors-prix (image,

innovation,…) par rapport aux voisins.

Nous sommes très dépendants de la conjoncture internationale (exemple de nos producteurs de

poires qui exportent 70% vers la Russie, sous embargo). De plus, nous comptons surtout des pays

européens dans nos partenaires, peu de pays émergents, porteurs de croissance.


Définitions préalables :

Bal. commerciale Différence entre les exportations et les importations de biens et services. Valeur ajoutée Valeur économique ajoutée par le travail d’un acteur = la valeur de production

(–) la consommation intermédiaire). L’ensemble des valeurs ajoutées = PIB.



Le secteur primaire produit généralement peu de valeur ajoutée tandis que l’industrie et les services en produisent beaucoup.

Stratégies internationales

La Belgique est un petit pays, il est donc rapidement nécessaire d’exporter car le marché intérieur est

vite saturer. Exporter permet ainsi de faire des économies d’échelle.

On raisonne généralement comme suit :

Où :

- Les facteurs d’internationalisation sont :

o Le marché (clients identiques ? Marketing global ? )

o Les coûts (économie d’échelle, logistique, avantage de localisation)

o La concurrence (interdépendance entre les pays, concurrents globaux)

o Les règlements (politique douanière, standards techniques, protection légale,…)

- Les déterminants de l’avantage national sont (diamant de Porter) :

o Stratégie des entreprises, structure de la concurrence

o Intensité de la demande locale

o Stimulation mutuelle entre entreprises

o Facteurs spécifiques

Exemple de points de la chaine de valeur dans lesquels certains pays sont meilleurs que nous :

Même les entreprises belges délocalisent souvent une partie de leur production dans les pays plus

compétitifs, afin de rester compétitives dans leur propre pays.

- Le choix des marchés dépend de la compatibilité de la culture nationale. Il faut généralement

prospecter une année avant de pouvoir s’installer sereinement.

- Les modalités d’entrée sur un marché international sont dépendent de



o La qualité des relations contractuelles

o La transférabilité de l’avantage concurrentiel

Ainsi, on peut choisir comment exporter en choisissant une des 4 stratégies de production :

Produire en Belgique et trouver des distributeurs dans le pays (exportation simple), acheter une

usine sur place, plus adaptée au marché local, effectuer différents stades de production dans

différents pays (exportation complexe),…

La Belgique sur le plan international

La Belgique est une économie très ouverte, mais qui exporte principalement avec ses voisins et

dépend donc énormément de leur état de santé. De plus, nous n’avons pas beaucoup de ressources

naturelles, et c’est ce qui nous rend fragile.

Par ailleurs, être un simple pays de passage (plaque tournante) n’apporte pas grand-chose à la

Belgique. L’idéal est d’avoir le centre d’une entreprise dans son pays plutôt que n’avoir qu’une filiale.



7. Stratégies de développement (4/11)

7.1. Faut-il réglementer les concentrations d’entreprises et pourquoi?


Concentration = fusion d’entreprises donnant naissance à un nouveau groupe, plus puissant.

Conséquence pour l’entreprise :

- Coût total de la production

- Fonds propres auprès des banques

- Opportunités de distribution

- Visibilité et reconnaissance

- Intérêt et attraits des actionnaires

- Rassemblements des savoirs-faires (brevets, images de marque,…)

- Développement des investissements

Conséquence pour le client :

- Economies d’échelle � moins cher

- Augmentation des revenus.

Désavantages

Une concentration peut donner naissance à une entreprise très puissance, qui peut se comporter

comme un monopole. Cela représente des dangers pour la collectivité.

Types de concentrations

- Concentration horizontale (rachat des concurrents ; rachat de GB par Carrefour)

- Concentration verticale (rachat des fournisseurs ou des distributeurs, ce qui permet d’être

plus indépendant)

- Conglomérat (rachat d’entreprises dans un secteur différent, dans le but d’assurer un profit).

Législation

En Belgique, il faut l’accord du collège de la concurrence, si l’ampleur est trop importante, c'est à

dire :

1. CA total de plus de 100 millions d’€

2. CA minimum de 40 millions d’€ pour au moins 2 entreprises.

En Europe, la commission européenne a compétence exclusive, pour les concentrations à échelle

européenne. Il faut une autorisation si :

1. total de plus de 5000 millions d’€

2. CA minimum de 250 mil. € pour au moins 2 entreprises.

La commission européenne agira dans les cas suivants :



- Abus de position dominante (séparer des marchés pour empêcher la concurrence ; faire des

prix très bas pour casser la concurrence).

- L’entente (partage secret des marchés entre entreprises)

- Alliances (joint-venture, co-branding,…)

L’objectif de la commission est le bien-être du consommateur. Pour toute opération substantielle de

rachat, alliance,… l’entreprise est supposée prévenir la commission européenne.

Les concentrations ont commencé à être réglementées après la crise de 1929. À cette époque, tout

le monde avait des participations dans toutes les entreprises, et il suffisait d’une seule entreprise en

difficulté pour faire tomber toutes les autres comme des dominos. Après la crise, une réglementation

interdit ces « banques universelles ».


ArcelorMittal

Siège à Luxembourg, plus grand producteur d’acier du monde. Cette entreprise a une longue histoire

de rachats d’absorption, et d’OPA (offre publique d’achat), jusqu’à devenir une seule, en 2006.

Jusque là, Arcelor et Mittal étaient déjà les deux plus grands producteurs d’acier dans le monde. Il

s’agit donc d’un exemple de concentration horizontale.

Note : une OPA est une proposition de rachat par un groupe de toutes les actions d’un autre groupe

à un certain prix, pendant un certain temps (pendant ce temps, l’entreprise est obligée de racheter

toutes les actions qui se présentent à elle, au prix convenu). Une OPA est souvent inamicale, c’est

une « attaque ».

Polémiques

Belgique : 15200 à 9700 employés de 2008 à 2013. C’est passé auprès de l’Etat Belge grâce à leur

énorme pouvoir de négociation.

Groupe de presse Rossel

1e groupe de presse de Belgique. Présent également dans le nord de la France, Luxembourg et

Bulgarie. Il compte plus de 100 entreprises (le Soir, Vlan, La Meuse, Metro, L’Echo,…). Il s’agit

également de concentrations horizontales, c'est à dire de rachat d’entreprises au même stade dans

le processus de production.

Polémiques

Si la concentration a permis de faire face aux difficultés rencontrées par le secteur, cela peut être

dommageable, notamment au regard de la pluralité des opinions.


Avantages

- Survie des PME

- « Continuité » de la culture d’entreprise

- Prix plus bas, meilleurs qualité



Désavantages

- Moins d’économies d’échelle (pour les entreprises)

- Moins d’innovation (entreprises pharmaceutiques)

- Effet pervers de la concurrence excessive

- Impact sur la qualité des produits.

Compromis de l’Etat : économie forte vs. Protection des consommateurs

Au Japon, dans les années 50 – 60, les concentrations sont encouragées par l’Etat, ce dernier pensant

qu’elles rendaient le pays plus fort au niveau mondial.

C’est à l’Etat de trouver le meilleur compromis.

Les français, par exemple, sont plus colbertistes (sorte de protectionnisme, qui ne veut pas exposer

les entreprises françaises à la concurrence internationale pour protéger ses champions nationaux).

En effet, ils encouragent les concentrations, mais seulement de leurs champions. Au contraire, la

commission européenne, beaucoup plus libérale, encourage la concurrence internationale.

7.2. Cours magistral : stratégies de développement

La croissance, c’est une augmentation des parts de marché, de chiffre d’affaire, de ventes, du

nombre d’employés.

En général, on croit d’abord par le chiffre d’affaire et puis par le nombre d’employés ; et alors que le

patron d’entreprise prêtera plus d’attention au chiffre d’affaire, les élus publics préféreront le taux

d’emploi. C’est ainsi qu’on peut assister à un dialogue de sourds.

La croissance n’est pas nécessaire

La croissance n’est plus nécessaire quand la demande est satisfaite. C’est souvent le cas sur les

marchés de niche (peu de clients, demande spécifique). Par ailleurs, de nombreuses entreprises ne

croissent pas, car l’entrepreneur souhaite garder le contrôle (c’est en partie la raison pour laquelle la

taille moyenne des entreprises est de 6 personnes en Europe).

Stratégies de développement

De nombreuses entreprises se bornent à une croissance organique, investissant juste leur bénéfice

dans leur développement, sans racheter de concurrents. C’est le cas d’Ikea ou d’Apple. Au contraire,

certaines boites ont cru en rachetant des concurrents, comme Ab-Inbev (qui a racheté Jupiler

notamment) ou LVMH.

La diversification est une façon de croitre. Souvent, la diversification internationale est la première

option, particulièrement pour les entreprises « born global ». Le modèle d’Uppsala préconise une

façon particulière de procéder pour l’internationalisation des entreprises.

Vaut-il mieux d’abord être profitable ou d’abord grandir ?

Une série d’études montre que les entreprises devenues grandes ont d’abord cherché à devenir

profitables avant de grandir. Grandir sans base de profits solide peut mener à la faillite.



Est-ce que croissance rime avec performance ?

Le mot « performance » ne veut rien dire en soi. On n’est performant que par rapport à un objectif.

La croissance est

7.2.1. La diversification

Les fondements de la diversification

Définition : « des mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine

d’activité ». L’opposé, la spécialisation, consiste à se concentrer sur un type d’activité.

L’objectif dans la diversification est la recherche de synergies :

- La recherche d’économies d’échelle (faire grandir les moyens de production pour diminuer

les coûts marginaux) ou de champ

- Une mobilisation des fonctions support (les fonctions de support peuvent être utilisées par

les uns et les autres, même si ce n’est pas le même produit). Rappel : on trouve les fonctions

de support dans la chaine de valeur de Porter.

La logique suivie est simple : il faut que bénéfices reçus > coûts organisationnels supplémentaires.

Les deux pivots de la diversification sont les suivants :

- Technologie :

o Utiliser la même compétence et savoir-faire

o Des applications diversifiées

- Marché :

o Viser les mêmes clients/utilisateurs

o De nouveaux produits ou services

Une entreprise utilisera en général au moins un de ces deux pivots ; et si ce n’est pas le cas, on dira

que la diversification est complètement non-liée (exemple du rachat du figaro par le groupe

d’aviation Dassault).

Coûts/ difficultés de la diversification

Plusieurs éléments rendent la diversification difficile et peuvent mener à des déséconomies

d’échelle.

- Gérer le développement de plusieurs activités

- Gérer les opérations de post-acquisition, c'est à dire les clashs provoqués par le choc des

cultures des entreprises qui fusionnent.

- L’augmentation des coûts bureaucratiques (frais de contrôle, de reporting,…).

7.2.2. Les types de diversification

Diversification géographique

Correspond à l’entrée dans une nouvelle zone géographique (généralement un nouveau pays). Les produits/services seront identiques, mais il y aura des différences en matière de réseaux de distribution et de logiques institutionnelles et concurrentielles. On citera le cas d’Apple, qui a du rallonger la garantie de ses produits en arrivant en Belgique.



Diversification verticale

Correspond à l’intégration vers l’amont ou vers l’aval, pour sécuriser des approvisionnements et débouchés et réduire les coûts de transaction.

Diversification horizontale

Correspond à l’intégration d’une autre activité qui n’est pas dans la chaine de valeur de l’activité initiale ; dans une démarche de recherche de synergies.

7.2.3. Choisir ses modes de développement

/!\ !! Ne pas confondre voies de développement et modes de développement

Développement interne

Développement fondé sur les ressources propres à l’organisation (le plus souvent uniques et tacites).

Fusions & acquisitions

Développement fondé sur le regroupement avec une autre organisation par assimilation ou digestion (= OPA).

Alliances Développement fondé sur le partage de ressources entre deux ou plusieurs organisations (// modèle VRIN) pour développer un produit commun, une fonction de production commune, pour rechercher une co-spécialisation, généralement limité dans le temps (exemple. le marché automobile).

Types d’alliances :

Pseudo-concentration

Association d’entreprises pour un produit précis (par exemple au moyen du Joint Venture), créer de A à Z en collaboration un produit précis ensemble, d’égal à égal. Cela couvre toute la chaine de valeur. La concurrence reste sur tous les autres produits.

Alliances complémentaires

Association d’entreprises aux compétences et attributions complémentaires, pour créer un produit qui utilisera « le meilleur des deux entreprises » (par exemple la Renault Espace, prod. Par Matra et distribuée par Renault).

Co-intégration Association d’entreprises pour réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un stade du processus isolés. Le concurrence peut rester frontale.

8. Visions alternatives de l’entreprise (débat) (18/11)

8.1. Le modèle belge de concertation sociale est-il important pour

notre économie ?


Dès 1887, suite à d’importantes grèves, le législateur belge intègre des lois qui concernent les

conditions de travail, dessinant ainsi les contours du compromis social-démocrate que nous

connaissons aujourd'hui. Peu à peu, après que la liberté des travailleurs de s’associer ait été garantie

(1921), les acteurs sociaux sont associés à la création du droit social et aux décisions économiques et

sociales.

Cela se fait via des organes nationaux (CNT), sectoriels (Commissions paritaires ; par exemple CSC

Transcom, qui gère les intérêts du secteur des transports) ou d’entreprise (CE, Délégation syndicale

et CPPT ; le premier existe dans les entreprises > 100 travailleurs, les seconds > 50 travailleurs).

L’Etat belge était précurseur en matière de concertation pendant le XXe siècle, maintenant la paix

sociale au bénéfice de l’économie belge. Néanmoins, le système est aujourd'hui en crise et de

nombreux responsables des syndicats affirment que le dialogue est rompu.




En février 2014, Heinz annonce relocaliser 95 % de l’entreprise de Turnhout au Royaume-Uni où « les

coûts salariaux seraient inférieurs de moitié ». Cependant, grâce à la concertation sociale, ce cas a

une issue positive pour la cause de l’employé étant donné qu’un protocole d’accord de plan social a

été conclu entre syndicat et patronat. Les salariés lésés recevront ainsi des primes de fermeture.


La concertation sociale impose une certaine rigidité au marché de l’emploi. Il maintient les salaires

relativement hauts et rend le licenciement difficile. Pour cette raison, il a poussé certaines

multinationales à délocaliser pour profiter d’un emploi plus flexible dans d’autres pays d’Europe ou

du monde.

Suite à la mondialisation de la production, notre système belge de concertation sociale connait une

crise sans précédent. Comment préserver ce modèle tout en restant concurrentiels ?

8.2. Cours magistral : débat

D’un côté : Annick Hellebuyk (conseillère FEB) ; de l’autre : Christophe Quintard (PDG du service

d’étude de la FGTB). Les deux ont un travail comparable : suivre la législation en amont et en aval.

Quel avis sur le modèle belge ?

A : il a montré son utilité et encore aujourd'hui, le concertation sociale permet de trouver des

solutions équilibrées ; même si le dialogue est difficile en ce moment.

C : il a bien fonctionné en croissance économique, mais aujourd'hui c’est difficile, à cause de la

richesse qui est mal distribuée. Il faut une réforme fiscale.

A : il faut continuer à mettre tout en œuvre pour créer la confiance dans la relation pour arriver à un

point d’équilibre. Selon A, le problème n’est pas le même que selon C ; on a des bon scores en ce qui

concerne la précarité. Le problème se trouve dans les coûts salariaux.

Quel est l’élément déclencheur des manifestations ?

C : les amortisseurs sociaux (sécu sociale), qui ont permis d’éviter la dualisation de la société, son en

train d’être démantelés. C’est ce qui provoque les mobilisations actuelles.

A : les investisseurs internationaux sont inquiétés par les grèves ; elles donnent un mauvais signal. Ce

sont les signaux que la Belgique envoie qui déterminent son taux d’activité.

Pourquoi rejeter le gouvernement Michel si violemment quand 80% des

mesures sont identiques au gouvernement Di Rupo ?

C : la grosse différence entre ces gouvernements est sa façon de privilégier le patronat (exemple : il

n’a fallu que quelques sms au FEB pour supprimer un article de l’accord gouvernemental).

A : la présence de la NV-A est une grosse différence. N’oublions cependant pas que ce gouvernement

est démocratiquement élu.

Pourquoi une grève aussi tôt ?



C : il n’y a pas eu de concertation, le gouvernement n’a fait qu’exposer son plan aux ≠ acteurs. Le

gouvernement précédent mettait en place une véritable concertation, au moins. Par ailleurs, cela

passe peut-être inaperçu mais des CCT sont encore signées, en concertation.

Les remous actuels ne sont-ils pas un signal que les partenaires sociaux ont

perdu du pouvoir ?

C : le FGTB est un contre-pouvoir ; il ne participe pas au pouvoir en place, quel que soit sa couleur.

Ne voulez-vous pas laisser une chance au gouvernement d’appliquer ses

mesures ?

C : il faut réagir avant que les mesures ne perturbent tout ; on ne peut atteindre la prospérité en

laissant une partie de la population dans la pauvreté. Le droit de grève est démocratique, on n’a pas

d’autres façons de se faire entendre.

Y a-t-il une coordination des syndicats sur la position adoptée ? Et pour les

entreprises ?

Oui, des revendications communes sont dégagées entre les syndicats. Au niveau patronal, la FEB est

représentative ; c’est là que se négocient les conventions collectives.

9. Entreprenariat (25/11)

9.1. Belgique et Europe sont-elles suffisamment entrepreneuriales ?


Entrepreneuriat Dynamique de création de richesse et/ou d’emploi par l’exploitation d’opportunités via la création ou la reprise d'entreprises ainsi que par la conduite de nouveaux projets au sein d'une entreprise existante (OCDE)

Entrepreneur agent économique donc la fonction est de produire de nouvelles combinaisons productives (Schumpeter)

Quelles sont les qualités de l’entrepreneur ?

- Avoir le goût du risque

- Motivation

- Optimisme

- Bonne gestion du temps

- Bonne capacité relationnelle

- Passion, résistance face au stress,…

- Kiffer les thunes ☺

Quels sont les types d’entrepreneurs ?

- Lancement d’une nouvelle entreprise

- L’entreprenariat social (objectif : intérêt général).

- L’intra-entreprenariat (ou intraprenariat) : le porteur de projet reste sous tutelle de

l’employeur et reçoit de ce dernier les fonds nécessaires



- L’étudiant-entreprenariat

Déterminants de l’entrepreneuriat

- La culture entrepreneuriale (peu présente en Belgique, notamment en raison de sa faible

valorisation dans l’enseignement)

- Le gout de la prise de risque (peu présent en Belgique, où les faillis sont très stigmatisés)

- Le cadre réglementaire. La Belgique se classe 42e pays où il est le plus facile de faire des

affaires à cause de la lenteur des procédures, la difficulté d’obtenir des prêts et de bâtir,…

- La présence de « cerveaux performants » était il y a peu un atout de la Belgique.

Malheureusement, le terrain entrepreneurial peu fertile a provoqué une fuite des cerveaux.

- Le contexte politique et économique : le niveau de pouvoir d’achat, les perspectives de

croissance,… ne rendent pas la Belgique attractive.

Mesure de l’entrepreneuriat

GEDI (Global Entrepreneurship Development Institute)

- Belgique 14e/121 pays

- Europe 5 pays dans le top 10 (pays scandinaves, UK)

GII (Global Innovation Index)


- Europe 6 pays dans le top 10

DB (doing business)


- Europe : 3 pays dans le top 10

GEM

L’intention d’entreprendre en Belgique se trouve sous les 10%. Par contre, l’intraprenariat

fonctionne bien en Belgique.

Promouvoir l’entrepreneuriat ?

L’UE a mis en place un plan d’action Entrepreneuriat 2020 destiné à lever plusieurs freins et

promouvoir la culture entrepreneuriale. Concrètement, il doit permettre :

- Accès au financement

- Proposer des formations en gestion

- Accompagnement en R&D

- Diminuer les obstacles frontaliers


Obstacles en Belgique :

- Difficulté d’obtenir des moyens financiers

- Aversion au risque



- Démarches administratives et cotisations sociales

Ford Genk

Ford paie les employés belges 44€/h, tandis qu’en Espagne ce sera 25€/h, raison pour laquelle elle a

délocalisé. C’est illustratif des problèmes d’entreprenariat, notamment le fait que les coûts salariaux

sont élevés.

Start Academy

Projets qui tendent à promouvoir l’entreprenariat en Belgique. Il s’agit d’un concours en équipe

pendant 3 mois.

Les étudiants qui y participent ont un petit cours, puis présente leurs projets. Au terme

d’éliminatoires, 7 équipes sont sélectionnées pour continuer.

Réaction de l’UE : Small Business Act

A travers SMA, l’UE veut promouvoir la croissance et la création des PME et d’ancrer le principe

« penser aux PME d’abord ».

Bien que cela a induit des améliorations, de nombreux obstacles à l’entrepreneuriat demeurent

présents.


Quels facteurs influencent la proportion d’entrepreneurs dans un pays

- La culture entrepreneuriale

- Compétence de la population

- Création et diffusion de la connaissance

- Accès au crédit

- Contexte économique et politique

- Cadre réglementaire


Théorie de l’entrepreneur

Essais de définition

Il n’y a pas de définition standardisée. Ce terme, français d’origine, désignait à l’origine des

personnes qui partaient à l’aventure. Ensuite, on a qualifié d’entrepreneur une personne qui forme

et réalise un projet ou crée et dirige une entreprise. Deux types d’écoles se sont intéressées à

l’entreprenariat :

- Économistes définissent plutôt l’entrepreneur par ce qu’il fait � approche fonctionnelle

- Psychologues et comportementalistes le définissent par ce qu’il est � approche indicative

La question sous-jacente est en fait « la faculté d’être entrepreneur est-elle acquise ou innée ? ».

Des définitions commencent à être publiées à partir du 18e siècle :



- Cantillon: personne qui prend le risque de mener une affaire commerciale à son propre

compte

� Définition centrée sur l’autonomie et la prise de risque.

- Say : ceux qui, pour leur propre compte, produisent une utilité nouvelle - soit produit

nouveau, soit déplacement de ressources vers un niveau de productivité et de rendement �

� Définition centrée sur l’utilité créée (pas forcément économique).

- Marshall : celui qui a les qualités nécessaires pour déceler des opportunités destinées à

satisfaire un besoin ou améliorer processus existant

� Définition par ce qu’il est.

- Knight: le profit est le revenu résiduel rémunérant l’entrepreneur pour assumer les coûts liés

à l’incertitude.

� Définition par l’objectif de l’entrepreneur. Cependant, elle ne prend pas en compte la

recherche d’un objectif social.

Modèle classique

L’entrepreneur est un producteur économiquement rationnel qui applique certaines règles de

maximisation.

L’action est issue d’une mécanique de calcul ; il n’y a pas de place pour un élément entrepreneurial

� l’entrepreneur est une sorte de « boite noire ».

Schumpeter

Cet économiste d’origine Autrichienne est au centre de la conception actuelle de l’entrepreneur :

- L’entrepreneur a une conception différente de la réalité : il est le premier à prendre

conscience des changements causés par les déséquilibres constants de notre économie.

- Le rôle de l’entrepreneur est d’innover, révolutionner les routines de production et être

vigilant face aux déséquilibres.

Les comportementalistes

- Ils voient l’entrepreneur comme différent des autres agents économiques.

- Selon eux, on peut leur identifier des traits (caractéristiques psychologiques) spécifiques.

- En identifiant ces traits, on peut expliquer et prédire les comportements des humains en

général, et des entrepreneurs en particulier.

Ils distinguent les caractéristiques suivantes :

- Besoin de réalisation, propension au risque

- Désir d’indépendance, confiance en soi

- Besoin de pouvoir

- Lieu de contrôle du destin interne (croyance que ce qui vous arrive est la conséquence de vos

décisions et de vos actes).

- Personnalité déviante.

- Tolérance à l’incertitude, Agressivité, leadership, apprentissage, persévérance, sens de

l’initiative et des responsabilités,…



Ils ont essuyé les critiques suivantes : (leur école sera écartée à la fin des années 90) :

- Si les qualités d’un entrepreneur sont innées, cela veut dire que dans une économie, l’offre

d’entrepreneurs est fixe.

- Aucun résultat des recherches ne permet d’établir un profil psychologique absolu de

l’entrepreneur, ni de prévoir des comportements

- Plus largement, ces recherches négligent l’environnement

Influence de l’environnement sur l’entreprenariat (père fondateurs : Weber)

Weber : un individu est tributaire de son environnement socio-culturel, c'est à dire :

- ses valeurs (profit, commerce), sa religion

- son contexte familial

- sa scolarité

- …

Exemples d’influences de l’environnement

L’éducation joue un rôle important (enseignement secondaire ou supérieur). En Belgique, notre

mode d’apprentissage (ingurgiter-dégurgiter) est connu pour favoriser l’apprentissage court terme

au détriment du long terme. L’apprentissage par projets, qui développent mieux la réflexion et la

collaboration, est plus favorable à l’entreprenariat.

L’environnement familial influence fortement les projets d’avenir des enfants.

Le cadre légal peut être plus ou moins flexible. En Belgique, il faut un acte notarié, des statuts, un

plan d’affaires,… pour créer une entreprise. Au fil des années, le temps nécessaire à la création d’une

entreprise s’est raccourci. De même une fiscalité et une législation sociale trop pesante sont

défavorables à l’entreprenariat.

La culture influence aussi la quantité d’entrepreneurs. Alors qu’en Europe, l’échec a des

conséquences sulfureuses tandis qu’en Amérique, la stigmatisation sociale et des banques est moins

marquée (Henry Ford a fait faillite 3 fois avant de réussir). Qu’est-ce qui explique cette différence de

vision ? Sociologiquement, les pays protestants ne donnent pas la même image négative de l’argent ;

de plus, ce sont des cultures plus individualistes, dans lesquels la redistribution à la société est

importante. Dans les pays catholiques, c’est l’égalité qui est importante.

Les cultures asiatiques sont caractérisées par la proéminence du confucianisme est la culture

familiale très développée. De plus, l’échec est très stigmatisé, non seulement pour l’individu mais

aussi pour sa famille. Pour cela, on peut dire que la culture asiatique n’est pas très propice à

l’entreprenariat.



10. Innovation (2/12)

10.1. Y a-t-il une seule façon d’innover?


L’innovation est l’ensemble des activités que l’entreprise met en œuvre pour aboutir au lancement

de nouveaux produits ou à la mise en place de nouveaux procédés, dans le but d’accroître sa

compétitivité.

Toutes les entreprises veulent véhiculer une image d’innovation (et de développement durable, etc.),

mais ce n’est qu’avec des chiffres concrets qu’on peut le vérifier (exemple : 3M qui investit 6% de son

chiffre d’affaires en R&D).

Typologie classique

- L’innovation incrémentale consiste en une amélioration « marginale » dans un produit ou

un processus existant.

- L’innovation radicale (ou de rupture ou disruptive) représente un changement de structure

si important qu’il rend d’autres produits obsolètes et/ou crée un nouveau marché ; on

détruit pour mieux créer.

Manuel d’Oslo de l’OCDE

- Innovation de produits : usage ou caractéristiques d’un produit améliorés

- Innovation de procédés : nouvelle méthode de production ou de distribution

- Innovation d’organisation : créer un bien-être pour l’employé sur le lieu de travail, afin

d’augmenter sa productivité

- Innovation de commercialisation : changement de stratégie marketing

Open innovation

Nouveau moyen d’innover, basé sur la coopération (exemple Tesla qui a rendu tous ses brevets

publics). Ces entreprises ne comptent plus sur leurs propres moyens de R&D (« scientifiques cachés

dans une cave ») mais sur la coopération avec le monde.


L’innovation a une connotation positive dans le monde de l’entreprise ; Porter : « Innovation is the

central issue in economic prosperity ». Cependant :

Bilan

L’innovation a permis d’améliorer le niveau de vie et la croissance économique. Cependant, les

entreprises sont parfois réticentes à investir dans l’innovation à cause des résultats incertains et …

Malheureusement, de nos jours (avec les brevets), l’innovation profite peu à la communauté.

Problèmes éthiques

Qui dit innovation dit souvent secret (sauf dans les cas d’open innovation). C’est par exemple le cas

des boites pharmaceutiques, qui protègent leurs inventions. 74% des médicaments contre le SIDA



sont sous brevet et coutent donc très cher. Est-ce éthique, de priver tant de monde des soins de

santé ?

Risques et flops

En 1985, la nouvelle recette de coca, new coke, a connu un flop. Il en va de même pour google glass,

ou la tablette microsoft. « There is no innovation and creativity without failure ».

L’innovation pousse à consommer (inutilement ?)

Il semble que c’est la recherche de profit plus que l’amour du progrès qui est le moteur de

l’innovation. Cela pousse le consommateur à acheter des produits en créant un besoin artificiel. Les

« anciens » produits (exemple GSM par rapport aux Smartphones) sont-ils toujours vraiment

dépassés ?

10.2. Cours magistral : innovation et entrepreneuriat

1. Pourquoi innover ?

Pays

L’innovation est :

- Un moteur de croissance

- Une solution aux défis de demain (vieillissement de la population ; chômage ; changements

climatiques…)

Logiquement, à la base, on innove pour répondre à un besoin de la société. Cependant, il y a un

débat éthique : les entreprises répondent-elles vraiment à un besoin ou créent-elles le besoin ? De

nombreux produits n’ont pas de sens. Il y a encore des endroits où innover, où l’innovation est

source de progrès. Cependant, certains produits changent et augmentant la valeur perçue sans que

leur valeur réelle augmente.

Les visions de l’innovation

- 60-70 : « make it cheaper » � l’innovation était centrée sur la réduction des coûts.

- 80-90 : « make it better » � l’avantage concurrentiel vient de la qualité.

- 20000 : « make something new » � l’innovation est un avantage en soi.

Autre paradigme :

- Prométhée : l’innovation est une source de progrès � USA

- Icare : l’innovation débouche immanquablement sur un échec � UE

- Sisyphe : l’innovation est faite de crises et reprises ; détruire pour avancer � Schumpeter

Entreprises

L’innovation est :

- Une stratégie de différentiation (elle constitue de la valeur ajoutée)

- Un gage de pérennité



- Un moyen d’attirer des talents (une entreprise qui innove peu ne donne pas envie aux

nouveaux travailleurs)

L’innovation est une des sources d’efficience, via une amélioration :

- Des économies d’échelle

- De l’expérience

- Des coûts d’approvisionnement

- Du procédé de production

Cependant, copier rapidement une entreprise qui innove est plus rentable. De plus, protéger son

innovation par des brevets, des avocats,… est bien trop cher. C’est pourquoi aujourd'hui, les

entreprise se tournent vers l’open-innovation.

2. Théorie de l’innovation

Définition

Il faut qu’un changement réponde à 3 conditions pour être une innovation :

- Il répond à un besoin ou problème.

- Il présente un caractère nouveau

- Il est mis en œuvre (par l’entrepreneur).

Dilemmes de l’innovation

Lorsqu’on innove, il faut choisir entre :

- Utiliser la technologie (laboratoires, R&D) ou le marché (projets-pilotes, essais-erreur)

- Innover par le produit (Apple) ou le procédé (Dell)

- Innovation secrète ou ouverte ?

- Innovation technologique ou innovation de modèle économique (exemple : Cambio).

Innovateur ou suiveur ?

Avantage du premier :

- Effet d’expérience,

- Effet d’échelle

- Préemption des ressources rares

- Réputation

- Coût de transfert

Avantage du suiveur :

- Passager clandestin (35% moins cher)

- Apprentissage

Processus

- Incitants à l’innovation et valorisation de ceux qui prennent des risques � on est pas assez

bien classés en Belgique



- Potentiel innovant : connaissances pour développer un produit innovant ; ingénieurs,… �

assez bon en Belgique.

- Entreprenariat : transformation des idées en activités commerciales � très très mauvais en

Belgique

- Croissance durable : possibilité de croissance pour les nouvelles entreprise � c’est aussi un

problème belge, notre marché étant petit, il faut directement exporter pour croitre

3. L’innovation en Belgique

En Belgique, les entreprises sont plutôt averses aux risques ; or, l’innovation est un risque. C’est

pourquoi les entreprises Belges (surtout les PME) innovent peu malgré que nous ayons tout ce qu’il

faut (incitants, potentiel innovant, capital,…)

L’enseignement belge est trop axé sur « tu ne présente ton truc que quand il est parfait » ; les gens

n’osent pas s’exprimer s’ils en sont pas 100% surs d’eux.

L’Europe demande un investissement dans l’innovation de 6% ; en Belgique nous n’en sommes qu’à

1,6%...

4. Recommandations

Il faut changer le système scolaire pour permettre aux étudiants de faire des erreurs et à arrêter

d’être parfaits (� bonne idée : écrire à l’examen « Laissez-moi faire des erreurs svp »).

De plus, la présence de venture capitalists dans l’économie aide à mettre en œuvre des idées

innovantes. % du PIB d’investissements de type « venture capitalists » : USA 0,4%, BEL 0,1%.

11. RSE (9/12) Après la fin des années 60, l’objectif était simple et unique : la croissance (Friedmand, années 70 : la

responsabilité des entreprises, c’est de faire du profit). Cela a changé aujourd'hui ; les entreprises se

sentent responsables d’apporter des réponses aux nombreux défis qui nous attendent, parmi

lesquels :

- Forte densité de population � difficulté de maintenir notre niveau de vie.

- Important secteur industriel (de plus, nous exportons beaucoup d’industrie énergie-

efficiente et carbone-efficient), mais épuisement des ressources naturelles.

- La pauvreté, la précarité,…

Définition de la commission européenne : « essayer, dans chaque action (interne ou externe à

l’entreprise), de maximiser les externalités positives et minimiser les externalités négatives ».

Les externalités positives à maximiser :

- Emploi créé (ainsi que l’emploi indirect ; fournisseurs, clients,…)

- Recherche, développement, innovation (si exportée)

- La valeur ajoutée au produit

Les externalités négatives à minimiser :

- La pollution au sens large (causée par la production, la consommation



- Le mécontentement apporté (retards, accidents de travail, burnout, stress,…)

« Sustainability » s’applique à 3 dimensions (triple bottom line)

- Environnement

- Social

- Economie

La RSE permet :

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