La libération de l’entreprise en contexte PME : une étude ...
les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme
Transcript of les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme
DOMINIQUE ARBOUR
LES SYSTÈMES DE MESURE DE LA PERFORMANCE DANS UN CONTEXTE PME :
DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES AU NIVEAU
INDIVIDUEL
Mémoire présenté à la Faculté des é tudes supérieures de l 'Université Laval
d a n s le cadre d u p r o g r a m m e de maîtrise en s c i ences de l 'administration p o u r l 'obtention d u grade de Maître ès s c i ences (M. Se.)
ÉCOLE DE COMPTABILITÉ FACULTÉ DES SCIENCES DE L'ADMINISTRATION
UNIVERSITÉ LAVAL QUÉBEC
2 0 0 8
© Domin ique Arbour , 2 0 0 8
Résumé Les objectifs de ce mémoire sont multiples. Le premier objectif est d'examiner le
lien entre des caractéristiques individuelles du dirigeant de PME et les systèmes
de mesure de performance (SMP). Le deuxième est d'analyser l 'association entre
ces SMP et la performance managériale et finalement d'examiner l'influence de
l'alignement entre trois caractéristiques du dirigeant (intolérance à l'ambiguïté,
estime de soi et lieu de contrôle) et deux aspects des SMP (diversité et utilisation)
sur la performance managériale.
Nos résultats indiquent qu'il y a un lien entre certaines caractéristiques (estime
de soi et lieu de contrôle) et les SMP. Un lien existe également entre les SMP et la
performance managériale, cependant aucune interaction entre les SMP, les
caractéristiques personnelles des dirigeants et la performance managériale n'a pu
être démontrée contrairement à nos attentes et à la littérature, autant du côté de
la comptabilité que de la psychologie.
Abstract The objectives of this thesis are threefold. We aim firstly to examine the link
between individual characteristics of SME managers and performance
measurement System (PMS). Secondly to identify an association between PMS
and managerial performance, and lastly to examine how managerial performance
is influenced by the alignment of three managerial characteristics and two
aspects of PMS. The former include intolérance of ambiguity, self-esteem and
locus of control; the latter include diversity and use .
Our results indicate a link between self-esteem and locus of control on the one
hand and PMS on the other.
A further link exists between PMS and managerial performance. However, no
interaction between PMS, characteristics and performance management could be
proved, contrary to our expectations as well as accounting and psychology
literatures alike.
Jamais dans mes rêves les plus fous, je n'aurais cru me rendre jusque là...
Remerciements
Je tiens à remercier Jean-François Henri pour sa patience, ses commentaires et
ses suggestions. La rédaction d'un mémoire est une démarche scientifique
rigoureuse et aucun cours n'est offert pour apprendre cette démarche
scientifique. Je ne pouvais être mieux encadré pour m o n premier apprentissage
de ce qu'est le métier de chercheur. Jean-François a toujours su trouver le positif
dans cette démarche et dans les avenues de recherches futures alors que je ne
voyais que le côté négatif de voir des hypothèses non-confirmées. Je tiens
également à remercier l'École de comptabilité de l'Université Laval, Maurice
Gosselin pour son support ainsi que l'Ordre des CMA du Québec pour son aide
financière qui a permis la réalisation de ce projet.
Je tiens également à remercier Jean-Noël Carbonneau, l'ami, qui m'a amené à
Québec pour y travailler et m'a dit que pour combler mes temps libres je devrais
m'inscrire à l'Université Laval pour y obtenir u n baccalauréat, diplôme qui m'a
été tant demandé tout au long de ma jeune carrière dans le secteur privé. Du
coup je me suis inscrit à l'université et cinq ans plus tard, baccalauréat, titre
comptable et maîtrise en main, j 'exerce maintenant la plus belle profession au
monde, celle de professeur. Profession que j 'ai toujours voulu exercer mais que
j 'avais enfoui dans mes rêves les plus fous.
Merci également aux évaluateurs de ce mémoire qui de part leurs commentaires,
m'ont permis d'aller plus loin et d'améliorer le produit fini.
Finalement, merci à m a famille pour qui il ne faisait a u c u n doute sur ma capacité
à poursuivre m a carrière et mes études universitaires et à qui je dois beaucoup
de ma motivation dans les moments de doute.
Table des matières R é s u m é i A b s t r a c t ii R e m e r c i e m e n t s . 1 Tab le d e s m a t i è r e s 2 Liste d e s t a b l e a u x 4 Liste d e s f igures 6 1. Contex te et p r o b l é m a t i q u e 7 2 . La PME : Déf init ion et spéci f i c i tés 9
2.1 La s i tuat ion d e la PME 9 2 .2 La c r o i s s a n c e d e s PME 10 2 .3 La déf init ion d e la PME 12 2 .4 Les spéc i f i c i tés d e la PME 15 2 .5 Les di f férentes typo log ies d e la PME 16
3. Carac tér i s t iques d e s d ir igeants 21 3.2 Les c a r a c t é r i s t i q u e s d e s d ir igeants testées d a n s le c a d r e d e cette é t u d e 28
4. Contrô le d e ges t i on en c o n t e x t e PME 29 4 .1 Les c o û t s d u c o n t r ô l e de ges t ion 36 4 .2 Les par t ies p r e n a n t e s d e la PME 36 4 .3 Implanta t i on et m i s e e n p l a c e d 'outi ls de c o n t r ô l e d e g e s t i o n 37 4 .4 C o m p o s i t i o n d u c o m i t é d e ges t i on 37
5. S y s t è m e s d e m e s u r e de la p e r f o r m a n c e 39 5.1 La c o n f i g u r a t i o n d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 39
5.1 .1 La divers i té d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e . 39 5 .1 .2 Les a t t r ibuts d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 40
5.2 L'uti l isation d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 42 5.3 Les m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e se l on le type d e g e s t i o n n a i r e 45
6. C a d r e c o n c e p t u e l et h y p o t h è s e s 48 6.1 Relat ion entre les carac tér i s t iques ind iv idue l les , les s y s t è m e s d e m e s u r e de p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 51
6 .1 .1 In to l é rance à l 'ambigui té : 51 6 .1 .2 Lieu d e c o n t r ô l e 53 6 .1 .3 E s t i m e d e soi 56
6 .2 Relat ion entre les s y s t è m e s d e m e s u r e de p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 59 6 .3 Déf init ion d e s var iab les d e c o n t r ô l e 64
7. M é t h o d o l o g i e 65 7.1 É c h a n t i l l o n n a g e et co l lec te d e s d o n n é e s 65
7 .1 .1 A n a l y s e d e b ia is d e n o n r é p o n s e 67 7 .1 .2 Stat i s t iques descr ip t ives d e s r é p o n d a n t s 69
7.2 M e s u r e d e s c o n s t r u i t s 75 7.3 Val id i té ! '. 78
8. Résu l ta ts 79
8.1 Lien entre les carac tér i s t iques ind iv idue l les et les m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 79 8 .2 Lien entre les m e s u r e s de p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 82 8.3 Interac t ion entre les carac tér i s t iques ind iv idue l l es , l 'uti l isation et la diversité d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e . ...86
8 . 3 . 1 . Uti l isation d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e s e l o n les c a r a c t é r i s t i q u e s indiv iduel les 89 8 . 3 . 2 . Diversité d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e s e l o n les carac té r i s t iques ind iv idue l les 92
8 .4 T e s t s d ' h y p o t h è s e s et interprétat ion 95 8 . 4 . 1 . A s s o c i a t i o n entre les carac tér i s t iques p e r s o n n e l l e s et les m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 95 8 . 4 . 2 . A s s o c i a t i o n entre les m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 98 8 . 4 . 3 . A l i g n e m e n t entre les carac té r i s t iques ind iv idue l l es et les m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e s p o u r a u g m e n t e r la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e
: 98 9. C o n c l u s i o n 100 Bib l i ographie 103 A n n e x e 1 - Q u e s t i o n n a i r e uti l isé 112
Liste des tableaux
T a b l e a u 1 Évo lu t i on d u n o m b r e d ' e m p l o y e u r s se l on la t r a n c h e d ' e m p l o i s . 11 T a b l e a u 2 Évo lu t i on d u n o m b r e d ' e m p l o y e u r s se l on les e n t r a n t s et
sor tants 11 Tab leau 3 Class i f i cat ion de la rég ion W a l l o n e 13 Tab leau 4 Répart i t i on la p l u s s o u v e n t ut i l isée p o u r la c lass i f i ca t ion d e s
PME 14 Tab leau 5 D is t inc t i on d e s types d e d ir igeants de P M E 17 Tab leau 6 Outi ls d e m e s u r e ut i l isés d a n s les di f férents art i c les 27 T a b l e a u 7 Cont rô l e d e gest ion - A d a p t a t i o n de Nobre ( 2 0 0 1 a ) 31 T a b l e a u 8 Déf init ion d e s di f férentes poss ib i l i tés d 'ut i l i sat ion d e s m e s u r e s
de p e r f o r m a n c e 42 Tab leau 9 D e s c r i p t i o n d e s é t a p e s p o u r l 'envoi d e s q u e s t i o n n a i r e s 66 T a b l e a u 10 Test T p o u r biais de n o n r é p o n s e par âge d ' entrepr i se 68 T a b l e a u 11 Test T p o u r biais de n o n r é p o n s e par taille d ' entrepr ise 68 T a b l e a u 12 Test p o u r b ia is d e n o n r é p o n s e se lon l ' industr ie d e s
r é p o n d a n t s 68 T a b l e a u 13 Test p o u r b ia is d e n o n r é p o n s e se l on la p r o v i n c e d e s
r é p o n d a n t s 68 T a b l e a u 14 D o n n é e s c o n c e r n a n t les m o y e n n e s d e s g r o u p e s 69 T a b l e a u 15 N o m b r e d ' e m p l o y é s p a r entrepr ise 70 T a b l e a u 16 E x p é r i e n c e d e s r é p o n d a n t s d e l ' é chant i l l on 70 T a b l e a u 17 Type d e P M E 71 T a b l e a u 18 Chiffre d 'affaires d e s r é p o n d a n t s 71 T a b l e a u 19 Âge d e s ent repr i ses 72 T a b l e a u 2 0 F r é q u e n c e d e s d i p l ô m e s d é t e n u s par les r é p o n d a n t s 72 T a b l e a u 21 F r é q u e n c e d e s degrés de spéc ia l i sat ion d é t e n u s p a r les
r é p o n d a n t s 73 T a b l e a u 2 2 P r o v e n a n c e d e s r é p o n d a n t s 73 T a b l e a u 2 3 S e c t e u r d 'activité d e s r é p o n d a n t s 74 Tab leau 2 4 Sta t i s t iques descr ip t ives et matr i ce d e c o r r é l a t i o n d e s
dif férents c o n s t r u i t s 77 T a b l e a u 2 5 C o m p a r a i s o n de la diversité et de l 'ut i l isat ion s e l o n les
carac té r i s t i ques indiv iduel les 80 T a b l e a u 2 6 R é s u l t a t s d e r égress i on exp l iquant la d ivers i té d e s m e s u r e s d e
p e r f o r m a n c e 81 T a b l e a u 2 7 R é s u l t a t s d e r égress i on exp l iquant l 'ut i l isat ion d e s m e s u r e s d e
p e r f o r m a n c e 82 T a b l e a u 2 8 Div is ion à la m é d i a n e se l on la diversité d e s m e s u r e s de
p e r f o r m a n c e 83 T a b l e a u 2 9 Tes t d e c o m p a r a i s o n d e m o y e n n e s entre les g r o u p e s de
d ir igeants c o n c e r n a n t la diversité d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 83
T a b l e a u 3 0 Div is ion à la m é d i a n e se lon l 'ut i l isation d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 83
Tab leau 3 1 Tes t d e c o m p a r a i s o n d e m o y e n n e s entre les g r o u p e s de d i r igeants c o n c e r n a n t l 'uti l isation d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 84
Tab leau 3 2 Résu l ta t s de régress ion exp l iquant la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 85
T a b l e a u 3 3 C o m p a r a i s o n de la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e s e l o n les di f férentes carac tér i s t iques indiv iduel les et l 'ut i l isation o u la diversité d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e , 87
T a b l e a u 3 4 I l lustrat ion g r a p h i q u e de l'effet d e s t e r m e s d ' interact ion s u r la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e d e s carac té r i s t i ques ind iv idue l les et d e l 'uti l isation o u d e la diversité d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 88
T a b l e a u 3 5 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r l ' into lérance à l ' ambigù i té et l 'uti l isation d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 90
T a b l e a u 3 6 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r l ' est ime d e soi et l 'ut i l isation d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 91
T a b l e a u 3 7 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r le l ieu de c o n t r ô l e et l 'ut i l isation d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 92
T a b l e a u 3 8 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r l ' into lérance à l ' ambigù i té et la diversité d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 93
T a b l e a u 3 9 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r l ' est ime d e soi et la diversité d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 94
T a b l e a u 4 0 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r le l ieu d e c o n t r ô l e et la d ivers i té d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 95
;
Liste des figures
Figure 1 C a d r e c o n c e p t u e l
1. Contexte et problématique
La plupart des entreprises canadiennes sont des petites et moyennes entreprises
(PME). En effet, selon une étude de la Fédération Canadienne des Entreprises
Indépendantes (FCEI, 2005) les PME représentent 97 % de toutes les entreprises
canadiennes. Selon Statistiques Canada (FCEI, 2005) , ce type d'entreprise
embauche 56 % de la main d'œuvre canadienne. L'étude de la FCEI (2005)
indique également que les PME sont également des leaders en matière
d'innovation, elles investissent proportionnellement beaucoup plus en recherche
et développement que les grandes sociétés. La croissance des PME joue un rôle
clé dans l 'accroissement de la productivité au Canada. Dans une proportion de
56 % les PME affirment être devenues plus productives et elles sont nombreuses
à envisager prendre de l 'expansion ou de se diversifier à court terme (FCEI, 2005) .
La littérature existante propose différentes théories ainsi que différents outils
pour la gestion des entreprises, entre autre, sur la configuration et l'utilisation
des mesures de performance. Il est sûrement possible d'appliquer certaines
recettes développées pour les grandes entreprises dans les PME. Il ne faut
cependant pas considérer les PME comme de « petites » grandes entreprises
(GREPME, 1997). Une approche de gestion différente est donc requise (Raymond
& Blibi, 2005) car les PME doivent faire face à des situations particulières qui ne
se produisent pas nécessairement dans les grandes entreprises. Les PME
n'utiliseront donc pas nécessairement les mesures de performance dans le même
but et de la même façon que les grandes entreprises. Notamment, la composition
souvent limitée de l'équipe de gestion et par le fait même, l 'omniprésence du
dirigeant est u n facteur qui influence grandement la gestion des PME (Julien &
al., 2005) . -
Les écrits sur la configuration et l'utilisation des mesures de performance sont de
plus en plus nombreux dans la littérature en comptabilité de gestion (Abernethy
& Brownell, 1999; Bisbe & Otley, 2004 ; Chenhall, 2003 ; 2005 ; Harrison, 1993;
Henri, 2006 ; 2006a ; Hoque & James, 2000 ; Ittner, Larcker & Randall, 2003 ;
Ittner & Larcker, 1998b; Ittner & Larcker, 1998c; Malina & Selto, 2004 ; Naranjo-
Gil & Hartmann, 2006a ; b ; Said, HassabElnaby & Wier, 2003 ; Simon, Guetzkow,
Kozmetsky & Tyndall, 1954; Widener, 2004; 2006) . Ces différentes études ont
cependant été réalisées en analysant majoritairement de grandes entreprises. De
plus, les différentes études ont été principalement réalisées à un niveau
organisationnel, c 'est-à-dire (i) en discutant de la performance organisationnelle
des entreprises et (ii) en tenant compte de facteurs contingents de niveau
organisationnel. À ce jour , peu d'études ont testés les caractéristiques
individuelles du dirigeant d'entreprise en lien avec les mesures de performance
dans une optique de contingence, sauf dans de rares exceptions (Chong, 1998;
Hall, 2008) .
En somme, considérant l ' importance des PME dans l'activité économique, les
caractéristiques particulières des PME et l'état d 'avancement peu développé des
connaissances sur la configuration et l'utilisation des mesures de performance
dans les PME, il devient donc pertinent de se questionner sur (i) l'utilisation et la
configuration que font les PME des mesures de performance, (ii) de l'impact de
l'utilisation et de la configuration des mesures de performance sur la performance
managériale et organisationnelle de la PME et (iii) des caractéristiques
individuelles présentes chez les dirigeants de PME qui ont u n impact sur le choix
des mesures de performance et leur utilisation. La question de recherche générale
étudiée dans le cadre de ce mémoire est donc : Quels sont les déterminants et les
conséquences au niveau de l'individu des systèmes de mesure de performance
dans un contexte PME ?
L'objectif de cette recherche se divise en trois objectifs spécifiques qui sont (i) de
déterminer le lien entre les caractéristiques individuelles des dirigeants de PME
(intolérance à l 'ambigùité, estime de soi et lieu de contrôle) et les systèmes de
mesures de performance (la diversité et l'utilisation), (ii) d'examiner le lien entre
les systèmes de mesures de performance et la performance managériale et (iii) de
tester l'effet de l'interaction entre les caractéristiques individuelles et les systèmes
de mesure de performance sur la performance managériale.
2. La PME : Définition et spécificités
2.1 La situation de la PME
La plupart des entreprises sont des PME. Les PME forment la majorité des
entreprises au Canada. Cinquante six pourcent des PME n 'embauchent aucun
employé et ne sont pas constituées en personne morale. 24,8 % des PME
embauchent moins de 5 employés, 12,9 % des PME sont composées de 5 à 19
employés, 3,8 % embauchent de 20 à 49 employés alors qu 'uniquement 2,2 %
des PME embauchent plus de 50 employés. Les entreprises de 500 employés et
plus représentent 0,1 % des entreprises canadiennes.
Par le fait même, la majorité de la main d'œuvre canadienne travaille au sein des
PME (FCEI, 2005) . L'enquête sur l'emploi, la rémunération et les heures de
Statistiques Canada effectuée en 2004 souligne que 32 % des canadiens
travaillent au sein de petites entreprises embauchant moins de 50 employés et 24
% travaillent au sein des moyennes entreprises.
Les PME sont des leaders en matière d'innovation, les PME canadiennes
investissent proportionnellement plus en recherche et développement que les
grandes entreprises 1 .
Les entreprises canadiennes exportaient en 2004 pour plus de 378 milliards de
dollars, les PME de moins de 50 employés, représentant 73 % des exportateurs,
détenaient 27 % du marché de l'exportation alors que les PME de 50 à 99 (13 %)
et ceux de 100 à 199 employés (8 %) détiennent respectivement 16 et 10 % du
marché de l 'exportation. Les PME de 200 employés et plus (6 %) détiennent 47 %
du marché total de l'exportation canadienne 2 .
1 Statistiques Canada, Recherche et développement industriel - Perspective 2004 , catalogue no 88-202-X1B, janvier 2005 , cité par la FCEI 2 Statistiques Canada, division du commerce international, Registre des exportateurs - Profil des exportateurs canadiens 1993-2004
Dans le sondage « Confidence of Canadians in Companies on Job Création and
Social Responsibilities » réalisé par Léger Marketing et publié en juin 2005, 41 %
des canadiens ont indiqué que de fonder leur propre entreprise ou bien de
travailler à son compte est la carrière la plus enrichissante qui soit 3 .
2.2 La croissance des PME
Dans une autre é tude 4 , la FCEI indique que la PME joue un rôle clé dans
l 'accroissement de la productivité au Canada. La majorité des PME, soit 56 %
affirme être devenues plus productives et elles sont nombreuses à envisager
prendre de l 'expansion ou de se diversifier à court terme.
Durant la période de 1990 à 1996, tel qu'indiqué dans le Tableau 1, le nombre
d'employeur de moins de 5 employés a augmenté de 3,62 % (70,61 % à 74,23 %)
passant de 137 333 à 144 368 , le nombre d'employeurs de 5 à 49 employés a
diminué de 3,07 % (25,32 % à 22 ,25 %) passant de 49 243 à 43 269. Les
employeurs de plus de 50 employés sont demeurés relativement stable subissant
une baisse légère de 0,19 % (4,07 % à 4,26 %) passant de 7 9 2 0 à 8 288 .
3 Profil des PME, un aperçu du secteur des petites et moyennes entreprises au Canada,FCEI, décembre 2005, http: / /www.fcei .ca/researchf /reports /rr3011f .pdf 4 Bâtir le succès des petites entreprises : une étude sur la productivité des PME, avril 2007 FCEI http: / /www.fcei .ca/researchf /reports /rr3031f .pdf
Tableau 1 Évolution du nombre d'employeurs selon la tranche d'emplois É v o l u t i o n d u n o m b r e d ' e m p l o y e u r s s e l o n la t r a n c h e d ' e m p l o i s , Q u é b e c , 1984 à 1996
A n n é e T r a n c h e d ' e m p l o i s 1 T o t a l
1 à 4 5 à 19 20 à 4 9 50 à 99 100 à 499 500 et p l u s
1984 115 705 28 838 7 9 4 3 2 601 2 547 953 158 587
1985 119 4 7 3 30 7 9 9 8 290 2 904 2 598 949 165 0 1 3
1986 124 108 32 401 9 0 5 7 3 0 2 5 2 668 987 172 246 1987 129 728 33 664 9 394 3 147 2 798 1 0 2 9 179 760
1988 133 0 6 3 36 444 9 9 8 2 3 463 2 921 1 090 186 9 6 3
1989 1 36 301 37 276 10 338 3 714 3 066 1 121 I9 I 816
1990 137 333 38 060 11 183 3 679 3 I 0 0 1 1 4 1 194 496
1991 1 36 860 38 117 10 870 3 656 3 146 1 132 193 781
1992 1 39 584 36 691 10 216 3 640 3 045 1 103 194 279
1993 140 331 36 4 7 7 9 850 3 520 2 939 1 078 194 195
1994 140 605 36 292 9 890 3 288 2 915 1 072 194 062
1995 141 673 35 347 9 783 3 526 3 175 1 092 194 596
1996 144 368 33 594 9 675 3 847 3 3 10 1 131 195 9 2 5
1. L e s e m p l o y e u r s s o n t c l a s s é s s e l o n la tai l le d e l ' en t repr i se d e l'enrri »e p r é c é d e n t e
S o u r c e : S t a t i s t i q u e C a n a d a , D i v i s i o n d e s pet i tes e n t r e p r i s e s et d e s e n q u ê t e s s p é c i a l e s . Variation de l'emploi selon
l'agrégation industrielle, la taille et la situation de l'entreprise. D o n n é e s p r o d u i t e s d a n s le c a d r e d u P r o g r a m m e
p a n c a n a d i e n d e s t a t i s t i q u e s s u r les pet i tes e n t r e p r i s e s ( P S P E ) .
Il est également important, à la lumière du Tableau 2, de voir qu'à chaque année,
15 à 20 % des entreprises disparaissent et approximativement le même nombre
d'entreprise sont créés. Il est intéressant de voir que selon les années, entre 92 et
94 % des employeurs débutent avec moins de 5 employés.
Toujours selon l'étude de la situation des PME au Québec , chez les PME de moins
de 5 employés le taux de roulement annuel se situe autour de 20 %. Fait à noter,
la probabilité de fermeture d'entreprises chez les employeurs de 5 employés et
plus ne varie pas significativement avec la taille, c'est-à-dire qu 'une PME de 10
employés a environ la même probabilité de fermer ses portes qu'une entreprise de
500 employés.
Tableau 2 Évolution du nombre d'employeurs selon les entrants et sortants Évolution du nombre d'employeurs selon les entrants et les sortants, en croissance ou en décroissance, Québec, 1983-1984 à 199S-1996 Année Employeurs Année
Entrants En croissance Sortants En décroissance Année
n
1983-1984 42 006 94 059 35 404 64 528 1984-1985 40 973 94 978 35 580 70 035 1985-1986 40 744 93 037 33 740 79 209 1986-1987 41 283 109 01 8 33 230 70 742 1987-1988 40 027 98 478 34 080 88 485 1988-1989 38 598 107 559 35 174 84 257 1989-1990 37 055 9 9 946 35 91 8 94 550
1 9 9 0 - 1 9 9 1 34 7 1 1 85 582 37 770 108 199 1991-1992 33 077 97 188 34 213 97 09 1 1992-1993 32 542 98 658 33 16 1 95 537 1993-1994 33 774 96 690 32 675 97 372 1994-1995 36 952 87 710 33 240 106 386 1 9 9 5 - 1 9 9 6 36 097 127 821 35 623 68 104
Source : Statistique Canada. Oivision des petites entreprises et des enquêtes spéciales. Variation do remploi selon l'agrégation industrielle, la taille et la situation de l'entreprise . Données produites dans le cadre du Programme p>ancanadien de statistiques sur les petites entreprises (PSPE).
Compilation : Ministère de l'Industrie et du Commerce. Direction de l'analyse économique.
Sans faire une répartition exhaustive des entreprises par type d'industrie, en
1999, dernières années de disponibilités de ces données , la classification des
PME de moins de 100 employés dans les différents secteurs d'activités était la
suivante : 6,3 % des PME appartenaient au secteur primaire, 18 % au secteur
secondaire alors que 75,1 % évoluait dans le secteur tertiaire 5.
Pour les entreprises comptant plus de 100 employés, le secteur primaire est
représenté pour seulement 1,5 % des entreprises, 31 ,3 % au secteur secondaire,
alors que le secteur tertiaire représente 66,9 %.
Il est intéressant de noter que les secteurs constitués essentiellement de PME,
donc où plus de 99 % des employeurs comptent moins de 100 employés sont :
l'agriculture, la pêche et le piégeage, la forêt, la construction, le commerce de
détail, l 'hébergement et la restauration ainsi que les autres services.
Les secteurs du transport et de l'entreposage, des communicat ions et des autres
services publics, du commerce de gros, des intermédiaires financiers, de services
immobiliers, de services aux entreprises et de soins de santé et services sociaux
sont mitoyennes entre les entreprises de plus et de moins de 100 employés.
Cependant les industries manufacturières, l 'administration publique, les services
d'enseignement, les mines, les carrières et les puits de pétroles sont presque
exclusivement représentées par des entreprises de plus de 100 employés.
2.3 La définition de la PME
La PME pose u n problème de taille quant à sa définition, plusieurs auteurs
discutent de la PME sans pour autant s'entendre sur u n e définition formelle de ce
qu'elle est. Certains auteurs tentent de définir la PME avec des critères
quantitatifs mais aussi avec des critères qualitatifs. En Europe, le cadre législatif
Répartition en pourcentage du nombre d'employeurs selon la tranche d'emplois, Québec 1996 - Les PME au Québec, état de la situation 1999 - Ministère de l'industrie, du commerce, de lascience et de la technologie Figure 1.2
est beaucoup plus clair qu'au Québec et même au Canada quand à la définition
de la PME.
Le Tableau 3 résume la situation de la Région Wallone qui caractérise la PME
selon (i) le nombre d'employés, (ii) le chiffre d'affaires et (iii) le total du bilan. Une
micro entreprise (TPE) aura moins de dix employés, un chiffre d'affaires et un
bilan inférieur à deux millions d'euros. La petite entreprise (PE) tant qu'à elle
aura moins de 50 employés, un chiffre d'affaires et un bilan inférieur ou égal à
dix millions d'euros. La moyenne entreprise (ME) aura moins de 250 employés,
moins de 50 millions de chiffre d'affaires et moins de 43 millions d'euros comme
total du bilan.
Tableau 3 Classification de la région Wallone
Nombre d'emplois Chiffre d'affaires Total de bilan
TPE -Micro [1] E<10 < 2 millions € < 2 millions €
PE [2] E < 50 CA < ou = 10 millions €
TB < ou = 10 millions €
ME [ 3 ] E < 250 • CA < ou = 50 millions €
TB < ou = 43 millions €
http:/ /marcourt. wallonie. be /apps/spip2 wolwin/article. php3?id article=234
Une autre définition de la PME est celle de l'institut des réviseurs d'entreprise,
équivalent Belge des ordres comptables agréés au Québec , elle établit les critères
d'admissibilité de la PME à un total du bilan de 3 125 000 euros, un chiffre
d'affaire n'excédant pas 6 250 000 euros et un nombre maximal d'employés de
506.
L'Union Européenne quant à elle, a adopté une recommandation sur la définition
des petites et moyennes entreprises, depuis mai 2 0 0 3 , cette recommandation
stipule que les PME sont des entreprises qui engagent moins de 250 personnes et
dont le chiffre d'affaires n'excède pas 50 millions d'euros, le total du bilan d'une
PME ne doit pas excéder 43 millions d'euros. 7
http://www. ibr-ire.be/fra/periodiekeberichten/berichten000304. aspx http://www. insee. fr/fT/nom_def_met/definitions/html/petite-moyenne-entreprise. htm
Industries Canada définit les petites et moyennes entreprises selon le nombre
d'employés. Une entreprise est une petite entreprise (PE) si elle compte moins de
100 employés dans le secteur de la production et moins de 50 employés dans les
entreprises de service. De ce seuil, jusqu 'à 499 employés, les entreprises sont
alors considérées c o m m e étant moyenne.
Donc la PME regroupant les petites et moyennes entreprises pourrait se définir
comme étant une entreprise de moins de 500 employés.
Le Tableau 4 résume les répartitions les plus souvent utilisées en France et au
Québec 8 :
Tableau 4 Répartition la plus souvent utilisée pour la classification des PME
Artisanales Petites Moyennes Grandes France 0 à 9 10 à 49 50 à 4 9 9 * " ~ 500 et plus
Industrie
Serv ices 0 à 4 5 à 19 20 à 199 200 et plus
Québec 0 à 4 5 à 59 50 à 249 250 et plus
Industrie
Serv ices 0 à 4 5 à 19 20 à 99 100 et plus
Malgré des divergences sur la définition de la PME, on semble néanmoins
s'entendre sur ce que n'est pas une PME. Les petites et moyennes entreprises qui
sont détenues par de grandes entreprises ne sont pas des PME. Les entreprises
de plus de 500 employés, ayant u n chiffre d'affaire supérieur à 20 millions de
dollars sont considérées comme des grandes entreprises par la plupart des pays 9 .
Même si pour certains programmes gouvernementaux les critères de qualification
de la PME seront différents, en effet, au Québec, le ministère du Revenu dans
l'application de la loi sur la taxe de vente du Q u é b e c 1 0 , indique que l'entreprise
qui génère un chiffre d'affaire de plus de 10 millions de dollars est considérée
PME Bilan et perspectives - GREPME sous la direction de Pierre-André Julien, page 4 PME Bilan et perspectives - GREPME sous la direction de Pierre-André Julien, page 5 http://www. revenu, gouv. qc. ca/documents/fr/publications/in/in-203(2005-04). pdf
comme une grande entreprise au sens de la loi sur la TVQ et n'est plus
admissible à différents crédits de taxes sur intrants (CTI).
Étant donné que nous voulons (i) saisir les raisons d'utilisation et la configuration
des mesures de performance pour les PME (ii) connaître les facteurs externes qui
poussent l'entreprise et surtout l'entrepreneur à faire le design et à utiliser ces
mesures, nous définirons donc la PME comme :
Une entreprise de m o i n s de 5 0 0 e m p l o y é s
Ayant un chiffre d'affaires de m o i n s de 2 0 mi l l ions de dollars
2.4 Les spécificités de la PME
Raymond & Blibi (2005) définissent la PME selon quatre différentes spécificités.
Les spécificités sont environnementales, organisationnelles, décisionnelles et
psychosociologiques.
La spécificité environnementale est définie c omme une incertitude face à
l 'environnement technologique des PME. La vulnérabilité de la PME envers les
forces de la concurrence que ce soit des clients ou des fournisseurs est également
très présente.
La PME se définit également par sa spécificité organisationnelle. Une PME
possède une structure organisationnelle très peu formalisée et peu différenciée,
elle ne dispose pas de ressources importantes tant au niveau humain que
financier.
En ce qui a trait au cycle décisionnel, celui de la PME est reconnu comme un
cycle à court terme et est réactif plutôt que proactif. Le processus décisionnel de
la PME est également intuitif et expérientiel. La PME n'utilise que très peu
d'informations et de techniques formelles de gestion. La PME focalisera surtout
sur les flux physiques à rencontre des flux informationnels.
Finalement la dernière spécificité, selon Raymond & Blibi (2005), qui peut
expliquer les trois premières en partie, est la spécificité psychosociologique de la
PME. L'entrepreneur tient u n rôle dominant dans la PME, celui-ci est
généralement peu enclin au partage de l'information, il délègue peu, surtout
lorsqu'il s'agit de prise de décisions.
2.5 Les différentes typologies de la PME
Plusieurs auteurs ont démontré que le profil du gestionnaire de l'entreprise
influence sa gestion, sa performance et ses capacités (Brandstatter, 1997;
Bygrave, 1989; Carland, Hoy, Boulton & Carland, 1984; Julien & al., 2005 ;
Julien & Marchesnay, 1996; Welsch & Young, 1982), de là nous pouvons prévoir
que les capacités à utiliser les contrôles de gestion sont également influencées
par le profil du gestionnaire.
Avant de discuter des différentes typologies il est important de faire la distinction
entre u n entrepreneur et un dirigeant. Raymond et Blibli (2005) distingue la PME
par quatre spécificités dont la spécificité psychosociologique et donc, la
dominance de l 'entrepreneur dans la PME. Tous les dirigeants de PME ne sont
pas nécessairement des entrepreneurs et les typologies qui discutent de la PME
font cette distinction.
Plusieurs auteurs ont caractérisé les entrepreneurs, ont fait des comparaisons
entre les entrepreneurs, les propriétaires de petites entreprises et les dirigeants
d'entreprises (Carland et al., 1984) (Stewart, Watson, Carland & Carland, 1999),
d'autres font la différence entre l'entrepreneur et le dirigeant d'entreprise
(Brandstatter, 1997), alors que certains ont tenté de définir et de différencier
l 'entrepreneur du propriétaire de petites entreprises (Carland et al., 1984).
En accord avec Carland & al. (1984), le Tableau 5 distingue chacune des
catégories dans laquelle le dirigeant de PME peut être classé.
Tableau 5 Distinction des types de dirigeants de PME
Entrepreneur-
Dirigeant
Recherche des profits et de la croissance, il a des
comportements innovateurs
Entrepreneur Cherche au départ une source de revenus et d 'occupation, il
cherche à réaliser ses buts en lien avec sa personnalité et
crée ou possède une entreprise.
Dirigeant Celui qui gère l'entreprise d'un autre
Un individu peut être entrepreneur, entrepreneur-dirigeant ou simplement
dirigeant de l'entreprise d'une autre personne. Il convient de penser qu'un
entrepreneur peut à la fois être entrepreneur et dirigeant.
Un dirigeant peut donc appartenir à plus d'une catégorie. Ainsi le propriétaire-
dirigeant qui_a créé une entreprise a donc été entrepreneur à u n moment donné
ou l'autre de sa carrière et peut toujours l'être s'il a encore le goût de l'innovation
et recherche la croissance de son entreprise. Le propriétaire-dirigeant peut
cependant ne plus être entrepreneur, il peut préférer la stabilité à la croissance et
se satisfaire de ce qu'il a bâti. De même un propriétaire-dirigeant n'a peut-être
jamais été entrepreneur s'il a repris l'entreprise familiale et continue de la gérer
de façon identique à celle de ses prédécesseurs.
Plusieurs typologies de l'entrepreneur ont été proposées par différents auteurs et
Julien & Marchesnay (1996) présentent celles qui ont survécu à l'épreuve du
temps et de l 'usage. Ces typologies sont celles de l'artisan et de l 'opportuniste,
celle du prospecteur, de l'innovateur, du suiveur et le réacteur et la typologie PIC
/ CAP.
L'artisan et l ' oppor tun i s te
Smith (1967) a proposé une typologie de l 'entrepreneur en le classifiant soit
comme « artisan » ou comme « opportuniste »
L'artisan crée son entreprise sans grande expérience, notamment en matière de
gestion. Il a surtout une compréhension technicienne et se localise dans des
activités faiblement innovantes. L'opportuniste est quant à lui, plus âgé et plus
expérimenté, particulièrement en matière de gestion. Il a mûri son projet, lié à
une opportunité d'innovation et part avec un capital personnel important, en
bénéficiant d'appuis solides.
Le prospec teur , l ' innovateur , le suiveur et le réac teur
S'appuyant sur Miles et Snow (1978), Julien & Marchesnay (1996) tiennent
compte du critère de l ' innovationpour suggérer quatre types d'entrepreneurs : le
prospecteur, l 'innovateur, le suiveur et le réacteur.
Le prospecteur peut être considéré comme l'innovateur « pur ». Cette personne
cherche en permanence des innovations, mais il n'est pas sûr qu'elle les
rentabilise et les développe elle-même. Elle n'est guère intéressée par la phase
suivante d'organisation et de mise en marché. Il n'est pas rare qu'elle crée
l'entreprise, la mette en marche en quelque sorte, puis la revende.
L'innovateur va beaucoup plus loin dans le processus entrepreneurial. Son
attitude vis-à-vis de l'innovation est délibérée : il recherche systématiquement des
innovations qu'il exploite à fond lui-même. Cette attitude se développe fortement,
du fait de la pression exercée par les donneurs d'ordre et par les distributeurs.
Cette personne possède une activité de veille technologique et concurrentielle très
forte, et possède un budget de Recherche et Développement qui peut être élevé.
Le Suiveur va imiter, suivre systématiquement, de façon proactive et délibérée, les
innovations qui apparaissent sur le marché. Cette démarche, bien connue par
exemple de la part des entreprises japonaises, peut s'avérer très compétitive. Les
suiveurs mettent l 'accent sur l'amélioration de l'innovation, sur les problèmes de
gestion, abaissant ainsi les coûts . Cette stratégie est d'autant plus payante que
l'innovation est difficile à protéger : à la limite, le procès, s'il est intenté, arrivera
bien tard.
Le réacteur adopte une stratégie émergente et réactive. L'entrepreneur s'adapte
après coup et au coup par coup . Cette attitude peut s'avérer payante lorsque le
degré de turbulence du secteur est assez faible, et lorsque la fidélisation des
clients sur des produits innovants est moins importante que la fidélité à
l'entreprise ou à son patron.
Act i on patr imonia le : PIC
L'entrepreneur cherche avant tout à accumuler du patrimoine, des actifs ayant
une valeur de cession ou d'usage. Il accorde la priorité à la Pérennité de son
affaire. Il souhaite également préserver l 'Indépendance patrimoniale, en refusant
des associés, voire des emprunts extérieurs. Enfin la Croissance de l'entreprise
est réactive. L'entreprise connaîtra la croissance uniquement en réaction à son
marché ou à son besoin de survie. Ce type de comportement est bien entendu
répandu dans les entreprises familiales.
A c t i o n Entrepreneuriale : CAP
A la logique d'accumulation, Julien et Marchesnay oppose la logique de
valorisation des capitaux : la rentabilité à court terme peut être élevée, mais la
valeur de cession de l'entreprise peut être faible ou nulle. Dans cette logique de
valorisation, l 'entrepreneur va privilégier les activités à Croissance forte, et sans
doute risquée (alors que le PIC évite le risque). Il va rechercher de l 'Autonomie de
décision et ne se préoccupera pas des problèmes d ' indépendance de capital. En
revanche, il ne sera pas préoccupé par le Pérennité de son affaire.
Il convient de noter que la pérennité s'applique tout autant au dirigeant qu'à
l'entreprise. L'entrepreneur a besoin de la reconnaissance du milieu et souhaite
occuper une place importante au sein de la communauté . Il évitera les remous et
pourrait éviter les activités à forte croissance qui pourraient détruire son image
de « bon citoyen ». Il souhaite augmenter sa richesse personnelle tout autant que
celle de l'entreprise. Il irait même jusqu 'à optimiser son salaire après impôts au
détriment de l'entreprise.
3. Caractéristiques des dirigeants
Étant donné la complexité de l'entrepreneur et surtout la littérature qui abonde
dans le sens où la PME est caractérisée par son entrepreneur, il convient de faire
une revue de littérature sur les principales caractéristiques individuelles qui ont
été mesurées par les différents chercheurs. Les principales caractéristiques
individuelles testées sont donc :
Lieu de contrôle « Locus of control »
Plusieurs auteurs ont définit le « locus of control », les auteurs citent Rotter
(1966) qui définit le lieu de contrôle comme étant l'habileté de l'individu à
percevoir l'influence des événements dans sa vie. Les personnes «internes »
croient en leur propre capacité à influencer leur vie par leur comportement et
donnent peu d'importance aux événements extérieurs (le destin, la chance, le
pouvoir des autres) alors que les personnes « externes » rejettent la règle que les
efforts personnels sont le déterminant premier de leurs résultats.
Machiavélisme
Welsh & al. (1982) cite Christie et Geis (1970) pour définir le machiavélisme. Le
machiavélisme se définit c omme étant l'art de manipuler et de persuader les
autres.
Amour-propre
Welsh (1982) cite Maslow pour définir l 'amour-propre [ou l'estime de soi] comme
étant « un sentiment de domination, une sorte de certitude, de liberté, un sens de
la maîtrise, ou un sentiment de supériorité » lorsque qu'il a affaire avec d'autres
personnes ou objets.
Welsch & al. (1982) cite Werner (1946) pour définir la rigidité comme un manque
d'adaptabilité et de variabilité. L'auteur cite également Kounin (1948) qui étend la
Brockhaus (1980) définit la tendance à prendre des risques c o m m e la perception
de la probabilité de recevoir des récompenses associées au succès de la situation
proposée par l'individu et les conséquences associées à l 'échec de cette situation,
comparativement à une situation autre qui amènerait moins de récompenses et
moins de conséquences que la situation proposée.
Intolérance à l 'ambigùité
Begley (1987) cite Budner (1962) pour définir l'ambigùité c omme étant le manque
d'indices suffisants pour structurer adéquatement une situation. L'ambigùité
peut venir de la nouveauté, de la complexité ou de l'insolubilité. Budner définit
l'intolérance à l 'ambigùité comme la tendance a percevoir les situations ambiguës
comme une menace alors que la tolérance à l'ambigùité est le fait de percevoir ces
situations c o m m e désirables.
Besoin d 'accomplissement, de pouvoir et d'affiliation
McClelland (1961) identifie trois besoins émanant d'un individu pour sa
motivation, soit celui de l 'accomplissement, du pouvoir et de l'affiliation. Le
besoin d 'accomplissement est relié aux désirs individuels de s'accomplir, de
maîtriser des compétences , de contrôler et d'établir de hauts standards. Celui du
pouvoir, se subdivise en deux parties, le pouvoir social et le pouvoir personnel, le
pouvoir est la possibilité d'influencer son environnement par son engagement. Le
besoin d'affiliation quand à lui se définit c omme le besoin d'appartenir à u n
groupe, d'établir des relations harmonieuses avec son environnement et le besoin
de se sentir accepter des autres.
Rigidité
définition de la rigidité comme étant le degré de différentiation des individus. Un
individu dont la personnalité est relativement indifférenciée aura tendance à être
plus rigide dû aux comportements stéréotypés appris et le peu de possibilité pour
passer à l'action. L'auteur cite également Rokeach (1960)qui associe la rigidité à
la résistance aux changements .
Préférence pour l'innovation
Stewart & al. (1999) cite Schumpeter (1934) qui définit l 'innovation en terme
d'introduction de nouveaux produits, nouvelles méthodes de production,
ouverture de nouveaux marchés ou de nouvelles sources d'approvisionnements et
la réorganisation de l'entreprise, du marché, de l'industrie.
3.1 Les outils utilisés pour la mesure des traits de personnalité ou des caractéristiques personnelles des individus
Plusieurs outils sont utilisés pour tester l 'une ou l'autre des caractéristiques
individuelles des individus, la littérature en propose plusieurs, les principaux
outils sont :
AT-20 scale
Cet outil développé originalement par Budner (1962) a été mis à j our par Mac
Donald Jr (1970). Cet outil mesure par 20 affirmations différentes le niveau de
tolérance à l 'ambigùité. Cet outil a été utilisé non seulement dans la littérature en
psychologie mais également dans la littérature comptable (Michael & Ronald,
2000 ; Stella & Malcolm, 2003) .
16 Personalitv Factor Questionnaire
Développé par Cattell (1949), le questionnaire en est maintenant à sa cinquième
version. L'outil de mesure est composé de seize échelles primaires : quinze
dimensions primaires (chaleur, intelligence, stabilité, dominance, impulsivité,
conformité,, hardiesse, intensité, méfiance, imagination, perspicacité, insécurité,
radicalisme, autosuffisance, discipline personnelle, tension) et une échelle de
raisonnement qui se regroupent en cinq facteurs globaux : Extraversion, Anxiété,
Dureté-intransigeance, Indépendance et Contrôle de soi. Ces cinq facteurs
globaux sont très proches du « Big Five » décrit plus loin.
Jackson Personalitv Inventory
Développé par Jackson (1976). Ce test a été utilisé entre autre pour mesurer la
tendance à prendre des risques dans l'étude de Stewart (Stewart et al., 1999),
l'auteur a préféré ce test au « Choice Dilemmas Questionnaire (CDQ) » à cause
des limitations de ce dernier.
Jackson teste quinze caractéristiques : complexité, champ d'intérêt, innovation,
tolérance, sociabilité, confiance sociale, niveau d'énergie, empathie, anxiété,
coopération, perspicacité, propension aux risques, organisation, valeurs
traditionnelles et la responsabilité. Jackson regroupe ensuite ces caractéristiques
en 5 facteurs, ressemblant au « Big Five » : Analytique, extraversion, émotionnel,
opportunisme, dépendance .
Edwards Personal Préférence Schedule
Cet outil a été utilisé par De Carlo et Lyons (1979) pour mesurer le besoin
d 'accomplissement des individus, particulièrement des femmes entrepreneures.
Ce test évalue 15 besoins ou motivations : besoin d 'accomplissement, respect,
ordre, exhibition, autonomie, affiliation, intraception, d'aide, dominance,
abaissement, « nuturance », changement, endurance, hétérosexualité et
agression.
Personality Research Form
Cet outil a été développé par Douglas N. Jackson en 1967 et revisité à plusieurs
reprise (Jackson, 1984), ce test mesure 22 aspects de la personnalité de l'individu
déjà testés dans la plupart des autres tests présentés : besoin d'accomplissement,
besoin d'affiliation, besoin d'autonomie, endurance, ordre, reconnaissance
sociale, etc.
Zhao et Siebert (2006) incluent dans leur article une annexe (Tableau 6) des
principaux instruments de mesure ainsi que leurs auteurs. Ils concluent
également que le modèle « Big Five » inclut la majorité des caractéristiques
mesurées par d'autres outils. Le « Big Five » dans sa récente version, aussi appelé
le modèle « OCEAN » a été développé à partir des caractéristiques du « Five Model
Factors ».
Entrepreneurial Attitude Orientation « EAO)
Ce test développé par Robinson & al. (1991) est composé de 75 affirmations qui
mesurent différents caractéristiques individuelles ou traits de caractère. L'outil
mesure entre autre, différentes caractéristiques individuelles telles que l'estime de
soi, le lieu de contrôle, le besoin d'accomplissement et le besoin d'innovation.
Chacune de ces caractéristiques individuelles est également subdivisée en trois
sous-catégories que sont l'affectif, le cognitif et le comportemental .
Le modèle Big Five « FFM »
Le « Big Five » ou le modèle « OCEAN » regroupe cinq traits de caractère qui sont :
Ouverture à l 'expérience, caractère Consciencieux, Extraversion, caractère
Agréable et Névrosisme. D'où l 'acronyme OCEAN.
Ce modèle est largement cité dans beaucoup d'études scientifiques, tel
qu'expliqué par Mount & Barrick (1998). Ces cinq facteurs sont largement utilisés
pour la sélection du personnel, l 'apprentissage et le développement ainsi que
l'évaluation de la performance. Il reconnaît que ces cinq facteurs ont une
influence à long terme sur le comportement de l'individu dans son environnement
de travail. Ce modèle est adapté sous forme de questionnaire (NEO PI-R) et
permet de mesurer les cinq facteurs dans plusieurs langues. Il est disponible en
français par l'institut de recherches psychologiques. Le test est d'une durée
d'environ trente minutes et il met en évidence les cinq caractéristiques
exhaustives de la personnalité. Il a également la prétention de mettre en évidence
plusieurs autres caractéristiques de l'individu avec la composition de ces sous -
échelles, qui sont au nombre de trente, on y mesure entre autre : l'anxiété, la
conscience de soi, l'impulsivité, l'ouverture aux idées et aux autres, la confiance,
la droiture, la modestie, la sensibilité, le sens du devoir, l'ordre et l 'autodiscipline.
Zhao et Seibert (2006), font un résumé des différents instruments et des échelles
qui peuvent être regroupés par le modèle « Big Five » et son questionnaire.
Les regroupements sous le modèle « Big Five »
Dans leur article, Zhao & Seibert (2006) regroupe différentes caractéristiques
individuelles qui ont déjà été mesurées par différents auteurs sous les cinq
aspects du « big five ».
Tableau 6 Outils de mesure utilisés dans les différents articles Appendix
Assienment of Personality Scales Available in Primary Studies to the Five-Factar Mode!
Instrument Scale
Ncuroticism
16 Personality Adjecuve scales Emctiona! Stability(-) Brandstatter. 1988 16 Personality Factor Questionnaire Fmotional Stability ( — ). Appréhension. Tension Cattcll et al.. 1970 1-Itcm Scales Confident (—) Malach-Pines et al.. 2002 Big Five Lccator Adjustmcnt (— ) Howard et al.. 1996 CaJil'omia Psychological Invcntory Well-Being(-) Gough &. Heilbrun. 1983 Gênerai ued work self-clficacy Gencralized Work Self-Eflicacy ( - i Sncicr& Frcsc. 1 « 7 Internai. Powtl'fli Othcrs. and Chance Scale Locus of Control (—) Levcnson. 1973 Jackson Personality Invcntory Anxicty. Conformity Jackson. 1994 Locus of Control Internai Locus ot Control (— i Furham. IVS6 Lccus ai Control Internai Locus of Control ( - ) Rottcr 1996
Extraversion
16 Pcrsonafity Adjecuve scales Extravcrsion Brandstatter. 1988 16 Personality Factor Questionnaire Warmth, Livcliness, Social Boldrcss. Self-Reliance ( - ) Cattcll et al.. 1970 1-Item Scales Energy. Optimisra Malach-Pines et al.. 2002 Big Five Local or Sociability Howard et al.. 1996 California Psychological Invcntory Dominance, Sociability Gough A Heilbrun. 1983 Hcmnann Brain Dominance Instrument Extraversion Cl item) Hcnmann. 1989 Jackson Personality Invcntory Social Confidence, Social Participation Jackson. 1994 Meyers^î'riggs Type Indicator Introversion (—) Myers & McCaullev. 1985 Personality Research Form Affiliation Jackson. 19S4
Openness to Expérience
16 Personality Factor Questionnaire Sensitivity. Âbstractcdncss Cattell et al.. 1970 1-Item Scales Dreamer, Creative Malach-Pines et al., 2002 Big Five Local or Openness to Expérience Howard et al.. 1996 Interest in Innovation; Readiness to Change Interest in Innovation: Readiness to Change PatchetL 1965 Jackson Personality Invcntory Innovation Jackson, 1994 Mey crs-Bnggs Type Indicator Intuition Mvcrs & McCaullev. 19S5 Pcrsorulity Research Forrn Change Jackson. 19&4 Tolérance for Ambiguity Tolérance for Ambiguity Budner. 1962
16 Personality Adjectivc scales 16 Personality Factor Questionnaire Big Five Lccator California Psychological Invcntory Machiavcllisjn Mcycrs-Briggs Type Indicator Perïonality Research Form
Agrccablencss
Inclepcndent ( - ) Vigilance (— ), Op:nness to Change ( - ) Agiccablcncss Tolérance Machiavcllism ( - ) Fccling Aggrcssion (—)
Brandstatter. 1988 Cattcll et aJ.. 1970 Howard et al.. 1996 Gough i Heilbrun. 1983 Hcnning & Six. 1977 Mvcrs & McCaullev. 1985 Jackson. 1984
Conscicntiousness
16 Personality .Adjective scales Norm Oriented Brandstatter, 198S 16 Personality Factor Questionnaire Rulc Consciousncss. Perfectionism CattelJ c» al.. 1970 Necd for Achicvcment Nccd for Achicvcment Modick, 1977 Nccd for Achicvcment Nccd for Achicvcment Lyon. 1969a Achicvcment Motivation Achicvcment Motivation Smith. 1973 Action Styles Goal Orientation; Planfulncss Frese et al.. 1987 Big Five Lccator Conscicntiousness Howard et al.. 1996 California Psychological Invcntory Responsibility Gough & Heilbrun. 1983 Edwirds Personal Préférence Schcdule Achicvcment Edwards. 1959 Jackson Personality Invcntory Organization. Value Orthodoxy Jackson, 1994 Meycrs-Briggs Type Indicator Pcrcciving ( - ) Mvcrs & McCaullev. 1985 Miner Sentence Completion Scale—Form T Total Task Motivation Miner, 1986 Personality Research Form Achicvcment Jackson, 1984
Source : Zhao & Seibert (2006)
3.2 Les caractéristiques des dirigeants testées dans le cadre de cette étude
Plusieurs auteurs ont démontré que le profil du dirigeant d'une entreprise
influence sa gestion et sa performance (Brandstatter, 1997; Bygrave, 1989;
Carland et al., 1984; Julien, 1998; Julien & al., 2005 ; Julien & Marchesnay,
1996; Welsch & Young, 1982). Ce qui nous amène à vouloir établir une relation
entre le dirigeant d'entreprise, ses caractéristiques individuelles et sa
performance.
De plus, Gui (1986, page 264) indique que la compréhension des traits de
personnalités des décideurs peut aider à rendre la configuration des systèmes
d'information plus utile à la prise de décisions des gestionnaires qui devraient
également se traduire par une augmentation de sa performance. Luckett &
Eggleton (1991) quant à eux, adressent les différences individuelles comme une
avenue de recherche intéressante. Ils discutent entre autre du lieu de contrôle et
de l'estime de soi c o m m e des caractéristiques importantes en rapport avec
l'utilisation des mesures de performance. Ils avouent également que ce champ de
recherche est complexe et encore très peu exploré.
De toutes les caractéristiques testées depuis 1961, trois caractéristiques ont
régulièrement été étudiées dans la littérature soient : l'intolérance à l'ambigùité,
le lieu de contrôle et l'estime de soi. Ces caractéristiques sont examinées par les
chercheurs en psychologie mais également dans le cadre de recherche en
comptabilité (Brownell, 1981; Chong, 1998; Frucot & Shearon, 1991; Gui, 1986;
Hall, 2008 ; Licata, Strawser & Welker, 1986; Luckett & Eggleton, 1991; McGhee,
Shields & Birnberg, 1978; Sorensen & Franks, 1972; Troy & Douglas, 2001 ; Tsui
& Gui, 1996). De plus les différents auteurs ont démontrés que ces
caractéristiques faisaient une différence dans les actions du dirigeant.
4. Contrôle de gestion en contexte PME
Reposant souvent sur le postulat selon lequel le système de contrôle de gestion
est fondamentalement un interface intégrateur de données qui facilite la gestion
quotidienne de la PME (Donckels, Aerts, Cottyn, Lievens & Van Caillie, 1993), les
études sur les contrôles de gestion envisagent peu l'influence sur ce système, du
style de gestion mis en œuvre dans une PME pourtant toujours marqué par la
personnalité du dirigeant.
Plusieurs auteurs (Barbu, 2004 ; Bergeron, 2000 ; Julien & Marchesnay, 1996;
Lavigne & St-Pierre, 2002 ; Levy & Powell, 1998; Van Caillie, 2002 ; 2003)
s'entendent pour dire que le fonctionnement des PME est étroitement conditionné
par le style de gestion de son principal dirigeant ou de son équipe dirigeante.
Les auteurs citent également Gervais (Gervais, 2000) qui indique que :
L'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction d'une part, de
son adéquation aux problèmes posés à l'entreprise et à ses dirigeants par la
nature de son activité et de son organisation et par la complexité de son
environnement et, d'autre part, est fonction des réactions qu'il suscite au
sein du personnel.
Les systèmes de contrôle de gestion en contexte PME sont constitués d'un
ensemble de procédures et d'outils généralement intégrés au système
d'information général de l'entreprise et souvent utilisé de manière informelle par
un dirigeant d'entreprise qui en est à la fois le concepteur, l 'animateur et
l'analyste.
Dupuy (1987) a observé que certains dirigeants d'entreprises de petite taille
gèrent avec succès sans autre information que quelques données comptables de
base. Par ailleurs, (Riggs & Bracker, 1986) montrent que les PME américaines
qui mettent en œuvre des activités de prévision (notamment des ventes) et de
planification intégrée génèrent une performance financière plus élevée. Toutefois,
les autres activités traditionnellement reliées au domaine du contrôle de gestion
(contrôle de la production, de la qualité ou des inventaires par exemple) ne
semblent pas contribuer à une telle amélioration des performances.
Van Caillie (2003) cite trois études auprès d'entreprises Belges, Canadiennes et
Françaises. Ces études ont été effectuées respectivement par Van Caillie (2002),
Lavigne & St-Pierre (2002) et Nobre (2001a; Nobre, 2001b)
L'étude de Nobre (2001a) tend à démontrer que « même si le niveau de complexité
du fonctionnement des PME ne justifie pas un transfert systématique des
techniques [de contrôle de gestion] développées dans les grandes entreprises,
certaines constitueraient de véritables opportunités pour les PME ». Reprenant la
typologie des priorités et des finalités des dirigeants d'entreprises proposés par
Julien & Marchesnay (Julien & Marchesnay, 1996), soulignent la dynamique
sous-jacente à l'évolution du contrôleur de gestion en contexte PME, illustrant en
cela le concept de la « professionnalisation » progressive de la gestion de la PME
au fur et à mesure qu'elle franchit différents seuils.
Nobre (2001a) met ainsi en lumière le fait que, d'un point de vue dynamique le
rôle du contrôleur de gestion et par le fait même du contrôle de gestion change
selon la taille de l 'organisation. Le Tableau 7 résume le rôle du contrôleur de
gestion et du contrôle de gestion selon les différents stades de développement de
l'entreprise.
Tableau 7 Contrôle de gestion - Adaptation de Nobre (2001a)
Stade Nombre Rô le du cont rô l eur de ges t ion e t du c o n t r ô l e de gest ion
•
d ' e m p l o y é s
50 à 100 Présente u n profil atypique et diversifié, le dirigeant de la (
stade PME exerçant lui-même fréquemment cette tâche, et que le
contrôle y est essentiellement orienté vers les
comportements tout en étant peu instrumenté par des
outils de gestion 2 i è m e 100 à 250 Le contrôle de gestion se structure progressivement autour
stade du système d'information comptable et donne une place
prépondérante à l'utilisation d'outils de gestion et de
planification diversifiés, l 'expérience des contrôleurs de
gestion et leur reconnaissance hiérarchique s'en trouvant
dès lors largement accrue 3 i è m e + de 250 L'apparition de véritables spécialistes du contrôle de
stade
i
gestion se détachant de la dimension purement
technicienne marquée par l ' importance accordée aux outils
comptables et budgétaires pour s'orienter vers une
1 •
conception plus organisationnelle du contrôle de gestion
Nobre (2001a; 2001b) indique également que selon le type de mission donnée au
contrôleur de gestion, les missions relevant de l 'approche technicienne du
contrôle de gestion (analyse des coûts et des performances, diagnostic des
besoins et création d'outils comptables adéquats, ...) apparaissent être des
missions -de bases partagées par une large majorité de PME, alors que les
missions relevant d'une approche plus organisationnelle du contrôle de gestion
(aide à la décision, gestion stratégique des coûts, aide à la motivation des
acteurs,...) sont mises en œuvre et valorisées différemment selon u n ensemble de
facteurs liés étroitement à la culture et au système de gestion mis en œuvre dans
la PME (donc, en fonction des valeurs et des priorités mises de l'avant par les
dirigeants).
Van Caillie (2003) cite également Lavigne & St-Pierre (2002) qui apporte la
dimension des facteurs de contingence comme principaux facteurs qui
influencent le contrôle de gestion. L'hypothèse générale de l'étude est que :
Les caractéristiques du système d'information comptable de la PME
dépendent, au moins partiellement, de facteurs de contingence structurelle
(âge, taille, système technique, environnement, structure de propriété,
structure de financement, ...) et de facteurs de contingence comportementale
(formation, buts et préférences informationnelles du dirigeant, niveau de
formation du comptable interne, ...)
Les auteurs (Lavigne & St-Pierre, 2002) émettent également une hypothèse
particulière qui est liée à l'utilisation d'informations comptables de gestion.
Les PME plus complexes et ayant des acteurs comptables plus influents
adoptent davantage des pratiques de comptabilité de gestion pour favoriser
la performance financière et organisationnelle de leur entreprise.
Il en ressort que, les PME qui calculent avec l'aide de l'informatique leurs coûts
de revient sont de taille moyenne supérieure, ont un pourcentage moyen de
croissance supérieur des ventes au cours des cinq derniers exercices et montrent
une forte proportion de comptables internes ayant une formation de niveau
universitaire. Ces facteurs de contingence ressortent également dans plusieurs
études (Barbu, 2004 ; Bergeron, 2000 ; Lavigne & St-Pierre, 2002 ; Van Caillie,
2003) . Lavigne et St-Pierre (2002) indique que :
Parmi les PME qui comptent sur ces outils informationnels de gestion, dans
une plus grande proportion le dirigeant favorise fortement la croissance et
détient une formation universitaire.
Dans le même ordre d'idée Lavigne & St-Pierre (2002) testent différents facteurs
de contingence en ce qui a trait aux systèmes d'information comptable de PME
Québécoises. Il apparaît également que les systèmes d'information comptable
sont utilisés dans une plus forte proportion par des entreprises qui ont des
comptables internes qui détiennent une formation universitaire.
Van Caillie (2003) termine avec une étude qu'il a lui -même effectuée auprès
d'entreprises Belges. L'étude fait ressortir que le calcul et le suivi des marges par
produit et par client et l'élaboration et le suivi des budgets sont par ailleurs
considérés par 95 % des dirigeants comme des activités intégrées à leur système
de contrôle de gestion, même si seulement 75 % des dirigeants les considèrent
comme essentielles à la survie de leur entreprise. Dans 9 cas sur 10, des budgets
sont élaborés annuellement et suivis mensuellement dans 6 PME répondantes
sur 10; dans les autres cas , le contrôle budgétaire est annuel.
Les activités de contrôle de gestion de nature plus stratégique, à savoir la mise en
oeuvre de tableaux de bord stratégique, le suivi de la rentabilité des clients et le
suivi de la satisfaction des clients sont très peu mis en oeuvre parmi les PME
interrogées (moins d'une PME sur dix). Ces outils de contrôles de gestion
stratégiques sont aussi, dans cet ordre de priorité croissant, des préoccupations
immédiates des dirigeants de PME, qui ont entamés ou souhaitent entamer à
court terme des actions de formation de certains collaborateurs (2 ou 3) à ces
activités que sont essentiellement : le suivi de la satisfaction et la rentabilité des
clients.
Van Caillie (2003) poursuit en disant que :
*... de la conjonction de la personnalité de l'entrepreneur et de ces facteurs
de contingence internes et externes émane alors une représentation souvent
précise de la « mission » ou de la raison d'être de la PME, d'où découle
ensuite une hiérarchisation des buts économiques qui y sont poursuivis (au
sens de Julien & Marchesnay et de leur typologie CAP / PIC, 1996) et
l'ébauche d'une stratégie, souvent plus informelle que rigoureuse. Cette
stratégie est ensuite déclinée en différents objectifs opérationnels, orientés
vers le court terme et assignés aux différentes activités et acteurs clés de la
PME. »
Quant au contrôleur de gestion en contexte PME, il apparaît plus c omme un
intégrateur d'informations diverses visant à faciliter la gestion quotidienne de
l'entreprise que comme un fournisseur avisé de recommandations fondées visant
à faciliter le pilotage stratégique de la PME.
Dans une autre étude , celle de Lavigne et St-Pierre (2002) , les auteurs ont
tenté de valider le système d'information comptab le c o m m e mesure de la
performance. L'étude effectuée à pour double ob je ts d'identifier les
déterminants potentiels de certaines caractér ist iques du système
d'information comptab le des PME et de vérifier si u n système d' information
comptable dont les caractérist iques sont assoc iées a u x beso ins des PME et de
leurs dirigeants est relié à une per formance f inancière supérieure de ces
entreprises.
L'étude repose sur les données de 282 PME manufactur ières québéco i ses qui
comptent au mo ins dix employés . Il apparaît que les systèmes d' information
comptable sont divers, mais rarement s o u s - d é v e l o p p é s , et déterminés
principalement par des facteurs de cont ingence structurel le , n o t a m m e n t la
taille des PME. Les résultats relatifs à l 'association entre d 'une part, la
congruence de certains facteurs de cont ingence et les caractérist iques du
système d' information comptable , et d'autre part, la per formance financière
des PME, sont b e a u c o u p plus mitigés.
Chapellier (1994) démontre des assoc iat ions entre les prat iques comptab les et
les déterminants compor tementaux suivants : la formation et les buts du
dirigeant, la miss ion et la formation du comptab le interne et l ' implication du
comptable externe. Pour leur part, Lavigne & St-Pierre (2002) identifient des
liens entre les pratiques de comptabil i té générale et les facteurs de
cont ingence comportementa le suivants : les préférences informationnelles du
dirigeant, la miss ion et la formation du comptab le interne et les exigences des
créanciers externes relativement aux états f inanciers .
Les auteurs ont retenus parmi les facteurs de cont ingence , les variables telles
que la taille, la c ro i ssance passée et prévue, l 'endettement actuel et prévu
ainsi que le type d 'actionnariat .
Au niveau des facteurs comportementaux , les auteurs o n t retenu les variables
suivantes pour respect ivement les trois acteurs cons idérés :
1. Le dirigeant principal : le but de cro issance , la formation, l 'expérience
et la volonté de contrôle du capital -act ions
2. Le responsable de la fonction financière / comptabi l i té : l ' importance
organisationnelle et la formation
3. L'institution financière principale : l 'exigence d'états f inanciers vérifiés,
les caut ions exigées, l ' implication institutionnelle, l ' implication du
responsable du dossier et les relations de c on f iance .
En regard de la performance financière, les auteurs ont chois i à la fois une
mesure objective et u n e mesure perceptuel le . La m e s u r e objective retenue est
calculée à partir premièrement d'un indicateur c lass ique , soit le taux de
rendement de l'actif, qui a l 'avantage de ne pas être inf luencé par la structure
de f inancement. La mesure perceptuelle consiste en u n e appréciat ion du
dirigeant, sur une échelle en c inq points , du niveau m o y e n de rentabilité de
son entreprise depu is trois ans par rapport à des entreprises jugées
semblables .
De façon générale les c o n c l u s i o n s indiquent que les contrô les de gestion sont
b e a u c o u p plus sophist iqués si les entreprises sont de taille supérieure
moyenne , ont un actionnariat c o m p o s é d 'act ionnaires externes et internes et
ont des comptab les qui dét iennent une formation universitaire .
4.1 Les coûts du contrôle de gestion
Il faut également indiquer que les PME n'ont pas les ressources et les moyens des
grandes entreprises, le recours à un cabinet comptable ou à un professionnel est
considéré c omme très onéreux (Marriott & Marriott, 2000) et les propriétaires
d'entreprises qui sont déjà très occupés par la gestion de leur entreprise, n'ont
pas le temps nécessaire pour bien comprendre et saisir toutes les informations
fournies par le contrôle de gestion. Le propriétaire veut comprendre l'information
produite et comme il ne possède que peu de temps, ce genre de contrôle est
souvent laissé de côté.
4.2 Les parties prenantes de la PME
Mariott (2000) conclue que les propriétaires utiliseront les différents contrôles et
feront appel à u n expert comptable lorsque la réglementation oblige le
propriétaire à se conformer à différentes règles. Maingot & Zeghal (2006), dans
une étude sur les états financiers et les entreprises canadiennes dans le cadre de
l'internationalisation des normes comptables, indiquent que :
«Les états financiers pour les PME sont utilisés premièrement pour la
préparation des impôts et pour les besoins du banquier ». L'étude conclue
également en disant que les états financiers sont trop coûteux, trop
complexes, qu'ils manquent de pertinence et prennent beaucoup de temps.
Ce qui amène également à penser que l'application des contrôles de gestion peut
venir en premier lieu des parties prenantes (banquier, fournisseurs, actionnaires
externes) à l'entreprise et non du dirigeant lui-même qui trouvent que ceux-ci ne
sont pas nécessaires, sont coûteux et qu'ils n'apportent peu de support à son
entreprise.
4.3 Implantation et mise en place d'outils de contrôle de gestion
McMahon & Holmes (1991) dans leur revue de littérature indique que les PME
sont très informatisées mais peu d'entre elles se servent de toutes les possibilités
de leur système d'information. Bourne & al. (2002) dans leurs recherches
identifient deux conditions gagnantes à la mise en place de contrôles de gestion
ainsi que trois obstacles majeurs : Le bénéfice perçu du design, de l'implantation
et de l'utilisation des mesures doit être évident, de même que l 'engagement de
l'équipe de gestion, cependant le temps et les efforts requis, la difficulté
d'implantation à cause des informations inappropriées venant du système
informatique en place et la résistance à la mise en place de mesures de
performance (contrôle de gestion) sont les obstacles majeurs.
L'étude a été effectuée dans des entreprises de taille moyenne (entre 50 et 500
employés), les auteurs ne tirent pas de conclusions quant aux petites PME, mais
il y a fort à parier que ces conditions gagnantes et obstacles sont encore plus
présents dans le cas des PME à cause du manque de ressources et de temps
décrit précédemment.
Sousa & al. (2006) ont également validé l'implantation de mesures de
performance dans les PME anglaises, les auteurs ajoutent deux obstacles à
l'implantation de mesure de performance, soit la formation des employés et la
définition de nouvelles mesures de performance.
4.4 Composition du comité de gestion
Une autre dimension importante de la PME et du contrôle de gestion est la
composit ion familiale de la PME et surtout de son orientation qui peut : soit être
axée vers des objectifs d'affaires ou uniquement vers des objectifs familiaux.
Voordeckers & al. (2007) ont étudié la composition du conseil d'administration de
plusieurs PME. Le conseil d'administration d'une grande entreprise est en place
pour agir au titre de « chien de garde » et ainsi éviter les coûts d'agence entre les
actionnaires et les dirigeants, ce qui est peu le cas des PME, qui sont des sociétés
fermées pour la plupart. Il conclut que les firmes familiales qui ont un focus sur
les objectifs familiaux sont moins enclines à avoir un comité de gestion ou un
conseil d'administration composé de gens extérieurs à la famille, alors que d'un
autre côté, les firmes familiales qui ont un focus sur les objectifs de l'entreprise
(objectifs d'affaires, de croissance, etc.) sont plus ouvertes à la venue de
dirigeants de l'extérieur de la famille.
Nous pouvons penser que les hypothèses de Voordeckers & al. (2007) pourraient
être supportées dans le cas de la mise en place de contrôles de gestion dans les
PME.
Il est d o n c clair à la lumière des différentes études que le contrôle de gestion
et les mesures de performance en contexte PME, ne peuvent être une copie
conforme des contrô les de gestion développés pour les grandes entreprises .
En raison de la présence de facteurs cont ingents et structurels qui v iennent
modifier la d o n n e en ce qui concerne les PME. Le rôle du dirigeant, qui est
souvent le propriétaire de l 'entreprise, est déterminant pour la réussite de la
mise en place des différents contrôles de gest ion.
D'autres facteurs j o u e n t également u n rôle pour le contrôle de gestion en
contexte PME, il s'agit, entre autre, de la taille de l 'entreprise, de la formation
de ses dir igeants, du désir de cro issance de ceux-c i et de l 'environnement
concurrent ie l .
/
5. Systèmes de mesure de la performance
Dès notre enfance, nous sommes confrontés à des mesures de performance, on
compare notre rendement dans des compétitions sportives, dans des examens,
des bulletins scolaires, etc. La mesure de performance n'est pas un phénomène
récent, cependant la littérature abonde en ce qui a trait aux mesures de
performance pour les entreprises.
5.1 La configuration des mesures de performance
5.1.1 La divers i té des m e s u r e s de per formance
Dans le cas des entreprises, une mesure de performance peut être financière ou
non-financière. Les mesures financières sont utilisées depuis très longtemps,
cependant la littérature critique ce genre de mesure de performance, car elle est
souvent dépassée, tournée vers le passé, manque de^ capacité prévisionnelle, est
axée sur le court terme et sur les mauvais comportements . Les mesures
financières sont également trop agrégées et présentées de façon trop sommaire
pour guider l'action des dirigeants. De plus les mesures financières ne permettent
pas à ce j o u r d'évaluer les actifs intangibles d'une entreprise.(Fisher, 1992; Ittner
& Larcker, 1998a)
Les mesures non-financières sont alors apparues c o m m e une alternative ou du
moins u n complément, ces mesures ne sont cependant pas exemptes de
critiques, car les mesures non-financières autant que les financières peuvent
amener des comportements dysfonctionnels où les employés agissent dans leur
propre intérêt au lieu de l'intérêt de l'entreprise. Les mesures non-financières
sont également difficiles à mesurer et le résultat n'est pas tangible
instantanément. (Fisher, 1992; Ittner & Larcker, 1998a)
Naranjo-Gil & Hartman, (2006b) définissent les mesures financières comme
faisant partie d'un champ restreint, comprenant les mesures traditionnelles
financières, axées sur l'interne et sur une base rétrospective, alors qu'ils
définissent les mesures non-financières comme faisant parti d'un champ élargi
ayant un focus vers l'externe et orienté vers le futur. Ils concluent également, que
des mesures non-financières sont plus pertinentes lorsque l'entreprise doit subir
des changements stratégiques.
Chenhall (2005) indique cependant qu'il est difficile d'établir ou d'évaluer le
bénéfice d'une mesure de performance non-financière. Tout comme Ittner & al.
(2003) qui conc luent leur étude en précisant que les mesures non-financières
sont souvent axées sur du long terme et n 'amènent pas d'effet immédiat pour
l'entreprise. Comme l'évaluation est difficile et que le dirigeant a besoin de valider
l'impact de telles mesures (Bourne et al., 2002) , elles sont souvent moins utilisées
ou du moins utilisées de façon plus restreinte que les mesures financières.
5.1 .2 Les attr ibuts des mesures de per f o rmance
Le design d'une mesure de performance sert à assister les dirigeants afin qu'ils
puissent faire les progrès nécessaires afin d'atteindre les buts et objectifs désirés
par l'entreprise. (Chenhall, 2003) .
Selon Malina & Selto (2004) le design est l'étape la plus importante de
l'implantation d'une mesure de performance car l'utilisation est assez simple
lorsque les bonnes mesures ont été conçues . Malina et Selto poursuivent en
identifiant les caractéristiques d'une bonne mesure de performance. Celles-ci
devraient être diverses et complémentaires, objectives et vérifiables, informatives,
un outil de communicat ion pour la stratégie, u n outil pour la récompense, être
utile pour la prise de décision tout en établissant u n lien de causalité entre les
mesures et la stratégie. Il est bien entendu que les bénéfices des mesures doivent
excéder les coûts de mise en place.
Neely & al (1997), dans leur étude, se questionnent à savoir en quoi consiste une
mesure de performance adéquate. En effet, selon les auteurs, beaucoup de
mesures se limitent aux dimensions de coût et d'efficience, ce qui ne tient pas
compte des comportements dysfonctionnels que peuvent amener le design et
l'application de mesures de performance. Les modèles traditionnels de mesures
de performance sont des moyens de quantifier l'efficacité et l'efficience d'une
action et font partis du processus de planification et de contrôle, sont utilisés
pour soutenir la prise de décision et utilisés régulièrement avec le modèle
cybernétique. Il est donc très important de définir les mesures de performance
non pas uniquement en tenant compte du résultat désiré mais également du
comportement des acteurs impliqués. Il faut donc définir les mesures mais aussi
définir ou prévoir c omment celles-ci seront utilisées, le tout en cohérence avec le
contexte organisationnel.
Neely & al. (1997), définissent 12 éléments que doit comprendre une mesure de
performance et ce en référence à 22 recommandations sur ce que devrait être une
mesure de performance.
Le design d'une mesure de performance devrait donc comprendre : (i) le titre de la
mesure, (ii) le but, (iii) la relation avec les objectifs de l'entreprise, (iv) la cible à
atteindre, (v) la façon de calculer la cible, (vi) la fréquence de vérification de la
mesure, (vii) la fréquence de révision de la mesure (viii) la personne responsable
de la mesure, (ix) la source de données qui servira à l'évaluation de la mesure, (x)
la personne responsable d'agir pour cette mesure, (xi) ce qui sera fait en lien avec
la mesure de performance en cas d'évaluation positive ou négative et finalement
(xii) des notes et commentaires sur la mesure de performance.
5.2 L'utilisation des mesures de performance
Les mesures de performance sont utilisées de différentes façons par les
entreprises. La littérature est abondante sur le sujet, voici donc un aperçu des
différentes utilisations possibles des mesures de performance par les entreprises.
Une définition sommaire des différentes possibilités est présentée au Tableau 8.
Telles que définies par Simon & al. (1954), les mesures de performance servent à
effectuer le suivi des résultats, à diriger l'attention, à aider à la prise de décision.
Burchell & al. (1980) apportent une nouvelle utilisation possible des mesures de
performance en parlant de la légitimisation.
Tableau 8 Définition des différentes possibilités d'utilisation des mesures de performance
Les buts sont définis à l'avance et on compare les
Suivi des résultats résultats avec les buts fixés. La rétroaction est donnée
et on corrige la situation si nécessaire
Diriger l ' a t tent ion Avec ce genre de mesure de performance, on donne
aux employés les objectifs auxquels ils doivent porter
une attention particulière
Aide à la prise de Les mesures de performance sont utilisées pour l'aide
d é c i s i o n à la décision car elles peuvent présenter les liens de
causalité entre les processus internes de l'entreprise et
les buts à atteindre
Légi t imisat ion Les mesures de performance sont utilisées pour
justifier les actions ou les décisions passées qui ont été
prises sous certaines conditions d'incertitude
Simons (1990) a établi deux utilisations possibles des mesures de performance, il
développe la théorie de l'utilisation « diagnostique » et « interactive » des mesures
de performance. L'utilisation diagnostique est largement utilisée et sert à
coordonner et communiquer les priorités de l'organisation, le tout associé à un
système de récompense qui vise la coopération des gestionnaires vers les priorités
de l'organisation.
Quant à elle l'utilisation interactive, un peu moins utilisée, permet la création
d'occasion de dialogue et de circulation d'information de gestion, à tous les
niveaux requis de l'organisation et dans tous les sens. Ce genre d'utilisation
favorise l 'apprentissage organisationnel et la création d'idées tout en supportant
la vision stratégique de l'entreprise.
Abernethy et Brownell (1999) poursuivent en comparant l'utilisation diagnostique
et interactive, respectivement à un répondeur téléphonique et à une base de
données puissante. L'utilisation diagnostique (répondeur téléphonique) permet
d'évaluer la performance, d'attribuer la responsabilité des résultats à une
fonction de l'organisation ou à des membres précis. L'utilisation interactive tant
qu'à elle est comparée à une base de données puissantes qui facilite
l 'apprentissage organisationnel. Elle est en quelques sorte, le moteur de la
circulation de l'information.
L'utilisation interactive des mesures de performance n'est pas moins coûteuse et
requiert une grande implication de la part des dirigeants et une interaction plus
grande avec l 'ensemble des membres de l'organisation.
Selon Simons (1990) l'utilisation de mesures de performance n'est pas à sens
unique et le dirigeant d'entreprise peut utiliser les mesures de performance à la
fois de façon interactive et diagnostique dépendamment du résultat qu'il désire
obtenir. Henri (2006) indique que l'utilisation de mesures de performance de
façon interactive et diagnostique s'emboîtent, on utilise les deux façons mais pour
différentes fins. Henri cite DeDreu (1991) et Nicotera (1995) en indiquant que la
tension n'est pas nécessairement négative et peut même être bénéfique pour
l'entreprise.
D'autres modèles ont été également développés. Que l'on pense à la vision
« cybernétique » et « holistique » des mesures de performance. Le principe de la
boucle simple (single loop) et de la boucle double (double loop).
La littérature a également évoluée en ce qui a trait à l'utilisation et à la
configuration des mesures de performance.
En effet, plusieurs recherches ont été effectuées sur l'utilisation des mesures de
performance, les résultats de plusieurs auteurs contribuent à l 'avancement de la
recherche et à l'utilisation de mesures de performance.
Henri (2006) a étudié la relation entre les mesures de performance en fonction de
l 'approche basée sur les ressources. Il en arrive à la conclusion qu'une utilisation
interactive des mesures de performance a une influence positive sur les capacités
d'orientation de marché, d'entrepreneurship, d'innovation et d'apprentissage
organisationnelle alors que l'utilisation diagnostique a l'effet inverse. Ce que
confirme Naranjo-gil & Hartmann (2006b) qui indiquent que l'implantation de la
stratégie de coût est positivement reliée à l'utilisation diagnostique des mesures
de performance alors que la flexibilité de l'implantation de la stratégie est
positivement affectée par l'utilisation interactive des mesures de performance
combinée à une utilisation de mesures non-financières pour l'allocation des
ressources.
Dans cette même étude, Henri (2006) en arrive à la conclusion qu'une tension
dynamique est créée en utilisant de façon complémentaire les méthodes
interactives et diagnostiques, les hypothèses soulevées ne reçoivent pas toutes le
support nécessaire à une généralisation du modèle, mais la tension dynamique a
une influence dans les entreprises ayant u n haut niveau d'incertitude face à leur
environnement et également dans les entreprises qui ont des valeurs dominantes
de flexibilité. La tension dynamique cependant ne semble pas avoir d'influence
sur la sorte d'utilisation des mesures de performance et les capacités
organisationnelles de l'entreprise.
Henri, toujours dans une autre étude (2006a), tend à démontrer la relation entre
différentes utilisations des mesures de performance avec une plus ou moins
grande diversité de mesures de performance. Il en conclut que l'utilisation des
mesures de performance pour le support à la décision et pour diriger l'attention
sont associés à une plus grande diversité des mesures de performance alors qu'il
ne trouve pas de relation entre l'utilisation des mesures pour légitimer les
décisions et une moins grande utilisation des mesures .
Ittner & al (2003) ont mesuré les implications au niveau de la performance de
l'utilisation de mesures de performance. Ils arrivent à la conclusion qu'une
organisation qui fait une utilisation plus exhaustive de mesures de performance
non-financières aura u n « retour sur investissement » plus élevé. Ils ajoutent que
cette performance est encore plus marquée lorsque l'organisation n'a pas fait de
changements significatifs au cours des trois dernières années et que l'utilisation
de mesures de performance non-financières n'a pas vraiment d'influence sur les
mesures comptables de la performance (RCI, croissance des ventes,. . .) . Ce qui
amène les auteurs à conclure que les mesures de performance non-financières
sont axées sur du long terme et n'amène pas de résultats immédiats pour
l'organisation qui en fait l 'usage. Said & al. (2003) arrivent à la même conclusion
pour ce qui est des mesures de performance comptables et ajoutent que les
comportements dysfonctionnels sont présents lorsque l 'emphase est mis sur la
rémunération.
5.3 Les mesures de performance selon le type de gestionnaire
Une étude réalisée par Naranjo-Gil & Hartmann (2006a) établit la relation entre
les mesures de performance et le type de gestionnaire. Les auteurs différencient
les gestionnaires de type « professionnel » et ceux de type « administratif ». Les
auteurs font donc une distinction en fonction de la formation et de l'expérience
professionnelle des gestionnaires. Ils indiquent que le « background » des
gestionnaires détermine la façon des gestionnaires de voir le monde et donne des
indices sur le processus informationnel utilisé. Ils expliquent également que
chacun des types de gestionnaire est plus ou moins familier avec les méthodes de
l'autre type de gestionnaire, qu'ils connaissent plus ou moins certains cursus , ce
qui définit pourquoi ils interprètent différemment l'information disponible.
Les gestionnaires professionnels étant des gestionnaires avec une formation autre
qu'une formation en administration, soit une formation technique ou
professionnelle (médecin, ingénieur, physicien,.. .) . Ils ont donc une plus large
compréhension des processus de production et son plus enclin à offrir une
autonomie plus grande à leurs collègues d'un niveau hiérarchique inférieur pour
l 'établissement des cibles à atteindre.
Les gestionnaires administratifs, quant à eux, ont été formés en administration
(économie, administration, justice, . . .).
L'étude est intéressante et confirme plusieurs hypothèses soulevées par les
auteurs. On y indique entre autre que les gestionnaires de type professionnel
sont positivement reliés à une gestion interactive, au sens de Simons (1987), à
l'utilisation de mesures de performance non-financières, qu'ils accordent moins
d'importance à l'évaluation de la performance et à l'allocation des ressources.
L'étude apporte un support partiel à leur hypothèse de départ qui indique que les
gestionnaires de type « professionnel » sont plus enclins à la flexibilité et à
l'implantation de la stratégie qu'à l'utilisation d'une stratégie de coût.
Les gestionnaires de type « administratif », toujours selon les hypothèses des
auteurs, sont plus portés à une utilisation diagnostique, au sens de Simons
(1987), des mesures de performance. Les auteurs documentent la tension entre
les gestionnaires « professionnels » et les gestionnaires « administratifs », et
indiquent que la tension est causée par le fait que les « administratifs »
démontrent une plus grande préférence envers les contrôles formels. Young & al.
(2001) poursuivent dans le même sens en indiquant que les gestionnaires
administratifs sont plus enclins aux innovations des systèmes de contrôle et
apparaissent plus aptes à percevoir les avantages de ces innovations. Pour
compléter cette section, une nouvelle étude de Naranjo-Gil & Hartmann (2006b)
établit que la composit ion d'une équipe de gestion hétérogène, avec des profils
différents, est positivement reliée à l'ampleur des changements stratégiques à
opérer. Cette équipe hétérogène fera de plus, une utilisation interactive des
mesures de performance.
6. Cadre conceptuel et hypothèses
Cette étude s'inscrit dans une perspective de contingence où l'on reconnaît qu'il
n'y a pas de meilleure façon d'organiser et de gérer mais que certaines façons
sont supérieures en fonction du contexte (Galbraith, 1973). Généralement dans la
littérature en comptabilité de management, une approche de contingence est
utilisée pour étudier (i) la relation entre des facteurs contextuels et les systèmes
de contrôle de gestion, ou (ii) l'influence de l'alignement entre ces facteurs et les
systèmes de contrôle sur la performance organisationnelle ou sur une
conséquence comportementale (e. g. satisfaction au travail, stress au travail, etc.)
(Chenhall, 2007) .
Le modèle étudié dans cette étude est illustré à la F igure 1. Il reflète l'influence
de l'alignement entre trois caractéristiques individuelles du dirigeant de PME
(intolérance à l 'ambigùité, estime de soi et lieu de contrôle) et deux aspects des
mesures de performance (diversité et utilisation) sur la performance managériale
du dirigeant. En d'autres mots, notre modèle présente l'effet de modération que
pourraient exercer les caractéristiques individuelles du dirigeant sur la relation
entre les systèmes de mesure de performance et la performance managériale.
Tel que discuté par Gerdin & Grève (2004; 2007) , la théorie de la contingence est
régulièrement utilisée comme toile de fond de plusieurs études scientifiques sans
toutefois identifier ou démontrer clairement les paramètres conceptuels de cette
théorie et ses implications statistiques. Selon les objectifs spécifiques de cette
recherche nous utilisons l 'approche 'cartésienne' : n o u s voyons l'alignement
entre les facteurs contingents et les mesures de performance comme un
cont inuum qui permet au dirigeant, par de petits mouvements , de passer d'un
état à un autre tout en augmentant sa performance. L'approche cartésienne se
divise également selon une approche de 'contingence' ou de 'congruence' .
L'approche de la congruence est privilégiée en ce qui concerne le premier objectif
de cette recherche qui est (i) d'établir le lien entre les caractéristiques
individuelles des dirigeants de PME et les systèmes de mesure de performance.
L'approche de la contingence est privilégiée quant à elle pour atteindre le
deuxième et le troisième objectif qui sont (ii) de connaître le lien entre les
systèmes de mesures de performance et la performance managériale et (iii) de
tester l'interaction entre les caractéristiques individuelles, les mesures de
performance et la performance managériale. En effet en ce qui concerne le
troisième objectif, il ne s'agit pas de déterminer quels facteurs individuels
déterminent l'utilisation ou la diversité des mesures de performance, mais bien
quelle combinaison de facteurs individuels et de mesures de performance
améliore la performance du dirigeant.
Notre étude du troisième objectif conceptualise donc la notion d'alignement à un
niveau 'multiplicatif, ce qui indique que nous ne tentons pas de définir une
combinaison optimale entre les facteurs contingents et les mesures de
performance mais bien plusieurs combinaisons qui permettent une augmentation
de la performance managériale. Par conséquent, nous inscrivons également notre
recherche à u n niveau d'interaction 'général', ce qui signifie que nous anticipons
une influence positive des mesures de performance sur la performance
managériale mais que celle-ci sera plus ou moins importante selon l'intensité des
caractéristiques individuelles du dirigeant. Ces éléments seront abordés plus en
profondeur dans les prochaines sections.
Caractéristiques , . . . . . „ . Mesures de individuelles du .
, L performance dirigeant r
TOLÉRANCE A L'AMBIGUÏTÉ
LIEU DE CONTRÔLE
ESTIME DE SOI
DIVERSITÉ
UTILISATION
o
PERFORMANCE MANAGÉRIALE
o o o a
VARIABLES DE CONTRÔLE
FACTEURS INDfVIDUELS FACTEURS ORGANISATIONELS
DEGRÉ DE SCOLARISATION SPÉCIALISATION DE LA
FORMATION EXPÉRIENCE DANS LENTREPRISE
TAILLE ÂGE
TYPE DE PME
en O
6.1 Relation entre les caractéristiques individuelles, les systèmes de mesure de performance et la performance managériale
6.1.1 Into lérance à l 'ambigùité
L'ambigùité est définie comme étant le manque d'indices suffisants pour être
capable de structurer adéquatement une situation (Begley & Boyd, 1987). Budner
(1962) indique que l'ambigùité émane de la nouveauté, de la complexité ou de
l'insolubilité. Il définit l'intolérance à l'ambigùité c o m m e la tendance à percevoir
comme une menace les situations ambiguës alors que l'individu tolérant à
l'ambigùité verra ces situations comme souhaitables.
McGhee & al. (1978) dans leur étude sur le processus informationnel humain,
définissent l'individu intolérant à l'ambigùité c o m m e moins confiant, celui-ci
tentera donc d'obtenir plus d'information que l'individu démontrant une plus
grande tolérance à l 'ambigùité.
Dans un cadre organisationnel, l'ambigùité est reflétée par un écart entre
l'information souhaitée et l'information disponible (Galbraith, 1973). Dermer
(1973) a investigué les effets de l'intolérance à l 'ambigùité et la valeur accordée à
l'information. Il a observé empiriquement une relation positive significative entre
les dirigeants intolérants à l'ambigùité, la quantité et la valeur accordée à
l'information. En effet, une personne intolérante à l 'ambigùité voudra obtenir plus
d'information qu 'une personne tolérante à l 'ambigùité.
Oliver & Flamholtz (1978), ont démontré empiriquement dans leur étude sur les
ressources humaines et le coût de remplacement des ressources, que les
individus possédant une intolérance à l'ambigùité acceptent plus facilement les
informations émanant du système comptable que les individus tolérant à
l'ambigùité. L'intolérance à l'ambigùité à également été étudiée par Chong (1998)
comme variable explicative de la configuration des systèmes de comptabilité de
management et de la performance managériale. Il conclut, que le niveau
d'intolérance à l'ambigùité peut fournir une explication à la configuration des
mesures utilisées. Il a démontré empiriquement que le dirigeant ayant une
intolérance à l'ambigùité utilisera plus de mesures de performance et que cette
interaction entre l'intolérance à l'ambigùité et les mesures de performance,
augmentera sa performance managériale.
L'ambigùité est donc reliée à une situation de gestion où le dirigeant exige de
l'information. Le système d'information de l'entreprise servira donc à fournir
l'information nécessaire au dirigeant pour qu'il puisse s'acquitter de ses
fonctions. Les systèmes d'information comprennent plusieurs composantes
incluant les mesures de performance qui sont une source non négligeable
d'information pour le dirigeant. Selon le niveau d'intolérance à l'ambiguïté, la
quantité d'information désirée devrait varier.
Intolérance à l'ambigùité et diversité des mesures de performance
Un dirigeant qui possède une plus grande intolérance à l'ambigùité voudra
détenir plus d'information que le dirigeant moins intolérant à l'ambigùité afin de
structurer adéquatement une situation (Begley & Boyd, 1987) dans le but
d'améliorer la performance de l'entreprise mais également sa propre performance.
Le dirigeant aura donc recours à une plus grande variété d'informations, incluant
des mesures de performance (McGhee et al., 1978). Afin de réduire la menace
occasionnée par la complexité d'une situation (Budner, 1962), le dirigeant voudra
utiliser toutes ces mesures (financières et non-financières) pour s'assurer que la
situation ne devienne pas hors de contrôle pour lui et pour contrer la menace de
l'incertitude et du manque d'indices suffisants pour bien contrôler la situation.
Ceci nous amène à poser les hypothèses suivantes :
H l a - Le n iveau d ' in to lérance à l 'ambigùité est p o s i t i v e m e n t assoc ié à la
d ivers i té des m e s u r e s de per f o rmance .
H l b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un degré plus é levé d ' into lérance à
l 'ambigùité , l 'effet de la diversité des m e s u r e s de per fo rmance sur la
per fo rmance managér ia le est plus é levé.
Intolérance à l'ambigùité et utilisation des mesures de performance
La situation d'incertitude créée par l'écart entre l'information souhaitée et
l'information obtenue (Galbraith, 1973) fera en sorte que le dirigeant voudra
utiliser de façon plus intensive les mesures de performance non seulement pour
effectuer le suivi des résultats mais également pour diriger l'attention, car dans ce
cas-ci , le système mis en place pourra être vu c o m m e une opportunité
d'apprentissage et de compréhension de la situation au fur et à mesure que celle-
ci se développe (Chapman, 1997). Par ailleurs, c o m m e il voudra détenir plus
d'information, donc plus de mesures de performance, le dirigeant voudra utiliser,
selon ce qu'il jugera c o m m e source d'information ayant une plus grande valeur,
certaines mesures de façon spécifique pour diriger l'attention de ses pairs et de
ses subordonnées sur une ou des incertitudes stratégiques. Il favorisera, en plus
de l 'apprentissage individuel, une augmentation de sa performance et de celle de
l'entreprise.
Ceci nous amène à poser les hypothèses suivantes :
H2a - Le n iveau d ' in to lérance à l 'ambigùité es t p o s i t i v e m e n t assoc ié à
l 'ut i l isat ion des m e s u r e s de per fo rmance .
H2b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un degré plus é levé d ' into lérance à
l 'ambigùité , l 'ef fet de l 'ut i l isat ion des m e s u r e s de per f o rmance sur la
per f o rmance managér ia le es t plus é levé .
6 .1 .2 Lieu de c o n t r ô l e
Le lieu de contrôle réfère à l'habileté de l'individu à percevoir l'influence des
événements dans sa vie. Les personnes « internes » croient en leurs capacités à
influencer leur vie et donnent peu d'importance aux événements extérieurs. D'un
autre côté, les personnes « externes » rejettent la règle qui dit que les efforts
personnels sont le déterminant premier de leurs résultats.
La définition du lieu de contrôle nous indique que l'individu dit « interne » croit
plus en ses chances de réussir et à se prendre en main car il croit fermement en
ses capacités, alors que « l'externe » à tendance à penser que malgré tous les
efforts qu'il fera, la destinée prendra une grande place, voire toute la place.
Ceci est concordant avec Frucot & Shearon (1991), qui ont démontré
empiriquement l'influence du lieu de contrôle sur la performance managériale et
sur le degré de participation dans le processus budgétaire. Les conclusions de
leur étude indiquent que les « internes » performent mieux et sont plus satisfaits
que les « externes » quand le processus budgétaire est de type participatif et que
les gestionnaires « internes » adoptent, généralement, u n style plus participatif.
La conclusion de cette étude suggère que le processus participatif n'est pas
nécessairement utilisé uniquement dans le processus budgétaire. Le dirigeant
ayant un lieu de contrôle « interne » croît en ses chances de faire croître
l'entreprise alors que le dirigeant avec un lieu de contrôle « externe » à tendance à
croire que ce sont les éléments externes de l'entreprise qui feront la différence.
Une autre étude supporte les mêmes résultats à savoir que la performance est
positivement reliée au style participatif du budget et au lieu de contrôle (Licata et
al., 1986).
Dans une autre étude, Govindarajan (1988) a démontré empiriquement des
conclusions similaires à savoir, que la haute direction d'une entreprise devrait
choisir un dirigeant avec un lieu de contrôle adaptée à la stratégie de l'entreprise.
Un environnement incertain convient mieux à un dirigeant ayant un lieu de
contrôle « interne » alors qu'un environnement présentant u n environnement
stable pourra très bien convenir à u n dirigeant présentant u n lieu de contrôle
« interne ».
Tel que discuté par Fisher (1996), un lieu de contrôle « interne » n'est pas un
processeur assez efficient pour permettre à un dirigeant de bien performer, celui-
ci voudra détenir des informations supplémentaires qui sont reliées aux résultats.
Le dirigeant avec un lieu de contrôle « interne » saura si l'information est
pertinente ou non et ce, surtout en situation d'incertitude. Lors de situations où
l'incertitude est grande, le dirigeant percevra la diversité des mesures de
performance c o m m e plus utile et plus pertinente (Fisher, 1996). Le dirigeant avec
un lieu de contrôle « interne » voudra utiliser les mesures de performance de
façon plus diversifié que le dirigeant qui a un lieu de contrôle externe. Le
dirigeant ayant un lieu de contrôle « externe » ne voyant pas la pertinence
d'obtenir des informations supplémentaires car, selon lui, seul les événements
extérieurs à l'entreprise sont responsables des performances de celle-ci.
Ceci nous amène à poser les hypothèses suivantes :
H3a - Un l ieu de c o n t r ô l e interne est p o s i t i v e m e n t a s s o c i é à la diversité des
mesures de p e r f o r m a n c e
H3b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un lieu de c o n t r ô l e interne , l 'effet de la
diversité d e s m e s u r e s de per formance sur la p e r f o r m a n c e managériale est
plus é levé .
Lieu de contrôle et utilisation des mesures de performance
Le dirigeant « interne » autant pour le processus budgétaire discuté plus haut,
que pour les autres mesures de performance aura tendance à utiliser les mesures
de performance de façon plus intensive. Il voudra faire plus que de simplement
mesurer les résultats. Il sera également plus réceptif à l 'ensemble des mesures de
performance à sa disposition alors que l'individu « externe » ne verra pas l'utilité
des mesures de performance, au même titre que la participation au budget qu'il
Lieu de contrôle et diversité des mesures de performance
ne voit pas c omme nécessaire, étant donné le peu de contrôle qu'il croit avoir sur
les événements.
Le dirigeant ayant un lieu de contrôle « interne » voudra donc , non seulement
mesurer les résultats mais également diriger l'attention de ses troupes afin
d'augmenter sa propre performance et celle de l'entreprise. Il croît fermement qu'il
peut faire une différence dans les résultats obtenus par l'entreprise et que les
succès de l'organisation ne sont pas seulement le fruit du hasard ou de
l'implication des parties extérieures (clients, contexte économique, fournisseurs,
concurrents, etc.)
Malgré les résultats de l'étude de Fisher (1996) qui infirme les hypothèses des
différents auteurs de par les résultats qu'elle a obtenus nous omettons les
résultats de cette étude étant donné les limitations de son étude sur la sélection
de l'échantillon et les outils de mesures utilisés. Nous croyons que la discussion
amène les hypothèses suivantes :
H4a - Un l ieu de c o n t r ô l e interne est p o s i t i v e m e n t a s s o c i é à l 'ut i l isat ion des
m e s u r e s de p e r f o r m a n c e .
H4b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un lieu de c o n t r ô l e in terne , l 'effet de
l 'ut i l isat ion des m e s u r e s de per f o rmance sur la p e r f o r m a n c e managériale est
plus é levé .
6 .1 .3 Est ime de so i
L'estime de soi, réfère à la confiance en soi et au sentiment d'efficacité du
dirigeant. L'estime de soi est u n jugement de valeur qui s'exprime envers soi-
même, c'est-à-dire dans les attitudes de l'individu envers lui -même. Un individu
possédant une estime de soi élevé se respecte, se considère à la hauteur et
reconnaît ses limites. Il s'attend à évoluer et à s'améliorer.
Sorenson & Franks (1972) identifient l'estime de soi c omme une variable
importante pour expliquer la performance. Ils ont démontré empiriquement que
cette variable influence d'une part l'interprétation que fait un individu de la
rétroaction et d'autre part sa performance. L'estime de soi à donc un effet direct
sur la motivation et la performance individuelle car une personne possédant une
faible estime d'elle-même aura tendance à interpréter les réponses et la
rétroaction négativement même si elles sont neutres ou positives. Cette
interprétation négative de la rétroaction amènera des doutes chez ce type
d'individu même lorsqu'il a bien performé ce qui nuira à sa performance future.
Le comportement de l'individu face à la rétroaction peut être transposé aux
différents systèmes de mesures de performance, dans le sens où les écarts, entre
la performance réelle et la performance souhaitée, peuvent être interprété comme
une rétroaction venant des outils de mesures de performance.
Estime de soi et diversité des mesures de performance
Le dirigeant ayant une estime de soi plus faible voudra des confirmations
régulières et positives pour améliorer sa performance. Il aura donc tendance à
utiliser des mesures de performance de façon plus diversifié afin de maintenir sa
capacité à se conforter dans des situations désirables.' D'autant plus qu'il voudra
référer à plusieurs mesures afin de se prémunir contre la rétroaction négative
reçue de certaines mesures utilisées.
Ceci nous amène à poser les hypothèses suivantes :
H5a - Une e s t i m e de so i faible est p o s i t i v e m e n t a s s o c i é e à la diversité des
mesures de p e r f o r m a n c e .
H5b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un degré faible d ' e s t i m e de soi , l 'effet
de la d ivers i té des m e s u r e s de per formance sur la p e r f o r m a n c e managériale
est plus é levé .
Estime de soi et utilisation des mesures de performance
Dans leur étude, Sorenson & Franck (1972) ont testé deux types de rétroaction
sur des individus, (i) la rétroaction neutre et (ii) la rétroaction de renforcement. La
rétroaction neutre étant simplement de transmettre à l'individu ses résultats sans
autre commentaire. Nous pouvons associer ce type de rétroaction au suivi des
résultats alors que l'utilisation du renforcement est utilisée afin de communiquer
à l'individu des résultats commentés qui supporteront l'évaluation. Nous
associons ce type de rétroaction à une utilisation des mesures de performance
dans le but de diriger l'attention.
Ce type d'utilisation permettra un échange et une volonté d'expliquer et de
comprendre les écarts entre la situation réelle et la situation souhaitée.
Le dirigeant qui démontre une faible estime de soi devrait également utiliser les
mesures de performance de façon à diriger l'attention car pour celui-ci, la
rétroaction est u n élément de motivation supplémentaire, que l'individu
possédant u n degré élevé d'estime de soi ne considère pas comme essentiel. Pour
le dirigeant démontrant u n degré élevé d'estime de soi, seul l'utilisation aux fins
de suivre des résultats est nécessaire car il croît en ses capacités de gestionnaire
et ne croît pas qu'il a besoin de diriger l'attention pour arriver à ses fins.
Cette discussion nous amène à poser les hypothèses suivantes :
H6a -Une e s t i m e de so i faible est p o s i t i v e m e n t a s s o c i é e à l 'ut i l isat ion des
m e s u r e s de p e r f o r m a n c e .
H6b - Lorsqu 'un dir igeant fait preuve un degré faible d ' e s t ime de soi , l 'effet
de l 'ut i l isat ion des mesures de per formance sur la per f o rmance managériale
es t plus é levé .
6.2 Relation entre les systèmes de mesure de performance et la performance managériale Les mesures de performance sont reconnues comme efficaces pour augmenter la
performance organisationnelle (Atkinson & Epstein, 2000 ; Epstein & Manzoni,
1998; Said et al., 2003 ; Webb, 2004; Widener, 2007) . En effet, différents auteurs
ont étudié l 'impact des mesures de performance (financières ou non-financières)
sur la performance organisationnelle et démontrent l'impact positif de ces
différentes mesures .
Said & al. (2003) ont investigué la relation entre les mesures de performance non
financières et la performance. Leurs résultats confirment un lien entre les
mesures de performance et la performance organisationnelle. Les auteurs ont
étudié différentes entreprises qui utilisent les mesures de performance non-
financières et l 'impact des ces mesures sur la performance de l'entreprise.
Dépendamment du cycle de vie de l'entreprise et des produits, l'impact était
différent mais toujours présent.
Widener (2007), tant qu'à elle, dans son étude, indique suite à une enquête
effectuée auprès de 107 entreprises, que les mesures de performance agissent
comme agent médiateur entre les ressources stratégiques et la performance
organisationnelle. Il est intéressant de noter que les résultats obtenus dans cette
étude démontrent que les systèmes de croyances d'une entreprise influencent et
complètent c h a c u n des autres systèmes de contrôle et ce, dans le but
d'augmenter la performance organisationnelle. L'auteure discute également de
deux types d'éléments stratégiques qui peuvent influencer le choix des mesures
de performance et par le fait même la performance organisationnelle soit : les
incertitudes stratégiques et les risques stratégiques.
Ce qui nous amène à faire la transposition de la performance organisationnelle
vers la performance managériale, car il est évident que l'entreprise n'aura pas la
capacité d'aller au-delà des capacités ou du bon vouloir de son dirigeant. Par le
fait même, les incertitudes stratégiques ou les risques stratégiques seront teintés
de la vision du dirigeant de l'entreprise. Pensons à la typologie PIC / CAP (Julien
& Marchesnay, 1996) qui est une belle illustration du type de décision que peut
prendre le dirigeant pour son entreprise et ce selon ses propres buts et objectifs.
Le lien peut donc être fait entre la performance organisationnelle et la
performance managériale et ce, surtout dans le cas de la PME, en effet, il devient
alors possible de transposer les études sur la performance organisationnelle vers
la performance managériale.
Ce qui est consistant avec les résultats de Widener (2007) lorsqu'elle discute des
systèmes de croyance et des autres systèmes de contrôle. Étant donné que le
dirigeant est LE gestionnaire de l'entreprise, tous les systèmes de contrôle et les
systèmes de croyance de l'entreprise seront teintés de sa personnalité, car toutes
les décisions qu'il prendra pour l'entreprise seront influencées par ses
expériences, sa volonté ainsi que sa formation académique.
Le cas des PME est différent des grandes entreprises, le dirigeant est souvent le
seul décideur et a donc une influence beaucoup plus importante sur les décisions
de l'entreprise que le dirigeant d'une grande entreprise qui sera supporté par (i)
une équipe de gestion beaucoup plus importante et (ii) un conseil
d'administration qui agira comme conseiller pour les dirigeants mais également
comme défenseur des droits des actionnaires. Ce qui n'est définitivement pas le
cas dans la PME.
Le dirigeant de la PME étant souvent le seul gestionnaire de l'entreprise, les
mesures de performance peuvent également être vues par celui-ci comme un
moyen d'obtenir une rétroaction sur ses choix, sa performance et celle de son
organisation. Sorensen & Francks (1972) ont examiné l'effet de la rétroaction sur
la performance et arrivent à la conclusion que lorsqu'une évaluation n'est pas
uniquement statique mais qu'elle est également dynamique, donc incluant une
forme de rétroaction de la part de l'évaluateur, la performance est améliorée. Le
besoin du dirigeant d'obtenir de la rétroaction, de ses subordonnées mais
également d'autres sources , est essentiel, ce qui nous amène à croire que la
rétroaction, par les mesures de performance, permettra d'augmenter sa propre
performance et par le fait même la performance de son entreprise.
D'autres études ont quant à elles, étudié spécifiquement la performance
managériale. Chong (1998) a examiné l'effet de modération que peut avoir une
caractéristique individuelle du dirigeant, sur le lien entre la configuration des
mesures de performance et la performance managériale. Il conclut qu'un
alignement entre la caractéristique individuelle et une plus grande utilisation des
mesures de performance augmente la performance managériale. Ce qui est
consistant avec les résultats obtenus par différents auteurs qui discutent de la
performance organisationnelle, mais également avec l'idée que le dirigeant
d'entreprise de par ses caractéristiques personnelles choisira des mesures de
performance qui lui ressemble ou avec lesquelles il est à l'aise. Des mesures de
performance qui ont une signification pour le dirigeant et qu'il a lui-même
choisies, feront en sorte qu'il utilisera de façon plus intensive ces mesures de
performance et donc augmentera sa performance personnelle et la performance
organisationnelle de son organisation.
La littérature sur la performance managériale et les mesures de performance est
très majoritairement basée sur des études qui utilisent des grandes entreprises
(Engel, Gordon, Hayes & Core, 2002 ; Libby, Salterio & Webb, 2004; Lipe &
Salterio, 2 0 0 2 ; Sorensen & Franks, 1972; Webb, 2004) . Plusieurs de ces études
étudient l ' impact des mesures de performance et la gestion stratégique sur les
gestionnaires et sur la performance organisationnelle (Engel et al., 2002 ; Libby et
al., 2004 ; Lipe & Salterio, 2002 ; Webb, 2004) . Ceci a très peu d'impact sur notre
étude, étant donné que nous nous attardons au dirigeant de l'entreprise et que
dans le cas de la PME, le dirigeant est régulièrement le seul gestionnaire et n'a
pas d'équipe de gestion.
L'étude de Webb (2004) quant à elle discute de l ' importance de l 'engagement des
dirigeants pour que le système de mesures de performance soit efficace. Ce qui
semble appuyé le fait que le dirigeant de PME doit être en accord avec les
mesures de performance utilisées et que celles-ci doivent être en lien avec ses
propres buts et objectifs.
Webb (2004) discute également de l 'importance d'établir un lien de causalité entre
les mesures de performance et la performance de l'entreprise et que, lorsque les
dirigeants voient le lien de causalité, ils auront tendance à adhérer aux nouvelles
mesures de performance. Ceci peut également être transposé au niveau de la
PME. En effet, lorsqu'une partie externe demande à un dirigeant de PME
d'implanter une mesure de performance, celui-ci l'utilisera uniquement s'il croit
en la mesure et voit le lien de causalité avec la performance de son entreprise. Si
le dirigeant voit les avantages d'une telle mesure, il sera plus envlin à la mettre en
place.
Quant à Hall (2008) il s'est intéressé aux caractéristiques individuelles dans le
cas d'unité d'affaires qui peuvent être considérées c omme des PME. Il indique
que les mécanismes cognitifs et motivationnels j ouent u n rôle dans l'explication
de l'effet des mesures de performance sur la performance managériale. Il
démontre que les aspects cognitifs et motivationnels influencent le gestionnaire,
qui à son tour influence la performance managériale.
Hall (2008) indique également que les mesures de performance peuvent avoir un
effet sur la performance managériale en (i) clarifiant les attentes envers le
gestionnaire et en clarifiant son rôle et (ii) en fournissant de la rétroaction pour
améliorer la motivation intrinsèque du gestionnaire. Dans le contexte d'une PME,
un dirigeant qui obtiendra les résultats désirés avec les mesures de performance
aura tendance à vouloir continuer à améliorer les comportements autant
individuels, qu'organisationnels pour maintenir la performance de l'entreprise. Il
est en de même pour la clarification des attentes, c omme le dirigeant ne peut tout
faire, les mesures de performance pourront lui être utile pour fixer les balises de
ce qu'il veut mais surtout de ce qu'il peut exiger c omme performance de lui-même
et de ses employés.
L'utilisation des mesures de performance étudiée dans cette étude sont celles du
suivi des résultats et de la direction de l'attention, qui peuvent très bien être le
reflet de ce que le gestionnaire veut mais ne peut pas suivre de façon régulière
(suivi des résultats) et qu'il a besoin de valider régulièrement (direction de
l'attention).
L'ensemble de ces études nous permette de conclure que (i) les mesures de
performance sont perçues comme augmentant la performance organisationnelle,
(ii) que les mesures de performance choisies font en sorte d'attirer l'attention des
employés sur ce qui est mesuré, ce qui entraîne u n changement de leur
comportement et (iii) que dans le cas des PME, la performance organisationnelle
passe par la performance du dirigeant.
Ces résultats permettraient de poser les hypothèses suivantes :
H7a La d ivers i té des mesures de per f o rmance est p o s i t i v e m e n t assoc iée à la
per formance managér ia le .
H7b L 'ut i l isat ion des mesures de per f o rmance est p o s i t i v e m e n t assoc iée à la
per fo rmance managér ia le .
6.3 Définition des variables de contrôle
Le questionnaire utilisé lors de l'enquête incluait sept variables de contrôle afin
de pouvoir les utiliser lors des analyses statistiques. Les variables de contrôle
présentes dans le questionnaire sont :
La spécialisation et la scolarité du dirigeant :
Nous avons demandé au dirigeant s'il détenait un diplôme en administration ou
dans un autre domaine. Nous nous sommes également intéressés à quel type de
diplôme le répondant détenait.
Le nombre d'employés et les ventes annuelles :
Nous avons demandé le nombre d'employés au sein de l 'organisation ainsi que les
ventes totales annuelles de l'entreprise.
Âge de l'entreprise et expérience du dirigeant :
L'année de création de l'entreprise était disponible dans la base de données Scott.
Aucune question spécifique dans ce sens n'a donc été posée . Nous avons
cependant demandé au dirigeant le nombre d'année d'expérience dans le poste
qu'il occupait dans l'entreprise.
Type de PME :
Nous avons également demandé au dirigeant si l'entreprise était une entreprise
familiale en demandant si le comité de direction de l'entreprise était composé
majoritairement de membres d'une même famille. Une réponse positive nous
permettait de classer l'entreprise comme une PME familiale.
7. Méthodologie
7.1 Échantillonnage et collecte des données
Échantillonnage et collecte des données
La population a été construite à l'aide de la base de données « 2007 Scott's
National Ail Select ». L'échantillon initial est composé de 2000 entreprises
canadiennes choisies aléatoirement parmi les 9254 entreprises qui composent la
population. Pour faire parti de l'échantillon, les entreprises devaient correspondre
à la définition de la PME : (i) employer moins de 500 personnes et (ii) avoir un
chiffre d'affaire de moins de 20 millions de dollars. L'entreprise devait également
être une entreprise manufacturière, donc être inscrite dans la base de données
avec un code « NAICS » entre 3 1 0 0 0 0 et 339999 .
Il fallait également que l'entreprise ait fourni le n o m d'un dirigeant comme
contact dans la base de données afin de personnaliser les envois. Les entreprises
qui étaient inscrites c o m m e une division ou une filiale d'une autre entreprise ont
été automatiquement exclues, car dans ce cas l'entreprise n'est pas, selon notre
définition, considérée c o m m e une PME.
L'enquête s'est déroulée en trois étapes : (i) envoi initial; (ii) suivi auprès de 50 %
des entreprises qui n'avaient pas répondu au premier envoi; (iii) suivi final auprès
de 50 % des entreprises qui n'avaient pas répondu au deux premiers envois. Le
premier envoi consistait à (i) envoyer une lettre, (ii) u n questionnaire et (iii) une
enveloppe de retour « port-payé » par la poste (1800 entreprises) ou par l'envoi
d'un courriel (200 entreprises) au dirigeant identifié dans la base de données. Le
courriel incluait u n lien internet pour répondre à l 'enquête en ligne.
La langue utilisée était l'anglais pour l 'ensemble des entreprises ciblées et une
version française des lettres et des questionnaires était également incluse pour
les entreprises situées au Québec et au Nouveau-Brunswick. Les deux suivis ont
été effectués auprès de 50 % des entreprises n'ayant pas répondu à l'enquête
selon la même procédure que l'envoi initial. Les suivis ont été effectués à un
intervalle de trois semaines entre le premier et le deuxième envoi et un intervalle
de six semaines entre le deuxième et le troisième envoi étant donné les vacances
prévues lors du congé des fêtes.
Des 237 questionnaires utilisables pour notre enquête, 116 ont été reçus après
l'envoi initial, 68 ont été reçus après le premier suivi et finalement 53 ont été
reçus après le suivi final. Le Tableau 9 présente le nombre de questionnaires et le
pourcentage de réponse selon les différentes étapes.
Tableau 9 Description des étapes pour l'envoi des questionnaires Etapes de suivi Nombre %
1. Envoi initial 116 48,95% 2. Premier suivi 68 28,69% 3. Suivi final 53 22,36%
237 100%
Les 237 questionnaires reçus donnent un taux de réponse de 13,18 % en tenant
compte du nombre de questionnaire envoyé diminué des questionnaires
retournés pour différentes raisons (entreprise fermée, contact ayant quitté
l'entreprise, mauvaises adresses). Ce taux de réponse, bien que peu élevé, a déjà
été reconnue comme significatif par Widener (2007) lors de son étude sur les
leviers de contrôle. Il est également important de prendre en considération le fait
que le taux de réponse est calculé sur un échantillon de 1798 entreprises, ce qui
ne se traduit pas par u n taux de réponse élevé mais donne quand même une
taille d'échantillon considérable. Dennis (2003) fait état également qu'il est
difficile d'obtenir des réponses des dirigeants de PME. Malgré le fait que l'enquête
est le moyen privilégié pour les recherches quantitatives, le taux de réponse des
propriétaires ou dirigeants de PME est généralement faible. Dennis (2003) a
expérimenté différentes façons de mener les enquêtes auprès de 16 000 PME
membres de la fédération nationale des entreprises indépendantes (NFIB). Il
conclut que les différences dans les différents traitements pour recueillir
l'information n'ont aucune influence sur le taux de réponse des PME à l'exception
de l'envoi d'une lettre de pré-notification qui indique à l'entreprise qu'elle recevra
dans les prochains j ours une enquête et qu'elle est priée d'y participer. Dennis
(2003) ajoute quand même un bémol sur la lettre de notification en indiquant que
cet envoi peut avoir un effet négatif en laissant le temps aux dirigeants de
développer des raisons pour ne pas répondre à l'enquête à venir. Il ajoute
cependant que la notification est intéressante dans le cas d'une enquête qui
reçoit l'appui d'un organisme extérieur. Peu importe le design, la couleur, la
personnalisation de l'adresse, la date de mise à la poste, le taux de réponse n'a
pas augmenté. Dennis (2003) a obtenu auprès un taux de réponse de 25,4 %.
Le fait de faire appel à des dirigeants de PME avec leur horaire chargé et leur rôle
« d 'homme-orchestre » dans l'entreprise est u n frein à u n taux de réponse élevé, à
moins de faire une présélection de la population, ce que nous n'avons pas voulu
faire afin d'avoir une représentation la plus large possible. Il aurait été également
possible de faire un quatrième suivi, cette fois-ci téléphonique, pour obtenir un
taux de réponse plus élevé, ce qui n'a pas été fait. Nous avons cependant tenté
d'obtenir l 'appui d'une organisation équivalente à la (NFIB) qui est le Fédération
Canadiennes de l'Entreprise Indépendante (FCEI) qui a refusé notre demande. Un
taux de réponse peu élevé pourrait menacer la validité des données en ne
reflétant pas les caractéristiques de la population. Une analyse de non-réponse
s'avère donc nécessaire pour examiner cette éventualité
7.1.1 Analyse de biais de n o n réponse
Dans un but de validation du biais de non-réponse , nous avons comparé les
données disponibles dans la base de données Scott pour les répondants et les
non-répondants de l'enquête en ce qui a trait à l'âge et à la taille des entreprises.
A l'aide du T-Test, n o u s n'avons trouvé aucune différence significative à un seuil
de 0,05 entre les moyennes des deux groupes (0 étant le groupe n'ayant pas
répondu et 1 étant le groupe ayant répondu à l 'enquête). Les résultats du test
sont présentés au Tableau 10 et Tableau 11. En ce qui a trait aux différentes
industries représentées dans l'échantillon et à la province de provenance des
Test Levene pour éqalité des v ariances t-test pour égalité des moyennes
Sig. (bilatéral)
Différence Différence
erreur Intervalle de confiance
à 95 % F Sia. t df
Sig. (bilatéral) moyenne standard Bas Haut
Age Egalité des variances assumée Égalité des variances non-assumée
1,323 ,250 ,756
,674
1909
280,037
,450
,501
,724
,724
,957
1,074
-1,153
-1,390
2,600
2,837
Tableau 11 Test T pour biais de non réponse par taille d'entreprise
Test Levene pour éqalité des variances t-test pour égalité des moyennes
F Siq. t df Sig.
(bilatéral) Différence moyenne
Différence erreur
standard
Intervalle de confiance à 95 %
F Siq. t df Sig.
(bilatéral) Différence moyenne
Différence erreur
standard Bas Haut Nb Egalité des employés variances
assumée Égalité des v ariances non-assumée
2,390 ,122 -1,555
-1,453
1998
291,607
,120
,147
-2,577
-2,577
1,657
1,773
-5,827
-6,067
,673
,914
Tableau 12 Test pour biais de non réponse selon l'industrie des répondants
Test Chi-Carré Value Df Signification (bilatéral)
Chi-Carré de Pearson 10,870* 12 ,540 Ratio Probabilité 12,590 12 ,400
Association linéaire ,101 1 ,750 Nombre de cases valides 1999
a. 4 cellules (15,4%) ont une taille espérée inférieure à 5. Le nombre minimum prévu est ,94
Tableau 13 Test pour biais de non réponse selon la province des répondants Test Chi-Carré
Value Df Signification (bilatéral) Chi-Carré de Pearson 11,489* 12 ,488
Ratio Probabilité 14,513 12 ,269 Association linéaire 4,568 1 ,033
Nombre de cases valides 2000
a. 8 cellules (30,8%) on tune taille espérée inférieure à 5. Le nombre minimum prévu est ,12
répondants, nous pouvons affirmer qu'il n'y a pas de biais de non réponse. En
effet, le test effectué (chi-carré) n'est pas significatif à un seuil de 0.05 tel que
l'indiquent le Tableau 12 et le Tableau 13.
Tableau 10 Test T pour biais de non réponse par âge d'entreprise
Group Statistics
biais rép N Moyenne Variance
Erreur standard
(m oy enne) diversité 0 116 4,2922 1,21563 ,11287
1 48 4,3406 1,25928 ,18176 utilisation 0 116 5,0547 1,31242 ,12186
1 48 5,2561 1,13843 ,16432 intolérance 0 116 3,7130 ,74067 ,06877
1 48 3,4975 ,67104 ,09686 estime 0 116 5,2711 ,74182 ,06888
1 48 5,2995 ,51444 ,07425 lieucontrôle 0 , 116 5,2955 ,89625 ,08321
1 48 5,3991 ,63653 ,09188 perform_man_1à8 0 116 5,2131 ,79589 ,07390
1 48 5,1704 ,71647 ,10341
7.1 .2 Stat is t iques descr ip t ives des répondants
La taille de l'entreprise des répondants a été calculée en tenant compte du
nombre d'employés de l'entreprise. Les répondants embauchent entre 1 et 350
employés avec une moyenne de 31 ,55 employés. Les distributions de fréquence
de la taille des entreprises sont présentées au Tableau 15.
Nous avons également effectué des tests supplémentaires sur les construits du
questionnaire afin de valider le biais de non réponse sur les répondants ayant
répondu hâtivement (0) et ceux ayant répondu tardivement (1). Les répondants
classés c o m m e ayant répondu hâtivement sont ceux qui ont répondu avant
l'envoi du premier rappel alors que ceux qui ont répondu après le deuxième
rappel ont été classés comme ayant répondu tardivement. Ceci permet de
déterminer s'il existe des différences significatives dans les réponses ce qui
pourrait nous amener à conclure à un biais. Tous les résultats des tests
indiquent qu'il n'y a aucun biais de non réponse. En effet, les tests effectués ne
démontrent aucune différence significative entre les répondants ayant répondu
hâtivement et ceux ayant répondu tardivement dans leurs réponses aux différents
construits et ce à un seuil de signification de 0 ,05. Les résultats sont présentés
au Tableau 14.
Tableau 14 Données concernant les moyennes des groupes
Tableau 15 Nombre d'employés par entreprise
i em
ploy
és
entr
epri
ses
i em
ploy
és
entr
epri
ses
i em
ploy
és
entr
epri
ses
x x Z Z
X
1 à 5 16 7,1 6 à 10 55 24,6 11 à 15 32 14,3
16 à 20 25 11,2 21 à 25 15 6,8 26 à 30 15 6,7
3 1 à 3 5 11 4,9 36 à 40 10 4,5 41 à 45 2 0,8
46 à 50 5 2,2 51 à 55 2 0,8 56 à 60 8 3,58
61 à 6 5 1 0,4 66 à 70 3 1,3 71 à 75 1 0,4
76 à 80 6 2,7 81 à 8 5 4 1,8 100 à 130 4 1,8
135 à 150 3 1,3 161 à 200 3 1,3 201 à 3 5 0 2 0,8
L'expérience des répondants dans leur poste actuel varie de moins d'une année à
64 ans. Le nombre d'années moyen d'expérience est de 15,85 ans. Les
distributions de fréquence des années d'expérience sont présentées au Tableau
16.
Tableau 16 Expérience des répondants de l'échantillon
C0
-S « ises
CO
ises
CO
•S 5 ises
Exp
érie
nce
répo
ndar
Nb
entr
epr
Exp
érie
nce
répo
ndar
Nb
entr
epr
Expé
rien
ce
répo
ndar
Nb
entr
epr
1 à 5 23 10 6 à 10 45 19,7 11 à 15 69 30,3
16 à 20 34 14,9 21 à 2 5 23 10 26 à 30 19 8,3
31 à 35 7 3 36 à 40 3 1,3 41 à 4 5 3 1,3
46 à 50 0 0 51 à 55 0 0 56 à 60 1 0,4
61 à 64 1 0,4
Plus de 40 % des entreprises qui ont répondu sont des entreprises familiales,
c'est-à-dire qu'au moins deux membres de la même famille siègent sur le comité
de direction ou le conseil d'administration. Le Tableau 17 présente les
statistiques descriptives correspondantes aux entreprises familiales ou non.
Tableau 17 Type de PME
Fréquence Pourcentage Familiale 91 40,1 % Non-familiale 136 59,9 %
Les répondants présentent des chiffres d'affaire qui varient entre 100 000 $ et
plus de 20 millions de dollars. Les entreprises dont le chiffre d'affaire excédait 20
millions de dollars ont été exclues des différentes analyses. Des 196 entreprises
qui ont répondus à la question sur le chiffre d'affaires, la moyenne des ventes
s'établit à environ 5 millions de dollars. Le Tableau 18 présente la distribution
des fréquences du chiffre d'affaire des répondants.
Tableau 18 Chiffre d'affaires des répondants
Chiff
re
d'af
fair
es e
n m
illio
ns d
e $
Nb
entr
epri
ses
Chiff
re
d'af
fair
es e
n m
illio
ns d
e $
Nb
entr
epri
ses
Chiff
re
d'af
fair
es e
n m
illio
ns d
e $
Nb
entr
epri
ses
- d e 1 42 21 1 à 2 41 20,5 2 à 3 26 13
3 à 4 17 8,5 4 à 5 10 5 5 à 6 13 6,5
6 à 7 5 2,5 7 à 8 2 1 8 à 9 6 3
9 à 10 0 0 10 à 11 14 7 11 à 12 2 1
12 à 13 4 2 13 à 14 0 0 14 à 15 2 1
15 à 16 3 1,5 16 à 20 3 1,5 20 et plus 10 5
L'âge des organisations varient de 3 à 125 ans et existent en moyenne depuis
20,27 années. La plupart des entreprises se situent entre 12 et 15 ans. Le
Tableau 19 présente la distribution des fréquences selon l'âge des entreprises.
Tableau 19 Âge des entreprises
Âge
des
entr
epri
ses
Nb
entr
epri
ses
Âge
des
entr
epri
ses
Nb
entr
epri
ses
Âge
des
entr
epri
ses
Nb
entr
epri
ses
3?
1 à 5 5 2,16 6 à 10 29 12,5 11 à 15 93 40,09
16 à 20 32 13,79 21 à 2 5 22 9,48 26 à 30 19 8,19
31 à 3 5 10 4,31 36 à 40 4 1,72 41 à 45 3 1,29
46 à 50 0 0 51 à 55 4 1,72 56 à 60 2 0,86
61 à 6 5 5 2,16 66 à 70 1 0,43 71 ans et + 3 1,29
En ce qui a trait à la scolarité des répondants, 37 ,9 % (86 répondants) ont
obtenus un diplôme en administration alors que 48 ,9 % (111 répondants)
détiennent un diplôme dans un domaine autre que l'administration. De plus,
44,1 % des répondants (100 répondants) n'ont pas de diplôme universitaire alors
que 47,6 % des répondants (108 répondants) en détiennent un. Il est intéressant
de noter que 15 répondants soit, 6,6 % de tous les répondants ne détiennent
aucun diplôme. Le Tableau 20 présente la distribution de fréquence des
répondants selon le diplôme détenu.
Tableau 20 Fréquence des diplômes détenus par les répondants
Fréquence Pourcentage Administration 86 37,9 % Autres 111 48,9 % Aucun - NRP 30 13,2 % * NRP = ne répond pas
Fréquence Pourcentage Non-universitaire 100 44,1 % Universitaire 108 47,6 % Aucun - NRP 19 8,4 % * NRP = ne répond pas
Les répondants proviennent des différentes provinces du Canada,
majoritairement du Québec (40,08 %) et de l'Ontario (39,66 % ) . Le Tableau 22
décrit les provinces d'origine des répondants et de l'échantillon de départ.
Tableau 22 Provenance des répondants
Échantill on initial Répondants AB 103 5 ,15% 9 3 ,80% BC 148 7 ,40% 14 5 ,91% MB 43 2 ,15% 4 1,69% NB 59 2 ,95% 8 3 ,38% NL 29 1,45% 1 0 , 4 2 % NS 58 2 ,90% 6 2 , 5 3 % NT 1 0 ,05% 0 0 ,00% NU 1 0 ,05% 0 0 ,00% ON 828 4 1 , 4 0 % 94 3 9 , 6 6 % PE 19 0 ,95% 0 0 ,00% QC 677 3 3 , 8 5 % 95 4 0 , 0 8 % SK 28 1,40% 5 2 , 1 1 % YT 6 0 ,30% 1 0 , 4 2 %
2000 237
Le Tableau 21 présente la distribution de fréquence selon le degré de spécialisation de la scolarité.
Tableau 21 Fréquence des degrés de spécialisation détenus par les répondants
Le secteur dans lequel les entreprises répondantes évoluent est présenté au
Tableau 23. Tous les répondants devaient être inscrits dans une catégorie
représentée par un code SIC débutant entre 31 et 32 .
Tableau 23 Secteur d'activité des répondants
Code Sic et Industries représentées Nb échantillon % Nb répondants %
311000-Food Manufacturing 355 17,75% 45 18,99% 312000-Beverage and Tobacco Product Manufacturing 30 1,50% 6 2,53% 313000-Textile Mills 26 1,30% 3 1,27% 314000-Textile Product Mills 141 7,05% 16 6,75% 315000-Clothing Manufacturing 217 10,85% 20 8,44% 316000-Leather and Allied Product Manufacturing 9 0,45% 0 0,00% 321000-Wood Product Manufacturing 325 16,25% 38 16,03% 322000-Paper Manufacturing 52 2,60% 8 3,38% 323000-Printing and Related Support Activities 329 16,45% 31 13,08% 324000-Petroleum and Coal Products Manufacturing 8 0,40% 0 0,00% 325000-Chemical Manufacturing 116 5,80% 14 5,91% 326000-Plastics and Rubber Products Manufacturing 224 11,20% 31 13,08% 327000-Non-Metallic Minerai Product Manufacturing 168 8,40% 25 10,55%
2000 237
Test Levene pour égalité des variances t-test pour 'éqalité des moyennes
Différence de Erreur
Intervalle de confiance de 95 %
F Siq. t df Siq (bilatéral) moyenne standard Bas Haut Diversité Egalité des
v ariances assumée Égalité des v ariances non-assumée
,139 ,709 -,229
-,226
162
85,066
,819
,822
-.04838
-,04838
,21083
,21395
-.46471
-,47378
,36795
,37701
Utilisation Egalité des v ariances assumée Égalité des v ariances non-assumée
2,624 ,107 -,928
-,984
162
100,488
,355
,327
-.20138
-,20138
,21700
,20457
-.62990
-.60722
,22713
,20445
Intolérance Egalité des v ariances assumée Égalité des variances non-assumée
,193 ,661 1,741
1,814
162
96,326
,084.
,073
,21547
,21547
,12377
,11879
-.02894
-.02032
,45987
,45125
E s t i m e d e s o i Égalité des variances assumée Égalité des v ariances non-assumée
1,997 ,159 -,242
-,280
162
124,888
',809
,780
-.02837
-,02837
,11733
,10128
-,26008
-,22882
,20333
,17207
Lieu de contrôle Egalité des variances assumée Égalité des variances non-assumée
2,577 ,110 -,728
-,836
162
122,147
,467
,405
-, 10367
-, 10367
,14233
,12396
-, 38473
-,34906
,17739
,14171
Performance managériale
Egalité des variances assumée Égalité des v ariances non-assumée
,145 ,704 ,322
,336
162
96,924
,748
,738
,04270
.04270
,13278
,12710
-.21951
-,20957
,30490
,29496
7.2 Mesure des construits
Les différents construits ont été mesurés à l'aide du questionnaire présenté à
l'annexe 1. La première section du questionnaire évalue les caractéristiques des
dirigeants de PME à l'aide d'affirmations provenant de différents tests. Les
dirigeants devaient indiquer sur une échelle de 1 à 7 s'ils sont d'accord ou non
avec les affirmations : 1 indiquant qu'ils sont fortement en désaccord et 7
indiquant qu'ils sont fortement en accord. L'intolérance à l'ambigùité est testée à
partir du « AT-20 scale », une échelle qui comprends 20 items, développée
originalement par Budner (1962) et mise à j our par Mac Donald Jr. (1970).
L'estime de soi et le lieu de contrôle sont testés avec une échelle de
respectivement 14 et 12 items qui sont inclus dans l'Entrepreneurial Attitude
Orientation (EAO) développé par Robinson & al. (1991). Les moyennes des
différentes caractéristiques ont été utilisées. Une moyenne élevée indique que la
caractéristique est plus présente chez le dirigeant.
La section des mesures de performance comprend 2 0 items sur la diversité
adaptés par Henri (2006) de Hoque & James (2000) et 11 items sur l'utilisation
des mesures de performance adaptés par Henri (2006) et originalement utilisé par
Vandenbosh (1999). Des 20 items sur la diversité des mesures de performance,
11 items étaient des mesures financières et 9 items étaient des mesures de
performance non financières. Des 11 items concernant l'utilisation des mesures
de performance, 5 items mesuraient le suivi des résultats alors que les 6 autres
items mesuraient l'utilisation dans le but de diriger l'attention. Le dirigeant devait
inscrire s'il n'utilise pas ou s'il utilise beaucoup les mesures de performance sur
une échelle de 1 à 7, 1 étant pas du tout et 7 énormément. Nous avons utilisés la
moyenne de chacun des items dans la mesure de nos construits. Une moyenne
élevée indiquait une forte utilisation des mesures de performance.
La performance managériale est quant à elle évaluée à travers une série de 8
tâches récurrentes d'un dirigeant d'entreprise (Mahoney, 1967). Le dirigeant doit
indiquer sur une échelle de 1 à 7 s'il est en dessous de la moyenne ou au-dessus
de la moyenne pour l 'accomplissement des différentes tâches. Un neuvième item
est également présent afin d'évaluer la performance générale du dirigeant. Cet
item est utilisé c o m m e variable de contrôle dans notre étude. La moyenne a
également été utilisée dans le cas de la performance managériale. Une moyenne
élevée indique que le dirigeant est performant.
Différentes variables ont été ajoutées au questionnaire afin de pouvoir contrôler
la variation de la performance managériale. Spécifiquement, les variables de
contrôles sont présentes à deux niveaux : (i) le niveau organisationnel : la taille de
l'entreprise, l'âge de l'entreprise, l'influence de parties prenantes et le type de
PME (familiale ou non) et (ii) le niveau individuel : la formation du dirigeant, son
expérience dans l'entreprise et sa spécialisation. La section 6.3 définit les
différentes variables de contrôle.
Les statistiques descriptives et la matrice de corrélation des différents construits
sont présentées de façon détaillée au Tableau 24 .
Tableau 24 Statistiques descriptives et matrice de corrélation des différents construits
Diversité Utilisation Intolérance à
l'ambigùité
Estime de soi
Lieu de contrôle
Performance managériale
Items originaux
20 11 20 13 12 8
Items utilisés 20 11 14 13 10 8
Échelle 1 - 7 1 - 7 1 - 7 1 - 7 1 - 7 1 - 7
Minimum 1, 40 1, 36 1, 71 2, 08 1, 10 2, 25
Maximum 6, 90 7, 00 6, 00 6, 77 7, 00 7, 00
Moyenne 4, 348 5, 110 3, 628 5, 305 5, 356 5, 218
Écart-type 1, 185 1, 238 , 731 , 658 , 793 , 747
Médiane 4, 450 5, 182 3, 571 5, 308 5, 400 5, 250
Alpha Cronbach
, 899 , 927 , 632 , 629 , 730 , 789
Matrice de corrélation (Pearson) Diversité Utilisation Intolérance
à l'ambigùité
Estime de soi
Lieu de contrôle
Performance managériale
Diversité 1 Utilisation , 572** 1 Intolérance -0, 12 -, 104 1 Estime , 262** , 265** , 065 1 Lieu de contrôle
, 339** , 351** -, 227** , 587** 1
Performance managériale
, 372** , 413** , 008 , 363** , 502** 1
Note : * - p < 0,05
** = p < 0,01
7.3 Validité
Afin d'établir la validité de l'étude et de la mesure des construits , des instruments
existants dans la littérature ont été utilisés. Le questionnaire a été traduit de
l'anglais au français pour les instruments mesurant l'intolérance à l'ambigùité et
le lieu de contrôle et du français à l'anglais pour l ' instrument mesurant l'estime
de soi. La traduction a été effectuée par une traductrice professionnelle et a été
révisée par trois professeurs. Les divergences dans la traduction ont été
analysées. Nous avons également demandé à un dirigeant de PME de compléter le
questionnaire et de nous fournir ses commentaires sur la forme et le contenu du
questionnaire. Quelques ajustements mineurs ont été apportés suite aux
commentaires du dirigeant. Afin d'obtenir des construits reflétant davantage de
convergence n o u s avons dû retirer certains items problématiques pour les
construits suivants : l 'intolérance à l'ambigùité et le lieu de contrôle. La validité
des construits est donc assurée étant donné la valeur supérieure à 0,6 de l'alpha
de Cronbach (Nunally, 1967). Le test de Harman (analyse factorielle exploratoire)
a également été effectué pour s'assurer que plusieurs facteurs expliquaient
l 'ensemble des différents construits.
Les tests de corrélation entre les réponses aux quest ions sur la performance
managériale (questions 1 à 8) et l'évaluation par les répondants de leur
performance managériale générale est significative à u n seuil de 0 ,01 . -,
8. Résultats
Cette section contient les résultats de l'étude et ce, par objectif de recherche.
Nous présentons chacun des tests et des résultats effectués selon les trois
objectifs de la recherche, qui sont (i) de déterminer le lien entre les
caractéristiques individuelles des dirigeants de PME (intolérance à l'ambigùité,
estime de soi et lieu de contrôle) et les systèmes de mesures de performance (la
diversité et l'utilisation), (ii) d'examiner le lien entre les systèmes de mesures de
performance et la performance managériale et (iii) de tester l'effet de l'interaction
entre les caractéristiques individuelles et les mesures de performance sur la
performance managériale.
8.1 Lien entre les caractéristiques individuelles et les mesures de performance
Dans un premier temps, des analyses statistiques de comparaison de moyennes
ont été effectuées pour comparer l'utilisation et la diversité des mesures de
performance en fonction des différentes caractéristiques individuelles. Les
résultats sont présentés au Tableau 25 . Il est intéressant de noter que des
différences ont été relevées lors de la comparaison des moyennes sur l'utilisation
(suivi des résultats et direction de l'attention) pour l'estime de soi et le lieu de
contrôle. En effet les dirigeants démontrant u n degré fort d'estime de soi utilisent
les mesures de performance de façon plus intensive autant dans le but de suivre
les résultats que de diriger l'attention. Ces mêmes dirigeants utilisent de façon
plus diversifié les mesures de performance, en effet ils utilisent plus de mesures
(financières et non financières) que les dirigeants démontrant un degré faible
d'estime de soi. En ce qui a trait au lieu de contrôle, les dirigeants démontrant un
lieu de contrôle externe utilisent plus les mesures de performance et ce autant
pour suivre les résultats que pour diriger l'attention, les résultats en ce qui
concerne la diversité vont dans le même sens à savoir que les dirigeants ayant un
lieu de contrôle externe utilise plus de mesures financières et non financières que
Tableau 25 Comparaison de la diversité et de l'utilisation selon les caractéristiques individuelles Comparaison de moyennes Estime Lieu de contrôle Intolérance ambigùité Comparaison de moyennes
+ Interne Externe +
Diversité Mesures financières 4,6462 * 5,0094 * 4,5313 * 5,1132 * 4,8630 4,7722
Diversité Mesures non-financières 3,7744 * 4,3373 * 3,7956 * 4,2898 * 4,0910 3,9876
Utilisation Suivi des résultats 5,0878 * 5,6860 * 5,0859 * 5,6610 * 5,4936 5,2503
Utilisation Diriger l'attention 4,6837 * 5,2828 * 4,6322 * 5,3096 * 5,0846 4,8516
Note 1 : * significatif à 0,05
Dans un deuxième temps, nous avons effectué des analyses de régression afin
d'évaluer l'influence des caractéristiques individuelles (estime de soi, lieu de
contrôle et intolérance à l'ambigùité) sur la diversité et l'utilisation des mesures
de performance. Le but étant de déterminer quelles sont les caractéristiques qui
influencent la diversité et l'utilisation.
La première régression testée concerne la diversité des mesures de performance :
Y = a + Pi + p 2 + P 3 + £
Où :
Y = Diversité a = constante pi = estime de soi P2 = lieu de contrôle p 3 = intolérance à l 'ambigùité
Le Tableau 26 n o u s indique que la régression explique 12,3 % (R 2) ,de la variation
de la variable dépendante (diversité) et est significative dans son ensemble, en
effet le seuil de signification est inférieur à 0,05, en ce qui concerne les différentes
variables explicatives. La seule variable significative à u n seuil de 0,05 est le lieu
de contrôle. Ceci n o u s indique que le lieu de contrôle a une influence sur la
diversité des mesures de performance. Les résultats détaillés sont présentés au
les dirigeants ayant u n lieu de contrôle interne. Tous les tests sont significatifs à
un seuil de signification de 0,05 (p < 0,05). La caractéristique individuelle de
l'intolérance à l 'ambigùité ne présente aucune différence autant pour l'utilisation
que la diversité.-
Tableau 26. Il est important de noter que la caractéristique de l'estime de soi n'est
pas significative lors du test de régression alors qu'il y a une différence dans les
comparaisons de moyenne, ceci indique probablement un problème de multi
colinéarité alors que les deux caractéristiques sont corrélées entre elles.
Tableau 26 Résultats de régression expliquant la diversité des mesures de performance
Coefficient^
Coefficients non-standardisés
Coefficients Standardisés
Modèle B Erreur Std Beta t Siq. 1 (Constante) 4,349 ,074 58,678 ,000
Estime de soi ,143 ,144 ,079 ,993 ,322 Lieu de contrôle ,455 ,122 ,304 3,712 ,000
Intolérance à l'ambiguïté ,084 ,108 ,052 ,775 ,439
a. Variable dépendante: diversité
Modèle R R C arré R Carré Ajusté
Erreur standard de l'estimation
1 ,351a ,123 ,112 1,11660
a- Prédicteurs: (Constante), estime de soi, lieu de contrôle, intolérance à l'ambigùité
La deuxième régression concerne l'utilisation des mesures de performance :
Y = a + Pi + p 2 + p 3 + e
Où :
Y = Utilisation a = constante Pi = estime de soi p2 = Heu de contrôle p 3 = intolérance à l'ambigùité
Cette régression explique 13 % (R 2) de la variation de la variable dépendante
(utilisation) et est significative dans son ensemble, en effet le seuil de signification
Coefficients
Coefficients non-standardisés
Coefficients Standardisés
Modèle B Erreur Std Beta t Sig. 1 (Constante) 5,110 ,077 66,234 ,000
Estime de soi ,198 ,150 ,105 1,318 ,189 Lieu de contrôle ,434 ,127 ,278 3,407 ,001 Intolérance à l'ambiguïté -,081 ,112 -, 048 -,718 ,474
a. Variable dépendante: utilisation
Erreur R Carré standard de
Modèle R R Carré Ajusté l'estimation 1 ,361a ,130 ,119 1,16244
a. Prédicteurs : (Constante), estime de soi, lieu de contrôle, intolérance à l'ambigùité
8.2 Lien entre les mesures de performance et la performance managériale
Pour tester le lien entre les mesures de performance et la performance
managériale n o u s avons, dans un premier temps, effectué une comparaison des
moyennes entre les groupes qui utilisaient beaucoup et peu les mesures de
performance (diversité et utilisation). Les tests effectués sont significatifs à un
seuil de 0,05 et nous indiquent qu'il existe une différence dans la performance
est inférieur à 0 ,05, en ce qui concerne les différentes variables explicatives, la
seule variable significative à un seuil de 0,05 est également le lieu de contrôle. Ce
qui nous indique que le lieu de contrôle a une influence sur l'utilisation des
mesures de performance. Les résultats détaillés sont présentés au Tableau 27.
Nous devons également noter ici que la caractéristique de l'estime de soi est
également absente de la régression et ce, probablement pour les mêmes raisons
évoquées plus haut (corrélation et multi colinéarité)
Tableau 27 Résultats de régression expliquant l'utilisation des mesures de performance
Statistiques des groupes
Moy en ne diversité N Moyenne Écart-type Erreur Std
Performance >= 4,45 112 5,3895 ,68604 ,06482 managériale < 4,45 115 5,0516 ,76952 ,07176
Tableau 29 Test de comparaison de moyennes entre les groupes de dirigeants concernant la diversité des mesures de performance
Test Levene pour éqalité des v ariances t-test pour éqalité des moyennes
F Sig. t df Sig.
(baatéral) Différence moyenne
Erreur Standard
Différence
Intervalle de confiance à 95 %
F Sig. t df Sig.
(baatéral) Différence moyenne
Erreur Standard
Différence Bas Haut Performance Egalité des managériale v ariances ,799 ,372 3,489 225 ,001 ,33790 ,09685 ,14705 ,52874
assumée Égalité des v ariances 3,494 223,273 ,001 ,33790 ,09670 ,14733 ,52846 non-assumée
Pour ce qui est de la performance managériale et l'utilisation des mesures de
performance, les différences sont également significatives, le Tableau 30 et le
Tableau 31 présentent ces résultats.
Tableau 30 Division à la médiane selon l'utilisation des mesures de performance
Statistiques des groupes
Moy enne utilisation N Mov enne Écart-ty pe Erreur Std
Performance >= 5,18 125 5,4577 ,63699 ,05697 managériale < 5,18 102 4,9250 ,77057 ,07630
managériale des dirigeants et la diversité des mesures de performance, comme
l'indiquent le Tableau 28 et le Tableau 29.
Tableau 28 Division à la médiane selon la diversité des mesures de performance
Tableau 31 Test de comparaison de moyennes entre les groupes de dirigeants concernant l'utilisation des mesures de performance
Test Levene pour éqalité des variances t-test pour I éqalité des moyennes
F Siq. t df Sig
(bilatéral) Différence moyenne
Erreur Standard
Différence
Intervalle de confiance à 95 %
F Siq. t df Sig
(bilatéral) Différence moyenne
Erreur Standard
Différence Bas Haut Performance Egalité des managéri a e v ariances 3,124 ,079 5,703 225 ,000 ,53275 ,09342 ,34867 ,71683
assumée Égalité des v ariances 5,595 195,524 ,000 ,53275 ,09522 ,34495 ,72054 non-assumée
Dans un deuxième temps, nous avons effectué des régressions linéaires afin
d'évaluer l'influence de la diversité des mesures de performance, de l'utilisation
des mesures de performance en incluant différentes variables de contrôle sur la
performance managériale. Les variables de contrôle utilisées sont la spécialisation
du dirigeant, le degré de scolarisation, la taille de l'entreprise (nombre d'employés
et ventes annuelles), le nombre d'années d'expérience du dirigeant et le type de
PME.
Le détail de la régression effectuée est le suivant :
Y = a + Pi + p 2 + Pa + p 4 + p 5 + PÔ + p 7 + £
Où :
Y = Performance managériale a - constante pi - diversité des mesures de performance P2 = utilisation des mesures de performance p3 = scolarité du dirigeant où 0 = universitaire et 1 = autres p 4 = spécialisation du dirigeant où 0 = administration et 1 = non administration p 4 = taille de l'entreprise (nombre d'employés) p 5 = taille de l'entreprise (ventes annuelles) p 6 - type de PME où 0 - PME familiale 1 = PME non familiale p 7 = expérience du dirigeant
Cette régression explique 19,5 % (R 2) de la variation de la variable dépendante
(performance managériale) et est significative dans son ensemble, en effet le seuil
de signification est inférieur à 0 ,05, en ce qui concerne les différentes variables
explicatives, les variables expliquant la performance managériale (p < 0,05) sont
Coefficient^
Modèle
Coefficients non-standardisés
Coefficients standardisés
t Siq. Modèle B Erreur Std Beta t Siq. 1 (Constante) 3,934 ,278 14,158 ,000
Diversité ,119 ,056 ,192 2,140 ,034 Utilisation ,156 ,052 ,269 3,005 ,003 Scolarité -,187 ,110 -,126 -1,704 ,090 Spécialisation ,001 ,091 ,001 ,016 ,988 Nombre d'employés -.002 ,003 -,088 -,792 ,429 Ventes annuelles ,010 ,0.10 ,118 1,053 ,294 Entreprise Familiale -.063 ,114 -,041 -.552 ,582 Expérience du dirigeant ,003 ,006 ,038 ,527 ,599
a- Variable dépendante : Performance managériale
Erreur R Carré standard de
Modèle R R C arré Ajusté l'estimation 1 ,442a ,195 ,155 ,68562
a- Prédicteurs: (Constante), diversité, utilisation, scolarité, spécialisation, nombre d'employés, ventes annuelles, entreprise familiale, expérience du dirigeant
la diversité des mesures de performance et l'utilisation des mesures de
performance. Aucune des variables de contrôles n'est significative pour expliquer
la variation de la performance managériale. Les résultats détaillés sont présentés
au Tableau 32 .
Tableau 32 Résultats de régression expliquant la performance managériale
8.3 Interaction entre les caractéristiques individuelles, l'utilisation et la diversité des mesures de performance et la performance managériale.
Afin de valider l'interaction entre les caractéristiques individuelles, l'utilisation et
la diversité des mesures de performance pour expliquer la performance
managériale nous avons testé différentes équations de régression.
Les hypothèses l b , 2b , 3b , 4b , 5b et 6b ont été testées à l'aide du modèle de
régression «Moderated régression analysis », de même qu'avec la méthode de
comparaison de moyennes afin de tester l'interaction entre les différentes
variables. Avec les tests de comparaison de moyenne, la seule interaction
significative est celle combinant l'estime de soi et la diversité des mesures de
performance, tel que le démontre le Tableau 33.
La seule interaction significative selon les tests de régression effectuée est celle de
l'intolérance à l 'ambigùité et la diversité des mesures de performance, tel que le
démontre le Tableau 38.
Cette divergence entre les résultats provenant de la comparaison des moyennes et
des régressions est explicable du au fait que les comparaisons de moyennes sont
des tests effectués c o m m e première analyse et est moins précise du fait que l'on
regroupe en deux catégories les variables alors que la régression tient compte de
plusieurs niveaux de variables, ce qui permet de confirmer ou infirmer les
conclusions obtenues par les comparaisons de moyenne entre les différents
groupes.
Tableau 33 Comparaison de la performance managériale selon les différentes
caractéristiques individuelles et l'utilisation ou la diversité des mesures de
performance te rfor ma ne e managériale Performance managériale
Diversité - 4 ,797 5,407 Utilisation - 4 ,788 5,176 Diversité + 5,289 5,483 Utilisation + 5,292 5,588
O.OL7* Estime - Estime + 0,627 Estime - Estime +
Performance managériale Performance managériale Diversité - 4 ,822 5,409 Utilisation - 4 ,760 5,202 Diversité + 5,209 5,515 Utilisation + 5,240 5,613
Or138 Locus - Locus + 0,707 Locus - Locus +
Performance managériale Performance managériale Diversité - 5,042 5,060 UtiEsatian - 4 ,981 4 ,879 Diversité + 5,429 5,350 Utilisation + 5,430 5,486
0,621 Intol - Intol + 0,401 Intol - Intol +
Il est également intéressant de visualiser les graphiques obtenues par la
comparaison des moyennes. Les différents graphiques sont présentés au Tableau
34. Ces graphiques indiquent que autant la diversité ou l'utilisation des mesures
de performances que les différentes caractéristiques individuelles n'interagissent
pas entre elle (à l'exception de l'estime de soi et de la diversité) ce qui est
démontré par la pente des droites des différents graphiques. En effet toutes les
droites des graphiques indiquent que le passage entre peu de diversité (diversité =
0) et beaucoup de diversité (diversité = 1) augmente la performance managériale.
Il en est de même pour l'utilisation des mesures de performance, la droite indique
une augmentation de la performance lorsque le dirigeant passe de peu
d'utilisation (utilisation = 0) à beaucoup d'utilisation (utilisation = 1 ) .
Tableau 34 Illustration graphique de l'effet des termes d'interaction sur la performance managériale des caractéristiques individuelles et de l'utilisation ou de la diversité des mesures de performance.
8 .3 .1 . Uti l isation des mesures de per formance se lon les carac tér i s t iques individuel les
La première formulation concerne l'utilisation des mesures de performance soit
pour suivre les résultats ou bien diriger l'attention. Non seulement cette variable
est incluse dans la régression mais nous ajoutons une variable d'interaction entre
la caractéristique individuelle et l'utilisation des mesures de performance (suivi
des résultats et diriger l'attention), nous ajoutons bien entendu les variables de
contrôle dans la régression.
La formulation de la régression est donc :
Y = a + PiX + p 2 Zi + p 3 (X * Zi) + Z 2 + Z 3 + Z 4 + Z 5 + Z 6 + Z 7 + Z 8 + s
Où :
Y • performance managériale a = constante X = caractéristique individuelle des dirigeants Zi = utilisation Z2 • spécialisation du dirigeant où 0 = administration et 1 = non administration Z 3 = degré de scolarisation du dirigeant où 0 = universitaire et 1 = autres Z 4 = taille de l'entreprise (nb d'employés) Z5 = taille de l'entreprise (ventes annuelles) Z 6 = âge de la PME Z 7 = type de PME où 0 = PME familiale 1 = PME non familiale Zs = expérience du dirigeant
Intolérance à l'ambiguïté :
En ce qui a trait à la caractéristique de l'intolérance à l 'ambigùité et l'utilisation
des mesures de performance, la régression est significative dans son ensemble et
le R 2 est de 17,7 %. Cependant lorsque nous analysons chacune des variables
explicatives incluses dans la régression nous remarquons, tel que présenté au
Tableau 35 que la seule variable explicative est l'utilisation des mesures de
performance à un seuil de 0,05.
Coeff ic ient^
Modèle
Coefficients non-standardisés
Coefficients standardisés
t Sig. Modèle B Erreur Std Beta t Sig. 1 (Constante) 4,133 ,275 15,015 ,000
Intolérance à l'ambiguïté -.173 ,272 -,167 -,637 ,525 Utilisation ,217 ,043 ,374 4,998 ,000 Interaction (intolérance et utilisation) ,042 ,052 ,210 ,806 ,422 Spécialisation -,026 ,093 -.021 -.277 ,783 Scolarité -,188 ,112 -,126 -1,683 . ,094 Nombre d'employés -,002 ,003 -,098 -.869 ,386 Ventes annuelles ,012 ,010 ,141 1,250 ,213 Entreprise Famïiale -,054 ,115 -,036 -,468 ,640 Expérience du dirigeant ,004 ,006 ,053 ,723 ,471
a- Variable dépendante: performance managériale
Erreur R Carré standard de
Modèle R R C arré Ajusté l'est im ation 1 ,420a ,177 ,130 ,69567
a. Prédicteurs: (Constante), Intolérance à l'ambigùité, utilisation, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, entreprise familiale, expérience du dirigeant
Estime de soi
L'estime de soi, c o m m e caractéristique individuelle a également été testée dans
une régression. La régression est également significative dans son ensemble et le
R 2 est de 24 ,2 %. Cependant dans cette régression les deux seules variables
explicatives significative à un seuil de 0,05 sont la caractéristique elle-même et
l'utilisation des mesures de performance, aucune des variables de contrôles et
aucun terme d'interaction n'est significatif, tel que le démontre le Tableau 36.
Tableau 35 Régression avec terme d'interaction pour l'intolérance à l'ambigùité et l'utilisation des mesures de performance
Coef f i c ien ts 1
Modèle
Coef f ic ients non-standardisés
Coef f ic ients standardisés
t Sia. Modèle B Erreur
standard Beta t Sia. 1 (Constante) 4,346 .274 15,866 ,000
Est ime de soi ,526 ,263 ,484 2,004 ,047 Util isation ,174 ,043 ,303 4, 100 ,000 Interaction (estime de soi et utilisation -, 053 ,054 -.239 -.998 ,320 Spécialisation -, 046 ,090 -,038 -,513 ,609 Scolarité -.167 ,109 -,113 -1,535 ,127 Nombre d 'employés -.002 ,003 -,067 -.606 ,545 Ventes annuelles ,008 ,010 ,094 ,851 ,396 Â g e de l'entreprise ,003 ,004 ,064 ,851 ,396 Ty pe de P M E -,021 ,113 -,014 -, 191 ,849 Expér ience du dirigeant ,001 ,006 ,009 ,122 ,903
3 Variable dépendante: Per fo rmance managériale
Erreur R Carré standard de
Modèle R R Carré Ajusté l'estim ation 1 ,492a ,242 ,194 ,66580
a. Prédicteurs: (Constante), estime de soi, utilisation, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant
Lieu de contrôle
Le lieu de contrôle a finalement été testé dans une régression. La régression est
également significative dans son ensemble, le R 2 est de 30 ,2 %. Cependant dans
cette régression, le même scénario que l'estime de soi se produit et le Tableau 37
démontre que les seules variables explicatives significatives à u n seuil de 0,05
sont l'estime de soi et l'utilisation des mesures de performance, aucune des
variables de contrôles et aucun terme d'interaction n'est significatif.
Tableau 36 Régression avec terme d'interaction pour l'estime de soi et l'utilisation
des mesures de performance
Coefficients*
Modèle
Coefficients non-standardisés
Coefficients standardisés
t Sia. Modèle B Erreur
Standard Beta t Sia. 1 (Constant) 4,451 ,270 16,476 ,000
Lieu de contrôle ,470 ,252 ,491 1,862 ,065 Utilisation ,140 ,043 ,243 3,287 ,001 Interaction (lieu de contrôle et utilisation -,022 ,050 -,112 -,438 ,662 Spécialisation -,038 ,086 -,031 -,440 ,660 Scolarité -.108 ,105 -,073 -1,033 ,303 Nombre d'employés -,002 ,002 -,075 -,715 ,476 Ventes annuelles ,011 ,009 ,129 1,222 ,224 Âge de l'entreprise ,003 ,004 ,058 ,795 ,428 Type de PME ,040 ,109 ,026 ,364 ,716 Expérience du dirigeant ,000 ,006 -,003 -.046 ,964
3 Variable dépendante: Performance managériale
Erreur R Carré standard de
Modèle R R Carré Ajusté l'est im atbn 1 ,549a ,302 ,257 ,63905
a. Prédicteurs: (Constante), lieu de contrôle, utilisation, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant
8 .3 .2 . Divers i té des mesures de per fo rmance se l on les caractér i s t iques individuel les
La deuxième formulation concerne la diversité des mesures de performance
(financières et non financières). Comme c'était le cas dans la première
formulation n o u s avons également inclus le terme d'interaction et les variables de
contrôles dans la régression.
La formulation de la régression est donc :
Y = a + P i X + p 2 Z i + p 3 ( X * Z i ) + Z 2 + Z 3 + Z 4 + Z 5 + Z 6 + Z 7 + Z 8 + £ Où : Y = performance managériale a = constante X = caractéristique individuelle des dirigeants Zi = diversité Z 2 - spécialisation du dirigeant où 0 = administration et 1 = non administration Z 3 = degré de scolarisation du dirigeant où 0 = universitaire et 1 = autres Z 4 = taille de l'entreprise (nb d'employés)
Tableau 37 Régression avec terme d'interaction pour le lieu de contrôle et l'utilisation des mesures de performance
Intolérance à l'ambigùité
Les résultats de la régression impliquant l'intolérance à l 'ambigùité et la diversité
des mesures de performance sont représentés au Tableau 38. La régression est
significative dans son ensemble et le R 2 est de 29,1 %. Les variables de la
diversité des mesures de performance et l'interaction entre la diversité et
l'intolérance à l'ambigùité sont significatives. Aucune autre variable explicative
n'est significative à un seuil de 0,05.
Tableau 38 Régression avec terme d'interaction pour l'intolérance à l'ambigùité et la diversité des mesures de performance
Coefficients 1
Modèle
Coefficients non-standardisés
Coefficients standardisés
t Siq. Modèle B Erreur
standard Beta t Siq. 1 (Constante) 4,550 ,252 18,062 ,000
Intolérance ,081 ,071 ,079 1,129 ,261 Diversité ,126 ,046 ,204 2,747 ,007 Interaction (intolérance et diversité) ,091 ,017 ,406 5,450 ,000 Spécialisation -,023 ,086 -.018 -,261 ,794 Scolarité -,093 ,105 -,063 -, 884 ,378 Nombre d'employés -7.8E-005 ,002 -.003 -,032 ,974 Ventes annuelles ,006 ,009 ,064 ,607 ,545 Âge de l'entreprise ,004 ,004 ,083 1,131 ,260 Ty pe de PME -, 005 ,107 -,003 -,049 ,961 Expérience du dirigeant -, 001 ,006 -,015 -,197 ,844
a Variable dépendante : Performance managériale
Erreur R Carré standard de
Modèle R R Carré Ajusté l'est im ation 1 ,539a ,291 ,245 ,64416
a. Prédicteurs: (Constante), intolérance, diversité, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant
Z5 = taille de l'entreprise (ventes annuelles) Z 6 = âge de la PME Z 7 = type de PME où 0 = PME familiale 1 = PME non familiale Zs = expérience du dirigeant
Le même modèle de régression a également été utilisé en tenant compte de la
caractéristique individuelle de l'estime de soi. Les résultats sont démontrés dans
le Tableau 39 . Encore ici, la régression est significative dans son ensemble et le
R 2 est de 21 ,9 %. La seule variable explicative dans ce cas ci est la diversité des
mesures de performance à un seuil de 0,05.
Tableau 39 Régression avec terme d'interaction pour l'estime de soi et la diversité des mesures de performance
Coeff ic ient^
Modèle
Coefficients non-standardisés
Coefficients standardisés
t Sia. Modèle B Erreur
Standard Beta t Sia. 1 (Constante) 4,487 ,269 16,710 ,000
Estime de soi ,452 ,258 ,416 1,755 ,081 Div ersité ,173 ,047 ,279 3,692 ,000 Interaction (estime et diversité) -,042 ,061 -,164 -,690 ,491 Spécialisation -, 035 ,092 -,028 -,379 ,705 Scolarité -.170 ,109 -,115 -1,557 ,121 Nombre d'employés -,001 ,003 -,029 -,262 ,794 Ventes annuelles ,005 ,010 ,053 ,476 ,635 Âge de l'Entreprise ,004 ,004 ,080 1,030 ,305 Ty pe de PME -,036 ,113 -, 024 -.319 ,750 Expérience du dirigeant -,001 ,006 -,017 -,225 ,822
a Variable dépendante: Performance managériale
Erreur R C arré standard de
Modèle R R C arré Ajusté l'estimation 1 ,468a ,219 ,169 ,67583
a. Prédicteurs: (Constante), estime de soi, diversité, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant
Lieu de contrôle
La caractéristique du lieu de contrôle a également été incluse dans une
régression incluant la diversité des mesures de performance, tel que le démontre
le Tableau 40 . La régression est également significative dans son ensemble et le
R 2 est de 28 ,9 %. Dans le cas du lieu de contrôle deux variables sont
Estime de soi
Coefficients 3
Modèle
Coefficients non-standardisés
Coeff icients standardisés
t Sia. Modèle B Erreur
standard Beta t Sia. 1 (Constante) 4,573 ,254 17,993 ,000
Lieu de contrôle ,183 ,192 ,191 ,954 ,342 Diversité ,127 ,046 ,205 2,757 ,007 Interaction (lieu de contrôle et diversité) ,047 ,044 ,213 1,072 ,285 Spécialisation -,023 ,086 -,018 -, 262 ,794
Scolarité -,101 ,105 -,068 -.968 ,335 Nombre d'employés -001 ,002 -,022 -,210 ,834 Ventes annuelles ,007 ,009 ,082 ,771 ,442 Âge de l'entreprise ,004 ,004 ,079 1,073 ,285 Ty pe de PME ,014 ,109 ,009 ,129 ,897 Expérience du dirigeant -002 ,006 -,021 -, 286 ,775
3 Variable dépendante: Performance managériale
Erreur R Carré standard de
Modèle R R Carré Ajusté l'estimation 1 ,538a ,289 ,243 ,64490
a. Prédicteurs: (Constante), lieu de contrôle, diversité, interaction, spécialisatbn, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant
8.4 Tests d'hypothèses et interprétation
8 .4 .1 . A s s o c i a t i o n entre les caractér i s t iques personne l l e s e t les mesures de per f o rmance
La première hypothèse (Hla) de cette étude testait l 'association positive entre le
niveau d'intolérance à l'ambigùité et la diversité des mesures de performance. Tel
que démontré dans le Tableau 14, la comparaison des moyennes entre les
différents groupes de dirigeant démontre que l'intolérance à l 'ambigùité n'est pas
u n facteur explicatif de la diversité des mesures de performance utilisées. De plus
la régression effectuée sur cette caractéristique et démontrée au Tableau 26,
significatives, la caractéristique elle-même et la diversité des mesures de
performance sont en effet significatives à un seuil de 0 ,05.
Tableau 40 Régression avec terme d'interaction pour le lieu de contrôle et la diversité des mesures de performance
indique bien que l'intolérance à l'ambigùité n'est pas une variable explicative de
la diversité des mesures de performance.
Il est de même pour l 'hypothèse (H2a) qui tentait de démontrer une association
positive entre le niveau de tolérance à l'ambigùité et l'utilisation des mesures de
performance.
Le Tableau 14 démontre qu 'aucune différence significative n'existe entre les
dirigeants tolérants et les dirigeants intolérants à l 'ambigùité. Le Tableau 27
démontre bien quant à lui que l'intolérance à l 'ambigùité n'est pas une variable
explicative de l'utilisation des mesures de performance.
Cette absence de différence entre les dirigeants tolérants et intolérants à
l'ambigùité peut être liée à l'instrument de mesure utilisée pour caractériser les
dirigeants mais également par le fait que les dirigeants de PME se doivent, de par
la nature d'une PME, démontrer un niveau de tolérance à l'ambigùité plus élevé
que les dirigeants de la grande entreprise, ce qui est consistant avec la moyenne
obtenue par les dirigeants de 3,628 indiquant que ceux-c i sont tolérant à
l'ambigùité.
En ce qui a trait au lieu de contrôle interne et l 'association positive entre cette
caractéristique individuelle et la diversité des mesures de performance (H3a). Les
résultats présentés au Tableau 14 indiquent une relation inverse à celle que nous
avions prédite. En effet les dirigeants manifestant u n lieu de contrôle externe ont
tendance à utiliser des mesures de performance plus diversifiées. La régression
présentée au Tableau 26 indique également que le lieu de contrôle est une
variable explicative significative à un seuil de 0 ,05.
En ce qui a trait à l 'hypothèse concernant le lieu de contrôle interne et
l'utilisation des mesures de performance (H4a). Les résultats du Tableau 14 ainsi
que la régression présentée au Tableau 27 indiquent que la caractéristique du
lieu de contrôle est significative à un seuil de 0,05 pour expliquer l'utilisation des
mesures de performance.
Ces résultats semblent confirmer les écrits de Fisher (1996) qui lors de l'analyse
de ses résultats est arrivé à la même conclusion. Elle indique que le fait pour un
dirigeant d'avoir un lieu de contrôle interne est déjà une démonstration qu'il croit
posséder tout ce dont il a besoin pour bien performer et amener son entreprise a
bon port, ce qui est différent pour le dirigeant ayant un lieu de contrôle externe.
En effet, celui-ci, c o m m e il ne sent pas qu'il contrôle sa destinée et celle de
l'entreprise voudra utiliser des mesures de performance pour s'y appuyer et
également être plus sûr des décisions qu'il devra prendre pour son entreprise.
Les hypothèses portant sur la caractéristique de l'estime de soi indiquaient que
les dirigeants ayant un degré faible d'estime de soi était positivement associé à la
diversité des mesures de performance (H5a) et à l'utilisation des mesures de
performance (H6a). Dans le cas des comparaisons de moyennes présentées au
Tableau 14, les résultats indiquent, contrairement à nos attentes qu'un dirigeant
ayant un haut degré d'estime de soi utilisera de façon plus intensive et de façon
plus diversifié les mesures de performance qu'un dirigeant possédant un plus
faible degré d'estime de soi. Les régressions effectuées sur ces hypothèses et
présentées au Tableau 26 et au Tableau 27 démontrent cependant que l'estime de
soi n'est pas une variable explicative de la diversité et de l'utilisation des mesures
de performance.
Aucune explication n'a été trouvée dans la littérature en ce qui a trait aux
hypothèses concernant l'estime de soi. Nous pouvons cependant tenter une
explication du fait qu 'un dirigeant ayant u n estime de soi élevé voudra avoir des
confirmations qu'il réussit et qu'il amène l'entreprise là où elle devrait être, donc
plus les mesures de performance sont utilisées plus les confirmations viendront
et par le fait même, la reconnaissance envers le dirigeant. Ce besoin d'estime de
soi pourrait expliquer la mise en place de plus de mesure et de la façon dont le
dirigeant utilise ces mesures, alors que le dirigeant qui a une estime de soi faible
ne serait pas tenté d'utiliser beaucoup de mesures de performance et de ne pas
les utiliser dans le but de diriger l'attention mais uniquement de suivre les
résultats. Ce type de dirigeant n'a pas une haute estime de lui -même et ne veut
pas transmettre les résultats à d'autres personnes, collègues ou collaborateurs
s'ils ne répondent pas à ses attentes.
8 .4 .2 . A s s o c i a t i o n entre les mesures de p e r f o r m a n c e e t la per fo rmance managériale
Le deuxième objectif de cette recherche était de tenter de démontrer une
association positive entre la diversité e t / o u l'utilisation des mesures de
performance sur la performance managériale.
L'hypothèse 7a teste l'association positive entre la diversité des mesures de
performance et la performance managériale. La régression linéaire expliquant la
performance managériale présentée au Tableau 32 .
Il y a donc une association positive entre la diversité des mesures de performance
et la performance managériale. L'hypothèse 7b est également confirmée. Cette
hypothèse teste l 'association positive entre l'utilisation des mesures de
performance et la performance managériale. Les résultats sont présentés
également au Tableau 3 2 .
Cette régression explique 19,5 % (R 2) de la variation de la variable dépendante
(performance managériale) et est significative dans son ensemble, en effet le seuil
de signification est inférieur à 0,05, en ce qui concerne les différentes variables
explicatives, les variables expliquant la performance managériale (p < 0,05) sont
la diversité des mesures de performance et l'utilisation des mesures de
performance. Aucune des variables de contrôle n'est significative pour expliquer
la variation de la performance managériale. Les résultats détaillés sont présentés
au Tableau 3 2 .
8 .4 .3 . A l i g n e m e n t entre les caractér is t iques indiv iduel les et les mesures de p e r f o r m a n c e s p o u r a u g m e n t e r la per f o rmance managéria le
En ce qui concerne le troisième objectif de cette recherche qui tentait de
déterminer une interaction, un lien entre les caractéristiques individuelles, les
mesures de performance et la performance managériale, nos résultats ne sont
pas significatifs dans leur ensemble.
La seule hypothèse qui reçoit un appui partiel est l 'hypothèse l b alors que la
diversité des mesures de performance et le terme d'interaction entre la diversité
des mesures et l'intolérance à l'ambigùité sont significatifs à u n seuil de 0,05, tel
que le démontre le Tableau 38. Ce qui nous indique que l'intolérance à
l'ambigùité elle-même comme caractéristique n'influence pas la performance
managériale mais que l'interaction entre la diversité et l'intolérance à l'ambigùité
influence la performance managériale.
En ce qui a trait aux hypothèses l b , 2b , 3b , 4b et 6b aucune des régressions
linéaires effectuées ne démontre un impact des variables explicatives sur la
performance managériale.
Le manque de validité des mesures des caractéristiques individuelles expliquent
en partie ces résultats. Il est également important de considérer l 'absence de
termes d'interaction significatifs non pas comme une absence de résultat mais
bien comme une confirmation possible de l'effet universel des mesures de
performance contrairement à l'effet contingent que nous voulions démontrer au
départ. Les graphiques présentés au Tableau 34 démontrent bien que la
performance managériale est augmentée selon la diversité et l'utilisation des
mesures de performance. L'effet universel nous indique donc que peu importe les
caractéristiques individuelles des dirigeants de PME, une utilisation plus
intensive ainsi qu'une diversité de mesures de performance aideront à
l 'augmentation de la performance managériale du dirigeant et ce peu importe les
caractéristiques individuelles trouvées chez ce dirigeant.
9. Conclusion
Le but de cette étude était de fournir une meilleure compréhension des
caractéristiques individuelles des dirigeants de PME en lien avec l'utilisation et la
diversité des mesures de performance dans le but d'augmenter la performance
managériale. Cette étude se devait de répondre à la question de recherche qui
était « Quels sont les déterminants et les conséquences au niveau individuel des
systèmes de mesure de performance dans un contexte PME ? ».
Plus spécifiquement cette étude se divisait en trois objectifs spécifiques qui
étaient (i) de se questionner sur le lien entre les caractéristiques individuelles des
dirigeants de PME (intolérance à l'ambigùité, estime de soi et lieu de contrôle) et
les systèmes de mesures de performance (la diversité et l'utilisation), (ii) de
connaître le lien entre les systèmes de mesures de performance et la performance
managériale et (iii) de tester l'interaction entre les caractéristiques individuelles,
les mesures de performance et la performance managériale.
Les résultats de l'étude établissent un lien entre la caractéristique individuelle du
lieu de contrôle et de l'estime de soi et les mesures de performance (diversité et
utilisation). Plus précisément, ils démontrent que les dirigeants manifestant un
lieu de contrôle externe et un haut degré d'estime de soi utilisent plus et de façon
plus diversifié les mesures de performance.
Cette étude démontre également le lien entre les systèmes de mesures de la
performance (diversité et utilisation) et la performance managériale. Cependant
aucune des hypothèses portant sur l'alignement entre les caractéristiques
individuelles, les systèmes de mesure de performance et la performance
managériale ne sont supportées.
Un certain nombre de contributions théoriques et d'implications au niveau de la
pratique peuvent être dérivées de nos résultats. D'un point de vue théorique,
cette étude étend le champ de recherche de la comptabilité de gestion et de
l'utilisation de la théorie de la contingence en utilisant les caractéristiques
individuelles des dirigeants de PME, l'utilisation et la diversité des mesures de
performance et ce, pour expliquer la performance managériale. Sans négliger
l 'importance des autres facteurs de contingence étudiés précédemment (i. e.
incertitude environnemental, stratégie, taille, culture), les caractéristiques
individuelles sont un facteur omniprésent qui affecte les décisions d'un dirigeant
et par le fait même la gestion de son entreprise.
Cette étude a également une incidence sur les pratiques de gestion. Nous ne
pouvons dissocier les caractéristiques individuelles des dirigeants de PME de la
gestion de l'entreprise. Cette étude fait en sorte de remettre en question
l'utilisation et la diversité des mesures de performance selon les caractéristiques
individuelles présentes chez le dirigeant étant donné le rôle de médiateur qu'est la
performance managériale sur la performance organisationnelle de l'entreprise.
Plusieurs limitations à cette recherche doivent cependant être mentionnées. La
première est la validité des instruments de mesures pour les caractéristiques
individuelles des dirigeants. Tous les instruments de mesure ont déjà été utilisés
dans des études scientifiques et étaient valides. Cependant les études qui ont
utilisé ces instruments de mesures datent de plusieurs années, nous pouvons
donc nous questionner sur les tests effectués pour en assurer la validité. En
effet, seul l'alpha de Cronbach est calculé pour assurer la validité des construits
alors que depuis plusieurs années nous disposons de tests supplémentaires pour
assurer la validité de ces mêmes construits.
Il est également permis de croire que les dirigeants d'entreprises lorsqu'ils
répondent à une enquête de ce genre font une différence entre leur personnalité
et leur rôle c omme dirigeant d'entreprise. Le contexte dans lequel les instruments
de mesures des caractéristiques individuelles ont été testés sont dans un
contexte personnel alors que nous avons transposé ces construits dans un
contexte d'affaire. Une méthode différente de collecte de données aurait pu
donner des résultats forts différents.
La performance managériale est évalué selon une méthode subjective, cette
mesure est donc perceptuelle. Elle représente les huit tâches récurrentes d'un
dirigeant d'entreprise, cependant ces tâches ne sont pas nécessairement
représentative pour l 'ensemble des dirigeants ayant répondu à l 'enquête.
Le modèle théorique développé n'utilise que trois caractéristiques individuelles
des dirigeants de PME et plusieurs autres caractéristiques pourraient avoir un
impact sur l'utilisation et la diversité des mesures de performance affectant la
performance du dirigeant, nous n'avons qu'à penser au besoin de pouvoir, au
machiavélisme et aux objectifs de croissance du dirigeant.
Cette étude est également statique dans le sens où elle ne mesure pas le
changement dans les caractéristiques du dirigeant et les mesures de
performance. Le taux de réponse est également une limitation à cette étude,
malgré le fait qu 'un taux de 13 % a été admis c omme valide dans la littérature.
Il ne faut également pas oublier de mentionner que le fait de n'avoir qu'un
répondant par entreprise et une seule source de données (enquêtes) limitent
également le pouvoir explicatif de cette étude.
Plusieurs avenues de recherche émergent de cette étude : (i) les études futures
pourraient utiliser des tests différents de la personnalité auparavant afin de
pouvoir conclure sur les hypothèses développées, (ii) une recherche pourrait
également être effectuée en utilisant les stratégies des PME soit la stratégie de
croissance des entrepreneurs ou simplement une stratégie de pérennité entre
autres, (iii) Les prochaines études pourraient également étudier l'effet de
l'utilisation interactive et diagnostique des mesures de performance définit par
Simons (1987, 1990) afin d'expliquer la performance managériale et ultimement
un outil décisionnel pourrait être développé afin d'aider les dirigeants d'entreprise
mais également les parties prenantes à faire des choix éclairés tant qu'à
l'utilisation et la diversité des mesures de performance demandés ou imposés aux
dirigeants de PME qui pourrait affecter négativement sa propre performance.
Bibliographie
A b e r n e t h y , M. A., & Browne l l , P. ( 1 9 9 9 ) . T h e rôle o f b u d g e t s in o rgan iza t i ons fac ing stratégie c h a n g e : A n exp lo ra to ry s t u d y . Accounting, Organizations and Society 24, 189 .
A t k i n s o n , A., & Eps te in , M. ( 2000 ) . M e a s u r e for m e a s u r e . CMA Management 74, 2 2 .
B a r b u , N. ( 2 0 0 4 ) . Les b e s o i n s d 'outi ls de g e s t i o n d a n s u n e petite o rgan isa t i on . U n e m o d é l i s a t i o n à b a s e d 'activités et d e p r o c e s s u s . XXIV Congrès de [Association Française de Comptabilité. O r l é a n s .
Begley , T.M. , & B o y d , D.P. ( 1 9 8 7 ) . Psycho log i ca l C h a r a c t e r i s t i c s A s s o c i a t e d with P e r f o r m a n c e in Entrepreneur ia l F irms a n d S m a l l e r B u s i n e s s e s . Journal of Business Venturing 2, 7 9 .
Bergeron , H. ( 2 0 0 0 ) . Les i n d i c a t e u r s d e p e r f o r m a n c e e n c o n t e x t e PME, que l m o d è l e app l iquer . XXI Congrès de VAssociation Française de Comptabilité. A n g e r s .
B i s b e , J . , & Otley, D . ( 2 0 0 4 ) . The effects o f t h e interact ive u s e of m a n a g e m e n t c o n t r o l Sys tems o n p r o d u c t i n n o v a t i o n . Accounting, Organizations and Society 29, 7 0 9 .
B o u r n e , M. , Neely, A. , Platts, K., & Mills, J . ( 2 0 0 2 ) . T h e s u c c e s s a n d failure o f p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t initiatives: P e r c e p t i o n s o f part i c ipat ing m a n a g e r s . International Journal of Opérations & Production Management 22, 1 2 8 8 .
Brandstat ter , H. ( 1 9 9 7 ) . B e c o m i n g a n e n t r e p r e n e u r - A q u e s t i o n of persona l i ty s t r u c t u r e ? Journal of Economie Psychology 18, 1 5 7 .
B r o c k h a u s , R., H. . ( 1 9 8 0 ) . R i sk taking p r o p e n s i t y o f e n t r e p r e n e u r s . Academy of Management Journal (pre-1986) 23, 5 0 9 .
Brownel l , P. ( 1 9 8 1 ) . Part ic ipat ion in B u d g e t i n g , L o c u s o f Contro l a n d Organizat iona l Ef fec t iveness . The Accounting Review 56, 8 4 4 .
B u d n e r , S. ( 1 9 6 2 ) . In to l é rance o f a m b i g u i t y a s a p e r s o n a l i t y var iable . Journal of Personality 30.
Burche l l , S., C l u b b , C , H o p w o o d , A. , & H u g h e s , J . ( 1 9 8 0 ) . The rô le of a c c o u n t i n g in o rgan iza t i ons a n d soc iety . Accounting, Organizations and Society 5, 5 - 2 7 .
Bygrave , W . D . ( 1 9 8 9 ) . The E n t r e p r e n e u r s h i p P a r a d i g m (I): A Ph i l o soph i ca l L o o k at Its R e s e a r c h M é t h o d o l o g i e s . Entrepreneurship Theory and Practice 14, 7 - 2 6 .
Car land , J . , W. , Hoy , F., B o u l t o n , W. , R., & C a r l a n d , J .A. , C. ( 1 9 8 4 ) . Dif ferentiating e n t r e p r e n e u r s f rom smal l b u s i n e s s o w n e r s : A c o n c e p t u a l i z a t i o n . Academy of Management. The Academy of Management Review (pre-1986) 9, 3 5 4 .
Cattell , R. ( 1 9 4 9 ) . Personal i ty tests a n d m e a s u r e m e n t s . In Patterns for m o d e m living. In D . Soc iety . C h i c a g o .
Chapel l ier , P. ( 1 9 9 4 ) . Comptab i l i t é s et S y s t è m e d ' In format ion d u Dir igeant d e P M E - E s s a i d ' observat i on et d ' interprétat ion d e s p r a t i q u e s . T h è s e de S c i e n c e s d e G e s t i o n , Université d e Montpel l ier II.
C h a p m a n , C.S . ( 1 9 9 7 ) . Ref lec t ions o n a c o n t i n g e n t v i ew o f a c c o u n t i n g . Accounting, Organizations and Society 22, 1 8 9 - 2 0 5 .
C h e n h a l l , R., H. ( 2 0 0 3 ) . M a n a g e m e n t c o n t r o l S y s t e m s d e s i g n within its o rganizat iona l c o n t e x t : F ind ings f rom c o n t i n g e n c y - b a s e d r e s e a r c h a n d d i rec t i ons for the future . Accounting, Organizations and Society 28, 1 2 7 .
C h e n h a l l , R., H. . ( 2 0 0 5 ) . Integrative stratégie p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t Systems , stratégie a l i g n m e n t o f m a n u f a c t u r i n g , l earn ing a n d stratégie o u t e o m e s : a n exp lo ra to ry s tudy . Accounting, Organizations and Society 30, 3 9 5 .
C h o n g , V.K. ( 1 9 9 8 ) . Test ing the c o n t i n g e n c y "fit" b e t w e e n m a n a g e m e n t a c c o u n t i n g Sys tems a n d manager ia l p e r f o r m a n c e : A r e s e a r c h n o t e o n the m o d e r a t i n g rô le o f t o l é rance for ambigu i ty . The British Accounting Review 30, 3 3 1 .
Christ ie , R., & G e i s , F.L. ( 1970 ) . Studies in Machiavellinism. New-York : A c a d é m i e Press .
DeCar lo , J . , F. , & L y o n s , P., R. . ( 1979 ) . A c o m p a r i s o n of se l e c ted p e r s o n a l charac te r i s t i c s o f m i n o r i t y a n d n o n - m i n o r i t y f emale e n t r e p r e n e u r s . Journal of Small Business Management (pre-1986) 17, 2 2 .
D e D r e u , C.K.W. ( 1 9 9 1 ) . Product ive conf l ict : the i m p o r t a n c e of conf l ict m a n a g e m e n t a n d conf l i c t i s s u e . In C .K.W.D.E.V .d .V . (Eds . ) , Using conflick in organizations. L o n d o n : Sage Pub l i ca t i ons .
D e n n i s , J . W . , J . . ( 2 0 0 3 ) . Ra is ing r e s p o n s e rates in mai l s u r v e y s of smal l b u s i n e s s o w n e r s : R e s u l t s of an exper iment . Journal of Small Business Management 41, 2 7 8 .
Dermer , J . D . ( 1 9 7 3 ) . Cognit ive charac te r i s t i c s a n d the perce ived i m p o r t a n c e o f in f o rmat i on . The Accounting Review 48, 5 1 1 .
D o n c k e l s , R., Aerts , R., Cot tyn , M., Lievens, J . , & V a n Cail l ie , D. ( 1993 ) . Pleins feux sur les PME : de la théorie à la pratique.
D u p u y , Y. ( 1 9 8 7 ) . V e r s de n o u v e a u x s y s t è m e s d ' in f o rmat i on p o u r le c h e f d e petite entrepr i se ? , Université de Montpellier Papier de recherche du CREGO.
Engel , E., G o r d o n , E., A. , H a y e s , R., M. , & C o r e , J . , E. . ( 2 0 0 2 ) . The rô les o f p e r f o r m a n c e m e a s u r e s a n d m o n i t o r i n g in a n n u a l g o v e r n a n c e d é c i s i o n s in entrepreneur ia l i i rms / D i s c u s s i o n . Journal of Accounting Research 40, 4 8 5 .
Epste in , M. , & M a n z o n i , J . -F . ( 1998 ) . I m p l e m e n t i n g c o r p o r a t e strategy: F r o m T a b l e a u x d e B o r d to B a l a n c e d S c o r e c a r d s . European Management Journal 16, 1 9 0 .
FCEI. ( 2 0 0 5 ) . Profil d e s P M E : Un a p e r ç u d u s e c t e u r d e s pet i tes et m o y e n n e s en t repr i ses a u C a n a d a .
Fisher , C. ( 1 9 9 6 ) . T h e i m p a c t of perce ived e n v i r o n m e n t a l u n c e r t a i n t y a n d indiv idual d i f f érences o n m a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n r e q u i r e m e n t s : A r e s e a r c h n o t e . Accounting, Organizations and Society 21, 3 6 1 .
Fisher , J . ( 1 9 9 2 ) . U s e o f non f inanc ia l p e r f o r m a n c e m e a s u r e s . Journal of cost management, 3 1 - 3 8 .
Fruco t , V. , & S h e a r o n , W.T. ( 1991 ) . B u d g e t a r y Part i c ipat ion , L o c u s of Contro l , a n d M e x i c a n Manager ia l P e r f o r m a n c e a n d J o b Sat i s fac t ion . The Accounting Review 66, 8 0 .
Galbra i th , J . ( 1 9 7 3 ) . Designing Complex Organizations. R e a d i n g , MA: A d d i s o n - W e s l e y Pub l i sh ing C o .
Gerd in , J . , & Grève , J . ( 2 0 0 4 ) . F o r m s of c o n t i n g e n c y fit in m a n a g e m e n t a c c o u n t i n g r e s e a r c h - a crit ical review. Accounting, Organizations and Society 29, 3 0 3 .
Gerd in , J . , & Grève , J . ( 2007 ) . The a p p r o p r i a t e n e s s of statist ical m e t h o d s for test ing c o n t i n g e n c y h y p o t h è s e s in m a n a g e m e n t a c c o u n t i n g r e s e a r c h . Accounting, Organizations and Society.
Gervais , M. ( 2 0 0 0 ) . Contrôle de gestion. Paris .
G o v i n d a r a j a n , V. ( 1988 ) . A C o n t i n g e n c y A p p r o a c h To Strategy I m p l e m e n t a t i o n At T h e B u . Academy of Management Journal 31, 8 2 8 .
G R E P M E . ( 1 9 9 7 ) . Les PME : Bilan et perspective: Les Presses Inter Univers i taires et E c o n o m i c a .
Gui , F.A. ( 1 9 8 6 ) . T o l é r a n c e for Ambigu i ty , A u d i t o r s ' O p i n i o n s a n d Their Effects o n D é c i s i o n Making . Accounting and Business Research 16, 9 9 .
Hall, M. ( 2 0 0 8 ) . T h e effect o f c o m p r e h e n s i v e p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t Systems o n rô le c larity, psychological e m p o w e r m e n t a n d m a n a g e r i a l p e r f o r m a n c e . Accounting, Organizations and Society 33, 1 4 1 .
Harr i son , G.L. ( 1993 ) . Re l iance o n a c c o u n t i n g p e r f o r m a n c e m e a s u r e s in super i o r evaluat ive style - The i n f l u e n c e o f n a t i o n a l c u l t u r e a n d personal i ty . Accounting, Organizations and Society 18, 3 1 9 .
Henri , J . - F . ( 2 0 0 6 ) . Organizat iona l c u l t u r e a n d p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t Systems. Accounting, Organizations and Society 31, 7 7 .
Henri , J . -F . ( 2 0 0 6 a ) . Organizat iona l c u l t u r e a n d p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t Sys tems . Accounting, Organizations and Society 31, 77.
H o q u e , Z . , & J a m e s , W. ( 2000 ) . Linking b a l a n c e d s c o r e c a r d m e a s u r e s to size a n d m a r k e t f a c to r s : I m p a c t o n organ izat i ona l p e r f o r m a n c e . Journal of Management Accounting Research 12, 1.
Ittner, C , D . , & Larcker , D . , F. ( 1 9 9 8 a ) . I n n o v a t i o n s in p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t : T r e n d s a n d r e s e a r c h i m p l i c a t i o n s . Journal of Management Accounting Research 10, 2 0 5 .
Ittner, C , D . , Larcker , D . , F., & Randa l l , T. ( 2 0 0 3 ) . P e r f o r m a n c e i m p l i c a t i o n s o f stratégie p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t in f m a n c i a l serv i ces l irais . Accounting, Organizations and Society 28, 7 1 5 .
Ittner, C D . , & Larcker , D. , F. ( 1 9 9 8 b ) . Are n o n f m a n c i a l m e a s u r e s l ead ing ind i ca tors o f f inanc ia l p e r f o r m a n c e ? A n a n a l y s i s o f c u s t o m e r sat is fact ion . Journal of Accounting Research 36, 1.
Ittner, C D . , & Larcker , D.F. ( 1 9 9 8 c ) . I n n o v a t i o n s in Per f o rmance M e a s u r e m e n t : T r e n d s a n d R e s e a r c h Impl i ca t i ons . Journal of Management Accounting Research 10, 2 0 5 - 2 3 8 .
J a c k s o n , D.N. ( 1 9 7 6 ) . Personality Inventory Manual. G o s h e n , NY: R e s e a r c h P s y c h o l o g i s t s Press .
J a c k s o n , D.N. ( 1 9 8 4 ) . Personality Research Form manual G o s h e n , NY: R e s e a r c h P s y c h o l o g i s t s Press .
J u l i e n , P.-A. ( 1 9 9 8 ) . Stratégie et contrô le de l ' in format ion d a n s les PME P o u r u n é l a r g i s s e m e n t d u c o n c e p t d 'entrepr ise afin d e m i e u x a p p r é h e n d e r la stratégie d e s P M E d y n a m i q u e s . Management International Vol 2, 5 1 .
J u l i e n , P.-A., & al. ( 2 0 0 5 ) . Les PME Bilan et Perspectives. C a p - R o u g e : P r e s s e s InterUnivers i ta ires .
J u l i e n , P.-A., & M a r c h e s n a y , M. ( 1996 ) . L'entrepreneuriat. J o u v e .
K o u n i n , J . ( 1 9 4 8 ) . T h e m e a n i n g of rigidity : A rep ly to He inz Werner . Psychological Review 55.
Lavigne, B. , & St-Pierre , J . ( 2002 ) . A s s o c i a t i o n entre le s y s t è m e d ' in format ion c o m p t a b l e d e s PME et leur p e r f o r m a n c e f inanc ière . 6e congrès international francophone de la PME. Montréa l .
Levy, M., & Powel l , P. ( 1 9 9 8 ) . S M E Flexibility a n d t h e rôle o f in f o rmat ion Sys tems . Small Business Economies 11(2).
Libby, T., Salter io , S., & W e b b , R.A. ( 2 0 0 4 ) . The B a l a n c e d S c o r e c a r d : The Effects o f A s s u r a n c e a n d P r o c e s s A c c o u n t a b i l i t y o n M a n a g e r i a l J u d g m e n t . The Accounting Review 79, 1 0 7 5 .
Licata, M.P. , S t rawser , R .H. , & Welker , R .B . ( 1 9 8 6 ) . A Note o n Part ic ipat ion in B u d g e t i n g a n d L o c u s o f Contro l . The Accounting Review 61, 1 1 2 .
Lipe, M.G . , & Sal ter io , S. ( 2 0 0 2 ) . A n o t e o n the j u d g m e n t a l ef fects o f the b a l a n c e d s c o r e c a r d ' s i n f o r m a t i o n organizat ion . Accounting, Organizations and Society 27, 5 3 1 .
Lucket t , P.F., & Egg le ton , I .R.C. ( 1991 ) . F e e d b a c k a n d M a n a g e m e n t A c c o u n t i n g : A R e v i e w of R e s e a r c h into B e h a v i o u r a l C o n s é q u e n c e s . Accounting, Organizations and Society 16, 3 7 1 .
M a c D o n a l d , A .P .J . ( 1 9 7 0 ) . Rev i sed sca le for a m b i g u i t y t o l é r a n c e : reliability a n d validity. Psychological Reports 26.
M a h o n e y , T.A. ( 1 9 6 7 ) . Ef fec t iveness . Management Science 14.
Maingot , M. , & Z e g h a l , D. ( 2 0 0 6 ) . F inanc ia l R e p o r t i n g o f Smal l B u s i n e s s Entit ies in C a n a d a * . Journal of Small Business Management 44, 5 1 3 .
Mal ina , M. , A. , & Sel to , F., H. . ( 2004 ) . C h o i c e a n d c h a n g e o f m e a s u r e s in p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t m o d e l s . Management Accounting Research 15, 4 4 1 .
Marriott , N., & Marriott , P. ( 2000 ) . Pro fess iona l a c c o u n t a n t s a n d the d e v e l o p m e n t o f a m a n a g e m e n t a c c o u n t i n g serv i ce for the smal l f irm: Barr iers a n d poss ib i l i t i es . Management Accounting Research 11, 4 7 5 .
M c C l e l l a n d , D . ( 1 9 6 1 ) . The achieving society. Pr ince ton , NJ: D. V a n N O s t r a n d .
M c G h e e , W. , S h i e l d s , M . D . , & Birnberg , J . G . ( 1 9 7 8 ) . T h e Effects of Personal i ty o n a S u b j e c t ' s In format ion Process ing . The Accounting Review 5 3 , 6 8 1 .
M c M a h o n , R .G.P . , & H o l m e s , S. ( 1 9 9 1 ) . S m a l l B u s i n e s s F inanc ia l M a n a g e m e n t Prac t i ces in North A m e r i c a : A Literature Review. Journal of Small Business Management 29, 19 .
Michae l , E.W., & R o n a l d , A . D . ( 2000 ) . T h e effect o f a u d i t o r at testat ion a n d t o l é r a n c e for a m b i g u i t y o n c o m m e r c i a l l end ing d é c i s i o n s . Auditing 19, 6 7 .
Mi les , R .E . , & S n o w , C.C. ( 1 9 7 8 ) . Organizational strategy, structure, and process. N e w Y o r k ; Montréa l : McGraw-Hi l l .
M o u n t , M. , K., & Barr i ck , M. , R. . ( 1 9 9 8 ) . Five r e a s o n s w h y the "Big Five" artic le h a s b e e n f requent ly c i ted . Personnel Psychology 51, 8 4 9 .
Naran jo -Gi l , D . , & H a r t m a n n , F. ( 2 0 0 6 a ) . H o w T o p M a n a g e m e n t T e a m s U s e M a n a g e m e n t A c c o u n t i n g S y s t e m s to I m p l e m e n t Strategy. Journal of Management Accounting Research 18, 2 1 .
Naran jo -Gi l , D . , & H a r t m a n n , F. ( 2 0 0 6 b ) . M a n a g e m e n t a c c o u n t i n g Sys tems , t o p m a n a g e m e n t t e a m he te rogene i ty a n d stratégie c h a n g e . Accounting, Organizations and Society 32, 735.
Neely, A. , R i c h a r d s , H., Mills, J . , Platts , K., & B o u r n e , M. ( 1 9 9 7 ) . D e s i g n i n g p e r f o r m a n c e m e a s u r e s : a s t r u c t u r e d a p p r o a c h . International Journal of Opérations & Production Management 17, 1 1 3 1 .
Nicotera , A . M . ( 1 9 9 5 ) . Conflick and organizations. A l b a n y : State Univers i ty o f New Y o r k Press .
Nobre , T. ( 2 0 0 1 a ) . M é t h o d e s et out i ls d u c o n t r ô l e d e ges t i on d a n s les PME. Finance - Contrôle - Stratégie 4, 1 1 9 - 1 4 8 .
Nobre , T. ( 2 0 0 1 b ) . Le c o n t r ô l e u r d e gest ion e n P M E . Comptabilité - Contrôle -Audit 7, 1 2 9 - 1 4 6 .
Nunal ly . ( 1 9 6 7 ) . Psychometric Theory. New York : M c G r a w Hill.
Oliver, J . , & F lamho l t z , E.G. (1978 ) . H u m a n r e s o u r c e r e p l a c e m e n t c o s t n u m b e r s , cogn i t ive i n f o r m a t i o n p r o c e s s i n g , a n d p e r s o n n e l d é c i s i o n s : a l a b o r a t o r y e x p e r i m e n t . Journal of Business Finance & Accounting 5, p . 137 .
R a y m o n d , L., & Blibi , S. ( 2 0 0 5 ) . Les systèmes d'information, chapitre 12 in Les PME Bilan et Perspectives. C a p - R o u g e : Presses InterUnivers i ta ires .
Riggs , W. , & B r a c k e r , J . ( 1 9 8 6 ) . O p é r a t i o n s m a n a g e m e n t a n d f inancial p e r f o r m a n c e . American Journal of Small Business . Winter.
R o b i n s o n , P.B. , S t i m p s o n , D.V. , Huefner , J . C . , & H u n t , H.K. ( 1991 ) . An Att i tude A p p r o a c h to the Préd ic t ion of E n t r e p r e n e u r s h i p . Entrepreneurship Theory and Practice 15, 13.
R o k e a c h , M. ( 1 9 6 0 ) . The open and closed mind. N e w - Y o r k : B a s i c B o o k s .
Rotter, J . ( 1 9 6 6 ) . Genera l i zed e x p e c t a n c i e s for internai v e r s u s external c ont ro l o f r e i n f o r c e m e n t s . Psychological Monographs 80.
Said , A.A. , H a s s a b E l n a b y , H.R., & Wier , B. ( 2 0 0 3 ) . A n Empir i ca l Invest igat ion o f the P e r f o r m a n c e C o n s é q u e n c e s o f Non f inanc ia l M e a s u r e s . Journal of Management Accounting Research 15, 1 9 3 .
S c h u m p e t e r , J . ( 1 9 3 4 ) . The theory of Economie Development. C a m b r i d g e : Harvard Univers i ty Press .
S i m o n , H.A., G u e t z k o w , H. , Kozmetsky , G., & Tyndal l , G. ( 1954 ) . Centra l i zat ion v s decentra l i zat i on in o r g a n i z i n g the contro l lers ' d é p a r t a i e n t . Controllership Foundation inc.
S i m o n s , R. ( 1 9 8 7 ) . A c c o u n t i n g Contro l S y s t e m s a n d B u s i n e s s Strategy: A n Empir i ca l A n a l y s i s . Accounting, Organizations and Society 12, 3 5 7 .
S i m o n s , R. ( 1 9 9 0 ) . T h e Rôle o f M a n a g e m e n t C o n t r o l S y s t e m s in Creat ing Compét i t i ve A d v a n t a g e : New Perspect ives ; T h e E n a c t m e n t o f M a n a g e m e n t C o n t r o l S y s t e m s : A Cri t ique of S i m o n s . Accounting, Organizations and Society 15, 1 2 7 .
S m i t h , N.R. ( 1 9 6 7 ) . T h e e n t r e p r e n e u r a n d h i s f irm : the re la t ionship b e t w e e n type o f m a n a n d type o f c o m p a n y . In M . S . U . P r e s s . E a s t Lans ing : G r a d u a t e S c h o o l o f b u s i n e s s admin i s t ra t i on .
S o r e n s e n , J . E . , & F r a n k s , D . D . ( 1 9 7 2 ) . T h e relative c o n t r i b u t i o n of ability, s e l f - e s t eem a n d evaiuat ive f e e d b a c k to p e r f o r m a n c e . The Accounting Review 47, 7 3 5 .
S o u s a , S., D . , A s p i n w a l l , E., M. , & R o d r i g u e s , A . G . ( 2 0 0 6 ) . P e r f o r m a n c e m e a s u r e s in E n g l i s h smal l a n d m é d i u m enterpr i ses : s u r v e y resu l ts . Benchmarking 13, 1 2 0 .
Stel la, S., & M a l c o l m , S. ( 2003 ) . The i m p a c t of p r é s e n t a t i o n f o rmat a n d ind iv iduai d i f f é rences o n the c o m m u n i c a t i o n of in fo rmat ion for m a n a g e m e n t d é c i s i o n m a k i n g . Managerial Auditing Journal 18, 5 9 .
Stewart , W . H . , Jr . , W a t s o n , W . E . , C a r l a n d , J . C . , & C a r l a n d , J . W . (1999 ) . A proc l iv i ty for e n t r e p r e n e u r s h i p : A c o m p a r i s o n o f e n t r e p r e n e u r s , smal l b u s i n e s s o w n e r s , a n d c o r p o r a t e m a n a g e r s . Journal of Business Venturing 14, 1 8 9 .
Troy , A . H . , & D o u g l a s , F.P. ( 2 0 0 1 ) . D o e s c o n g r u e n c e b e t w e e n aud i t s t r u c t u r e a n d a u d i t o r s ' l o c u s o f c o n t r o l affect j o b p e r f o r m a n c e ? The Accounting Review 76, 2 6 3 .
Tsu i , J .S .L . , & G u i , F.A. ( 1996 ) . A u d i t o r s ' b e h a v i o u r in a n a u d i t conf l i c t s i tuat ion : A r e s e a r c h no te o n the rô le o f l o c u s o f c o n t r o l a n d ethical r e a s o n i n g . Accounting, Organizations and Society 21, 4 1 .
V a n Caill ie, D . ( 2 0 0 2 ) . E n q u ê t e s u r les p r a t i q u e s et les b e s o i n s e n mat ière d e c o n t r ô l e d e g e s t i o n d a n s les P M E . D é p a r t e m e n t d e G e s t i o n de l 'Université d e Liège.
V a n Caill ie, D . ( 2 0 0 3 ) . L 'exercice d u c o n t r ô l e de g e s t i o n e n c o n t e x t e P M E : É t u d e c o m p a r é e d e s c a s F r a n ç a i s , C a n a d i e n et Belge . Association Francophone de comptabilité. Liège.
V a n d e n b o s c h , B. ( 1 9 9 9 ) . A n empir i ca l ana lys i s o f the a s s o c i a t i o n b e t w e e n the u s e o f e x e c u t i v e s u p p o r t s y s t è m e a n d p e r c e i v e d organizat iona l c o m p e t i t i v e n e s s . Accounting, Organizations and Society 24, 7 7 - 9 2 .
V o o r d e c k e r s , W. , Gi l s , A.V. , & Heuve l , J . V . d . ( 2 0 0 7 ) . B o a r d C o m p o s i t i o n in Smal l a n d M e d i u m - S i z e d Fami ly Firms* . Journal of Small Business Management 45, 1 3 7 .
W e b b , R.A. ( 2 0 0 4 ) . M a n a g e r s ' C o m m i t m e n t to the G o a l s C o n t a i n e d in a Stratégie P e r f o r m a n c e M e a s u r e m e n t S y s t e m * . Contemporary Accounting Research 21, 9 2 5 .
W e l s c h , H., P., & Y o u n g , E., C. . ( 1982 ) . T h e i n f o r m a t i o n s o u r c e sé lect ion d é c i s i o n : T h e rô le o f en t repreneur ia l persona l i ty c h a r a c t e r i s t i c s . Journal of Small Business Management (pre-1986) 20, 4 9 .
W e r n e r , H. ( 1 9 4 6 ) . T h e c o n c e p t of rigidity : A cr it ical évaluat ion . Psychological Review 53, 4 3 - 5 2 .
W i d e n e r , S., K. ( 2 0 0 6 ) . A s s o c i a t i o n s b e t w e e n stratégie r e s o u r c e i m p o r t a n c e a n d p e r f o r m a n c e m e a s u r e u s e : The i m p a c t o n i l rm p e r f o r m a n c e . Management Accounting Research 17, 4 3 3 .
W i d e n e r , S., K. . ( 2 0 0 4 ) . A n empir i ca l invest igat ion o f the re lat ion b e t w e e n the u s e o f stratégie h u m a n capita l a n d the d e s i g n of the m a n a g e m e n t c ont ro l s y s t e m . Accounting, Organizations and Society 29, 3 7 7 .
W i d e n e r , S., K. . ( 2 0 0 7 ) . A n empir i ca l ana lys i s o f the levers of c ont ro l f r a m e w o r k . Accounting, Organizations and Society 32, 7 5 7 .
Y o u n g , G., C h a r n s , M. , & Shorte l l , S. ( 2001 ) . T o p m a n a g e r a n d n e t w o r k effects o n the a d o p t i o n of innovat ive m a n a g e m e n t p r a c t i c e s : a s t u d y of T Q M in a p u b l i c h o s p i t a l System. Stratégie Management Journal 22, 9 3 5 -9 5 1 .
Z h a o , H., & Se ibert , S., E. . ( 2 0 0 6 ) . The Big Five Persona l i ty D i m e n s i o n s a n d E n t r e p r e n e u r i a l S t a t u s : A Meta-Analyt i ca l Rev iew . Journal of Applied Psychology 91, 2 5 9 .
Annexe 1 - Questionnaire utilise ISECTION 1| LES CARACTERISTIQUES DES DIRIGEANTS DE PME
Veuillez répondre aux questions suivantes en indiquant votre degré d'accord pour chacun
des énoncés.
ECHELLE 1 - Totalement en désaccord 7 - Totalement en accord
1. Un problème a très peu d'attrait pour moi, si je ne pense pas pouvoir le solutionner.
12 3 4 5 6 7
2. Je ressens un sentiment d'échec total lorsque mes projets d'affaires ne vont pas dans le sens qu'ils le devraient.
3. Je me sens intimidé quand je suis avec des gens d'affaires prospères.
7. Presque tous les problèmes ont une solution.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
4. Je suis quelque peu inconfortable avec les gens, sauf si j 'ai l'impression 1 2 3 4 5 6 7 que je peux comprendre leur comportement.
5. Je me sens inconfortable lorsque je ne suis pas certain de ce que mes 1 2 3 4 5 6 7 partenaires d'affaires pensent de moi.
6. Je crée moi-même les opportunités d'affaires dont je tire avantage. 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
8. Avant un examen, je me sens beaucoup moins anxieux, si je sais à l'avance le nombre de questions qui seront posées.
9. Les peintures vagues et impressionnistes ont peu d'attrait pour moi.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
10. Je préférerais miser sur une cote de 1 contre 6 sur un pari risqué plutôt que sur une cote de 3 contre 1 sur un gagnant probable.
11. Je me sens très bien, car je suis ultimement responsable de mes succès d'affaires.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
12. Il y a presque toujours une bonne et une mauvaise manière de faire les 1 2 3 4 5 6 7 choses.
13. Je suis assez anxieux lorsque je suis dans une situation sociale où je n'ai 1 2 3 4 5 6 7 pas le contrôle.
14. Cela m'embête lorsque je suis incapable de suivre la suite d'idées émises 1 2 3 4 5 6 7 par une autre personne.
15. Cela m'embête quand je ne sais pas comment les gens vont réagir face à 1 2 3 4 5 6 7 moi.
16. Je sais que les conditions économiques et sociales n'influenceront pas 1 2 3 4 5 6 7 mon succès en affaires.
17. Rien ne peut être accompli dans ce monde sans adhérer à quelques règles de base.
1 2 3 4 5 6 7
18. J'aime être le patron. 1 2 3 4 5 6 7
19. Je crois que pour réussir en affaires il est important de bien s'entendre avec les gens avec qui on travaille.
1 2 3 4 5 6 7
20. Je crois que les gens prospères savent comment se comporter lors de réunions d'affaires.
1 2 3 4 5 6 7
21. Je préfère un travail pour lequel de grandes responsabilités me sont confiées.
1 2 3 4 5 6 7
22. Je suis actif dans la communauté afin de pouvoir influencer les événements qui affectent mon entreprise.
1 2 3 4 5 6 7
23. J'ai toujours cru qu'il y avait une différence claire entre ce qui est bien et ce qui est mal.
1 2 3 4 5 6 7
24. Je n'aime pas travailler sur un problème, sauf s'il existe une possibilité d'en arriver à une solution claire et sans équivoque.
1 2 3 4 5 6 7
25. Si j'étais un médecin, je préférerais les incertitudes d'un psychiatre au travail clairement défini d'un chirurgien ou d'un radiologiste.
1 2 3 4 5 6 7
26. J'ai toujours travaillé fort afin d'être parmi les meilleurs dans mon domaine.
1 2 3 4 5 6 7
27. Si j'étais un scientifique, cela m'embêterait que mon travail ne soit jamais complété, car la science fait toujours de nouvelles découvertes.
1 2 3 4 5 6 7
28. L'étape la plus intéressante d'un casse-tëte est de placer le dernier morceau.
1 2 3 4 5 6 7
29. Je crois que n'importe quelle organisation peut devenir plus efficace en employant des gens compétents.
1 2 3 4 5 6 7
30. Même si je consacre quotidiennement du temps à influencer les événements d'affaires autour de moi, j 'ai très peu de succès.
1 2 3 4 5 6 7
31. La meilleure façon de comprendre un problème complexe est de recourir à une vision d'ensemble au lieu de le décomposer en petites pièces.
1 2 3 4 5 6 7
32. Parfois, j 'ai du plaisir à aller à rencontre des règles et à faire des choses que je ne suis pas sensé faire.
1 2 3 4 5 6 7
33. J'aime jongler avec de nouvelles idées, même s'il s'avère plus tard que 1 2 3 4 5 6 7
c'était une perte de temps totale.
34. Ma facilité à traiter avec les gens m'a permis de créer plusieurs de mes opportunités d'affaires.
1 2 3 4 5 6 7
35. Je performe habituellement très bien dans ma portion d'un projet d'affaires dans lequel je suis impliqué.
1 2 3 4 5 6 7
36. Je passe beaucoup de temps à planifier mes activités professionnelles. 1 2 3 4 5 6 7
37. Je me donne souvent en spectacle pour impressionner les gens qui travaillent avec moi.
1 2 3 4 5 6 7
38. Je crois que c'est important de faire une bonne première impression. 1 2 3 4 5 6 7
39. Je me sens très embarrassé lorsque je fais des propositions d'affaires. 1 2 3 4 5 6 7
40. Je crois que dans le monde des affaires, le travail des personnes compétentes sera toujours reconnu.
1 2 3 4 5 6 7
41. Je me conforme facilement aux directives que je reçois. 1 2 3 4 5 6 7
42. Je veux être meilleur que les autres dans mon domaine. 1 2 3 4 5 6 7
43. Il semble que je passe beaucoup de temps à essayer de trouver quelqu'un qui peut me dire comment résoudre tous mes problèmes d'affaires.
1 2 3 4 5 6 7
44. Je crois que l'autorité que j'ai en affaires est due principalement à mon expertise dans certains domaines.
1 2 3 4 5 6 7
45. Je me sens inférieur à la plupart des personnes avec qui je travaille. 1 2 3 4 5 6 7
46. Je déteste que l'on me dicte comment faire mon travail. 1 2 3 4 5 6 7
47. J'aime influencer les autres et les amener à faire ce que je veux. 1 2 3 4 5 6 7
48 Je suis excité à l'idée de créer mes propres opportunités d'affaires. 1 2 3 4 5 6 7
49. Je suis souvent déçu par la qualité de mon travail. 1 2 3 4 5 6 7
50. J'aime diriger les autres. 1 2 3 4 5 6 7
ISECTION 2 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
|BLOC A|
1. Veuillez indiquer dans quelle mesure vous utilisez chacun des indicateurs de performance suivants dans la gestion courante de l'entreprise.
2. Veuillez indiquer également si cette mesure de performance a été mise en place suite à
une demande d'un groupe externe (banquier, fournisseurs, groupement d'achats,
bannière, etc.) ou d'un groupe interne (comité de direction, employés, etc.)
ÉCHELLE 1-Pas du tout 7- Énormément Interne (IN) Externe (EX)
1. Écart sur l'utilisation de la main-d'œuvre 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
2. Rendement sur le capital (ROE) 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
3. Nombre de nouveaux produits lancés 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
4. Nombre de plaintes des clients 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
5. Bénéfice d'exploitation 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
6. Degré de satisfaction des employés 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
7. Temps de réponse face au client 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
8. Nombre de nouveaux brevets 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
9. Degré de satisfaction des clients (sondage) 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
10. Flux monétaires nets (net cashflow) 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
11. Temps de cycle de fabrication 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
12. Délai d'introduction de nouveaux produits (Time-to-market)
1 2 3 4 5 6 7 IN EX
13. Rendement sur investissement (ROI) 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
14. Croissance des ventes 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
15. Nombre de réclamations de garantie 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
16. Nombre de livraisons à temps 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
17. Part de marché 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
18. Écart sur l'utilisation des matières premières 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
19. Taux de perte des matières premières 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
20. Coûts unitaires de fabrication 1 2 3 4 5 6 7 IN EX
De façon générale, comme évalueriez-vous l'importance relative de votre utilisation des indicateurs de performance financiers et non-financiers?
Indicateurs financiers
Indicateurs non-financiers
Total : 100
JBLOC B | Veuil lez indiquer dans quelle mesure vous utilisez actuellement les mesures de
performance afin de :
ECHELLE 1 - Pas du tout 7 - Enormément
1. Surveiller les résultats. 1 2 3 4 5 6 7
2. Favoriser la discussion lors de rencontres entre supérieurs, subordonnés et pairs.
3. Comparer les résultats en lien avec les prévisions.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
4. Intégrer les différentes activités de l'organisation. 1 2 3 4 5 6 7
5. Développer un vocabulaire commun à travers l'entreprise. 1 2 3 4 5 6 7
6. Fournir une vision commune de l'organisation. 1 2 3 4 5 6 7
Examiner les facteurs de succès. 1 2 3 4 5 6 7
8. Favoriser la confrontation d'idées concernant les résultats, les hypothèses implicites et les plans d'action.
9. Suivre les progrès par rapport aux objectifs.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
10. Permettre à l'entreprise de se concentrer sur des préoccupations communes. 1 2 3 4 5 6 7
11. Permettre à l'entreprise de se concentrer sur des facteurs clés de succès. 1 2 3 4 5 6 7
Veuillez indiquer laquelle des descriptions suivantes représente le mieux votre implication et votre utilisation des indicateurs de performance.
Les indicateurs de performance font partie d'un processus qui a pour but d'arriver à des résultats prédéterminés et l'information produite par les indicateurs de performance est utilisée prioritairement pour m'informer, si les actions et les résultats ne sont pas
==• conformes aux objectifs fixés. Les employés du département de finance et comptabilité jouent un rôle important dans la préparation et l'interprétation des indicateurs de performance. Les données sont rapportées via une procédure formelle et je ne suis impliqué dans le processus que lorsque les données s'écartent des objectifs.
L'information véhiculée par les indicateurs de performance est un sujet important que j'aborde personnellement régulièrement. Les indicateurs de performance me demandent une attention fréquente et régulière. Les résultats des indicateurs de
= i l performance sont interprétés et discutés lors de réunions avec les subordonnés et les pairs. Le processus de mesure de la performance repose sur la remise en question et des débats continuels concernant les données sous-jacentes, les hypothèses implicites, et les plans d'actions.
1. Planification 1 2 3 4 5 6 7
2. Recherche d'information 1 2 3 4 5 6 7
3. Coordination 1 2 3 4 5 6 7
4. Évaluation 1 2 3 4 5 6 7
5. Supervision 1 2 3 4 5 6 7
6. Dotation de personnel 1 2 3 4 5 6 7
7. Négociation 1 2 3 4 5 6 7
8. Représentation 1 2 3 4 5 6 7
9. Évaluez votre performance générale 1 2 3 4 5 6 7
Veuillez comparer la performance de votre organisation au cours des 12 derniers mois
avec celle de vos principaux concurrents en fonction des dimensions suivantes :
1. Taux de croissance des ventes 1 2 3 4 5 6 7
2. Rendement sur investissements 1 2 3 4 5 6 7
3. Bénéfices d'opération 1 2 3 4 5 6 7
4. Liquidités générées par l'exploitation 1 2 3 4 5 6 7
JSECTION 5|[ INFORMATIONS GENERALES
a) Quelle est votre fonct ion au sein de l'organisation (ex. président, vice-président,
directeur des opérations, contrôleur, directeur, etc.)?
b) Depuis combien d'années travaillez-vous au sein de l 'organisation?
c) Quel est le nombre total d 'employés au sein de votre organisation?
d) Les ventes totales annuelles pour votre organisation sont de l 'ordre de :
e) Est-ce que votre entreprise est Privée I L J Publique II—B
f) Quel est le dernier diplôme que vous avez obtenu?
g) Dans quel domaine est votre format ion académique? Administrat ion II II Autres HZ]
h) Est-ce que le comité de direction de l'entreprise est composé majoritairement de
membres d'une même famille ? Oui II H Non H fi
i) Est-ce que l 'entreprise est une division d'une autre entreprise ? Oui Q Non I Z 3