Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0
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Développement de la connaissance et du business
autour du web 2.0
Année Universitaire 2011 / 2012
Elodie HEITZ e-Marketing & Management des TIC Sous la direction de Dr Jessie PALLUD
Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole
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Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0
Année Universitaire 2011 / 2012
Elodie HEITZ e-Marketing & Management des TIC
Sous la direction de Dr Jessie PALLUD
Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole
Université de Strasbourg Ecole de Management Strasbourg
Orange Business Services
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4
« Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n'est pas encore. » Epictète
5
Remerciements
La première personne que je tiens à remercier est le Dr Jessie Pallud pour sa
disponibilité, son implication dans la réussite des étudiants ainsi que sa volonté de
transmettre les connaissances inhérentes à ses domaines d’expertise.
Outre ces qualités qui m’ont beaucoup aidé tout au long de l’élaboration de ce
Mémoire qu’elle a dirigé, le Dr Jessie Pallud s’est également impliquée dans le suivi
de mon cursus en entreprise. Au delà des visites et modalités tutoriales obligatoires, le
Dr Jessie Pallud n’a pas hésité à se positionner en lien humain et fort entre l’entreprise
et l’Ecole de Management Strasbourg, permettant une meilleure circulation de
l’information et une communication interinstitutionnelle plus efficace.
Mes prochains remerciements s’adressent à Hervé Engasser, Directeur avant
vente de l’Agence Entreprise Grand Est d’Orange Business Services. Très vite, il m’a
accordé sa confiance en m’octroyant une grande autonomie lors de l’exercice de mes
missions en entreprise, tout en étant présent et à l’écoute de mes éventuelles
difficultés.
Pour finir, je ne peux clore cette rubrique sans mentionner deux personnes qui
ont su soutenir mes choix et porter mes ambitions tout au long de mon cursus. Deux
personnes qui m’ont inculqué des valeurs solides, et qui ont grandement contribué à
faire de moi la personne que je suis aujourd’hui.
Ainsi, ces derniers remerciements sont dédiés à mes parents ; Solange et Antoine.
6
Table des matières
Remerciements ..................................................................................................................... 5
Introduction .......................................................................................................................... 8
Partie 1 : La connaissance au sein des organisations ........................................................... 10 1. La connaissance ; un actif à forte valeur ajoutée pour l’entreprise ........................................... 11
1.1 Le concept de connaissance .................................................................................................. 11 1.1.1 La donnée ...................................................................................................................................... 12 1.1.2 L’information ................................................................................................................................. 13 1.1.3 La connaissance ............................................................................................................................ 16
1.2 Les différents types de connaissances .................................................................................. 17 1.2.1 La connaissance tacite .................................................................................................................. 17 1.2.2 La connaissance explicite .............................................................................................................. 18 1.2.3 La connaissance en mouvement ; le modèle SECI ............................................................................ 18
2. L’apport de la connaissance en entreprise ............................................................................... 21 2.1 La dimension épistémologique ................................................................................................. 21
2.1.1 Le continuum ; mouvement des connaissances ............................................................................... 21 2.1.2 Le concept de Ba ............................................................................................................................... 22
2.2 La dimension ontologique ........................................................................................................ 23 2.2.1 La connaissance individuelle ............................................................................................................. 24 2.2.2 La connaissance collective ................................................................................................................ 24 2.2.3 Les communautés de pratiques ........................................................................................................ 25
3. Développement de la connaissance ......................................................................................... 28 3.1. La mobilisation des connaissances .......................................................................................... 28
3.1.1 Développer la culture d’entreprise ................................................................................................... 28 3.1.2 Développer un Ba dans l’entreprise .................................................................................................. 29 3.1.3 Développer les communautés .......................................................................................................... 30 3.1.4 Capitaliser sur les connaissances ...................................................................................................... 32
3.2 La diffusion des connaissances ................................................................................................ 33 3.2.1 L’Importance de la communication .................................................................................................. 34 3.2.2 Développer les usages collaboratifs .................................................................................................. 35
4. Transformation de la connaissance en compétence ................................................................. 36 4.1 De la connaissance à la compétence ........................................................................................ 36 4.2 La compétence individuelle ...................................................................................................... 37 4.3 La compétence organisationnelle ............................................................................................. 38
Partie 2 : Le web 2.0 : cas particulier d’une technologie disruptive ...................................... 39 1. Le web 2.0; l’utilisateur au centre des usages .......................................................................... 40
1.1 Du web 1.0 au web 2.0 .......................................................................................................... 41 1.2 Typologie des outils web 2.0 ................................................................................................. 43 1.3 Web social et réseaux sociaux numériques .............................................................................. 44
2. Une technologie de rupture ................................................................................................. 47 2.1 Rupture des usages privés ........................................................................................................ 48
2.1.1 Diversité des terminaux ................................................................................................................ 49 2.1.2 Développement des réseaux ......................................................................................................... 49 2.1.3 Les consommateurs prennent le pouvoir ..................................................................................... 50 2.1.4 L’action collective .......................................................................................................................... 51
2.2 Rupture dans la culture d’entreprise .................................................................................... 52 2.2.1 Les nouvelles attentes des collaborateurs ........................................................................................ 52 2.2.2 Démocratisation de l’innovation ....................................................................................................... 54 2.2.3 Vers l’ entreprise 2.0 ......................................................................................................................... 55
2.3 Rupture dans la gestion du système d’informations ................................................................ 57 2.3.1 De nouveaux enjeux S.I. .................................................................................................................... 58
2.3.1.1 La mobilité ................................................................................................................................. 58 2.3.1.2 La sécurité des données (et leur fiabilité) ................................................................................. 58
7
2.3.1.3 Alignement du S.I. et gouvernance ........................................................................................... 59 2.3.1.4 L’architecture urbanisée ........................................................................................................... 59
2.3.2 Repenser le rôle de la DSI ................................................................................................................. 61
Partie 3 – Etude de cas : Orange Business Services, Agence Entreprise Grand Est ................ 63 1. Présentation de l’organisation étudiée : Orange Business Services, Agence Entreprise Grand Est 64
1.1 Le Groupe Orange ................................................................................................................. 64 1.2 Orange Business Services ...................................................................................................... 65 1.3 L’Agence Entreprise Grand Est .............................................................................................. 66
1.3.1 L’organisation de l’activité au sein de l’AE GE ............................................................................... 67 1.3.1.1 Le secteur public (Service public, Education, Santé) ............................................................. 67 1.3.1.2 Le secteur privé ......................................................................................................................... 68
1.3.2 L’organisation salariale de l’AE GE ................................................................................................ 69 1.3.2.1 L’organisation des commerciaux ........................................................................................... 70 1.3.2.2 L’organisation des équipes technico-‐commerciales .............................................................. 71
1.4 Le web 2.0 très présent dans l’entreprise ................................................................................ 72 1.5 Des communautés de pratiques diverses ................................................................................. 72
2. Mon rôle, mes missions, mes objectifs ................................................................................. 73 2.1 Apport de la connaissance et accompagnement ...................................................................... 73 2.2 L’action managériale ; Le cas du centre de Relation Clients ..................................................... 75 2.3 Principales évolutions ............................................................................................................... 77
3. Enquête terrain; adoption du web 2.0 .................................................................................. 77 3.1 Méthodologie et mode d’administration ................................................................................. 77 3.2 Choix de l’échantillon ............................................................................................................... 78 3.3 Choix des items ......................................................................................................................... 79 3.4 Résultats attendus .................................................................................................................... 80
4. Résultats de l’enquête et analyse ............................................................................................ 81 4.1 Facilité d’utilisation du web 2.0 ................................................................................................ 82 4.2 Utilité des medias sociaux ........................................................................................................ 84 4.3 Votre perception du web 2.0 .................................................................................................... 86 4.4 Le web 2.0 et l’information ...................................................................................................... 88 4.5 Résumé des analyses ................................................................................................................ 91
Conclusion .......................................................................................................................... 92
Bibliographie ...................................................................................................................... 96
Table des figures ................................................................................................................. 98
Annexes ............................................................................................................................ 100 Annexe 1 – Panorama des medias sociaux 2012 ............................................................. 100 Annexe 2 – Twitter Tour - Support de présentation ........................................................ 101 Annexe 3 – Enquête adressée aux participants de l’atelier Twitter .............................. 108
8
Introduction Le web 2.0 désigne l’Internet qui met l’utilisateur au centre des usages, lui
permettant d’interagir à la fois avec les contenus en ligne, mais également avec les
autres utilisateurs. Egalement appelé web collaboratif, web communautaire ou encore
web social, le web 2.0 désigne communément toute plateforme ou usage permettant
les échanges entre internautes. Ainsi, des dizaines de sites ont vu le jour ces
dernières années, connaissant chacun un succès sans précédent grâce à leur
interface épurée et leur simplicité d’accès ; il s’agit des médias sociaux.
Or, si le web 2.0 est devenu une norme de communication pour le grand public
à travers le monde1 , les outils collaboratifs séduisent de plus en plus les entreprises
au point de devenir aujourd’hui un enjeu d’investissement majeur pour les décideurs
IT et managériaux à l’horizon des 3 prochaines années ( 82% des décideurs U.S. 2).
Par ailleurs, si le marché des solutions 2.0 était valorisé à 600 millions de dollars par
l’agence de recherche Forrester en 2010, les social software devraient rapporter
environ 6,4 milliards aux éditeurs en 20123.
Seulement les solutions logicielles ne se suffisent pas à elles-mêmes et
nombreux sont les dirigeants qui investissent « à l’aveugle », avec peu ou prou de
connaissances des usages collaboratifs et parfois, sans étude préalable des besoins
de l’organisation. Outre l’alignement stratégique, les outils de type 2.0 nécessitent des
connaissances particulières du fait du caractère nouveau et disruptif de ces
technologies.
En effet, si le 2.0 place par définition l’utilisateur au centre des usages, ce dernier
devient alors de fait un facteur central de succès (ou d’échec) d’implémentation de
solutions collaboratives dans l’entreprise.
On devine alors l’importance de la formation des managers, à la fois porteurs de
projets 2.0 et supports de la démarche, mais aussi et surtout l’apport des
1 http://frenchweb.fr/infographie-‐impact-‐des-‐medias-‐sociaux-‐sur-‐la-‐real-‐life-‐62055/66961 2 David Kiron, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, Nina Kruschwitz, “Social Business: What Are Companies Really Doing?,” MIT Sloan Management Review, May 2012. 3 Henry Dewing, et. al., “Social Enterprise Apps Redefine Collaboration,” Forrester Research, November 30, 2011.
9
connaissances vers les utilisateurs finaux, principaux bénéficiaires de ces solutions
collaboratives.
Par ailleurs, certaines entreprises du marché Business to Business (B2B)
comme Orange Business Services sont à la fois utilisatrices de solutions 2.0 mais
aussi amenées à proposer ce type d’offres à leurs clients.
Dans ce cas, il devient primordial que des populations tels que les ingénieurs avant-
vente (responsables du déploiement des solutions chez le client) et les commerciaux
maîtrisent ces nouvelles technologies afin d’être en mesure de vendre ces offres aux
clients, quelles que soit leurs attentes et leurs interrogations.
Dans un tel contexte : Quels seraient les leviers de développement de la
connaissance autour du web 2.0 ? Comment générer du business ?
C’est dans le cadre de ces enjeux organisationnels à la fois nouveaux et
majeurs que ce Mémoire a pour objectif de définir un socle de bonnes pratiques
autour du développement de la connaissance autour du web 2.0. Il s’agit de
développer des compétences autour de ces nouvelles technologies et ces nouveaux
usages pour en faire une source de valeur ajoutée en interne et un puissant levier
business sur le marché B2B.
Pour ce faire, le présent document propose une analyse de la connaissance au
sein des organisations dans sa première partie. L’étude du web 2.0 et de ses
particularités permettra dans un second temps d’identifier ses types d’impacts sur les
organisations et la gestion du Système d’Information. Puis, ce Mémoire s’attachera à
apporter une dimension concrète à l’analyse précédente à travers un cas d’entreprise ;
Orange Business Services. Pour finir, l’enquête terrain se clôturera par des
recommandations managériales et d’usages du web 2.0. . Ces conclusions
permettront d’identifier les leviers d’adoption du web 2.0 en entreprise.
L’objectif de ce Mémoire est d’élaborer une méthode managériale permettant le développement de la connaissance autour du web 2.0. , puis la transformation de cette connaissance en leviers business pour l’entreprise.
10
Partie 1 : La connaissance au sein des organisations
11
Cette première partie est consacrée à la création et au développement de la
connaissance dans les organisations.
Les prochains points abordés s’attacheront à retracer le parcours de la
connaissance au sein des organisations, jusqu’à ce qu’elle devienne une compétence
exploitable de manière durable par les collaborateurs et parties prenantes.
Durant ce parcours, le concept de connaissance sera traité en profondeur afin
d’en dégager toutes les dimensions et surtout d’évincer les éventuelles erreurs de
perception, trop souvent introduites dans les esprits par la littérature vulgarisatrice et
reprises ensuite par le fameux « sens commun ».
1. La connaissance ; un actif à forte valeur ajoutée pour l’entreprise
1.1 Le concept de connaissance
Dans la 3e edition de son ouvrage Le manuel du Knowledge Management paru en
2012, Jean-Yves Prax présente la pyramide de la connaissance. Ce schéma
hiérarchise les différents types de flux intangibles, de la plus neutre à la plus partiale.
La pyramide est ainsi divisée en trois niveaux, plaçant la donnée à la base,
l’information au centre et la connaissance au sommet.
A travers ce schéma, Prax montre au lecteur que ces termes possèdent leur
dimension propre et qu’il convient de ne pas les confondre.
Dans sa thèse4, Claude Guittard rappelle d’ailleurs que le domaine du Knowledge
Management est souvent traduit comme Management des Connaissances, alors que
cette discipline est plutôt focalisée sur la gestion de l’information au sein des
entreprises.
4 “Forums virtuels : source de creation et de diffusion des connaissances et nouvelle organisation productive ?” , 2006
12
Or, c’est précisément parce que les entreprises évoluent dans une société de
l’information (développé en partie 2), que c’est la gestion optimisée des
connaissances qui va permettre à l’organisation de tirer partie de ses sources de
valeur ajoutée et ainsi dégager un avantage concurrentiel.
D’où l’importance de maîtriser le concept de connaissance, développé ci-après.
1.1.1 La donnée
ITIL France5 définit la donnée comme « le résultat direct d'une mesure. Elle
peut être collectée par un outil de supervision, par une personne ou être déjà présente
dans une base de données par ex ».
Si l’organisme précise que la donnée ne se suffit pas à elle-même et ne permet pas la
prise de décision, il faut revenir au manuel de Prax (2012), pour en comprendre la
raison. En effet, la donnée est dite « objective » (d’autres auteurs la qualifieront de
« neutre »).
Par conséquent, une mesure aussi précise soit-elle est inexploitable à l’état brut, sans
analyse et surtout, dépourvue de contexte (professionnel, culturel) ou d’objectif.
Il est très rare qu’une donnée nous parvienne directement ; les résultats de
mesures sont traitées au préalable par des spécialistes et vulgarisées afin que ces
données recueillies aient un sens pour les personnes destinataires, que ces données
soient exploitables.
Par exemple, les relevés météorologiques ne nous sont jamais présentés tels qu’ils
sont recueillis par Météo France. Les données de type température, pression
atmosphérique etc. sont analysées par les météorologues afin de générer les
prévisions. Ces prévisions sont ensuite « traduites » de manière visuelle (la fameuse
carte météo) et expliquées par le présentateur ou le journaliste.
C’est ainsi que l’ensemble de données objectives prend son sens et devient un
ensemble d’informations compréhensibles et interprétables par les téléspectateurs.
5 http://www.itilfrance.com/index.php?pc=pages/docs/itilv3-‐03/117-‐02.inc&pg=menu_itilv3.inc&pt=Concept-‐cl%25C3%25A9%20:%20Donn%25C3%25A9es-‐%253E%20InformatIon%20-‐%253E%20Connaissance%20-‐%253E%20Sagesse&utm_source=buffer&buffer_share=f3dd8
13
1.1.2 L’information
Lorsqu’il s’agit de définir l’information, c’est souvent la version de Jean-Yves
Prax (2012) qui fait office de référence. Il propose en effet une définition concise et
complète, reconnue dans le domaine du Knowledge Management (KM). Ainsi, Prax
considère l’information comme « une collection de données organisées dans le but de
délivrer un message, le plus souvent sous forme visible, imagée, écrite ou orale ».
Il dresse également une classification des différents types d’information
permettant de mieux appréhender la diversité informationnelle qui existe au sein des
échanges, et de catégoriser ces informations en fonction de caractéristiques définies.
(Fig 1)
Fig 1 – Différents types d’information (Prax 2012)
Type Caractéristiques
Physique Agrégation de données quantitatives ou qualitatives décrivant un
état ou un fait. L’information est essentiellement déclarative et
peut être purement physique (attributs), logique ou instrumentale
Ex : Bulletin météo.
Pragmatique Se réfère à la qualité de l’information reçue par le récepteur :
pertinence, précisions, validité, lisibilité, mise en forme.
Ex : mode d’emploi, procédure
Rationnelle Se réfère au raisonnement, à une démonstration reproductible
ou déduction logique pour établir une vérité.
Ex : le silicium dans l’alliage diminue les risques de défaut en
abaissant la température d’eutectique…
Paradigmatique Désigne une évidence, une valeur partagée, mais non
démontrable. Recherche de consensus plus que de la vérité.
Ex : « la démocratie est un système politique qui respecte les
14
Droits de l’Homme ».
Expressive Désigne une information destinée à créer une impression, une
réaction émotionnelle ou affective chez le récepteur pour faire
passer un message. Peut être non langagière (images, sons,
films) ou orale (style narratif, figure rhétorique).
Ex : le couplet sur le pipeau dans Hamlet de Shakespeare.
Cependant, pour qu’une information existe, il faut qu’elle soit émise, transmise
et réceptionnée.
Ce qui amène la réflexion au modèle de Shannon et Weaver (1949). Ce célèbre
modèle de transmission initialement destiné à l’étude des communications
télégraphiques a trouvé des domaines d’application plus vaste, dont l’étude de la
circulation de l’information dans son sens général.
Le principal apport scientifique du modèle de Shannon et Weaver est de mettre en
évidence les facteurs pouvant perturber la transmission d’un message (le « bruit ») et
donc, d’une information.
De plus, Shannon et Weaver ont schématisé leur modèle de telle sorte que les
éléments nécessaires à la communication apparaissent comme une suite logique.
Ainsi, nous savons que pour que la « collection de données organisées » puisse être
délivrée en tant que message plusieurs facteurs sont nécessaires :
- Une source (un émetteur)
- Un message (l’information à délivrer)
- Un ou plusieurs destinataires (pour réceptionner le message)
Pour que ces données organisées constituent une information, elles doivent être
codifiées par un système connu à la fois de l’émetteur et du destinataire qui sera en
mesure de décoder le message pour pouvoir capter la valeur informationnelle.
Pour prendre un exemple lié au web 2.0 , la lecture d’un Tweet6 paraîtra complexe et
vide de sens pour un néophyte qui ne possède pas les moyens de décoder les
6 Tweet = Nom donné à une publication sur le réseau social numérique Twitter
15
diverses abréviations, spécificités de langage et autres particularités. Le néophyte ne
captera pas l’information contenue dans le Tweet, faute de capacité de décodage.
Une fois les éléments de la transmission d’information identifiés, on comprend
que la notion de codage/décodage est essentielle puisque c’est ce système qui va
déterminer l’orientation du message. A l’instar de la donnée, l’information n’est pas
neutre.
Bateson (1979) précise que « l’information produit un nouveau point de vue sur des
événements ou des objets, qui rend visible ce qui est invisible ». En d’autres termes,
l’émetteur du message possède le pouvoir d’organiser les données pour orienter le
message en fonction de l’effet recherché, du destinataire ou du contexte dans lequel
le message est délivré.
L’information est un sujet managérial qui redevient aujourd’hui un sujet de
préoccupation pour les salariés et dirigeants d’entreprises. En effet, avec la
multiplication du nombre de canaux disponibles pour capter l’information, les
collaborateurs se trouvent dans une situation de surcharge informationnelle.
La surcharge informationnelle a été théorisée par Michel Kalika et al. 7 , à travers la
célèbre théorie du millefeuille.
Cette théorie démontre que dans un contexte d’hyper compétition, les cadres et les
salariés d’entreprises disposent aujourd’hui de nombreux outils de communication.
Cette tendance s’est notamment accrue avec l’émergence puis la profusion des outils
collaboratifs et terminaux mobiles.
Or, chaque nouveau canal d’information et de communication ne se substitue pas au
précédent ; il vient compléter le portefeuille d’outils disponibles. Ainsi, les outils
s’accumulent tels des strates, à la manière d’un millefeuille.
La principale conséquence de la multiplication des outils de communication est la
difficulté de gérer, classer et réutiliser le volume d’informations véhiculé par tant de
canaux.
Les managers et salariés se trouvent alors dans une situation de surcharge
informationnelle.
7 La théorie du millefeuille et l’usage des TIC dans l’entreprise , Kalika et al. , 2007
16
1.1.3 La connaissance
La connaissance est considérée comme la réappropriation et l’interprétation de
l’information par le cerveau humain. Cette dimension cognitive est présente dans la
plupart des définitions car elle est essentielle à la compréhension du processus de
transformation des données en information, puis de l’information à la connaissance.
En effet, la connaissance résulte d’une combinaison complexe d’analyse,
d’expérience et de contextualisation des données extérieures en plus de
l’interprétation citée ci-dessus (Davenport T.H., DeLong, et Beers 1998).
On comprend alors la nécessité de traiter l’information (représentation) afin
qu’elle ait un sens pour l’individu. Une fois que l’information a un sens, le processus
de contextualisation va permettre d’orienter cette information en fonction du
destinataire (ses croyances, ses expériences, son cadre socio-professionnel, projets
etc.). Ces variables sont qualifiées de « filtres » par Prax (2012) car il s’agit pour le
destinataire de l’information, de sélectionner les différentes interprétations possibles,
en éliminant celles qui ne correspondent pas à son profil.
C’est seulement après représentation et contextualisation de l’information reçue
que l’individu pourra tirer une conclusion, prendre une décision en fonction de son
analyse et entreprendre une action.
Par ailleurs, si l’information est considérée comme un flux continu, la
connaissance doit être perçue comme un stock (Machlup, 1983). Chaque élément de
connaissance est capitalisé par la mémoire. Ce stock n’en demeure pas moins
dynamique puisque la connaissance peut être actualisée, corrigée ou complétée
d’éléments nouveaux, via des apports extérieurs (informations nouvelles) ou intérieurs
(analyse approfondie a posteriori).
Le stock peut également être activé à tout moment dans le cadre d’un projet,
d’événement futur nécessitant la mobilisation de connaissances spécifiques liées à ce
stock.
17
1.2 Les différents types de connaissances
Michael Polanyi fut en 1966, le premier à suggérer l’existence de plusieurs formes
de connaissance possédant chacune des caractéristiques propres. Il distingue ainsi la
connaissance tacite et la connaissance explicite.
Plus tard, des typologies ont été développées telle que la distinction « embodied,
embedded, embrained, encultured, and encoded knowledge » élaborée par Blackler
(1995).
Dans le cadre de ce Mémoire, c’est la terminologie relative aux travaux de Polanyi
qui sera développée ci-après, car elle comporte une forte dimension organisationnelle,
indispensable à la suite de notre analyse.
1.2.1 La connaissance tacite
La connaissance tacite relève du domaine des savoir-faire. Elle est le fruit d’un
processus cognitif mêlant à la fois expérience, apprentissage et socialisation. De ce
fait, la connaissance tacite est une forme de connaissance pratique qui ne peut être
formalisée par des mots ou des codes.
Ainsi, vous pourriez passer des heures à observer les exploits sportifs de Rafael
Nadal, ce n’est pas pour autant que vous manierez la raquette de tennis avec autant
d’aisance que lui.
Si l’observation ne suffit pas à faire de vous un champion de la petite balle jaune, c’est
que la connaissance tacite contient deux dimensions essentielles, rappelées par
Claude Guittard (2006) :
- Une dimension cognitive basée sur des outils mentaux que l’individu
utilise lors de ses actions. Il peut s’agir de schémas, paradigmes,
perspectives, croyances, points de vue. Ces outils permettent à
l’individu de se constituer un modèle à partir duquel il va se forger
une image de la réalité.
- Une dimension technique basée sur les savoir-faire acquis lors de
l’action ou d’expériences.
18
La connaissance tacite représente une forte valeur ajoutée lorsque cette
connaissance est incorporée dans les processus, routines, pratiques et normes
(Davenport T.H. et Prusak 1998). Autant de connaissances non codifiées et
indissociables de l’organisation elle-même qui ne peuvent être retranscrites par de
simples documents ou explications orales. C’est précisément ce type de connaissance
qui est susceptible d’être source d’avantage concurrentiel pour l’organisation.
A l’inverse, l’absence de codification pose un grand nombre de difficultés
managériales pour les entreprises ; capitalisation, transfert des connaissances, éviter
les pertes (lors de départs ou restructurations d’équipes).
1.2.2 La connaissance explicite
Contrairement à la connaissance tacite, la connaissance explicite relève du
domaine du savoir. Cette dernière est codifiée, formalisable avec des mots ou
systèmes normalisés, ce qui rend la connaissance explicite aisément transférable d’un
individu à un autre.
La connaissance explicite est très présente dans les entreprises sous forme de
documents, manuels de procédures, supports de formation, bases de données etc. La
multiplication des vecteurs de connaissance est devenue essentielle à mesure que les
organisations s’agrandissent, se restructurent et se complexifient.
Pourtant la connaissance explicite ne représente souvent qu’une infime
proportion du « capital connaissance » des entreprises. Cette codification poussée à
l’extrême a pour but de pallier à l’incapacité de tirer profit des connaissances tacites.
Malheureusement, l’hyper-codification entraîne un autre phénomène hélas très
répandu au sein des entreprises ; la surcharge informationnelle (développé plus loin).
1.2.3 La connaissance en mouvement ; le modèle SECI
Le modèle SECI a été élaboré par Nonaka et Takeuchi en 1988. Ce modèle a
été conçu pour l’étude de la circulation de l’information et création des connaissances
19
dans le milieu industriel japonais. Pourtant, la représentation de Nonaka et Takeuchi
fournit un cadre d’analyse de référence, pertinent au-delà des études de cas
nippones.
Le modèle SECI s’articule autour de quatre modes de conversion de
l’information :
- Socialisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance
tacite. Ex : le partage d’expérience.
- Externalisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance
explicite. Il s’agit du tri et de l’organisation des savoirs dans le but de
les rendre compréhensibles par le plus grand nombre. Ex : La
vulgarisation scientifique.
- Combinaison ; transfert de la connaissance explicite en connaissance
explicite. Elle consiste à échanger les savoirs. Ex : utilisation d’un
SharePoint pour échanger des fichiers.
- Intériorisation ; transfert de la connaissance explicite en
connaissance tacite. Il s’agit de l’assimilation des connaissances. Ex :
l’application pratique de savoirs théoriques.
La typologie du transfert de connaissances que procure le modèle SECI peut ainsi se
lire via sa représentation visuelle, à travers le schéma ci-dessous (Fig. 2).
20
Fig 2 Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988) Source – 12manage.com http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.html
21
2. L’apport de la connaissance en entreprise
Etudier l’apport de la connaissance en entreprise revient à s’intéresser au
processus de création de connaissance dans les organisations.
Créer de la connaissance revient à créer de la valeur exploitable au sein de
l’organisation de diverses manières en fonction du mode d’acquisition et de la nature
de la connaissance ainsi créée.
De plus, il convient de prendre en compte la notion d’objectifs stratégiques
puisque la connaissance doit correspondre à la vision de l’entreprise, et être adaptée
à la nature de l’organisation concernée.
Il existe deux principales approches d’apport de la connaissance en entreprise,
toutes deux développées ci-après ; La dimension épistémologique et la dimension
ontologique.
2.1 La dimension épistémologique
La dimension épistémologique fait référence à la distinction entre connaissance
explicite et connaissance tacite, notion que l’on retrouve principalement dans le
modèle SECI de Nonaka et Takeuchi évoqué ci-dessus.
Ce modèle est fondamental pour comprendre la dynamique de création de
connaissance en entreprise car il met en lumière les situations, mouvements et types
d’interactions propices à l’apport de connaissance et à l’innovation au sein des
organisations. Il s’inscrit dans la théorie de création de connaissances
organisationnelles, développée par Nonaka.
2.1.1 Le continuum ; mouvement des connaissances
Cette théorie définit les quatre phases de circulation des
connaissances (socialisation, externalisation, combinaison et internalisation) et la
manière dont chaque phase permet la conversion des connaissances en suivant un
continuum. Ce dernier illustre le mouvement des connaissances au sein de
l’organisation.
22
Toutefois, le continuum n’est pas un mouvement automatique ; certaines
conditions réunies au préalable sont nécessaires à la création de la connaissance (et
donc, à sa conversion). Dans la culture japonaise, cet environnement propice à la
création de la connaissance (« knowledge enabling »), à l’image d’une terre fertile à
partir de laquelle des végétaux pourraient être semés, cultivés et récoltés, est appelé
le Ba.
2.1.2 Le concept de Ba
Pour comprendre le concept de Ba, il faut se plonger dans la philosophie japonaise et
les écrits du penseur existentialiste Kitaro Nishida, qui définit le Ba comme « un
contexte hébergeant la signification ».
Nonaka propose une version plus concrète de cette définition en l’appliquant à sa
théorie de création de connaissances organisationnelles : « "Ba" can be thought of as
a shared space for emerging relationships »8.
Dans leur modèle SECI, Nonaka et Takeuchi distinguent ainsi quatre formes de Ba :
- Originating Ba ; c’est l’espace d’échanges physiques. Les interactions
face à face permettent le partage d’émotions, d’expériences et de
représentations mentales. C’est à travers ce type d’échanges que les
liens humains se font et se défont. Pour Nonaka et Konno (1998), les
rapports humains constituent la clé de la conversion et du transfert
des connaissances tacites.
- Interacting Ba ; Plus consciencieusement élaboré que l’originating Ba,
l’interacting Ba désigne la sélection adéquate d’éléments possédant
les connaissances, compétences et qualités dans le cadre d’un projet
de groupe ou d’une tâche. C’est à travers les travaux en équipe que
les modèles mentaux et compétences individuelles deviennent des
concepts communs à chaque membre dudit groupe. L’interacting Ba
correspond à la phase d’externalisation du modèle SECI car la
connaissance tacite y est rendue explicite. 8 « Ba peut être considéré comme un espace partagé dans lequel émergent les interactions ».
23
- Exercising Ba ; support de la phase d’internalisation, l’exercising Ba
est le facilitateur de conversion entre connaissance explicite et
connaissance tacite. Il s’agit du processus d’apprentissage basé sur
la pratique et l’entraînement, en insistant sur la dimension de
participation active. Ainsi, l’internalisation de la connaissance est
constamment améliorée par l’usage d’éléments de connaissance
explicite, que l’individu va s’approprier pour en faire une forme de
connaissance tacite.
- Cyber Ba ; Contrairement aux autres types de Ba, le cyber Ba
correspond à une forme d’espace temps dans laquelle les
interactions font partie du monde virtuel. Appartenant à la phase de
combinaison du modèle SECI, la combinaison de la connaissance
explicite trouve ses modes de conversion les plus efficaces dans les
plateformes collaboratives (de type web 2.0 par exemple), notamment
celles impliquant les TIC.
2.2 La dimension ontologique La dimension ontologique place l’individu ou le groupe au centre de la
démarche de création de connaissances. Cette approche considère que la
connaissance peut être partagée entre les membres de l’organisation, à différents
niveaux ; individuel ou social (Spender, 1996).
La notion de social peut être appliquée au niveau d’un groupe mais aussi de
l’organisation ou des relations inter-organisationnelles (Nonaka et Takeuchi, 1995).
Une autre approche du social est de considérer, comme Etienne Wenger
(1999), la notion de communautés de pratiques (CoPs) qui se distingue des échanges
organisationnels par leur caractère informel et s’effectuant en fonction des liens
créées entre les individus et leurs croyances, convictions, objectifs et modes d’actions.
24
2.2.1 La connaissance individuelle
La connaissance individuelle résulte du parcours cognitif de l’individu
(échanges, acquisition de connaissances explicites et tacites, contexte socioculturel),
ainsi que ses expériences.
Au sein d’une organisation, l’individu est amené à interagir avec les autres
membres. Ces interactions permettent d’étoffer la connaissance individuelle, de
l’actualiser ou de la corriger en fonction des « réalités » (ou valeurs) véhiculées par les
composantes de l’entreprise. Or, les échanges sont bilatéraux (voire multilatéraux) par
essence. De ce fait, si l’individu enrichit ses connaissances via les interactions, il est
également amené à partager les informations qu’il détient (l’information étant un bien
non rival), contribuant à la création de connaissance au sein de l’organisation pour
peu que les informations partagées fassent sens pour les autres membres de
l’organisation.
Par conséquent, la connaissance individuelle n’a de valeur que si elle est active
et circule au sein de l’organisation par le biais des échanges.
2.2.2 La connaissance collective La connaissance collective désigne toute forme de connaissance détenue par
l’organisation, ses entités, ses groupes.
Dans les entreprises, on distingue trois principales catégories de structures
d’interactions propices à la création et au développement de la connaissance
collective :
- Les services fonctionnels ; il s’agit des entités métiers de l’entreprise
(marketing, finance, ressources humaines, service informatique etc.).
Chaque entité possède son propre mode de communication, codé par
un vocable et des procédures propres à chaque corps de métier. Les
subtilités du langage informatique n’aura ainsi que peu de sens pour
un membre de l’entité ressources humaines, bien que les deux corps
de métiers appartiennent à la même organisation.
25
- Les équipes ; également désignées par groupes fonctionnant en
« mode projet », la connaissance est alors créée au rythme
d’avancement du projet. Les membres partagent leurs connaissances
individuelles et mettent leur compétences au service du groupe et
donc, de la réussite du projet. La courbe d’expérience vécue par
chaque membre est ainsi accélérée par les interactions, favorisant la
création de connaissance collective.
- Les réseaux inter organisationnels ; qu’ils s’agissent d’accords de
sous-traitance, partenariats, outsourcing ou même délocalisation, il
est de plus en plus fréquent que les entreprises s’organisent en
réseaux afin de partager des connaissances souvent liées aux
marchés et tirer profits de ces échanges (production à faible coûts,
force de négociation face aux fournisseurs, accords légaux).
2.2.3 Les communautés de pratiques
Les communautés de pratiques sont également des structures de création de
connaissance collective. Il a été choisi de leur accorder une sous-section car cette
notion constituera un élément central dans la suite de nos travaux.
Les communautés de pratiques sont constituées de personnes engagées dans
un processus d’apprentissage collectif, partageant un domaine ou un effort humain. Il
peut s’agir d’un groupe d’ingénieurs travaillant à résoudre un problème complexe ou
encore un réseau d’utilisateurs d’un forum web partageant des astuces et bonnes
pratiques autour d’un thème donné.
Etienne Wenger (1998) définit les communautés de pratiques comme « des groupes
de personnes partageant un intérêt ou une passion pour ce qu’il font et cherchent à
progresser ensemble, à travers leurs interactions régulières ».
26
Une communauté de pratique est une forme particulière de communauté et toute
communauté n’est pas une communauté de pratique.
Une communauté de pratique regroupe trois caractéristiques sine qua non ;
- Un domaine ; Le domaine est la raison d’être de la communauté de
pratique. Il forge l’identité de celle-ci. L’adhésion à la communauté de
pratique implique un fort investissement dans le domaine, et des
compétences distinctives partagées entre les membres (participation
active). Les membres valorisent leurs compétences collectives, qui
peuvent être reconnues en dehors de la communauté. Il ne s’agit pas
forcément d’un domaine d’expertise, cela peut être un simple mode
d’action.
- Une communauté ; Les membres interagissent pour progresser dans
leur domaine. Ils s’entraident, discutent, créent des relations ou
développent des capacités relationnelles leur permettant d’apprendre
les uns des autres. Un forum web n’est pas une plateforme
communautaire à lui seul ; ce sont ses membres qui, par leurs
échanges, font vivre, évoluer et mourir les communautés de pratiques
qui y interagissent.
- Une pratique ; Les communautés de pratiques se distinguent des
simples communautés d’intérêts par le fait que les membres
développent et partage un répertoire de ressources (outils,
expériences, bonnes pratiques etc.). Le développement de pratiques
partagées peut se faire de manière plus ou moins consciente. La
pratique peut se développer sous forme d’habitude prise avec le
temps (ex : réunion hebdomadaire, 2 sujets de forum publiés chaque
semaine) ou alors définie d’avance après consensus entre les
membres de la communauté de pratiques (ex : réunion tous les
samedis à 14h).
27
Les communautés de pratiques sont de plus en plus fréquente dans les
organisations. En effet, la création de connaissance est devenue un enjeu crucial pour
les entreprises. Celles-ci n’hésitent plus à mettre en œuvre des moyens pour
permettre aux collaborateurs d’échanger, de partager leurs connaissances et leurs
compétences afin de résoudre des problèmes liés à l’organisation ou simplement dans
le cadre de projets ou d’améliorations des pratiques d’entreprise.
Dans tous les cas, ces communautés de pratiques ont pour objectif de servir la
stratégie de l’organisation, créant de la valeur à long terme.
28
3. Développement de la connaissance
Une fois la connaissance créée ou amenée dans l’entreprise, il est important de
l’entretenir. La connaissance est en effet un actif pour l’entreprise. Or, pour que cet
actif devienne source de valeur voire source d’avantage concurrentiel, il est
indispensable de l’entretenir et d’en assurer le bon développement.
3.1. La mobilisation des connaissances
La connaissance ne doit pas être considérée comme un stock « mort », elle doit
circuler dans l’entreprise. Comme il a été énoncé précédemment à travers le modèle
SECI ou les notions de connaissance collective, la connaissance ne peut se
développer au sein de l’organisation que si elle circule. La connaissance est donc
vivante et doit être mobilisée.
3.1.1 Développer la culture d’entreprise
Pour que le plus grand nombre de collaborateurs puissent s’approprier les flux
d’informations circulant dans l’organisation et les transformer en connaissance, il faut
que ces informations aient un sens pour eux.
A ce titre, le développement d’une culture d’entreprise permet de fournir une
base cohérente d’outils, à partir d’informations codifiées et compréhensibles par
chaque membre de l’organisation, quelque soit son poste, quel que soit l’entité à
laquelle il appartient. Cette forme de connaissance explicite permettra aux
collaborateurs de communiquer en utilisant le même langage et ainsi, partager les
connaissances individuelles qui contribueront à alimenter l’intelligence collective.
Seulement, ce schéma idéal reste souvent du domaine de la théorie, voire de
l’utopie managériale : si les codes, le langage et les processus suffisaient à
développer la connaissance, cela se saurait !
La culture d’entreprise ne consiste pas seulement à codifier les informations et
connaissances, elle a aussi pour but de créer un sentiment d’appartenance fort parmi
29
les collaborateurs. Ce sentiment est porté par le partage de valeurs d’entreprise
communes et de buts à atteindre.
Le degré d’intégration de la culture d’entreprise se mesure selon plusieurs critères :
- Le partage des valeurs organisationnelles entre les collaborateurs
- Les modes d’organisation du travail
- Le degré de présence de rites, de pratiques informelles
- La perception de l’espace-temps par les collaborateurs
- La volonté d’agir pour l’entreprise…et la valorisation collective ainsi
qu’individuelle qui en découle
Bien entendu, la liste de ces critères n’est pas exhaustive mais elle fournit un aperçu
de l’importance de la culture d’entreprise comme facteur d’implication des
collaborateurs dans la réalisation des objectifs organisationnels.
3.1.2 Développer un Ba dans l’entreprise
Il a été développé plus haut en quoi le Ba de Nonaka et Takeuchi était essentiel
à la création de connaissance en entreprise car il créait un contexte propice aux
interactions.
L’existence d’un espace-temps partagé favorise également de développement
de la connaissance par le simple fait que les échanges rendus possibles par le
contexte adéquat mobilisent les connaissances et les valorisent au sein de
l’organisation. Les connaissances peuvent ainsi être confrontées au sein de groupes
de collaborateurs, actualisées et constituer des moments ou lieux informels de partage
d’expériences.
Un Ba peut être physique ou virtuel. Bien souvent, l’exemple de l’espace
détente ou de la machine a café est cité comme exemple de Ba physique. Or, la
prolifération des solutions collaboratives et de projets d’entreprise 2.0 amènent de
nombreuses formes de Ba virtuels. La forme la plus aboutie est certainement le
réseau social d’entreprise (ou RSE).
30
L’exemple qui suit relève du vécu, et prouve l’importance d’un Ba :
Un jour, un de mes collègues avait passé sa journée à chercher un moyen de trouver
une information cruciale pour la réussite de son projet. Il faut dire que comme bien
souvent, travailler au sein d’un Grand Groupe signifie souvent devoir se battre contre
des processus et des outils qui peuvent constituer de réels dédales sans fin.
Après des heures de recherches vaines, mon collègue accepte tout de même
de rejoindre quelques autres collaborateurs pour la pause café, autour de la machine
située dans l’espace détente.
Croyez-le ou non, il aura suffi à mon collègue d’exposer ouvertement la raison
de ses tracas pour trouver une réponse pertinente, grâce à une personne qui avait
surmonté une situation similaire dans le passé et donc, qui détenait la solution par
expérience.
Sans cette pause café, les échanges informels, ni l’espace détente qui a permis
de l’effectuer, il est probable que mon collègue soit encore derrière son écran à
parcourir les outils du S.I. , à la recherche aveugle d’une information qu’il n’aurait pas
trouvé à ce jour.
3.1.3 Développer les communautés
Les communautés ont bien souvent du mal à s’imposer dans les entreprises
françaises car elles constituent des formes de groupes organisés selon une hiérarchie
qui se joue du sacro-saint organigramme.
Le cas des communautés de pratiques étudié ci-dessus constitue pourtant la preuve
que s’unir dans le but de progresser dans un but commun est un moyen efficace et
motivant pour développer la connaissance au sein de l’organisation.
Il existe plusieurs types de communautés pouvant exister (voire coexister) dans une
entreprise :
- Les réseaux d’information ; il ne s’agit pas d’une communauté dans le
sens ou les membres ne constituent pas un groupe partageant des
intérêts ou un domaine, mais se contentent d’échanger des
informations et contribuent à créer et mobiliser la connaissance.
31
- Les communautés professionnelles ; les membres exercent des
métiers proches, souvent appartenant à la même entité au sein de
l’entreprise. La communauté partage de fait un même vocable
facilitant la communication et l’échange de connaissances.
- Les communautés d’intérêts ; les membres partagent des intérêts
communs et échangent des informations, des astuces. Ces intérêts
peuvent être liés à la profession ou déconnectée du monde
professionnel (loisirs, sports, art). L’entraide est la principale raison
d’être de ces communautés.
- Les communautés d’objectifs ; Les membres de la communauté
s’unissent pour atteindre un objectif commun, souvent de grande
envergure. (ex : les nombreux contributeurs de l’encyclopédie
Wikipédia)
- Les communautés de pratiques ; étudiée précédemment, les
communautés de pratiques supposent une culture d’entreprise
préexistante car la volonté d’entraide et de pratique n’a de sens que
si le domaine est lié aux objectifs d’entreprise. La communauté doit
donc avoir intériorisé cette culture qui agit comme moteur à
l’investissement de chaque membre dans les actions de la CoP.
- Les communautés d’innovation ; groupe de collaborateurs engagés
dans une activité de création, d’innovation. L’innovation en entreprise
est permise par la transformation des connaissances explicites en
connaissances tacites, mais aussi de la capacité à apprendre de
manière sociale, c’est à dire à échanger.
32
3.1.4 Capitaliser sur les connaissances Plus la taille de l’organisation est importante, plus il est difficile de gérer le
capital intellectuel de l’entreprise afin qu’il puisse se développer et non s’effriter avec
le temps.
La capitalisation sur les connaissances permet de rassembler des
connaissances acquises par les collaborateurs lors de l’exercice de leur activité
professionnelle. Ces connaissances, la plupart du temps relatives au savoir-faire peut
prendre la forme de retours d’expériences, bonnes pratiques, rapports d’étonnements
lors de situations inhabituelles etc.
Ces connaissances tacites sont rendues explicites par la formalisation de ces savoir-
faire ; recueil, forums, systèmes d’informations.
Une fois formalisées, ces connaissances sont compréhensibles des autres
collaborateurs qui peuvent compléter, corriger ou s’interroger sur les connaissances
ainsi partagées. Les savoir-faire et les collaborateurs contributeurs à la démarche de
capitalisation (ceux qui partagent leurs expériences) sont de ce fait valorisés au sein
de l’organisation. Il est même possible que ces contributeurs soient perçus comme
des experts d’un domaine de par leur expérience conséquente face à un ou plusieurs
types de situations données.
Enfin, les connaissances sont régulièrement mises à jour dans le système afin
que celui-ci ne soit pas surchargé ou qu’il ne subsiste pas d’éventuels doublons ou
connaissances rendues obsolètes.
Les bénéfices des actions capitalisation peuvent être regroupés comme suit ;
- Eviter la perte de connaissance (effritement du capital intellectuel de
l’entreprise). Lors du départ de collaborateurs experts ou d’oubli
structurel lors de l’abandon de projets.
- Eviter la redondance de connaissances créées et donc, un gaspillage
de temps et d’énergie. Par exemple : plusieurs collaborateurs faisant
33
face aux même difficultés à des moments différents et devant chacun
procéder à une longue et fastidieuse recherche de solution.
- Développement d’une connaissance générale au sein de l’entreprise
- Emergence de procédés innovants, en marge des processus
organisationnels prédéfinis. Ces procédés innovants sont en général
suggérés par les collaborateurs qui se sont vus obligés de
« contourner » les dits processus pour surmonter une difficulté.
Les chantiers de capitalisation impliquent un investissement financier (logiciels,
moyens informatiques), un investissement en temps et en énergie (volontaires pour
mener le projet de capitalisation et veiller à son bon déroulement).
Cependant, même si le retour sur investissement n’est pas mesurable à court ou
moyen terme, la capitalisation sur les connaissances permet de développer le capital
intellectuel de l’entreprise, et d’encourager les pratiques innovantes elles-mêmes
sources de création et mobilisation de connaissances.
C’est en cela que la capitalisation sur les connaissances est un cercle vertueux de
développement de la connaissance au sein des organisations.
3.2 La diffusion des connaissances
Pour que la connaissance puisse se développer au sein d’une organisation, elle
doit être accessible au plus grand nombre ou du moins, à tous les collaborateurs
susceptibles d’en avoir l’utilité pour l’accomplissement de leurs tâches et a fortiori, la
contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Une connaissance accessible est avant tout une connaissance qui circule à travers les
réseaux d’information de l’entreprise. D’où l’intérêt de favoriser la communication
d’une part, et de développer les usages collaboratifs d’autre part.
34
3.2.1 L’Importance de la communication
Il existe de nos jours de nombreuses formes d’entreprises, chaque forme
correspondant à un mode d’organisation plus ou moins complexe, principalement en
fonction de leur taille.
Cette taille et cette complexité peuvent rendre la communication difficile au sein
de l’entreprise. Pourtant, la mobilisation des connaissances ne peut se faire sans
vecteur. Qu’il s’agisse de communication verticale, horizontale ou à travers les
différentes communautés, les informations ne traversent jamais les entités de
l’entreprise de manière transparente.
Pourtant, selon DeTienne et coll. (2004), «il est essentiel que les pratiques de gestion
des connaissances soient activement et vigoureusement appuyées et appliquées par
les dirigeants de l’entreprise »
Seulement les dirigeants ne peuvent appuyer une démarche de gestion des
connaissances que s’ils en sont a minima informés, et qu’ils puissent suivre le projet
étape par étape. Quel dirigeant ou manager se porte sponsor d’un projet durant lequel
il n’a aucune visibilité ? Aucun ! bien entendu.
A l’inverse, un dirigeant désireux de porter un projet de gestion des connaissances (ou
tout autre projet d’envergure) doit impérativement communiquer de manière régulière
pour informer ses collaborateurs et obtenir l’adhésion des parties prenantes. De plus,
la communication doit être constante tout au long de la réalisation du projet (et même
après).
Dans cet exemple de communication verticale, il faut comprendre qu’une dynamique
d’échanges bilatéraux doit exister pour que la confiance soit créée et que le projet soit
mené à bien, qu’il s’agisse de remontée de difficultés ou informations moins critiques
(état d’avancement, modification mineure).
La communication horizontale est également essentielle au développement de
la connaissance. Chaque entité doit posséder le même niveau d’informations codifiées
35
et interprétables pour contribuer efficacement à la création de valeur au sein de
l’organisation.
3.2.2 Développer les usages collaboratifs
Dans les sections précédentes de ce Mémoire, nous avons insisté sur
l’importance des échanges et les bénéfices apportés par les communautés.
L’enjeu pour les entreprises et leurs collaborateurs est avant tout d’adopter une
posture centrée sur le mode collaboratif, en développant des usages favorisant la
collaboration. Sans exiger que toute organisation se transforme en entreprise 2.0
(entreprises ayant développé et généralisé leur mode collaboratif autour d’outils et
pratiques collaboratives), il s’agit de développer une conscience de la collaboration au
sein des entités et de favoriser les échanges.
Développer les usages collaboratifs permet aux collaborateurs de décloisonner leurs
pratiques des processus trop codifiés, figés avec le temps et la plupart du temps en
décalage avec les besoins métiers. De plus, la dynamique de collaboration permet de
mêler les profils experts, expérimentés aux profils plus novices et souvent plus jeunes.
Ces derniers bien que porteurs de savoir faire dans une moindre mesure, apportent
souvent une vision innovante des situations, et apportent des connaissances
nouvelles.
Enfin, la collaboration permet de s’affranchir de l’organigramme et de faciliter la
communication. Ainsi, à travers le mode collaboratif, il est plus aisé d’identifier les
experts d’un domaine ou partenaires distantes autour d’un projet. De ce fait, le temps
et l’énergie économisée à parcourir un annuaire interne à la recherche du bon
interlocuteur peuvent être réinvestis dans la réalisation concrète dudit projet.
36
4. Transformation de la connaissance en compétence
« La compétence est l’application effective des connaissances à une situation
donnée »9.
La compétence mesure donc la capacité à agir de façon adéquate en fonction d’une
situation, face à un problème ou lors de la prise d’une décision.
A cette définition, R. Wittorski ajoute une dimension sociale à la compétence en
précisant qu’ “ une compétence est “un savoir-agir reconnu” : on se déclare pas soi-
même compétent ; cela dépend d’une appréciation sociale”.10
La compétence résulte donc d’un processus cognitif allant au delà de la création et du
développement de la connaissance. La compétence est atteinte lorsque la
connaissance est utilisée à bon escient, et lorsqu’elle permet de solutionner avec
succès une situation, un problème ou un dilemme.
4.1 De la connaissance à la compétence
Au sein d’une organisation, l’étape ultime de valorisation des connaissances est
atteinte lorsque celles-ci créent de la valeur, idéalement en générant soit une
réduction des coûts (optimisation des processus) ou lorsqu’elles génèrent du business
(contribution au chiffre d’affaires).
Dans le premier cas, la réduction des coûts peut se traduire par un gain d’efficacité de
la part d’un ou plusieurs collaborateurs. Ils effectueront leurs tâches quotidiennes de
manière plus rapide, en auront amélioré la qualité ou seront capables d’effectuer un
plus grand nombre de tâches. Communément, on dit que ces collaborateurs sont
« montés en compétences ».
En d’autres termes, ils ont su mener à bien un processus cognitif par lequel ils ont
acquis des connaissances puis les ont exploitées avec succès dans leur travail
9 PRAX – Le Manuel du Knowledge Management 10 R. WITTORSKI – De la fabrication des compétences, Education permanente N° 135/1998/2.
37
quotidien. Ce succès individuel (ou de groupe) est naturellement bénéfique pour
l’entreprise.
Dans le second cas, la compétence mène à l’augmentation du chiffre d’affaires
lorsque le collaborateur s’est approprié la connaissance au point d’en maîtriser les
détails. De plus, il aura développé une confiance en lui qui lui permet de s’identifier
comme porteur de connaissance au nom de l’entreprise, et de porter cette
connaissance aux entités tierces (clients, fournisseurs etc.).
L’exemple le plus concret se présente lorsqu’un commercial assiste à une formation
autour d’un nouveau produit, qu’il assimile les connaissances relatives à ce produit au
point d’être en mesure d ‘être perçu comme expert par le prospect, qui devient alors
client. Ce dernier aura été convaincu par l’expertise affichée du commercial.
Or, la plupart du temps, le travail cognitif ne suffit pas pour transformer la
connaissance en compétence. Une certaine redondance est nécessaire pour que les
connaissances puissent être appliquées. Souvent, la phase d’acquisition théorique
(connaissance explicite) doit être complétée par une partie pratique (connaissance
tacite).
4.2 La compétence individuelle
La compétence individuelle implique la mobilisation des connaissances d’un individu
dans le cadre d’une situation, une action ou une décision.
Le niveau d’impact de la compétence dépend donc directement du degré de
responsabilité de l’individu.
Un exécutant expérimenté peut avoir accumulé un savoir-faire le rendant très efficient
dans l’accomplissement de ses tâches. Cet exécutant sera donc reconnu compétent.
Pourtant, comme l’entreprise pour laquelle il travaille emploie cinquante autres
exécutants, l’impact organisationnel de la compétence ne sera que très faible.
A l’inverse, un dirigeant peut avoir acquis une base de connaissances conséquente. A
supposer qu’il soit incapable d’agir de façon adéquate face à un problème ou une
situation organisationnelle, il serait très vite jugé incompétent par ses pairs et perdrait
la confiance de ses collaborateurs.
38
4.3 La compétence organisationnelle
La compétence organisationnelle est la capacité pour l’organisation à acquérir
mutualiser les compétences individuelles par un processus d’apprentissage ajustant et
adaptant les compétences les unes aux autres.
Par ce processus, l’entreprise ne possède pas une somme de compétences
individuelles mais un capital codifié, unifié et cohérent contribuant à la compétence
globale de l’organisation. Ce processus créée un effet de synergie par l’adaptation des
compétences.
39
Partie 2 : Le web 2.0 : cas particulier d’une technologie disruptive
40
Le terme de web 2.0 est un des plus utilisés de nos jours à l’échelle
internationale. Plus qu’une mode ou un simple « buzzword11 », le suffixe 2.0 symbolise
pour beaucoup l’idée de modernisme, de produit ou service révolutionnaire quand il
est utilisé à des fins marketing. C’est pourtant dans la douleur numérique que
l’expression Web 2.0 est née.
La notion Web 2.0 est devenue célèbre en 2004, lorsque l’entrepreneur Tim O’Reilly
organise une conférence internationale destinée aux acteurs majeurs du web de
l’époque. Le contexte est critique et beaucoup d’anciens géants du web étaient en
faillite (on se souvient de la chute de Netscape) ; trois années seulement séparent
cette conférence de l’éclatement de la première bulle Internet (en 2001).
C’est alors que par hasard lors d’une séance de brainstorming, Tim O’Reilly décide de
nommer son événement « The Web 2.0 conference », comme symbole de renouveau
et de perspectives plus positives à venir pour le monde du web.
Cette partie propose une analyse des caractéristiques du Web 2.0, de ses
possibilités et surtout des usages que cette nouvelle forme de web engendre, tant
dans la sphère privée que le monde professionnel.
1. Le web 2.0; l’utilisateur au centre des usages
Dans un célèbre article publié en Septembre 2005 et intitule “ What is the web 2.0? ”,
Tim O’Reilly donne la définition suivante :
« Le web 2.0 est la révolution dans l'industrie informatique causée par le passage à
Internet comme plateforme, et une tentative de comprendre les règles de succès sur
cette nouvelle plateforme. »
Ici, le fondateur de O’Reilly Media insiste sur la notion de transition rapide et
plébiscitée des utilisateurs ; le passage d’une forme de web antérieure à un « Internet
comme plateforme ».
11 Anglicisme désignant un mot ou expression adoptée et utilise par le plus grand nombre par effet de style, sans nécessité d’en connaître le sens réel.
41
1.1 Du web 1.0 au web 2.0
Le web 1.0 désigne une forme d’évolution du World Wide Web (WWW) dans
laquelle seule une minorité d’experts étaient capables de produire du contenu
applicatif destiné à la mise en ligne. Les outils de développement applicatifs étaient en
effet d’une complexité telle que seule une élite détenaient la maîtrise des langages et
de l’usage de ces logiciels lourds et extrêmement coûteux pour l’époque.
De plus, les ordinateurs nécessaires au développement d’applications web se
devaient d’être les plus puissantes de leur génération pour à la fois créer, modifier,
tester et utiliser ces contenus.
D’un point de vue légal, les créateurs de contenus devaient posséder une certification.
Les brevets et les licences d’utilisation logicielles étaient très strictes : une simple ligne
de code modifiée sans accord de l’éditeur propriétaire pouvait donner lieu à de lourds
litiges juridiques.
L’internaute lambda quant ‘à lui, avait pour seule action possible la consultation du
contenu web. Il était réduit à une posture passive, simple consommateur des pages
qu’il consultait.
En d’autres termes, il faut considérer le web 1.0 comme le web de la présentation
de contenu, approche « top down » des informations véhiculées à travers le World
Wide Web.
Ce n’est qu’après l’éclatement de la première bulle Internet en 2001 que le web a
commencé à se démocratiser. Les ordinateurs et composants hardware sont plus
puissants (cf. loi de Moore12) Les connexions internet s’améliorent, deviennent plus
fiables, plus rapides et moins coûteuses. Les langages et plateformes de créations de
contenus s’allègent ; émergence du langage AJAX, apparition des plateformes en
Flash. Les outils de développement sont aussi plus simples à utiliser et surtout, la
législation s’assouplit pour permettre aux développeurs non certifiés (et utilisateurs
passionnés) de s’adonner à la création de contenu. 12 Loi de Moore : “« quelque chose » double tous les dix-huit mois, cette chose étant « la puissance », « la capacité », « la vitesse », « la fréquence d'horloge » et bien d'autres variantes mais très rarement la densité des transistors sur une puce » “ Source -‐ http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Moore
42
On assiste alors à l’explosion du volume de pages web et de contenu disponible ;
profusion de widgets13, personnalisation des pages, utilisation de systèmes de gestion
de contenu (CMS).
Les internautes deviennent des contributeurs et producteurs d’information tout en
gardant majoritairement une attitude consumériste. Cette démocratisation par la
décentralisation de la création de contenu donne lieu à l’émergence d’une approche
du web basée sur le « bottom up ».
C’est dans ce contexte qu’émerge le web 2.0, également appelé web
participatif. Les sites personnels laissent place aux blogs, les échanges entre les
utilisateurs se multiplient. Côté business, les entreprises basées sur les services web
se développent (apparition des géants tels que Google, Amazon, eBay).
Contrairement à certaines croyances, le web 2.0 n’a pas subitement remplacé le
World Wide Web ni le web 1.0. A vrai dire, le web 2.0 n’est pas une révolution à
proprement parler, mais une somme d’évolutions qui ont été rapidement adoptées par
les utilisateurs.
Tout site web n’est pas « 2.0 » et sans les formes de web antérieures, le web
participatif n’existerait pas.
En ce sens, voici les principales caractéristiques du web 2.0 afin de permettre d’établir
clairement la distinction entre du contenu web 2.0 et du contenu non participatif.
Le web 2.0 se caractérise par :
- Des applications Internet riches (RIA) ; les applications sont
développées dans le but d’optimiser l’expérience utilisateur. Le site
web est léger et les graphismes soignés. La navigation y est fluide et
intuitive.
13 Widget ; module additionnel venant agrémenter une page web, lui offrant des fonctions supplémentaires et/ou facilitant son utilisation.
43
- Des architectures orientées web ; désigne la manière dont les
applications se comportent entre elles afin de se compléter et être
intégrées aux plateformes pour enrichir les fonctionnalités du site, du
widget ou de l’application. Il s’agit d’un point clé du web 2.0.
- Le web social ; désigne la manière dont les possibilités
technologiques apportées par les outils web 2.0 permettent les
interactions entre les utilisateurs. Exemple : Les plateformes de
réseaux sociaux numériques.
1.2 Typologie des outils web 2.0 Grâce aux caractéristiques définies ci-dessus, il est possible de dresser une typologie
des outils web 2.0 :
Type d’outils Principales plateformes
Agrégateurs de profils CoTweet, Seesmic
Annuaires de Blogs Technorati, AudioBlogs, BlogCollection
Bookmarking Digg, Delicious, Reddit, Yoolink
Forums Hardware.fr, Doctissimo
Journalisme participatif Agoravox, LePost.fr
Médias sociaux Youtube, Facebook, Twitter
Moteur de recherche de personnes Yasni, Yatedo, 123people
Newsgroups Usenet, Astraweb, Newshosting
Outils collaboratifs en ligne JameSpotPro, Yammer, Google Drive
Services de Blogs Wordpress.com , Posterous, Skyrock
Services de Micro Blogging Twitter, Tumblr, Jaiku
Services OpenID FindMeOn, SocialURL, MyOpenID
Stockage et partage de fichiers Flickr, Slideshare, Spotify
Suivi d’e réputation WhatAboutMe, YouSeeMii, SocialMention
Syndication & Agrégateurs de flux RSS
Google Reader, iReeder, Feedly
Wikis Wikipedia, Wikia, Scholarpedia
44
Cette typologie n’est pas exhaustive ; des sites tels que http://www.go2web20.net/
fournissent un panorama plus complet des nombreuses applications web 2.0 qui ont
émergé ces dernières années.
1.3 Web social et réseaux sociaux numériques
Les évolutions technologiques du web 2.0 ont permis l’arrivée sur la toile d’un
web dédié aux relations sociales et au communautarisme en ligne ; le web social.
Dans la sixième et dernière édition de leur ouvrage « Systèmes d’information et
management des organisations », les auteurs R. Reix, B. Fallery et M. Kalika insistent
sur la dimension sociale/relationnelle du web social ;
« Le web social repose sur une architecture de participation. L’implication des
utilisateurs dans le réseau est fondamentale. Les utilisateurs ajoutent de la valeur en
émettant des commentaires, en diffusant leurs opinions, en partageant leurs
expériences et leurs connaissances avec les autres internautes. »
La contribution des utilisateurs dans la création de contenu est donc la clé, car chaque
input est un point de départ potentiel à une mise en relation entre deux ou plusieurs
membres.
Le web social regroupe trois sortes de plateformes ;
- Les plateformes participatives
- Les communautés de partage
- Les médias sociaux
Cette dernière catégorie est particulièrement représentative du web social car elle
représente la partie la plus visible de l’iceberg.
Sont considérés comme médias sociaux, toutes plateformes web dont le contenu est
généré par les utilisateurs ; photos, vidéos, fichiers audio, texte, informations
personnelles etc. Sur un site de type média social, chacun peut également noter,
commenter et partager le contenu qu’il consomme.
45
Une seconde dimension sociale consiste à posséder un profil alimenté par des
données personnelles (âge, localisation, centres d’intérêts), permettant de se créer
une identité en ligne. L’ensemble de ses données publiées est matérialisé sous forme
de page que l’on appelle généralement un profil. Ce profil identifie l’utilisateur comme
auteur de ses contributions et échanges avec les autres membres.
Il existe de nombreuses plateformes de type médias sociaux pouvant être classées en
fonction des usages, des zones géographiques ou des classes d’âges auxquelles
elles s’adressent.
Chaque année, l’expert du domaine Fred Cavazza dresse sur son blog une
infographie actualisée des médias sociaux. L’actualisation est principalement basée
sur les évolutions technologiques et sur les usages des utilisateurs. Dans la version
2012, Fred Cavazza a choisi de mettre en lumière le phénomène d’interopérabilité, en
faisant apparaître les terminaux à partir desquels les internautes se connectaient aux
sites médias sociaux (voir annexe 1).
Dans cette infographie, il est possible de constater que les sites web présents n’ont
pas tous pour vocation à partager du contenu multimédia. En effet, les médias sociaux
comprennent une subdivision communément appelée « réseaux sociaux ».
Il s’agit en réalité d’un abus de langage purement francophone donnant lieu à des
confusions de sens entre la notion sociologique de réseau social, et les plateformes
web social.
En effet, les anglo-saxons utilisent l’expression « social networking sites » pour
désigner les applications web dédiées aux activités de communication et réseautage
en ligne. Ils gardent le terme « social network » pour définir les relations sociales
décrivant les liens existant entre un individus et ceux à qui il est lié de manière plus ou
moins forte.
Néanmoins, ces « social networking sites » ou sites de réseautage social ont connu
une ascension fulgurante ces dernières années. L’exemple le plus démonstratif est
sans doute celui de Facebook, trombinoscope social créé en 2005 et qui dépasse
aujourd’hui les 901 millions d’utilisateurs inscrits à l’échelle mondiale.
46
La success story de Facebook est loin d’être un cas isolé. Ci-dessous, voici un
comparatif des principaux réseaux sociaux, classés en fonction de leur nombre
d’inscrits en 2012. A noter qu’aucun de ces sites web n’existe depuis plus de 7 ans. La
tendance est donc récente et l’adoption par les utilisateurs a été d’une rapidité sans
précédent.
Fig 3 – Popularité des réseaux sociaux numériques, Juin 2012
Source : journaldugeek.com
http://www.journaldugeek.com/2012/06/21/infographie-les-statistiques-des-reseaux-
sociaux/
47
2. Une technologie de rupture
L’ère à laquelle nous vivons est souvent désignée comme la société de
l’information. Cet état de société a pour particularité le rôle majeur joué par les
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). La prépondérance du
web 2.0 a contribué à amplifier la conception d’information toute puissante et créatrice
de valeur car grâce aux outils collaboratifs, les informations circulent plus vite, et sont
véhiculées par un plus grand nombre d’individus. Il a été calculé qu’un Tweet pouvait
parcourir le monde en 6 secondes, grâce au pouvoir viral de l’option de repartage du
réseau de microblogging Twitter.
Présence, contribution, partage, instantanéité, réseaux ; autant d’aspects propres au
web 2.0 qui constituent une rupture des usages aussi bien privés que professionnels.
Clayton Christensen, professeur à Harvard et théoricien majeur des innovations et
technologies de ruptures, définit le concept comme une innovation (ou technologie)
qui n’est pas forcément plus performante ou plus évoluée que les technologies
existantes mais qui rend ces dernières plus accessibles. Soit parce qu’elles
permettent un usage plus aisé, soit par une réduction des coûts.
Christensen ajoute que dans le domaine du business, les entreprises ayant mis au
point des innovations disruptives à succès sont rarement des acteurs bien implantés
sur le marché. Il s’agit au contraire de nouveaux entrants, dont la vision novatrice
entraîne une situation de domination du marché. (Fig.4)
Par exemple, dans le domaine des médias sociaux, Facebook était un nouvel entrant
en 2005 et la start up a connu un succès fulgurant malgré que le site web soit
simpliste d’un point de vue technologique. Son succès mondial s’explique par le
service rendu permettant de communiquer et partager du contenu sans effort d’un
point à l’autre de la planète, de manière instantanée et gratuite. L’innovation apportée
par Facebook a éclipsé en peu de temps des plateformes plus élaborées telles que
MySpace, qui étaient perçues comme plus compliquées et moins utiles que le
concurrent de Palo Alto.
48
Fig. 4 – Technologie disruptive – la force des nouveaux entrants (Christensen)
Source - http://www.claytonchristensen.com/key-concepts/
2.1 Rupture des usages privés
Dans la section précédente, l’analyse a montré que le passage du web 1.0 au
web 2.0 a provoqué un changement radical dans les possibilités offertes aux
utilisateurs. Ces possibilités nouvelles ont très vite été adoptées. Par conséquent, les
usages privés ont été bouleversés.
De nos jours, les internautes utilisent les plateformes web 2.0 pour discuter
(chat, Instant Messaging), stocker et échanger des documents (dropbox), jouer en
réseau (World of Warcraft, social gaming).
D’autres usages sont bien plus proches de la sphère réelle ; courses en ligne,
réservations touristiques, souscriptions à des services (La Poste) ou encore
démarches administratives (impôts, recherche d’emploi).
Toutes ces actions rendues possibles par le web 2.0 et les évolutions technologiques
ont transformé le quotidien des utilisateurs et ont surtout développé des tendances de
fond dans leur comportement.
49
2.1.1 Diversité des terminaux En 2011, le marché français des télécoms comptait 62 millions de lignes mobiles dont
14 millions de smartphones14. Il faut ajouter à ces chiffres le succès grandissant des
tablettes, netbooks, ordinateurs portables et lecteurs mp3 communicants, les objets
connectés (M2M) et bien entendu, les ordinateurs de bureau.
Tous ces objets ont un point commun ; ils permettent l’accès à internet et aux médias
sociaux.
Désormais, un utilisateur peut se connecter où qu’il soit grâce à la multiplication de
ces terminaux et le développement des réseaux Wifi et 3G.
Fini le temps où il fallait être installé à un poste informatique pour consulter ses e
mails, consulter ses comptes bancaires ou discuter en ligne. Désormais, l’internaute
peut tout faire, à tout moment, comme il le désire et à partir de n’importe quelle
terminal. Les spécialistes ont nommé cette tendance ATAWAD (AnyTime, AnyWhere,
AnyDevice).
2.1.2 Développement des réseaux
Avec le web social, les réseaux se sont fortement développés. Grâce aux sites de
réseautage social notamment, les membres de ces réseaux ont adopté une logique
d’interactions en réseau.
Cette logique, basée sur la communication « one to many » remplace le « one to
one », qui consistait à s’adresser à une seule personne lorsqu’il s’agissait de résoudre
un problème ou chercher une information. A l’époque, trouver l’interlocuteur pouvait
s’avérer long et fastidieux car dans le cas du téléphone, il fallait parcourir l’annuaire et
composer en vain plusieurs numéros avant d’obtenir le renseignement ou la solution
cherchée.
Depuis l’avènement du web 2.0 et pour le même cas, il suffit de publier un message
sur un forum ou un réseau social numérique pour obtenir des dizaines de réponses en
quelques minutes !
14 Etude de l’institut GfK 2011
50
A vrai dire, la technologie est certes une valeur ajoutée pour la communication
mais c’est surtout un mode de pensée collaborative qui s’est développé avec les outils
web 2.0.
Selon la loi de Metcalfe, l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de
ses utilisateurs. Dans le cas du web social, si l’on croise le nombre d’inscrits sur un
réseau social numérique comme Facebook à la définition de Reix, Fallery et
Kalika citée plus haut, on imagine la dimension communautaire qu’ont pris les
plateformes sociales et à quel point elles sont devenus utiles !
Concrètement, les nombreux contributeurs enrichissent les plateformes de leurs
publications dans une logique d’entraide, ayant le sentiment d’appartenir à une
communauté. Ce sentiment d’appartenance motive les utilisateurs à se connecter
régulièrement au site web 2.0 et échanger avec les autres membres. D’ailleurs, le
nombre d’échanges croît avec la diversité des sujets abordés et des interlocuteurs.
C’est ainsi qu’un utilisateur va développer son réseau social en ligne.
Par exemple, le site Mac4ever.com propose des actualités au sujet de la marque
Apple. Les contenus sont publiés et commentés par les membres et le forum regroupe
des milliers de membres très attachés aux produits de la marque californienne. Les
utilisateurs se connectent régulièrement pour être informés d’une part, mais aussi pour
garder le contact avec la communauté Mac4ever.com, de peur d’être considéré
comme « invisible » et ignoré voire oublié (sanction sociale).
2.1.3 Les consommateurs prennent le pouvoir
Comme il vient d’être souligné dans le point précédent, les internautes s’organisent
désormais en réseaux, se regroupent en communautés et échangent diverses
d’informations et opinions.
Il est une forme d’opinion particulièrement puissante dans le web social ; les avis de
consommateurs. L’internaute est avant tout un être humain vivant dans une société de
consommation. A ce titre, il effectue des achats.
Grâce au web 2.0, l’internaute/consommateur dispose d’un large panel d’outils et de
moyens pour être guidé tout au long de son processus d’achat, de la prise de
51
conscience du besoin à l’après vente, en passant par l’acte d’achat lui-même.
Demander un avis via les plateformes social médias, consulter les sites d’avis en ligne
(Tripadvisor, Leguide.com), comparer les prix, prendre connaissance de retours
d’expériences sur les blogs personnels…autant de moyens de s’informer sur un
produit ou un service, avant ou après l’achat.
Selon une étude récente, 90% des utilisateurs font confiance à la recommandation en
ligne alors que seuls 14% des consommateurs croient au discours publicitaire des
marques15.
La puissance de ces systèmes de recommandation repose donc sur deux facteurs ;
- La confiance des internautes web 2.0 envers les membres de leurs
réseaux et communautés.
- Les capacités virales des publications sur les plateformes web social
(à l’image du ReTweet sur Twitter).
Des exemples éloquents ont ainsi parcouru le monde, faisant ou détruisant la
réputation de grandes marques comme La Redoute, Kryptonite, Mac Donald’s ou
encore Dell.
2.1.4 L’action collective
Les membres des communautés en ligne peuvent constituer de réelles
communautés de pratiques dotées de règles internes (explicites et tacites), avec un
domaine, et un objectif à atteindre.
OpenStreetMap est un projet de carte collaborative, dont le but est de créer une carte
du monde libre, gratuite et éditable par tous, de sorte que chaque membre peut y
apporter ses ajouts, précisions ou rectifications. Initié en 2004 par Steve Coast,
OpenStreetMap recensait environ 600 000 contributeurs à travers le monde en Avril
2012.
15 Socialnomics 2012 : http://www.youtube.com/watch?v=ZQzsQkMFgHE
52
La qualité et l’exactitude des cartes produites par la communauté OpenStreetMap sont
telles que des plateformes web 2.0 utilisant la géolocalisation telles que Foursquare
ont délaissé Google Maps pour adopter l’outil de Steve Coast. Il en est de même pour
Apple, firme pourtant peu adepte des technologies dites Libres.
2.2 Rupture dans la culture d’entreprise
Dans le cas de la plupart des grandes innovations technologiques, l’adoption
massive a d’abord gagné les organisations avant de s’étendre au grand public.
L’ordinateur est apparu dans le monde universitaire avant de gagner les entreprises et
enfin, gagner les foyers des années plus tard.
Le web 2.0 peut en ce sens être qualifié de révolutionnaire, puisque les outils
collaboratifs ont suivi le chemin inverse ; investissant d’abord les usages privés avant
de se frayer un chemin dans les organisations.
Néanmoins, l’arrivée bien que tardive des outils sociaux et collaboratifs dans les
entreprises a causé une rupture d’autant plus forte dans leur culture, qu’elle a
engendrée des profonds bouleversements. Ces facteurs de rupture sont d’ordre
stratégiques, managériales et technologiques.
2.2.1 Les nouvelles attentes des collaborateurs
Les applications web 2.0 et plus particulièrement le web social sont désormais
bien ancrés dans les habitudes des utilisateurs. Ces derniers ont intégré les bénéfices
que peuvent leur apporter de tels outils à titre privé (rapidité d’accès à l’information,
simplicité d’utilisation, facilité d’échanger avec son réseau) et maîtrisent les usages au
point de jongler avec différentes plateformes et terminaux que le marché met à leur
disposition (Windows, Mac OSX, Smartphones, tablettes, TV connectée).
Le sentiment de gain de productivité que permet l’écosystème 2.016 procure
une telle satisfaction d’usage aux internautes qu’ils développent les mêmes types
attentes dans un cadre où justement, la productivité est de mise ; la sphère
16 cominaison terminaux + applicatifs 2.0
53
professionnelle. Car si un internaute est un consommateur, c’est aussi un individu
exerçant une profession sous forme d’activité salariée dans la plupart des cas.
Dans son livre blanc intitulé Pourquoi votre RSE ne sera jamais Facebook…et c’est
très bien ainsi ! , Daniel Gonçalves, Manager à Orange Consulting, précise à ce titre
que l’efficacité est au cœur des préoccupations des salariés.
Or, comme les outils web 2.0 sont beaucoup moins démocratisés en entreprise, et les
médias sociaux souvent bloqués par le système d’information, le salarié va être
dépossédé des moyens qui le rendent si productif dans l’exécution des tâches de sa
vie privée.
Un sentiment de frustration va se développer chez l’utilisateur, et le comportement
«consommateur web » (internaute privé) va prendre le dessus sur le « salarié ».
Par ailleurs, le mode de travail collaboratif engendré par l’usage de ces types d’outils
peut détourner le collaborateur de sa position dans l’organigramme de l’organisation.
En effet, l’organisation en réseau qui s’oppose à l’organigramme classique peut éroder
la notion de hiérarchie et amener le salarié à vouloir repenser (voire renégocier) sa
position au sein de l’entreprise. (Star et Bowker, 1995 ; Star et Strass, 1999).
Ainsi, sans exiger d’avoir accès à Facebook tout au long de sa journée de travail, le
salarié attend de son employeur qu’il mette à sa disposition des outils adaptés à ses
besoins et lui permettant d’atteindre un degré de productivité adéquat.
Par ailleurs, l’accès aux postes à responsabilité de la génération Y17 et l’arrivée
de la génération C18 contribuent à la pénétration massive du web 2.0 dans les
organisations, qu’il s’agissent de pratiques sociales, exigences technologiques liées
aux nouveaux métiers (community manager, social media manager, web référenceur)
ou tout simplement à travers un mode de vie dont la satisfaction des besoins passent
par l’utilisation du web 2.0.
17 Personnes nées entre 1980 et 2000, aussi appelée « digital natives » ou « net génération ». Il s’agit de la génération qui est née et qui a grandi avec les grands développements des TIC. 18 Personnes nées entre 1984 et 1996, aussi appelée “generation hyper-‐connectée”.
54
2.2.2 Démocratisation de l’innovation
Les applications collaboratives en entreprise et les usages web social de la
sphère privée ont contribué à l’émergence de diverses formes de communautés
professionnelles. Parmi ces communautés, on retrouve les groupes d’innovation. Ces
groupes (ou communautés d’innovation) développent des pratiques collaboratives
telles que les courtes réunions aussi appelées séances de brainstorming afin
d’échanger des idées et aboutir par la réflexion de groupe, à des innovations de
processus, de produits, modes opératoires ou toute autre innovation pouvant servir la
stratégie de l’entreprise et l’atteinte de ses objectifs.
Lors du webinaire organisé par SocialMediaToday le 17 Juillet 2012, l’expert Jacob
Morgan 19 distingue deux types de comportements organisationnels face à
l’innovation :
- Les entreprises traditionnelles ; Ces entreprises ont une histoire et
ses présentes sur le marché depuis de nombreuses années. Elles
sont souvent dirigées par les fondateurs ou un descendant.
Généralement de grande taille, ces entreprises ont accumulé des
processus lourds hérités des générations de dirigeants précédents et
une culture organisationnelle forte (routines, traditions, personnel
expérimenté, résistance au changement élevée).
Ainsi, face à un projet innovant ou la mise en place d’une innovation,
les managers auront pour priorité d’identifier les responsables de
projet et se poseront des questions très attachées à l’organigramme
« qui s’occupe de quoi ? », « comment contrôler les outils ? », « Qui
sera chargé du suivi ? » . Ce n’est qu’une fois les parties prenantes
identifiées et validées par les dirigeants que l’idée innovante pourra
être étudiée, et éventuellement concrétisée. Il s’agit principalement
d’entreprises évoluant dans des industries peu touchées par les
évolutions technologiques (grande distribution, industrie).
19 Jacob Morgan : Co-‐Fondateur de l’entreprise Chess Media Group et auteur de l’ouvrage The Collaborative Organization , Juillet 2012, Editions McGraw Hill
55
- Les entreprises dites « modernes » sont à l’inverse majoritairement
composées de managers et collaborateurs à faible moyenne d’âge,
appartenant à la génération Y. La taille de l’organisation est plus
restreinte (start’up) ce qui facilite la communication entre les équipes
et l’avancement des projets innovants.
Dans ce type d’entreprises où l’organigramme est peu présent, la
culture d’innovation repose sur la philosophie du « anyone can do
it ».On retrouve ces comportements dans les secteurs fortement liés
aux nouvelles technologies, la mode ou encore le divertissement ;
domaines dans lesquels l’innovation est un des principaux facteurs
clés de succès.
2.2.3 Vers l’ entreprise 2.0
Comme il a été étudié précédemment, les usages collaboratifs sont d’abord
entrés dans l’entreprise par la petite porte, c’est à dire par via salariés qui ont
transposé individuellement leurs habitudes privées dans le milieu professionnel.
Il convient d’établir une importante nuance ; tous les salariés ne sont pas
devenus des férus de web 2.0 du jour au lendemain, ni au même rythme et beaucoup
sont d’ailleurs réticents à s’exposer via un profil ou collaborer en ligne dans le cadre
de leurs tâches professionnelles.
C’est précisément sur ce point que la difficulté managériale s’opère lorsqu’il s’agit
d’implémenter des outils web 2.0 ou d’instaurer une culture collaborative.
Cette culture s’instaure de manière itérative et la réflexion débute en général par
plusieurs types de questions de la part des managers au sujet de l’acceptation des
nouvelles technologies, des réactions engendrées ou des conséquences sur
l’organisation. Ces interrogations sont de l’ordre de l’adoption symbolique (Klonglan &
Coward, 1970 ; Nah et al, 2004).
D’un côté les dirigeants ont conscience des enjeux du marché et l’importance de la
gestion des connaissances au sein de leur organisation. De l’autre, les salariés
constituent une population aux profils variés. Cette diversité de convictions,
56
d’ouverture collaborative et de résistance aux changements (qu’ils soient
technologiques ou managériaux), nécessitent une stratégie clairement définie et une
communication cohérente entre les entités et les niveaux hiérarchiques.
Ce que la presse spécialisée et les médias nomment « Entreprise 2.0 » n’a que
très peu de rapport avec les aspects technologiques liés au 2.0. Il s’agit de définir
contours d’une culture d’entreprise basée sur la collaboration entre équipes et
développer les communautés de pratiques.
L’entreprise 2.0 est donc un challenge managérial et nécessite une conduite du
changement méthodique et passe par quatre aspects fondamentaux, déterminant de
la réussite du projet :
- L’obtention de l’adhésion ; information, communication, perception
des bénéfices du nouveau mode de fonctionnement par les parties
prenantes. Tout doit être mis en œuvre pour convaincre les
collaborateurs du bien fondé du projet et effacer les objections pour
réduire la résistance au changement à un état résiduel.
- La prise en compte des dimensions psychologiques ; des facteurs
comme la confiance et l’estime personnelle des parties prenantes
tiennent une place importante dans la réussite d’un projet d’entreprise
2.0.
- La communication ; Tout au long du projet, la communication doit être
explicite et transparente à la fois verticalement et horizontalement. Si
l’information circule, chacun se sentira impliqué et l’adhésion globale
au projet sera plus forte. De plus, l’effet de synergie permettra
l’obtenir l’adhésion des plus réfractaires qui seront convaincus par la
dynamique positive du plus grand nombre.
- La coordination ; L’entreprise 2.0 consistant en la mise en place d’une
dimension collaborative, il faut s’attendre à ce que plusieurs
communautés émergent (intérêts, métiers, pratiques). Ces
communautés peuvent atteindre un nombre conséquent et de ce fait,
57
il convient de fournir un cadre cohérent pour que ces communautés
ne se dispersent pas à travers les outils et plateformes disponibles.
Ce cadre peut s’établir sous forme de guide de bonnes pratiques ou
de plateformes gérées par des personnes neutres. Dans tous les cas,
il faut veiller à maintenir la culture d’entreprise, nécessaire à l’atteinte
des objectifs.
- La gestion du temps et des compétences ; Le changement ne
s’établit pas en un jour ni automatiquement, surtout lorsqu’il s’agit de
l’adhésion d’un nouveau mode de collaboration utilisant des
technologies de ruptures. Il faut donc veiller à ce que l’adoption se
fasse à un rythme régulier, et mettre en place tous les leviers
possibles pour en garantir la progression. Sensibilisation, formations,
identifier les « champions » et les mobiliser pour contribuer plus
fortement au projet et créer une dynamique.
2.3 Rupture dans la gestion du système d’informations
Si l’entreprise 2.0 implique des transformations managériales d’ordre
culturelles, il s’agit aussi d’implémenter des nouvelles technologies et des nouveaux
outils dont le mode de fonctionnement web based n’a plus beaucoup de liens avec les
logiciels propriétaires installées sur les ordinateurs corporate et composant le Système
d’Information traditionnel.
La gouvernance S.I. n’a certes pas changé d’objectifs majeurs au sein de
l’entreprise mais les moyens d’y parvenir connaissent aujourd’hui une véritable
révolution, entraînant des enjeux nouveaux et une nécessité de repenser la fonction
du Département S.I.
58
2.3.1 De nouveaux enjeux S.I.
Les tendances actuelles en matières de Systèmes d’Information et de sa gestion
témoignent de l’impact engendré par les implémentations successives d’applicatifs
2.0, restructurations successives voire processus de reengineering20.
Seulement l’entreprise 2.0 n’est pas une fin en soi. Les évolutions des exigences du
marché et des business models entraînent de nouveaux enjeux dans le domaine S.I.
2.3.1.1 La mobilité
Les nouvelles formes de travail se sont multipliées ces dernières années,
assouplissant le rythme des collaborateurs ; bureaux mobiles, télétravail ou sites
distants. De ce fait, le taux de pénétration des smartphones, tablettes et autres
terminaux portables permettent désormais d’accéder au système d’information.
L’enjeu est alors double puisqu’il s’agit de garantir l’instantanéité de l’accès aux
données et leur sécurisation mais aussi d’assurer l’homogénéité de la flotte mobile
utilisée par les collaborateurs qui n’hésitent plus à utiliser leurs terminaux personnels à
des fins professionnelles.
Ce phénomène est nommé consumérisation de l’IT ou plus couramment BYOD (Bring
Your Own Device).
Parallèlement, la multiplicité des terminaux mobiles implique d’adopter une gestion
multiplateformes ; il faut assurer à plusieurs plateformes applicatives, divers OS la
même qualité d’accès et de sécurité au S.I. de l’entreprise.
2.3.1.2 La sécurité des données (et leur fiabilité)
Si assurer la sécurité des données a toujours été une des principales missions
du département S.I, elle prend aujourd’hui une dimension plus complexe car
l’entreprise n’a plus la main mise sur les terminaux ni les services utilisés par les
collaborateurs pour accéder au S.I. . Selon une étude IDC 2011, près de 73% des
20 Reingineering = Anglicisme signifiant réingénierie. Il s’agit de la refonte du Système d’Information.
59
utilisateurs n’hésitent pas à contourner les mesures de sécurité pour accéder au S.I.
de l’entreprise de manière distante ou à partir de matériel non reconnu (car non géré)
par l’organisation.
D’où l’importance de définir une sécurité globale et d’informer les collaborateurs des
risques et conséquences (via des livres blancs ou chartes de bonnes pratiques). Ces
documents peuvent permettre à chacun de contribuer à la sécurité du S.I. et de
protéger les données sensibles de l’entreprise.
2.3.1.3 Alignement du S.I. et gouvernance
Pour rester compétitive, l’entreprise doit constamment s’adapter aux évolutions
du marché. Comme le S.I. doit être aligné avec la stratégie de l’organisation, il doit
également s’adapter aux changements constants de l’environnement économique.
Les changements doivent s’opérer en tenant compte des besoins métiers et des
capacités des utilisateurs à accepter et s’approprier les nouveaux outils, parfois les
nouveaux usages sous peine d’échec pur et simple du projet IT, donc
d’investissements inutiles.
Les coûts technologiques sont d’ailleurs au cœur des préoccupations des
départements S.I.
Les budgets étant de plus en plus restreint, la rationalisation des dépenses IT passe
souvent par un benchmark approfondi en amont de projets d’implémentation, mêmes
minimes. De plus, le marché des solutions est devenu si vaste que les offres en mode
« aS » (as a Service) ou Cloud Computing peuvent être ajustées aux besoin des
entreprises de manières très précises, quelque soit la taille et le budget de
l’organisation.
2.3.1.4 L’architecture urbanisée
En réponse à la multiplication des plateformes et la diversification des besoins
métiers, le S.I. doit malgré tout rester unifié et cohérent.
L’urbanisation consiste à utiliser des standards informatiques pour décomposer le S.I.
en modules agiles et interopérables.
60
Ainsi, l’urbanisation du S.I. constitue un bon moyen d’assurer la gouvernance et
l’alignement stratégique tout en bénéficiant d’une infrastructure informatique agile.
Cette évolutivité permettra de réduire les coûts sur le long terme puisque les
composants de l’architecture sont interopérables. En cas de remplacement d’un des
modules ou de mise à jour, le reste du S.I. continue de fonctionner de manière
indépendante et ne nécessite pas d’investissement supplémentaire.
L’évolution du S.I. se fait donc de façon modulaire, étape par étape en fonction des
besoins.
Pour récapituler les changements impliqués par les nouveaux enjeux, voici ci-dessous
une illustration d’une infrastructure S.I. type, avec les standards répondant aux
besoins actuels et qui seront massivement implémentés par les entreprises à
l’horizon 2015.
61
Fig. 5 – L’architecture type d’accès aux ressources S.I. dans l’entreprise 2.0
Source: http://www.solucominsight.fr/
2.3.2 Repenser le rôle de la DSI La section précédente souligne un fort rapprochement entre les enjeux stratégiques et
les perspectives d’évolutions du système d’information.
Par conséquent, le rôle de la direction du système d’information est également amené
à subir de profondes transformations pour se détacher de ses missions orientées
« informatique » et évoluer vers des fonctions plus managériales.
Plusieurs aspects d’évolution sont d’ores et déjà perceptibles à travers les tendances
actuelles de gestion du S.I. ;
- Un suivi plus approfondi de la chaîne de valeur par des processus et
des contrôles qualité intégré au S.I. et des solutions unifiées
permettant la communication bilatérale entre chaque maillon de la
chaîne (du producteur au fournisseur).
62
- La gouvernance S.I. se spécialise en fonction des métiers pour mieux
comprendre et satisfaire les besoins.
- L’augmentation de la part de missions orientées ressources
humaines avec notamment le suivi et la pérennisation de projets de
gestion des connaissances.
- Des fonctions plus orientées gestion des coûts ; les offres Cloud
Computing ou services externalisés sont gérés en tant que services
et la D.S.I se dégage de ses responsabilités de gestion de projets
d’implémentation pour adopter une posture de gestionnaire de coûts
liées aux prestations et à leur suivi.
63
Partie 3 – Etude de cas : Orange Business Services, Agence Entreprise Grand Est
64
1. Présentation de l’organisation étudiée : Orange Business Services, Agence Entreprise Grand Est
1.1 Le Groupe Orange
Le Groupe Orange est l’un des leaders mondiaux dans le domaine des
télécommunications et des offres mobiles, et 2e fournisseur d’accès Internet.
Voici quelques chiffres indicateurs de la position d’Orange en 2011 ;
45,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires
172 000 salariés dans le monde (dont 102 000 en France)
Le Groupe propose ses services au grand public dans 35 pays et assure une
présence pour les entreprises dans 166 pays
215 millions de clients dans le monde.
Depuis la révolution des usages digitaux par le grand public, le cœur de
compétence historique du Groupe s’est enrichi d’activités multimédias positionnant la
marque Orange comme fournisseur de contenus multimédias à travers des
plateformes vidéos, musicales, d’actualités ou de jeux en ligne.
De plus, le Groupe a su donner une identité forte à la marque Orange à travers ses
nombreux partenariats et contrats de sponsoring dans des domaines aussi vaste que
la culture, le sport et les causes humanitaires.
Enfin, la présence d’Orange sur les médias sociaux fait aujourd’hui figure de
référence dans le domaine en donnant une image responsable et innovante des
usages des réseaux sociaux numériques. L’équipe social média chargée de gérer
l’activité web social du Groupe n’hésite pas à développer des usages inédits sur les
plateformes les plus récentes, toujours dans un soucis de se positionner en tant qu’
early adopter / novateur21.
21 Présence d’Orange sur le réseau social Pinterest http://pinterest.com/orangefrance/ Le Groupe y a créé une page sans être sûr du succès de ce site apparu il y a peu. Le pari s’est avéré gagnant.
65
Parmi les initiatives 2.0 les plus innovantes, Orange Timeline (
http://timeline.orange.com/fr ) agrège les comptes twitter liés à Orange et permet de
suivre en direct l’actualité du Groupe au travers des tweets officiels ou émanant de
compte des salariés volontaires pour participer à l’opération.
Les 480 000 abonnés à ce jour témoignent du fort succès de la Timeline.
Fig. 6 – Orange Timeline
Source ; http://www.ithink.fr/digital/orange-timeline-tweets-medias-sociaux/
1.2 Orange Business Services
L’entité commerciale Orange Business Services a été crée le 1er Juin 2006. Elle
accompagne les entreprises de toutes tailles et quel que soit leur secteur d’activité.
Les solutions commercialisées sont en mesure de répondre aux besoins actuels des
entreprises dans des domaines aussi variés que les réseaux, la sécurité, la
téléphonie, le travail collaboratif, la mobilité, la gestion de la relation clients…
Quelques chiffres indicateurs pour 2011 ;
Orange Business Services est présent dans 166 pays et sert ses clients dans 220
Pays et territoires.
66
Plus de 21 000 salariés à travers le monde
Chiffre d’affaires : 7,101 milliards d’euros
Le marché Entreprises représente 30 % des revenus du groupe
France Télécom
Afin de s’adapter aux évolutions du marché et satisfaire des besoins clients de plus en
plus complexes, les métiers d’Orange Business Services couvrent cinq domaines de
compétences ;
- Les professional services ; ce domaine regroupe 4 familles de métiers
(conseil, conception/expertise, conduite de projet, gestion de service)
ayant pour caractéristiques communes d’accompagner les projets
complexes des clients.
- La vente ; en contact direct avec les clients entreprises, les vendeurs
développent une relation commerciale durable avec les clients.
- Le marketing ; chargé de concevoir et commercialiser les produits et
services.
- La gestion des comptes clients ; il s’agit de s’assurer du déroulement
de la vie du contrat client pour aboutir à la satisfaction de celui-ci.
- Intervention clients/réseaux ; installation ou maintenance du service
vendu au client.
1.3 L’Agence Entreprise Grand Est
L’Agence Entreprise Grand Est conseille, vend et déploie toutes les offres
d’Orange Business Services auprès des entreprises, des collectivités locales et des
établissements publics. L’AE GE couvre l’Alsace, la Lorraine, la Bourgogne et la
Franche-Comté, périmètre sur lequel l’Agence garantit la qualité de service vis-à-vis
de ses clients (Fig. 7).
67
Les locaux de l'Agence Entreprise Grand Est sont répartis sur six grands sites afin de
couvrir efficacement le périmètre commercial :
- Besançon
- Dijon
- Metz
- Mulhouse
- Nancy
- Strasbourg
Fig. 7 – Répartition des activités de l’AE GE
1.3.1 L’organisation de l’activité au sein de l’AE GE
Les clients de l’Agence Entreprise Grand Est sont répartis en fonction de leur taille
et de leur nature, selon qu’ils appartiennent au secteur public ou au secteur privé ;
1.3.1.1 Le secteur public (Service public, Education, Santé)
Les clients du secteur public sont composés d’administrations, d’associations et de
collectivités locales. Les clients appartenant au marché de la santé sont également
compris dans cette catégorie mais font l’objet d’une subdivision propre afin de mieux
pouvoir répondre aux besoins spécifiques de ce type d’établissements.
68
Ainsi, on distingue pour le secteur public ;
Fig. 8 – Répartition des clients du secteur public (Service Public, Education, Santé)
Source : Orange Business Services
1.3.1.2 Le secteur privé
Les clients du secteur privé (aussi appelé secteur marchand) sont répartis selon
leur taille, leur chiffre d’affaires et le potentiel de développement commercial qu’ils
représentent pour Orange Business Services.
69
Ainsi, on distingue pour le secteur privé ;
Fig. 9 – Répartition des clients du secteur privé (ou secteur marchand)
Source : Orange Business Services
1.3.2 L’organisation salariale de l’AE GE
Bien que faisant partie d’un grand Groupe, l’Agence Entreprise Grand Est possède
un mode de fonctionnement qui lui est inhérent afin d’assurer son adéquation et son
efficacité avec les enjeux et opportunités business.
Pour Hervé Engasser, Directeur Avant-Vente à l’Agence Entreprise « L’AE GE
fonctionne un peu comme une PME » avec ses objectifs, ses priorités propres.
Pour garder une cohérence avec la composition des portefeuilles, l’organisation
salariale de l’AE GE est calquée sur la répartition des clients détaillée ci-dessus. Il
s’agit de répondre aux besoins de ces derniers en allouant les compétences en accord
avec la réalité du marché et d’adopter une posture proactive face aux opportunités
commerciales, quel que soit le type de client.
70
Ainsi, afin satisfaire au mieux nos clients, l’équipe commerciale est constituée de deux
populations :
- Les commerciaux : chargés de la partie relation client et gestion
financière de l’offre.
- Les technico-commerciaux chargés de valider la partie technique des
offres commerciales.
1.3.2.1 L’organisation des commerciaux Le département vente regroupe les activités commerciales de l’Agence Entreprise.
Ce département est divisé en trois populations de commerciaux, selon la taille et la
nature des clients qui composent leur portefeuille.
Pour le Haut de Marché du secteur privé (secteur marchand), l’organisation
commerciale est répartie comme suit ;
- 1 directeur des ventes
- 3 responsables des ventes (soit 1 par région ; Alsace, Lorraine,
Bourgogne/Franche-Comté)
- 25 commerciaux
188 clients De même pour le Milieu de Marché du secteur privé (secteur marchand), l’organisation
comporte ;
- 1 directeur des ventes
- 6 responsables des ventes (soit 2 par région)
- 55 commerciaux
3122 clients
71
Enfin, la composition des équipes commerciales pour le secteur public (Service public,
Education, Santé) comprend ;
- 1 directeur des ventes
- 3 responsables des ventes (soit 1 par région ; Alsace, Lorraine,
Bourgogne/Franche-Comté)
- 31 commerciaux
1649 clients
1.3.2.2 L’organisation des équipes technico-‐commerciales Les équipes technico-commerciales sont composées d’experts. Ceux-ci sont chargés
de veiller aux spécificités techniques des offres commerciales.
Les équipes technico-commerciales sont au nombre de trois, organisées par
compétences et segment client ;
Fig. 10 – Organisation des équipes technico-commerciales
Source : Orange Business Services
72
1.4 Le web 2.0 très présent dans l’entreprise
Les équipes de l’AE GE gèrent les portefeuilles clients en fonction du segment
de marché auxquels ils appartiennent. Cette organisation de l’activité n’étant pas
géographique, les vendeurs et ingénieur avant-vente travaillent en mode collaboratif.
Ils utilisent un vaste panel d’outils web 2.0 au quotidien ; transferts de fichier, Instant
messaging, vidéo conférence etc.
De plus, les forums métiers administrés par des experts techniques certifiés. Ces
experts sont engagés dans une démarche qualité et se doivent d’être réactifs (réponse
sous 72h). Ce type de forums permet de capitaliser sur la connaissance des solutions
vendues.
Par ailleurs, les vendeurs sont également amenés à vendre des solutions
collaboratives ; mobiles, Gestion de la Relation Clients, communications Unifiées…
De leur coté, les Ingénieurs Technico Commerciaux, chacun expert de leur domaine,
maîtrisent la technique et savent intégrer ces offres et les déployer dans le cadre de
projets, parfois à grande échelle (à l’international, grands clients etc.).
1.5 Des communautés de pratiques diverses
Le Groupe Orange fait figure d’exemple dans le domaine du web communautaire
d’entreprise. En effet, le réseau social Plazza compte parmi les plus aboutis d’Europe ;
taux d’utilisation d’environ 30% (soit 30 000 inscrits), 1200 communautés actives et
une moyenne d’âge des inscrits s’élevant à 42 ans (soit légèrement plus jeune que la
moyenne d’âge des salariés Groupe).
Ce réseau social d’entreprise n’est pas la première expérience sociale du Groupe. Il a
été implémenté suite à un long processus de réflexion, avec pour principal objectif le
développement de l’intelligence collective via un mode d’interactions informelles basé
sur le réseau et les relations communautaires (brisant les silos métiers).
Pour ce faire, Plazza est construit sur la base de profils enrichis et de « groupes »
appelés communautés.
73
L’adhésion au réseau social d’entreprise est libre et volontaire.
Ainsi, outre les forums orientés métiers, il existe aujourd’hui de nombreuses
communautés de pratiques à l’échelle de l’AE GE comme à celle du Groupe, fédérées
sur Plazza ou offline.
Par exemple dans le domaine du Social Media, la communauté Come’in rassemble
les salariés passionnées de médias sociaux, soit parce qu’ils les utilisent dans leurs
fonctions professionnelles, soit par passion dans le cadre privé.
Cette communauté se réunit deux à trois fois par trimestre dans les locaux du Siège
Social du Groupe, à Paris. Lors de ces rencontres, des séances d’échanges, de
brainstorming et d’interventions d’invités spécialistes du domaine permettent à la
communauté de progresser dans les usages web communautaires en échangeant des
astuces, des bonnes pratiques et des idées.
2. Mon rôle, mes missions, mes objectifs
2.1 Apport de la connaissance et accompagnement
La direction de l’Agence Entreprise Grand Est a conscience des enjeux majeurs du
web 2.0 autant en matière de business que de connaissances intra-entreprise. C’est
la raison pour laquelle j’ai été recrutée au sein de l’AE GE il y a tout juste un an,
comme consultante web 2.0.
Ma mission de départ était d’accompagner et de faire monter en compétence les
salariés de l’AE GE dans le domaine du web 2.0. Le but était que les salariés puissent
s’approprier la connaissance afin d’en parler aux clients. En effet pour beaucoup
d’entreprises, le web 2.0 constitue un enjeu dont elles ont conscience, mais ne savent
pas comment aborder les projets, ni comment exprimer les besoins de ce domaine
nouveau.
Aborder cette thématique auprès des clients de manière éclairée et pertinente permet
de placer Orange Business Services comme acteur légitime sur le sujet du web 2.0.
De plus, cette légitimité peut aisément s’appuyer de preuves par l’exemple lors d’un
discours commercial argumentatif ; pratiques social média intra et extra-entreprises,
74
usages collaboratifs à succès au sein du Groupe, usage des réseaux sociaux
numériques etc.
Pour mener à bien cette mission d’accompagnement des salariés, j’ai adopté une
posture d’experte afin d’être rapidement identifiée comme référente du domaine web
2.0 par les collaborateurs de l’AE GE.
Mes premières actions d’accompagnement ont été de dispenser des formations
interactives (format court, en présentiel et illustrées de démonstrations) à travers les
différentes entités afin d’apporter les fondements d’une culture web 2.0. Très vite, je
me suis aperçue qu’il s’agissait d’une thématique abstraite pour la plupart des
collaborateurs. J’ai donc adopté une démarche itérative en prenant soin de m’adapter
au niveau de maturité initial des salariés, puis à leur rythme de progression.
Outre les salariés, un fort intérêt pour le sujet s’est très vite développé au sein de la
direction de l’AE GE. Pour répondre à cette demande managériale, je suis intervenue
à plusieurs reprises lors de séminaires de direction.
Avec le temps, de plus en plus d’entités et d’équipes m’ont sollicité pour intervenir sur
leur site. C’est ainsi qu’au mois de juin, j’ai organisé un Twitter tour. Il s’agit d’une
série d’ateliers ludiques et participatifs autour du réseau social Twitter, pour lesquels
je me suis rendue dans chaque région de l’AE GE. Le format de chaque atelier était
court (conçu pour durer une heure) et l’inscription s’effectuait sur la base du
volontariat. Au total, une centaine de collaborateurs se sont inscrits au Twitter tour.
Le support de présentation est disponible en Annexe 2.
Parallèlement à ces formations, j’ai développé mon réseau professionnel interne en
entrant en relation avec des collaborateurs faisant partie d’entités dont les activités
sont liées de près ou de loin aux web 2.0. Je suis ainsi allée à la rencontre de l’équipe
Social Média du Groupe Orange, chargée de gérer la présence en ligne de la marque.
Equipe avec laquelle j’ai gardé un contact régulier via la communauté Come’In (cf.
plus haut).
D’autres rencontres ont eu des répercutions plus significatives pour ma mission. En
effet, c’est en entrant en contact avec les entités Gestion de la Relation Clients et
75
Multimédia Business Services que j’ai découvert l’existence d’offres innovantes
destinées aux clients entreprises et s’inscrivant dans des stratégies de Social CRM ou
dédiées aux usages web 2.0 ( NFC, travail collaboratif, Cloud Computing etc.) .
Autant de solutions commercialisées par Orange Business Services que j’ai
longuement étudiées afin de m’en approprier les principes. J’ai ensuite pu intégrer
ces solutions comme base d’illustrations concrètes et enrichir mon discours interne
d’arguments business pour que les salariés puissent mesurer le potentiel commercial
du web 2.0 à travers ces offres.
Grâce à ces nouveaux arguments, certains commerciaux de l’AE GE ont pu détecter
des besoins clients liés au web collaboratif.
A ce stade, mon rôle avait évolué puisque j’étais désormais amenée à accompagner
ces commerciaux en rendez-vous clients en tant qu’experte reconnue, pour appuyer la
démarche commerciale. Depuis, les clients rencontrés appartiennent à différents
segments de marché ; j’ai rencontré des responsables d’entreprises telles que
Meubles Seltz ou encore Würth.
2.2 L’action managériale ; Le cas du centre de Relation Clients
Certaines situations ont exigé l’adoption d’une posture managériale ; j’ai du
prendre des décisions face à des problèmes concrets et proposer des actions pour
résoudre ces problèmes.
Au début de l’année 2012, le directeur du Centre de Relations Clients (CRC) basé à
Nancy, Nicolas Dupont, me contacte pour me faire part d’une constatation aux
répercutions directes sur l’activité commerciale de ses équipes ; les flux téléphoniques
entrants diminuent de façon drastique.
Pour ces équipes dont le téléphone (numéro vert) constitue le principal canal
d’interactions avec les clients, cela signifie une forte baisse des opportunités business
et donc, moins de chiffre d’affaires.
76
Face à ce constat, j’ai joint le processus de réflexion pour proposer des pistes de
solutions en lien avec le web 2.0 et redynamiser l’activité du CRC. Je suis partie d’un
questionnement simple :
« Si les prospects et les clients n’utilisent plus le canal téléphonique pour contacter le
CRC à propos d’une offre consultée sur le site d’Orange Business Services, pourquoi
ne pas utiliser le web comme canal entrant et en particulier, le web 2.0 ? »
Bien entendu comme pour toute entité, il m’a fallu passer par une phase de formation
et de présentation du contexte web 2.0 et social media. Sauf que dans ce cas précis,
plus qu’une simple action d’acculturation, il s’agissait de convaincre du bien fondé de
ma démarche en présentant des arguments concrets et en détaillant des facteurs clés
de succès.
Les équipes du CRC ont très vite compris l’intérêt de cette nouvelle approche online
de la relation clients et le potentiel des nouveaux outils de type web social. Leur
adhésion m’a permis d’approfondir l’apport de la connaissance autour du web 2.0.
Je me suis aussi fortement impliquée dans le processus de décision
d’implémentation d’un outil de discussion instantanée pour compléter les canaux
d’interactions disponibles sur le site d’Orange Business Services.
A ce jour, le projet a été validé au niveau national (processus long car décidé au
niveau Groupe et soumis à la rigidité du SI et des contraintes budgétaires)
, l’outil a été choisi et les salariés sont dans l’attente de ce « Chat » car ils sont
convaincus que ce nouveau canal leur ouvrira de nouvelles opportunités.
Depuis, je me rends à Nancy de façon régulière pour continuer à assurer la continuité
du projet et me positionner comme réel soutien auprès des équipes CRC.
La concrétisation de ce projet est due en grande partie à la forte implication de Nicolas
Dupont. Il a su imposer ses arguments comme levier de conviction à la fois envers ses
équipes et vers la hiérarchie supérieure. Ses compétences de conduite de projets ont
également contribué à assurer un avancement concret, par étapes.
77
Ainsi selon lui, une réelle impulsion a été lancée autour du web 2.0 et le projet
d’implémentation du Chat apparaît comme le commencement d’avancées futures vers
des modes de travail collaboratif à des fins commerciales.
2.3 Principales évolutions
Après un an passé au sein de l’Agence Entreprise Grand Est en tant que
consultante web 2.0, je dispose d’un certain recul par rapport à ma mission et aux
actions que j’ai menées à ce jour.
A mon sens, il y a eu 2 grandes phases témoignant de l’évolution du degré
d’implication des collaborateurs de l’AE GE :
1. Une première phase entre mon arrivée et l’été ; période de sensibilisation et
diffusion de l’information web 2.0, sans engagement en retour des salariés
ni de retours d’actions concrètes. Dans cette phase, les salariés avaient
une attitude passive.
2. Une seconde phase post-estivale ; période qui vient tout juste de débuter à
l’heure où j’écris ces lignes mais qui s’annonce déjà riche en événements
comme l’organisation d’un petit déjeuner clients autour du web 2.0. Pour
cette matinale, les commerciaux se sont engagés à inviter personnellement
leurs clients. Par ailleurs, des actions comme le projet du CRC vont se
concrétiser. Les salariés ont donc adopté une posture active envers le
web2.0, preuve qu’ils ont acquis une base de connaissances solide et
intégré les enjeux business
3. Enquête terrain; adoption du web 2.0
3.1 Méthodologie et mode d’administration
Pour réaliser l’enquête terrain, il a été choisi de se placer dans une démarche
méthodologique de type quantitative. En effet, comme il s’agit de mesurer l’adoption
78
du web 2.0 par les salariés de l’AE GE, les résultats chiffrés de types quantitatifs
sembles pertinents dans la mesure où ils permettent une analyse précise et
approfondie.
Un questionnaire en ligne a été élaboré avec l’outil Google Drive
(anciennement Google Documents), puis diffusé via e mail (Annexe 3).
3.2 Choix de l’échantillon
Dans le cadre de notre étude, tous les salariés de l’AE GE n’ont pas été
interrogés et ce, pour plusieurs raisons.
D’une part parce que la totalité des collaborateurs n’ont pas assisté à une
formation de type web 2.0 ou atelier Twitter. Il n’aurait pas été pertinent de les inclure
dans la population étudiée puisque ces collaborateurs font figure d’éléments
indépendants par rapports aux actions web 2.0 menées.
D’autre part, même si le niveau de connaissances a globalement progressé au
sein de l’AE GE, ce degré d’acquisition de connaissances et d’usages des outils
demeure très hétérogène.
Aussi, afin de mesurer l’adoption du web 2.0, une méthode d’échantillonnage a été
utilisée.
Le panel sélectionné est composé des salariés ayant suivi l’atelier Twitter lors du
Twitter Tour, car ces personnes inscrites volontairement portent de fait un intérêt pour
le sujet. De plus, ces collaborateurs ont bénéficié d’un apport de connaissance
théorique et pratique de l’outil de microblogging. Deux éléments déterminants pour
mesurer l’adoption puisque chacun a pu appréhender l’outil et le tester pour s’en faire
une opinion et entrer (ou non) dans une démarche d’adoption.
Ainsi, l’échantillon sélectionné est composé de 100 salariés ayant assisté à une
formation ou séance pratique liée au web 2.0.
79
3.3 Choix des items
Cette enquête ayant pour but de mesurer l’adoption du web 2.0, l’élaboration du
questionnaire a été conçue à partir du Technology Acceptance Model (TAM) (fig. 11).
Mis au point par Fred Davis en 1989, le Technology Acceptance Model théorise
l’adoption des nouvelles technologies en analysant les différents facteurs d’influence
menant à l’adoption ou au rejet de ces technologies.
Les principales variables de ce modèle sont l’utilité perçue et la facilité d’utilisation
perçue.
Ce modèle a été réétudié et complété au fil des années par de nombreux chercheurs
comme Vankatesh (2000, 2003 et 2008) qui a fortement contribué à l’évolution du
Technology Acceptance Model.
Fig. 11 – The Theory Acceptance Model, version 1 (Davis, 1989)
Source : wikipedia.org - http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_acceptance_model
C’est d’après ce modèle théorique que le questionnaire d’adoption du web 2.0 a été
construit. De plus, une étude similaire au sujet de l’adoption du World Wide Web ayant
été menée en 2000 a servi de cadre d’élaboration.
The technology acceptance model and the World Wide Web (Albert L. Lederer, Donna
J. Maupin, Mark P. Sena, Youlong Zhuang, 2000).
80
Ce papier de recherche comporte une enquête quantitative construite sous forme de
rubriques, reprenant les éléments constitutifs du TAM de Davis.
Cette division en rubriques a été reprise dans notre étude, inspirée à la fois du modèle
TAM de Davis, et de l’enquête menée au sujet du World Wide Web.
En regard de ces apports théoriques, le questionnaire d’adoption du web 2.0 mesure
les aspects suivants ;
- Facilité d’utilisation du web 2.0 (perceived ease of use)
- Utilité des médias sociaux (perceived usefulness)
- « Votre perception du web 2.0 » (Attitude toward using)
Une section intitulée « Le web 2.0 et l’information » a été ajoutée afin de mesurer le
degré de surcharge informationnelle perçu par l’usage de ces outils innovants.
Par ailleurs, comme il a été évoqué précédemment, les collaborateurs Orange
Business Services sont déjà très utilisateurs d’outils collaboratifs dans le cadre de
leurs fonctions.
C’est pourquoi il a été choisi de centrer l’enquête sur l’adoption des médias
sociaux, plutôt que de s’interroger sur les outils web 2.0 de manière générale. Ce
recentrage permet par ailleurs de mesurer les actions menées dans le cadre de mes
missions puisque celles-ci sont orientées social média, à l’instar de l’atelier Twitter.
Les questions posées lors de l’enquête sont donc dédiées aux médias sociaux.
3.4 Résultats attendus L’objectif de cette enquête est double.
D’une part, mesurer l’adoption des médias sociaux en évaluant plusieurs
variables telles que la facilité d’utilisation, l’utilité de ces nouveaux médias perçue par
les salariés. Les réponses doivent également fournir un indicateur de confiance dans
ces outils.
81
D’autre part, cette enquête quantitative doit permettre de mesurer l’impact des
actions web 2.0 menées dans le cadre de mes missions ; plus l’adoption sera forte,
plus l’influence de mes interventions sera vérifiée.
4. Résultats de l’enquête et analyse
Le questionnaire a été envoyé par e mail vers une population cible de 100
personnes. Après 1 mois de mise en ligne, le questionnaire a recueilli 28 réponses,
soit un taux de réponse de 28%.
Ce taux s’explique en partie par la période estivale et l’importante proportion de
collaborateurs en congés à ce moment de l’année. Par ailleurs, le canal mail est le
mode de communication interne privilégié des salariés de l’AE GE. De ce fait, chaque
collaborateur peut recevoir plusieurs centaines de mails par jour.
Le volume d’information à traiter via le canal email oblige donc les
collaborateurs à une sélection priorisée de lecture des courriers électroniques et de ce
fait, un courrier tel qu’un questionnaire (inhabituel et déconnecté des processus
métiers) peut faire figure d’ovni donc, relayé au bas de la liste des priorités, ou tout
simplement supprimé avant lecture.
Enfin, l’enquête ayant été conçue avec l’outil en ligne Google Drive, plusieurs
salariés m’ont fait part de leur impossibilité à accéder aux questions à cause des
paramètres de sécurité du S.I. Groupe dont les paramètres de proxy bloquent
l’ouverture de l’url contenu dans l’email qui leur a été envoyé.
Fig. 12 – L’âge des répondants
82
Le diagramme circulaire ci-dessus montre que sur l’ensemble des répondants, la
majorité (68%) a plus de 41 ans. Sans être la variable centrale de notre étude, cette
répartition de l’âge coïncide avec la pyramide des âges de l’AE GE.
Par ailleurs, les répondants sont principalement des Commerciaux, Ingénieurs
Technico-Commerciaux et Managers
4.1 Facilité d’utilisation du web 2.0 La facilité d’utilisation permet de mesurer la capacité des collaborateurs à acquérir
l’information qui leur a été apportée autour des médias sociaux, puis la manière dont
ils évaluent la facilité d’usage de ces médias.
Fig. 13 – Facilité d’utilisation des médias sociaux – usage global
Au travers de la Fig 13, il est aisé de déduire que l’apprentissage des médias sociaux
n’a pas constitué de grandes difficultés pour les répondants. Seule une minorité (4%,
soit 1 répondant) a trouvé la démarche difficile.
83
Fig. 14 – Facilité d’utilisation des médias sociaux – vocabulaire 2.0
Pour ce qui est du vocabulaire utilisé sur les médias sociaux et en particulier
sur la plateforme de microblogging Twitter, les menus et fonctionnalités font bien
souvent l’objet de traduction littérale de la langue anglaise ou comportent leur
vocabulaire dédié ( ex ; ReTweet22 ).
Ces particularités pourraient constituer des sources de freins à l’apprentissage.
Pourtant, les collaborateurs ayant répondu à l’enquête sont 61% à penser que le
vocabulaire utilisé sur les médias sociaux est familier (« d’accord » + « tout à fait
d’accord », soit 43% + 29%).
Fig. 15 – Facilité d’utilisation des médias sociaux –expérience utilisateur
D’un point de vue technologique, la navigation sur des sites de type médias
sociaux offre une expérience utilisateur bien différente des sites web ou autres
applications sociales classiques. L’arborescence y est en effet minimisée ce qui peut
22 ReTweet = utilise pour désigner la fonction de repartage d’une publication sur Twitter
84
laisser le sentiment à l’utilisateur de se retrouver « perdu » au milieu d’un
environnement a priori désorganisé, déstructuré.
Sans remporter l’unanimité, 50% des répondants considèrent comme facile et intuitive
la navigation sur ces sites web social. L’autre moitié a soit un sentiment mitigé ( 36%) ,
soit a éprouvé quelques difficultés sans bloquer totalement l’expérience de navigation
(14%).
Ces résultats dévoilent que les médias sociaux sont considérés comme relativement
simples à utiliser et à comprendre.
Aucun répondant ne se trouve en difficulté extrême face à l’utilisation des réseaux
sociaux numériques puisqu’aucun n’a coché l’option « pas du tout d’accord » pour les
questions concernées.
Ces résultats nous permettent de vérifier que les médias sociaux, appartenant au web
2.0, sont des technologies disruptives à partir de la théorie de Clayton Christensen
(évoquée en partie 2). Elles sont moins élaborées technologiquement que des
logiciels ou des suites applicatives complexes et offrent une plus grande facilité
d’apprentissage et d’usage.
L’utilisation des médias sociaux ne requiert donc pas de compétences spécifiques ni
de moyens financiers, les plateformes sociales étant gratuites.
4.2 Utilité des medias sociaux
L’utilité des medias sociaux est une rubrique dans laquelle l’usage effectif des
médias sociaux est évalué. Au travers des résultats, une rupture a été observée entre
les usages privés et les usages professionnels. En voici l’analyse détaillée :
85
Fig. 16– Utilité perçue des médias sociaux – bénéfices professionnels ressentis
Après avoir assisté à l’atelier Twitter ou autre session de formation autour du web 2.0,
seuls 32% des répondants perçoivent les bénéfices que de tels outils peuvent avoir
dans le cadre professionnel (« d’accord » + « tout à fait d’accord », soit 18% + 14%).
A l’inverse, 11% ne voient aucune valeur ajoutée dans l’utilisation professionnelle des
médias sociaux.
Ces chiffres montrent que pour les salariés, les médias sociaux constituent une
activité indépendante des processus métiers car déconnectées du S.I. et des moyens
d’atteinte des objectifs.
De ce fait, les collaborateurs ne considèrent pas ces médias disruptifs comme une
aide ni un moyen de mener à bien leurs missions.
Fig. 17 – Utilité perçue des médias sociaux – usages professionnels
Si l’analyse de la question précédente a permis de détecter un manque d’intérêt
professionnel dans l’usage des médias sociaux, la tendance se confirme avec la
question 13, puisque l’usage effectif des médias sociaux reste marginal.
86
En effet, 93% (71% + 18% + 4%) des répondants considèrent que les médias sociaux
ne leur apporte aucune aide, ou très peu dans l’accomplissement de leurs tâches
professionnelles.
Fig. 18 – Utilité perçue des médias sociaux – usages privés
En revanche, si les salariés semblent catégoriques concernant le peu de bénéfices
apportés par les médias sociaux dans leurs activités professionnelles, les répondants
sont plus partagés lorsqu’il s’agit d’usages privés.
D’ailleurs, 40% déclarent trouver les réseaux sociaux numériques utiles dans le cadre
de leurs activités privées.
4.3 Votre perception du web 2.0 Cette rubrique est destinée à évaluer le ressenti des collaborateurs face à l’utilisation
des médias sociaux ; sentiments, confiance dans l’outil, comportements notoires.
Fig. 19 – Perception du web 2.0 – le stress
87
Fig. 20 – Perception du web 2.0 – la frustration
Les figures 37 et 38 montrent que l’utilisation des médias sociaux n’est ni une source
de stress, ni une source de frustration pour la majorité des répondants. Dans
l’ensemble, collaborateurs sont donc à l’aise avec les réseaux sociaux numériques. Le
faible usage analysé plus haut est de ce fait, indépendant de la perception que les
salariés se font des outils social médias.
Fig. 21 – Perception du web 2.0 – la sécurité
Lorsqu’il s’agit d’utiliser une application métier appartenant au S.I., les collaborateurs
ont confiance car ces applications sont maîtrisées et paramétrées selon des règles de
sécurité strictement définies.
Dans le cas des médias sociaux, la sécurité constitue un éternel débat, que ce soit
parmi les utilisateurs, les médias (nombreux faits d’actualités) ou encore les entités
gouvernementales.
Il est alors légitime que les répondants répercutent ce flou en matière de sécurité sur
leur confiance envers les outils social média.
88
Ainsi, seuls 29% des salariés déclarent avoir confiance en l’utilisation des médias
sociaux.
La confiance dans les outils innovants étant un élément capital pour leur adoption
(Davis, 1989), il devient compréhensible que ce manque de sécurité perçue constitue
un frein à l’utilisation des médias sociaux.
Fig. 22 – Perception du web 2.0 – l’exposition personnelle
Le manque de confiance révélé ci-dessus se répercute sur la propension des
utilisateurs à s’exposer en ligne, c’est à dire à publier des informations personnelles
via les médias sociaux. Seuls 11% des répondants déclarent divulguer leurs
informations personnelles sans réticences alors que 72% se restreignent leur
exposition en ligne. Les 18% restants demeurent d’avis mitigés.
Cette rubrique a permis d’analyser la perception des médias sociaux par les
collaborateurs de l’AE GE. Les résultats mènent à la conclusion suivante ; les médias
sociaux ne sont pas facteurs de résistances psychologiques mais les collaborateurs
n’accordent qu’une confiance relative dans ces outils. De ce fait, il ne s’exposent pas,
quitte à adopter une posture passive sur ces médias innovants.
4.4 Le web 2.0 et l’information
Dans cette section, la variable mesurée est l’information véhiculée par les
médias sociaux, aussi bien quantitativement que qualitativement. Il s’agit de
déterminer si le volume informationnel qui circule sur les plateformes de réseaux
89
sociaux a un impact sur la perception des collaborateurs et le cas échéant, la nature
de cet impact (positif ou négatif).
Fig. 23 – Le web 2.0 et l’information – volume d’information véhiculé par les médias sociaux
Seuls 18% des répondants ne sont pas gênés par l’abondance d’informations qui
circulent sur les plateformes sociales. A l’inverse, 39% considèrent ce volume comme
trop important. Quand aux 43% dont l’avis ne semble pas tranché, il est fort possible
qu’ils sélectionnent l’information ou qu’ils sont très peu présents sur ces médias (et de
ce fait, captent un volume informationnel restreint).
Globalement, le volume d’information est donc jugé trop important et, a fortiori, difficile
à gérer par les collaborateurs de l’AE GE.
Il est vrai que sur les sites de type social media, les informations sont agrégées de
façon anti-chronologique. De ce fait, elles apparaissent de façon dynamique en
fonction de leur date ou heure de publication, sans distinction de thèmes ni de
rubriques.
90
Fig. 24 – Le web 2.0 et l’information – qualité de l’information véhiculée par les médias
sociaux
En parallèle du manque de confiance dans les outils de réseautage social, on
retrouve sans surprise le manque de confiance dans la qualité des informations
véhiculées par les médias sociaux. Les canaux classiques (Radio, TV, presse) sont
d’ailleurs largement préférés par les répondants lorsqu’il s’agit de s’informer car les
sources sont jugées plus fiables.
Fig. 25 – Le web 2.0 et l’information – La surcharge informationnelle
Pour 64 % des collaborateurs, les médias sociaux contribuent à alimenter la surcharge
informationnelle qu’ils vivent par ailleurs au quotidien.
Cette observation confirme la théorie du millefeuille de Michel Kalika, évoquée en
partie 1. En effet, les collaborateurs qui ont participé à l’atelier Twitter ou autre
animation web 2.0 se sont inscrits sur certains de ces réseaux sociaux, sans pour
autant abandonner d’autres canaux qu’ils utilisaient auparavant.
91
Or, comme les moyens de communications se superposent (à la manière d’un
millefeuille), le temps passé à traiter le volume d’informations généré par chaque canal
augmente proportionnellement.
Les salariés arrivent alors à un point où ils se sentent dépassés par ces volumes, et
stressés par le manque de temps pour tout accomplir. Ces collaborateurs se
retrouvent donc dans une situation de surcharge informationnelle.
4.5 Résumé des analyses
Les principaux axes de résultats dégagés par l’enquête sur l’adoption des
medias sociaux par les collaborateurs ayant suivi l’atelier Twitter, sont de plusieurs
natures ;
- Les médias sociaux sont considérés comme faciles à utiliser par les
répondants ; aucune difficulté majeure n’a été dénotée autant dans le
vocabulaire utilisé par ces médias que par l’expérience utilisateur
vécue par le panel. Les médias sociaux sont donc des outils intuitifs
et simples d’utilisation, sans difficulté technologique.
- L’utilité perçue des médias sociaux est relative, plutôt dans un cadre
privé ou de celui des loisirs. Les opportunités de bénéfices perçus
dans le cadre professionnel ne sont pas encore acquises, c’est
pourquoi un très faible taux de répondant utilise les médias sociaux
dans le cadre de leurs tâches professionnelles.
- Les collaborateurs n’accordent que peu de confiance dans les outils
de type social media. Les thèmes de sécurité, de qualité
d’informations véhiculées apparaissent comme des freins poussant
les salariés à adopter une posture passive face à ces nouveaux
médias en ligne.
- Enfin, l’étude a mis en exergue le phénomène de surcharge
informationnelle accentuée par l’arrivée des médias sociaux. Ces
médias dont le volume d’informations véhiculé est sans précédent
pour un canal de communication, s’ajoutent aux nombreux canaux
existant dans le quotidien des salariés.
92
Conclusion
Dans le contexte actuel du marché, développer la connaissance et le business
autour du web 2.0 est devenu un enjeu organisationnel majeur pour les entreprises. Il
s’agit d’une démarche stratégique qui nécessite un accompagnement à long terme.
En effet, le processus d’acquisition des connaissances, puis la valorisation de
ces connaissances afin de les transformer en compétences utilisables à des fins
business constitue un processus long. Ce processus doit être géré à la manière d’un
projet managérial, menant à la fois accompagnement technique (ici, technologique) et
managérial. La réussite du projet dépend avant tout de l’adhésion des parties
prenantes et des moyens mis en œuvre pour assurer la continuité ; fonctionnement
par étapes, communication à 360° (aussi bien « top down », « bottom up » que
transverse).
De plus, il convient de tenir compte du caractère innovant du web 2.0. Ce mode
de fonctionnement inédit en entreprise, tant dans la conception et l’utilisation des outils
que dans la nature des interactions offertes. Avec l’avènement du web 2.0, les
réseaux s’affranchissent de l’organigramme, les communautés remplacent les
équipes métiers et les outils sont agrégés sur des plateformes personnalisables et
modulables.
Ces nouveautés d’ores et déjà implantées dans la sphère privée nécessitent un
encadrement pour réussir leur pénétration dans l’entreprise. En effet, ces nouveaux
modes de collaborations peuvent aller jusqu’à remettre en cause la gestion du S.I.
mais surtout la culture de l’entreprise.
Orange est justement un Groupe possédant une solide culture d’entreprise. Cette
culture est perceptible à tous les niveaux.
Dans l’Agence Entreprise Grand Est qui a servi de terrain à notre étude, les salariés
sont très impliqués dans leurs activités professionnelles et soucieux d’atteindre les
objectifs fixés. Ils sont par ailleurs habitués à suivre des formations pour maintenir un
93
niveau de connaissances en accord avec les réalités du marché, dans un domaine qui
évolue sans cesse ; les réseaux et télécommunications.
Aussi, lorsque je suis arrivée à l’Agence Entreprise Grand Est, j’ai très vite
perçu l’intérêt des salariés pour les formations et animations que je dispensais autour
du web 2.0.
M’adaptant à la demande, j’ai fait évolué ces animations en incorporant dans
mes présentations des démonstrations d’outils, puis des parties pratiques.
Enfin, l’organisation du Twitter tour et le nombre de volontaires inscrits a prouvé
l’impact de mes actions.
Cet impact se manifeste à travers des projets comme l’implémentation de l’outil de
discussion instantanée dans les équipes CRC et l’engagement des commerciaux à
détecter des opportunités business. Autant de formes de savoirs explicites qui ont été
rendues tacites au point que les collaborateurs ont aujourd’hui intégré de réelles
compétences dans le domaine du web 2.0.
Pourtant, les apports managériaux que j’ai pu insuffler dans l’exercice de ma mission
ont fait l’objet de difficultés inhérentes à la complexité d’évoluer au sein d’un grand
Groupe. Je me suis ainsi heurtée à la lourdeur du S.I. et à la diffusion des informations
asymétriques entre la région parisienne et la province. J’ai en effet pu obtenir
certaines informations indispensables à mes activités uniquement en entrant en
contact avec des managers de la capitale. Il a fallu pour celà que je passe par une
phase de recherche des interlocuteurs adaptés à mes besoins, ce qui est loin d’être
aisé dans un Groupe de plus de 100 000 collaborateurs.
En terme de projet, l’adoption du web 2.0 par les salariés de l’AE GE connaît
également certaines limites, qu’il conviendra de résorber à l’avenir pour mener à bien
l’intégration des usages basés sur le web social à des fins professionnels.
Comme il a été révélé par l’étude quantitative, les salariés n’ont eu aucune difficulté à
acquérir la connaissance théorique et pratique autour des médias sociaux. Certains en
ont depuis un usage privé régulier.
En revanche, les bénéfices professionnels de ces technologies innovantes n’ont pas
été saisis par le plus grand nombre et la confiance dans l’utilisation des médias
sociaux est fragile.
94
A travers ces expériences et analyses, je suis aujourd’hui en mesure de formuler
quelques recommandations pour assurer la continuité du projet de développement de
la connaissance et du business autour du web 2.0 au sein de l’AE GE.
L’organisation régulière d’animations et d’ateliers sur le thème des médias sociaux.
L’usage des outils a été compris par les salariés, mais ceux-ci ne doivent pas
considérer ma première vague d’information et de formations comme une simple
expérimentation managériale. De plus, les médias sociaux évoluent et nécessitent un
investissement personnel de la part de chaque collaborateur pour développer l’usage
de ces plateformes web social (« l’usage entraîne l’usage »).
Développer la confiance dans les usages des médias sociaux. Outre les doutes liés
à la sécurité et à la qualité de l’information qui circule sur ces médias, les salariés sont
avant tout inquiets de leur performance professionnelle. Aussi, les managers autant
que les experts web 2.0 doivent adopter une posture rassurante, en communiquant
sur le droit des salariés à utiliser les réseaux sociaux. Il faut également que chaque
collaborateur sache que les experts du domaine web social sont disponibles pour les
accompagner dans l’utilisation des outils web 2.0 et qu’ils se déplacent volontiers si
nécessaire.
Mobiliser l’intelligence collective pour capitaliser sur les connaissances web 2.0. Le
web collaboratif est par définition basé sur une progression par interactions. Intégrer
les outils communautaires dans les projets métiers ou créer des groupes de travail
permettront de créer une synergie bénéfique au développement de la connaissance
web 2.0. Ces groupes de travail pourraient mêler experts et collaborateurs plus
novices afin d’échanger sur les pratiques ou partager les dernières informations du
domaines (nouveaux outils, exemples de nouveaux usages etc.).
Pour ma part, une des dernières missions sera de transmettre mon expérience et ma
connaissance à mon successeur. Durant les trois prochains mois, nous allons
travailler en binôme à la continuité du projet d’adoption du web 2.0. A l’issue de cette
période, l’objectif sera que ce successeur soit clairement identifié comme nouvel
expert, référent dans le domaine du web 2.0.
95
L’apport scientifique de ce Mémoire est l’élaboration de bonnes pratiques pour
assurer et pérenniser le développement de la connaissance et du business autour du
web 2.0. L’importance de la circulation des connaissances et du travail en mode
collaboratif a été démontrée. Le rôle majeur des communautés est apparu comme un
facteur majeur de réussite des projets 2.0.
Enfin, l’adoption d’une technologie disruptive telle que les outils de type web
social comporte des limites qui ne sont pas toujours liées à l’outil lui- même mais
plutôt à l’écosystème d’outils dans lequel la technologie innovante est utilisée. Ainsi
dans le cadre de l’Agence Entreprise Grand Est, nous avons mis en lumière le
phénomène de surcharge informationnelle très présent dans le quotidien des
collaborateurs, et accentué avec l’arrivée des médias sociaux dans leur portefeuille
d’outils.
C’est pourquoi, dans la perspective de recherches futures, la surcharge
informationnelle constitue un point d’intérêt fort puisqu’il conditionne directement le
bon fonctionnement de l’organisation à travers des aspects aussi vastes que ; la
gestion du stress, les conditions de travail des salariés, la performance individuelle et
collective.
Il s’agira d’élaborer une méthodologie de gestion de cette surcharge informationnelle,
en évaluant la pertinence de chaque canal et de leur impact sur la performance de
l’organisation ainsi que sur les collaborateurs.
96
Bibliographie Livres PRAX, Jean-Yves. Manuel du Knowledge Management : Mettre en réseau les
hommes et les savoirs pour créer de la valeur. 3e Ed. Paris : Dunod, 2012. 525 p.
REIX, Robert ; FALLERY, Bernard ; KALIKA, Michel. Systèmes d'information et
management des organisations. 6e Ed Paris : Vuibert, 2012. 481 p.
ROULLEAUX-DUGAGE, Martin. Organisation 2.0 : Le Knowledge management
nouvelle génération. Paris : Editions d’Organisations, 2008. 271 p.
Thèses
GUITTARD, Claude. Forums virtuels : source de création et de diffusion des
connaissances et nouvelle organisation productive ? . 2006. Thèse de Doctorat en
Sciences de Gestion, Université Louis Pasteur – Strasbourg I
Articles GONCALVES, Daniel. Réseau Social D’Entreprise Pourquoi votre RSE ne sera jamais
Facebook…et c’est très bien ainsi ! 2011. Paris. 18 p.
LEDERER, Albert l. ; MAUPIN, Donna J. ; SENA, Mark P. ; ZHUANG, Youlong. The technology acceptance model and the World Wide Web. 2000. Decision Support Systems. 14 p.
MASSEY, Anne P. ; MONTOYA-WEISS, Mitzi M. Unraveling the temporal fabric of
Knowledge Conversion : A model of media selection. Vol. 30 No. 1/March 2006. MIS
Quarterly. 17 p.
NONAKA, Ikujiro ; VON KROGH, Georg. Tacit Knowledge and Knowledge
Conversion: Controversy and Advancement in Organizational Knowledge Creation
Theory. Vol. 20, No. 3, May–June 2009. Organization Science. 18p.
97
Sites Web
http://www.fondation-‐cigref.org/ http://frenchweb.fr/ https://www.mckinseyquarterly.com http://socialmediatoday.com/
98
Table des figures
Figure 1 : Différents types d’information (Prax2012)…………………………………13
Figure 2 : Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988) ........................................20
Figure 3 : Popularité des réseaux sociaux numériques, Juin 2012.........................46
Figure 4 : Technologie disruptive – la force des nouveaux entrants (Christensen).48
Figure 5 : L’architecture type d’accès aux ressources S.I. dans l’entreprise 2.0 ....61
Figure 6 : Orange Timeline .....................................................................................65
Figure 7 : Répartition des activités de l’AE GE………………………………………..67
Figure 8 : Répartition des clients du secteur public (Service Public, Education,
Santé)......................................................................................................................68
Figure 9 : Répartition des clients du secteur privé (ou secteur
marchand)...............................................................................................................69
Figure 10 : Organisation des équipes technico-
commerciales..........................................................................................................71
Figure 11 : The Theory Acceptance Model, version 1 (Davis, 1989)
……..……………………………………….................................................................79
Figure 12: L’âge des répondants............................................................................81
Figure 13 : Facilité d’utilisation des médias sociaux – usage global…………….…82
Figure 14 : Facilité d’utilisation des médias sociaux – vocabulaire
2.0…………….........................................................................................................83
Figure 15 : Facilité d’utilisation des médias sociaux –expérience
utilisateur.................................................................................................................83
Figure 16 : Utilité perçue des médias sociaux – bénéfices professionnels
ressentis..................................................................................................................85
Figure 17 : Utilité perçue des médias sociaux – usages
professionnels.........................................................................................................85
Figure 18: Utilité perçue des médias sociaux – usages privés...............................86
Figure 19 : Perception du web 2.0 – le stress …………………………………..……86
Figure 20 : Perception du web 2.0 – la frustration …………………….……………..87
Figure 21 : Perception du web 2.0 – la sécurité ……………………………………. 87
Figure 22 : Perception du web 2.0 – l’exposition personnelle ……….……………. 88
Figure 23 : Le web 2.0 et l’information – volume d’information véhiculé par les médias
sociaux....................................................................................................................89
99
Figure 24 : Le web 2.0 et l’information – qualité de l’information véhiculée par les
médias sociaux...................................................................................................90
Figure 25 : Le web 2.0 et l’information – La surcharge informationnelle............90
100
Annexes
Annexe 1 – Panorama des medias sociaux 2012
Auteur : Fred Cavazza -‐ Source : FredCavazza.net
101
Annexe 2 – Twitter Tour - Support de présentation
102
103
104
105
106
107
108
Annexe 3 – Enquête adressée aux participants de l’atelier Twitter
109
110
111
112
113
114
115
Résumé
Ce Mémoire présente l’étude du développement de la connaissance et du business
autour du web 2.0 dans les organisations. Dans un premier temps, le document ci-
présent analyse les concepts clés et impacts organisationnels du web 2.0 sur
l’entreprise ; connaissance, management du Système d’Information et communautés.
Puis, à travers une étude terrain au travers de l’entreprise Orange Business Services
et en capitalisant sur l’expérience de l’auteur au sein de cette organisation, une
proposition de méthode est proposée. Cette méthode détaille les bonnes pratiques
pour favoriser l’adoption du web 2.0 en entreprise, faciliter l’acquisition des
connaissances pour en faire un puissant levier business.
116
Mots Clés #Mots clés : Connaissance, Knowledge Management, organisation, Systèmes d’Information, web 2.0 , technologie disruptive #