Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

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1 Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0 Année Universitaire 2011 / 2012 Elodie HEITZ e-Marketing & Management des TIC Sous la direction de Dr Jessie PALLUD Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole

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Développement  de  la  connaissance  et  du  business  

autour  du  web  2.0  

Année Universitaire 2011 / 2012

Elodie HEITZ e-Marketing & Management des TIC Sous la direction de Dr Jessie PALLUD

Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole

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Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

Année Universitaire 2011 / 2012

Elodie HEITZ e-Marketing & Management des TIC

Sous la direction de Dr Jessie PALLUD

Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole

Université de Strasbourg Ecole de Management Strasbourg

Orange Business Services

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« Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n'est pas encore. » Epictète

                 

     

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Remerciements  

La première personne que je tiens à remercier est le Dr Jessie Pallud pour sa

disponibilité, son implication dans la réussite des étudiants ainsi que sa volonté de

transmettre les connaissances inhérentes à ses domaines d’expertise.

Outre ces qualités qui m’ont beaucoup aidé tout au long de l’élaboration de ce

Mémoire qu’elle a dirigé, le Dr Jessie Pallud s’est également impliquée dans le suivi

de mon cursus en entreprise. Au delà des visites et modalités tutoriales obligatoires, le

Dr Jessie Pallud n’a pas hésité à se positionner en lien humain et fort entre l’entreprise

et l’Ecole de Management Strasbourg, permettant une meilleure circulation de

l’information et une communication interinstitutionnelle plus efficace.

Mes prochains remerciements s’adressent à Hervé Engasser, Directeur avant

vente de l’Agence Entreprise Grand Est d’Orange Business Services. Très vite, il m’a

accordé sa confiance en m’octroyant une grande autonomie lors de l’exercice de mes

missions en entreprise, tout en étant présent et à l’écoute de mes éventuelles

difficultés.

Pour finir, je ne peux clore cette rubrique sans mentionner deux personnes qui

ont su soutenir mes choix et porter mes ambitions tout au long de mon cursus. Deux

personnes qui m’ont inculqué des valeurs solides, et qui ont grandement contribué à

faire de moi la personne que je suis aujourd’hui.

Ainsi, ces derniers remerciements sont dédiés à mes parents ; Solange et Antoine.

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Table des matières  

Remerciements  .....................................................................................................................  5  

Introduction  ..........................................................................................................................  8  

Partie  1  :  La  connaissance  au  sein  des  organisations  ...........................................................  10  1.  La  connaissance  ;  un  actif  à  forte  valeur  ajoutée  pour  l’entreprise  ...........................................  11  

1.1   Le  concept  de  connaissance  ..................................................................................................  11  1.1.1   La  donnée  ......................................................................................................................................  12  1.1.2   L’information  .................................................................................................................................  13  1.1.3   La  connaissance  ............................................................................................................................  16  

1.2   Les  différents  types  de  connaissances  ..................................................................................  17  1.2.1   La  connaissance  tacite  ..................................................................................................................  17  1.2.2   La  connaissance  explicite  ..............................................................................................................  18  1.2.3  La  connaissance  en  mouvement  ;  le  modèle  SECI  ............................................................................  18  

2.  L’apport  de  la  connaissance  en  entreprise  ...............................................................................  21  2.1  La  dimension  épistémologique  .................................................................................................  21  

2.1.1  Le  continuum  ;  mouvement  des  connaissances  ...............................................................................  21  2.1.2  Le  concept  de  Ba  ...............................................................................................................................  22  

2.2  La  dimension  ontologique  ........................................................................................................  23  2.2.1  La  connaissance  individuelle  .............................................................................................................  24  2.2.2  La  connaissance  collective  ................................................................................................................  24  2.2.3  Les  communautés  de  pratiques  ........................................................................................................  25  

3.  Développement  de  la  connaissance  .........................................................................................  28  3.1.  La  mobilisation  des  connaissances  ..........................................................................................  28  

3.1.1  Développer  la  culture  d’entreprise  ...................................................................................................  28  3.1.2  Développer  un  Ba  dans  l’entreprise  ..................................................................................................  29  3.1.3  Développer  les  communautés  ..........................................................................................................  30  3.1.4  Capitaliser  sur  les  connaissances  ......................................................................................................  32  

3.2    La  diffusion  des  connaissances  ................................................................................................  33  3.2.1  L’Importance  de  la  communication  ..................................................................................................  34  3.2.2  Développer  les  usages  collaboratifs  ..................................................................................................  35  

4.  Transformation  de  la  connaissance  en  compétence  .................................................................  36  4.1  De  la  connaissance  à  la  compétence  ........................................................................................  36  4.2  La  compétence  individuelle  ......................................................................................................  37  4.3  La  compétence  organisationnelle  .............................................................................................  38  

Partie  2  :  Le  web  2.0  :  cas  particulier  d’une  technologie  disruptive  ......................................  39  1.  Le  web  2.0;  l’utilisateur  au  centre  des  usages  ..........................................................................  40  

1.1   Du  web  1.0  au  web  2.0  ..........................................................................................................  41  1.2   Typologie  des  outils  web  2.0  .................................................................................................  43  1.3  Web  social  et  réseaux  sociaux  numériques  ..............................................................................  44  

2.   Une  technologie  de  rupture  .................................................................................................  47  2.1  Rupture  des  usages  privés  ........................................................................................................  48  

2.1.1   Diversité  des  terminaux  ................................................................................................................  49  2.1.2   Développement  des  réseaux  .........................................................................................................  49  2.1.3   Les  consommateurs  prennent  le  pouvoir  .....................................................................................  50  2.1.4   L’action  collective  ..........................................................................................................................  51  

2.2   Rupture  dans  la  culture  d’entreprise  ....................................................................................  52  2.2.1  Les  nouvelles  attentes  des  collaborateurs  ........................................................................................  52  2.2.2  Démocratisation  de  l’innovation  .......................................................................................................  54  2.2.3  Vers  l’  entreprise  2.0  .........................................................................................................................  55  

2.3  Rupture  dans  la  gestion  du  système  d’informations  ................................................................  57  2.3.1  De  nouveaux  enjeux  S.I.  ....................................................................................................................  58  

2.3.1.1  La  mobilité  .................................................................................................................................  58  2.3.1.2  La  sécurité  des  données  (et  leur  fiabilité)  .................................................................................  58  

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2.3.1.3  Alignement  du  S.I.  et  gouvernance  ...........................................................................................  59  2.3.1.4  L’architecture  urbanisée  ...........................................................................................................  59  

2.3.2  Repenser  le  rôle  de  la  DSI  .................................................................................................................  61  

Partie  3  –  Etude  de  cas  :  Orange  Business  Services,  Agence  Entreprise  Grand  Est  ................  63  1.   Présentation  de  l’organisation  étudiée  :  Orange  Business  Services,  Agence  Entreprise  Grand  Est   64  

1.1   Le  Groupe  Orange  .................................................................................................................  64  1.2   Orange  Business  Services  ......................................................................................................  65  1.3   L’Agence  Entreprise  Grand  Est  ..............................................................................................  66  

1.3.1   L’organisation  de  l’activité  au  sein  de  l’AE  GE  ...............................................................................  67  1.3.1.1   Le  secteur  public  (Service  public,  Education,  Santé)  .............................................................  67  1.3.1.2  Le  secteur  privé  .........................................................................................................................  68  

1.3.2   L’organisation  salariale  de  l’AE  GE  ................................................................................................  69  1.3.2.1   L’organisation  des  commerciaux  ...........................................................................................  70  1.3.2.2   L’organisation  des  équipes  technico-­‐commerciales  ..............................................................  71  

1.4  Le  web  2.0  très  présent  dans  l’entreprise  ................................................................................  72  1.5  Des  communautés  de  pratiques  diverses  .................................................................................  72  

2.   Mon  rôle,  mes  missions,  mes  objectifs  .................................................................................  73  2.1  Apport  de  la  connaissance  et  accompagnement  ......................................................................  73  2.2  L’action  managériale  ;  Le  cas  du  centre  de  Relation  Clients  .....................................................  75  2.3  Principales  évolutions  ...............................................................................................................  77  

3.   Enquête  terrain;  adoption  du  web  2.0  ..................................................................................  77  3.1  Méthodologie  et  mode  d’administration  .................................................................................  77  3.2  Choix  de  l’échantillon  ...............................................................................................................  78  3.3  Choix  des  items  .........................................................................................................................  79  3.4  Résultats  attendus  ....................................................................................................................  80  

4.  Résultats  de  l’enquête  et  analyse  ............................................................................................  81  4.1  Facilité  d’utilisation  du  web  2.0  ................................................................................................  82  4.2  Utilité  des  medias  sociaux  ........................................................................................................  84  4.3  Votre  perception  du  web  2.0  ....................................................................................................  86  4.4  Le  web  2.0  et  l’information  ......................................................................................................  88  4.5  Résumé  des  analyses  ................................................................................................................  91  

Conclusion  ..........................................................................................................................  92  

Bibliographie  ......................................................................................................................  96  

Table  des  figures  .................................................................................................................  98  

Annexes  ............................................................................................................................  100  Annexe 1 – Panorama des medias sociaux 2012  .............................................................  100  Annexe 2 – Twitter Tour - Support de présentation  ........................................................  101  Annexe 3 – Enquête adressée aux participants de l’atelier Twitter  ..............................  108  

 

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Introduction     Le web 2.0 désigne l’Internet qui met l’utilisateur au centre des usages, lui

permettant d’interagir à la fois avec les contenus en ligne, mais également avec les

autres utilisateurs. Egalement appelé web collaboratif, web communautaire ou encore

web social, le web 2.0 désigne communément toute plateforme ou usage permettant

les échanges entre internautes. Ainsi, des dizaines de sites ont vu le jour ces

dernières années, connaissant chacun un succès sans précédent grâce à leur

interface épurée et leur simplicité d’accès ; il s’agit des médias sociaux.

Or, si le web 2.0 est devenu une norme de communication pour le grand public

à travers le monde1 , les outils collaboratifs séduisent de plus en plus les entreprises

au point de devenir aujourd’hui un enjeu d’investissement majeur pour les décideurs

IT et managériaux à l’horizon des 3 prochaines années ( 82% des décideurs U.S. 2).

Par ailleurs, si le marché des solutions 2.0 était valorisé à 600 millions de dollars par

l’agence de recherche Forrester en 2010, les social software devraient rapporter

environ 6,4 milliards aux éditeurs en 20123.

Seulement les solutions logicielles ne se suffisent pas à elles-mêmes et

nombreux sont les dirigeants qui investissent « à l’aveugle », avec peu ou prou de

connaissances des usages collaboratifs et parfois, sans étude préalable des besoins

de l’organisation. Outre l’alignement stratégique, les outils de type 2.0 nécessitent des

connaissances particulières du fait du caractère nouveau et disruptif de ces

technologies.

En effet, si le 2.0 place par définition l’utilisateur au centre des usages, ce dernier

devient alors de fait un facteur central de succès (ou d’échec) d’implémentation de

solutions collaboratives dans l’entreprise.

On devine alors l’importance de la formation des managers, à la fois porteurs de

projets 2.0 et supports de la démarche, mais aussi et surtout l’apport des

                                                                                                               1  http://frenchweb.fr/infographie-­‐impact-­‐des-­‐medias-­‐sociaux-­‐sur-­‐la-­‐real-­‐life-­‐62055/66961    2  David  Kiron,  Doug  Palmer,  Anh  Nguyen  Phillips,  Nina  Kruschwitz,  “Social  Business:  What  Are  Companies  Really  Doing?,”  MIT  Sloan  Management  Review,  May  2012.  3  Henry  Dewing,  et.  al.,  “Social  Enterprise  Apps  Redefine  Collaboration,”  Forrester  Research,  November  30,  2011.  

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connaissances vers les utilisateurs finaux, principaux bénéficiaires de ces solutions

collaboratives.

Par ailleurs, certaines entreprises du marché Business to Business (B2B)

comme Orange Business Services sont à la fois utilisatrices de solutions 2.0 mais

aussi amenées à proposer ce type d’offres à leurs clients.

Dans ce cas, il devient primordial que des populations tels que les ingénieurs avant-

vente (responsables du déploiement des solutions chez le client) et les commerciaux

maîtrisent ces nouvelles technologies afin d’être en mesure de vendre ces offres aux

clients, quelles que soit leurs attentes et leurs interrogations.

Dans un tel contexte : Quels seraient les leviers de développement de la

connaissance autour du web 2.0 ? Comment générer du business ?

C’est dans le cadre de ces enjeux organisationnels à la fois nouveaux et

majeurs que ce Mémoire a pour objectif de définir un socle de bonnes pratiques

autour du développement de la connaissance autour du web 2.0. Il s’agit de

développer des compétences autour de ces nouvelles technologies et ces nouveaux

usages pour en faire une source de valeur ajoutée en interne et un puissant levier

business sur le marché B2B.

Pour ce faire, le présent document propose une analyse de la connaissance au

sein des organisations dans sa première partie. L’étude du web 2.0 et de ses

particularités permettra dans un second temps d’identifier ses types d’impacts sur les

organisations et la gestion du Système d’Information. Puis, ce Mémoire s’attachera à

apporter une dimension concrète à l’analyse précédente à travers un cas d’entreprise ;

Orange Business Services. Pour finir, l’enquête terrain se clôturera par des

recommandations managériales et d’usages du web 2.0. . Ces conclusions

permettront d’identifier les leviers d’adoption du web 2.0 en entreprise.

L’objectif de ce Mémoire est d’élaborer une méthode managériale permettant le développement de la connaissance autour du web 2.0. , puis la transformation de cette connaissance en leviers business pour l’entreprise.

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Partie 1 : La connaissance au sein des organisations                                                      

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 Cette première partie est consacrée à la création et au développement de la

connaissance dans les organisations.

Les prochains points abordés s’attacheront à retracer le parcours de la

connaissance au sein des organisations, jusqu’à ce qu’elle devienne une compétence

exploitable de manière durable par les collaborateurs et parties prenantes.

Durant ce parcours, le concept de connaissance sera traité en profondeur afin

d’en dégager toutes les dimensions et surtout d’évincer les éventuelles erreurs de

perception, trop souvent introduites dans les esprits par la littérature vulgarisatrice et

reprises ensuite par le fameux « sens commun ».

1.  La  connaissance  ;  un  actif  à  forte  valeur  ajoutée  pour  l’entreprise      

1.1 Le  concept  de  connaissance      

Dans la 3e edition de son ouvrage Le manuel du Knowledge Management paru en

2012, Jean-Yves Prax présente la pyramide de la connaissance. Ce schéma

hiérarchise les différents types de flux intangibles, de la plus neutre à la plus partiale.

La pyramide est ainsi divisée en trois niveaux, plaçant la donnée à la base,

l’information au centre et la connaissance au sommet.

A travers ce schéma, Prax montre au lecteur que ces termes possèdent leur

dimension propre et qu’il convient de ne pas les confondre.

Dans sa thèse4, Claude Guittard rappelle d’ailleurs que le domaine du Knowledge

Management est souvent traduit comme Management des Connaissances, alors que

cette discipline est plutôt focalisée sur la gestion de l’information au sein des

entreprises.

                                                                                                                 4  “Forums  virtuels  :  source  de  creation  et  de  diffusion  des  connaissances  et  nouvelle  organisation  productive  ?”  ,  2006  

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Or, c’est précisément parce que les entreprises évoluent dans une société de

l’information (développé en partie 2), que c’est la gestion optimisée des

connaissances qui va permettre à l’organisation de tirer partie de ses sources de

valeur ajoutée et ainsi dégager un avantage concurrentiel.

D’où l’importance de maîtriser le concept de connaissance, développé ci-après.

1.1.1 La  donnée    

ITIL France5 définit la donnée comme « le résultat direct d'une mesure. Elle

peut être collectée par un outil de supervision, par une personne ou être déjà présente

dans une base de données par ex ».

Si l’organisme précise que la donnée ne se suffit pas à elle-même et ne permet pas la

prise de décision, il faut revenir au manuel de Prax (2012), pour en comprendre la

raison. En effet, la donnée est dite « objective » (d’autres auteurs la qualifieront de

« neutre »).

Par conséquent, une mesure aussi précise soit-elle est inexploitable à l’état brut, sans

analyse et surtout, dépourvue de contexte (professionnel, culturel) ou d’objectif.

Il est très rare qu’une donnée nous parvienne directement ; les résultats de

mesures sont traitées au préalable par des spécialistes et vulgarisées afin que ces

données recueillies aient un sens pour les personnes destinataires, que ces données

soient exploitables.

Par exemple, les relevés météorologiques ne nous sont jamais présentés tels qu’ils

sont recueillis par Météo France. Les données de type température, pression

atmosphérique etc. sont analysées par les météorologues afin de générer les

prévisions. Ces prévisions sont ensuite « traduites » de manière visuelle (la fameuse

carte météo) et expliquées par le présentateur ou le journaliste.

C’est ainsi que l’ensemble de données objectives prend son sens et devient un

ensemble d’informations compréhensibles et interprétables par les téléspectateurs.

                                                                                                               5  http://www.itilfrance.com/index.php?pc=pages/docs/itilv3-­‐03/117-­‐02.inc&pg=menu_itilv3.inc&pt=Concept-­‐cl%25C3%25A9%20:%20Donn%25C3%25A9es-­‐%253E%20InformatIon%20-­‐%253E%20Connaissance%20-­‐%253E%20Sagesse&utm_source=buffer&buffer_share=f3dd8    

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1.1.2 L’information      

Lorsqu’il s’agit de définir l’information, c’est souvent la version de Jean-Yves

Prax (2012) qui fait office de référence. Il propose en effet une définition concise et

complète, reconnue dans le domaine du Knowledge Management (KM). Ainsi, Prax

considère l’information comme « une collection de données organisées dans le but de

délivrer un message, le plus souvent sous forme visible, imagée, écrite ou orale ».

Il dresse également une classification des différents types d’information

permettant de mieux appréhender la diversité informationnelle qui existe au sein des

échanges, et de catégoriser ces informations en fonction de caractéristiques définies.

(Fig 1)

 Fig 1 – Différents types d’information (Prax 2012)

 Type Caractéristiques

Physique Agrégation de données quantitatives ou qualitatives décrivant un

état ou un fait. L’information est essentiellement déclarative et

peut être purement physique (attributs), logique ou instrumentale

Ex : Bulletin météo.

Pragmatique Se réfère à la qualité de l’information reçue par le récepteur :

pertinence, précisions, validité, lisibilité, mise en forme.

Ex : mode d’emploi, procédure

Rationnelle Se réfère au raisonnement, à une démonstration reproductible

ou déduction logique pour établir une vérité.

Ex : le silicium dans l’alliage diminue les risques de défaut en

abaissant la température d’eutectique…

Paradigmatique Désigne une évidence, une valeur partagée, mais non

démontrable. Recherche de consensus plus que de la vérité.

Ex : « la démocratie est un système politique qui respecte les

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  14  

Droits de l’Homme ».

Expressive Désigne une information destinée à créer une impression, une

réaction émotionnelle ou affective chez le récepteur pour faire

passer un message. Peut être non langagière (images, sons,

films) ou orale (style narratif, figure rhétorique).

Ex : le couplet sur le pipeau dans Hamlet de Shakespeare.

 

Cependant, pour qu’une information existe, il faut qu’elle soit émise, transmise

et réceptionnée.

Ce qui amène la réflexion au modèle de Shannon et Weaver (1949). Ce célèbre

modèle de transmission initialement destiné à l’étude des communications

télégraphiques a trouvé des domaines d’application plus vaste, dont l’étude de la

circulation de l’information dans son sens général.

Le principal apport scientifique du modèle de Shannon et Weaver est de mettre en

évidence les facteurs pouvant perturber la transmission d’un message (le « bruit ») et

donc, d’une information.

De plus, Shannon et Weaver ont schématisé leur modèle de telle sorte que les

éléments nécessaires à la communication apparaissent comme une suite logique.

Ainsi, nous savons que pour que la « collection de données organisées » puisse être

délivrée en tant que message plusieurs facteurs sont nécessaires :

- Une source (un émetteur)

- Un message (l’information à délivrer)

- Un ou plusieurs destinataires (pour réceptionner le message)

Pour que ces données organisées constituent une information, elles doivent être

codifiées par un système connu à la fois de l’émetteur et du destinataire qui sera en

mesure de décoder le message pour pouvoir capter la valeur informationnelle.

Pour prendre un exemple lié au web 2.0 , la lecture d’un Tweet6 paraîtra complexe et

vide de sens pour un néophyte qui ne possède pas les moyens de décoder les

                                                                                                               6  Tweet  =  Nom  donné  à  une  publication  sur  le  réseau  social  numérique  Twitter  

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diverses abréviations, spécificités de langage et autres particularités. Le néophyte ne

captera pas l’information contenue dans le Tweet, faute de capacité de décodage.

Une fois les éléments de la transmission d’information identifiés, on comprend

que la notion de codage/décodage est essentielle puisque c’est ce système qui va

déterminer l’orientation du message. A l’instar de la donnée, l’information n’est pas

neutre.

Bateson (1979) précise que « l’information produit un nouveau point de vue sur des

événements ou des objets, qui rend visible ce qui est invisible ». En d’autres termes,

l’émetteur du message possède le pouvoir d’organiser les données pour orienter le

message en fonction de l’effet recherché, du destinataire ou du contexte dans lequel

le message est délivré.

L’information est un sujet managérial qui redevient aujourd’hui un sujet de

préoccupation pour les salariés et dirigeants d’entreprises. En effet, avec la

multiplication du nombre de canaux disponibles pour capter l’information, les

collaborateurs se trouvent dans une situation de surcharge informationnelle.

La surcharge informationnelle a été théorisée par Michel Kalika et al. 7 , à travers la

célèbre théorie du millefeuille.

Cette théorie démontre que dans un contexte d’hyper compétition, les cadres et les

salariés d’entreprises disposent aujourd’hui de nombreux outils de communication.

Cette tendance s’est notamment accrue avec l’émergence puis la profusion des outils

collaboratifs et terminaux mobiles.

Or, chaque nouveau canal d’information et de communication ne se substitue pas au

précédent ; il vient compléter le portefeuille d’outils disponibles. Ainsi, les outils

s’accumulent tels des strates, à la manière d’un millefeuille.

La principale conséquence de la multiplication des outils de communication est la

difficulté de gérer, classer et réutiliser le volume d’informations véhiculé par tant de

canaux.

Les managers et salariés se trouvent alors dans une situation de surcharge

informationnelle.

                                                                                                               7  La  théorie  du  millefeuille  et  l’usage  des  TIC  dans  l’entreprise  ,  Kalika  et  al.  ,  2007  

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  16  

1.1.3 La  connaissance      

La connaissance est considérée comme la réappropriation et l’interprétation de

l’information par le cerveau humain. Cette dimension cognitive est présente dans la

plupart des définitions car elle est essentielle à la compréhension du processus de

transformation des données en information, puis de l’information à la connaissance.

En effet, la connaissance résulte d’une combinaison complexe d’analyse,

d’expérience et de contextualisation des données extérieures en plus de

l’interprétation citée ci-dessus (Davenport T.H., DeLong, et Beers 1998).

On comprend alors la nécessité de traiter l’information (représentation) afin

qu’elle ait un sens pour l’individu. Une fois que l’information a un sens, le processus

de contextualisation va permettre d’orienter cette information en fonction du

destinataire (ses croyances, ses expériences, son cadre socio-professionnel, projets

etc.). Ces variables sont qualifiées de « filtres » par Prax (2012) car il s’agit pour le

destinataire de l’information, de sélectionner les différentes interprétations possibles,

en éliminant celles qui ne correspondent pas à son profil.

C’est seulement après représentation et contextualisation de l’information reçue

que l’individu pourra tirer une conclusion, prendre une décision en fonction de son

analyse et entreprendre une action.

Par ailleurs, si l’information est considérée comme un flux continu, la

connaissance doit être perçue comme un stock (Machlup, 1983). Chaque élément de

connaissance est capitalisé par la mémoire. Ce stock n’en demeure pas moins

dynamique puisque la connaissance peut être actualisée, corrigée ou complétée

d’éléments nouveaux, via des apports extérieurs (informations nouvelles) ou intérieurs

(analyse approfondie a posteriori).

Le stock peut également être activé à tout moment dans le cadre d’un projet,

d’événement futur nécessitant la mobilisation de connaissances spécifiques liées à ce

stock.

       

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17  

1.2 Les  différents  types  de  connaissances    

Michael Polanyi fut en 1966, le premier à suggérer l’existence de plusieurs formes

de connaissance possédant chacune des caractéristiques propres. Il distingue ainsi la

connaissance tacite et la connaissance explicite.

Plus tard, des typologies ont été développées telle que la distinction « embodied,

embedded, embrained, encultured, and encoded knowledge » élaborée par Blackler

(1995).

Dans le cadre de ce Mémoire, c’est la terminologie relative aux travaux de Polanyi

qui sera développée ci-après, car elle comporte une forte dimension organisationnelle,

indispensable à la suite de notre analyse.

1.2.1 La  connaissance  tacite      

La connaissance tacite relève du domaine des savoir-faire. Elle est le fruit d’un

processus cognitif mêlant à la fois expérience, apprentissage et socialisation. De ce

fait, la connaissance tacite est une forme de connaissance pratique qui ne peut être

formalisée par des mots ou des codes.

Ainsi, vous pourriez passer des heures à observer les exploits sportifs de Rafael

Nadal, ce n’est pas pour autant que vous manierez la raquette de tennis avec autant

d’aisance que lui.

Si l’observation ne suffit pas à faire de vous un champion de la petite balle jaune, c’est

que la connaissance tacite contient deux dimensions essentielles, rappelées par

Claude Guittard (2006) :

- Une dimension cognitive basée sur des outils mentaux que l’individu

utilise lors de ses actions. Il peut s’agir de schémas, paradigmes,

perspectives, croyances, points de vue. Ces outils permettent à

l’individu de se constituer un modèle à partir duquel il va se forger

une image de la réalité.

- Une dimension technique basée sur les savoir-faire acquis lors de

l’action ou d’expériences.

Page 18: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  18  

La connaissance tacite représente une forte valeur ajoutée lorsque cette

connaissance est incorporée dans les processus, routines, pratiques et normes

(Davenport T.H. et Prusak 1998). Autant de connaissances non codifiées et

indissociables de l’organisation elle-même qui ne peuvent être retranscrites par de

simples documents ou explications orales. C’est précisément ce type de connaissance

qui est susceptible d’être source d’avantage concurrentiel pour l’organisation.

A l’inverse, l’absence de codification pose un grand nombre de difficultés

managériales pour les entreprises ; capitalisation, transfert des connaissances, éviter

les pertes (lors de départs ou restructurations d’équipes).

 

1.2.2 La  connaissance  explicite      

Contrairement à la connaissance tacite, la connaissance explicite relève du

domaine du savoir. Cette dernière est codifiée, formalisable avec des mots ou

systèmes normalisés, ce qui rend la connaissance explicite aisément transférable d’un

individu à un autre.

La connaissance explicite est très présente dans les entreprises sous forme de

documents, manuels de procédures, supports de formation, bases de données etc. La

multiplication des vecteurs de connaissance est devenue essentielle à mesure que les

organisations s’agrandissent, se restructurent et se complexifient.

Pourtant la connaissance explicite ne représente souvent qu’une infime

proportion du « capital connaissance » des entreprises. Cette codification poussée à

l’extrême a pour but de pallier à l’incapacité de tirer profit des connaissances tacites.

Malheureusement, l’hyper-codification entraîne un autre phénomène hélas très

répandu au sein des entreprises ; la surcharge informationnelle (développé plus loin).

   

  1.2.3  La  connaissance  en  mouvement  ;  le  modèle  SECI      

Le modèle SECI a été élaboré par Nonaka et Takeuchi en 1988. Ce modèle a

été conçu pour l’étude de la circulation de l’information et création des connaissances

Page 19: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

19  

dans le milieu industriel japonais. Pourtant, la représentation de Nonaka et Takeuchi

fournit un cadre d’analyse de référence, pertinent au-delà des études de cas

nippones.

Le modèle SECI s’articule autour de quatre modes de conversion de

l’information :

- Socialisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance

tacite. Ex : le partage d’expérience.

- Externalisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance

explicite. Il s’agit du tri et de l’organisation des savoirs dans le but de

les rendre compréhensibles par le plus grand nombre. Ex : La

vulgarisation scientifique.

- Combinaison ; transfert de la connaissance explicite en connaissance

explicite. Elle consiste à échanger les savoirs. Ex : utilisation d’un

SharePoint pour échanger des fichiers.

- Intériorisation ; transfert de la connaissance explicite en

connaissance tacite. Il s’agit de l’assimilation des connaissances. Ex :

l’application pratique de savoirs théoriques.

La typologie du transfert de connaissances que procure le modèle SECI peut ainsi se

lire via sa représentation visuelle, à travers le schéma ci-dessous (Fig. 2).

Page 20: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  20  

Fig 2 Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988) Source – 12manage.com http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.html  

Page 21: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

21  

2.  L’apport  de  la  connaissance  en  entreprise      

Etudier l’apport de la connaissance en entreprise revient à s’intéresser au

processus de création de connaissance dans les organisations.

Créer de la connaissance revient à créer de la valeur exploitable au sein de

l’organisation de diverses manières en fonction du mode d’acquisition et de la nature

de la connaissance ainsi créée.

De plus, il convient de prendre en compte la notion d’objectifs stratégiques

puisque la connaissance doit correspondre à la vision de l’entreprise, et être adaptée

à la nature de l’organisation concernée.

Il existe deux principales approches d’apport de la connaissance en entreprise,

toutes deux développées ci-après ; La dimension épistémologique et la dimension

ontologique.

2.1  La  dimension  épistémologique      

La dimension épistémologique fait référence à la distinction entre connaissance

explicite et connaissance tacite, notion que l’on retrouve principalement dans le

modèle SECI de Nonaka et Takeuchi évoqué ci-dessus.

Ce modèle est fondamental pour comprendre la dynamique de création de

connaissance en entreprise car il met en lumière les situations, mouvements et types

d’interactions propices à l’apport de connaissance et à l’innovation au sein des

organisations. Il s’inscrit dans la théorie de création de connaissances

organisationnelles, développée par Nonaka.

2.1.1  Le  continuum  ;  mouvement  des  connaissances  

Cette théorie définit les quatre phases de circulation des

connaissances (socialisation, externalisation, combinaison et internalisation) et la

manière dont chaque phase permet la conversion des connaissances en suivant un

continuum. Ce dernier illustre le mouvement des connaissances au sein de

l’organisation.

Page 22: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  22  

Toutefois, le continuum n’est pas un mouvement automatique ; certaines

conditions réunies au préalable sont nécessaires à la création de la connaissance (et

donc, à sa conversion). Dans la culture japonaise, cet environnement propice à la

création de la connaissance (« knowledge enabling »), à l’image d’une terre fertile à

partir de laquelle des végétaux pourraient être semés, cultivés et récoltés, est appelé

le Ba.

2.1.2  Le  concept  de  Ba  

Pour comprendre le concept de Ba, il faut se plonger dans la philosophie japonaise et

les écrits du penseur existentialiste Kitaro Nishida, qui définit le Ba comme « un

contexte hébergeant la signification ».

Nonaka propose une version plus concrète de cette définition en l’appliquant à sa

théorie de création de connaissances organisationnelles : « "Ba" can be thought of as

a shared space for emerging relationships »8.

Dans leur modèle SECI, Nonaka et Takeuchi distinguent ainsi quatre formes de Ba :

- Originating Ba ; c’est l’espace d’échanges physiques. Les interactions

face à face permettent le partage d’émotions, d’expériences et de

représentations mentales. C’est à travers ce type d’échanges que les

liens humains se font et se défont. Pour Nonaka et Konno (1998), les

rapports humains constituent la clé de la conversion et du transfert

des connaissances tacites.

- Interacting Ba ; Plus consciencieusement élaboré que l’originating Ba,

l’interacting Ba désigne la sélection adéquate d’éléments possédant

les connaissances, compétences et qualités dans le cadre d’un projet

de groupe ou d’une tâche. C’est à travers les travaux en équipe que

les modèles mentaux et compétences individuelles deviennent des

concepts communs à chaque membre dudit groupe. L’interacting Ba

correspond à la phase d’externalisation du modèle SECI car la

connaissance tacite y est rendue explicite.                                                                                                                8  «  Ba  peut  être  considéré  comme  un  espace  partagé  dans  lequel  émergent  les  interactions  ».  

Page 23: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

23  

- Exercising Ba ; support de la phase d’internalisation, l’exercising Ba

est le facilitateur de conversion entre connaissance explicite et

connaissance tacite. Il s’agit du processus d’apprentissage basé sur

la pratique et l’entraînement, en insistant sur la dimension de

participation active. Ainsi, l’internalisation de la connaissance est

constamment améliorée par l’usage d’éléments de connaissance

explicite, que l’individu va s’approprier pour en faire une forme de

connaissance tacite.

- Cyber Ba ; Contrairement aux autres types de Ba, le cyber Ba

correspond à une forme d’espace temps dans laquelle les

interactions font partie du monde virtuel. Appartenant à la phase de

combinaison du modèle SECI, la combinaison de la connaissance

explicite trouve ses modes de conversion les plus efficaces dans les

plateformes collaboratives (de type web 2.0 par exemple), notamment

celles impliquant les TIC.

2.2  La  dimension  ontologique         La dimension ontologique place l’individu ou le groupe au centre de la

démarche de création de connaissances. Cette approche considère que la

connaissance peut être partagée entre les membres de l’organisation, à différents

niveaux ; individuel ou social (Spender, 1996).

La notion de social peut être appliquée au niveau d’un groupe mais aussi de

l’organisation ou des relations inter-organisationnelles (Nonaka et Takeuchi, 1995).

Une autre approche du social est de considérer, comme Etienne Wenger

(1999), la notion de communautés de pratiques (CoPs) qui se distingue des échanges

organisationnels par leur caractère informel et s’effectuant en fonction des liens

créées entre les individus et leurs croyances, convictions, objectifs et modes d’actions.

Page 24: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  24  

2.2.1  La  connaissance  individuelle      

La connaissance individuelle résulte du parcours cognitif de l’individu

(échanges, acquisition de connaissances explicites et tacites, contexte socioculturel),

ainsi que ses expériences.

Au sein d’une organisation, l’individu est amené à interagir avec les autres

membres. Ces interactions permettent d’étoffer la connaissance individuelle, de

l’actualiser ou de la corriger en fonction des « réalités » (ou valeurs) véhiculées par les

composantes de l’entreprise. Or, les échanges sont bilatéraux (voire multilatéraux) par

essence. De ce fait, si l’individu enrichit ses connaissances via les interactions, il est

également amené à partager les informations qu’il détient (l’information étant un bien

non rival), contribuant à la création de connaissance au sein de l’organisation pour

peu que les informations partagées fassent sens pour les autres membres de

l’organisation.

Par conséquent, la connaissance individuelle n’a de valeur que si elle est active

et circule au sein de l’organisation par le biais des échanges.

   

2.2.2  La  connaissance  collective         La connaissance collective désigne toute forme de connaissance détenue par

l’organisation, ses entités, ses groupes.

Dans les entreprises, on distingue trois principales catégories de structures

d’interactions propices à la création et au développement de la connaissance

collective :

- Les services fonctionnels ; il s’agit des entités métiers de l’entreprise

(marketing, finance, ressources humaines, service informatique etc.).

Chaque entité possède son propre mode de communication, codé par

un vocable et des procédures propres à chaque corps de métier. Les

subtilités du langage informatique n’aura ainsi que peu de sens pour

un membre de l’entité ressources humaines, bien que les deux corps

de métiers appartiennent à la même organisation.

Page 25: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

25  

- Les équipes ; également désignées par groupes fonctionnant en

« mode projet », la connaissance est alors créée au rythme

d’avancement du projet. Les membres partagent leurs connaissances

individuelles et mettent leur compétences au service du groupe et

donc, de la réussite du projet. La courbe d’expérience vécue par

chaque membre est ainsi accélérée par les interactions, favorisant la

création de connaissance collective.

- Les réseaux inter organisationnels ; qu’ils s’agissent d’accords de

sous-traitance, partenariats, outsourcing ou même délocalisation, il

est de plus en plus fréquent que les entreprises s’organisent en

réseaux afin de partager des connaissances souvent liées aux

marchés et tirer profits de ces échanges (production à faible coûts,

force de négociation face aux fournisseurs, accords légaux).

   

2.2.3  Les  communautés  de  pratiques    

Les communautés de pratiques sont également des structures de création de

connaissance collective. Il a été choisi de leur accorder une sous-section car cette

notion constituera un élément central dans la suite de nos travaux.

Les communautés de pratiques sont constituées de personnes engagées dans

un processus d’apprentissage collectif, partageant un domaine ou un effort humain. Il

peut s’agir d’un groupe d’ingénieurs travaillant à résoudre un problème complexe ou

encore un réseau d’utilisateurs d’un forum web partageant des astuces et bonnes

pratiques autour d’un thème donné.

Etienne Wenger (1998) définit les communautés de pratiques comme « des groupes

de personnes partageant un intérêt ou une passion pour ce qu’il font et cherchent à

progresser ensemble, à travers leurs interactions régulières ».

Page 26: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  26  

Une communauté de pratique est une forme particulière de communauté et toute

communauté n’est pas une communauté de pratique.

Une communauté de pratique regroupe trois caractéristiques sine qua non ;

- Un domaine ; Le domaine est la raison d’être de la communauté de

pratique. Il forge l’identité de celle-ci. L’adhésion à la communauté de

pratique implique un fort investissement dans le domaine, et des

compétences distinctives partagées entre les membres (participation

active). Les membres valorisent leurs compétences collectives, qui

peuvent être reconnues en dehors de la communauté. Il ne s’agit pas

forcément d’un domaine d’expertise, cela peut être un simple mode

d’action.

- Une communauté ; Les membres interagissent pour progresser dans

leur domaine. Ils s’entraident, discutent, créent des relations ou

développent des capacités relationnelles leur permettant d’apprendre

les uns des autres. Un forum web n’est pas une plateforme

communautaire à lui seul ; ce sont ses membres qui, par leurs

échanges, font vivre, évoluer et mourir les communautés de pratiques

qui y interagissent.

- Une pratique ; Les communautés de pratiques se distinguent des

simples communautés d’intérêts par le fait que les membres

développent et partage un répertoire de ressources (outils,

expériences, bonnes pratiques etc.). Le développement de pratiques

partagées peut se faire de manière plus ou moins consciente. La

pratique peut se développer sous forme d’habitude prise avec le

temps (ex : réunion hebdomadaire, 2 sujets de forum publiés chaque

semaine) ou alors définie d’avance après consensus entre les

membres de la communauté de pratiques (ex : réunion tous les

samedis à 14h).

Page 27: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

27  

Les communautés de pratiques sont de plus en plus fréquente dans les

organisations. En effet, la création de connaissance est devenue un enjeu crucial pour

les entreprises. Celles-ci n’hésitent plus à mettre en œuvre des moyens pour

permettre aux collaborateurs d’échanger, de partager leurs connaissances et leurs

compétences afin de résoudre des problèmes liés à l’organisation ou simplement dans

le cadre de projets ou d’améliorations des pratiques d’entreprise.

Dans tous les cas, ces communautés de pratiques ont pour objectif de servir la

stratégie de l’organisation, créant de la valeur à long terme.

Page 28: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  28  

3.  Développement  de  la  connaissance  

Une fois la connaissance créée ou amenée dans l’entreprise, il est important de

l’entretenir. La connaissance est en effet un actif pour l’entreprise. Or, pour que cet

actif devienne source de valeur voire source d’avantage concurrentiel, il est

indispensable de l’entretenir et d’en assurer le bon développement.

 3.1.  La  mobilisation  des  connaissances  

La connaissance ne doit pas être considérée comme un stock « mort », elle doit

circuler dans l’entreprise. Comme il a été énoncé précédemment à travers le modèle

SECI ou les notions de connaissance collective, la connaissance ne peut se

développer au sein de l’organisation que si elle circule. La connaissance est donc

vivante et doit être mobilisée.

3.1.1  Développer  la  culture  d’entreprise      

Pour que le plus grand nombre de collaborateurs puissent s’approprier les flux

d’informations circulant dans l’organisation et les transformer en connaissance, il faut

que ces informations aient un sens pour eux.

A ce titre, le développement d’une culture d’entreprise permet de fournir une

base cohérente d’outils, à partir d’informations codifiées et compréhensibles par

chaque membre de l’organisation, quelque soit son poste, quel que soit l’entité à

laquelle il appartient. Cette forme de connaissance explicite permettra aux

collaborateurs de communiquer en utilisant le même langage et ainsi, partager les

connaissances individuelles qui contribueront à alimenter l’intelligence collective.

Seulement, ce schéma idéal reste souvent du domaine de la théorie, voire de

l’utopie managériale : si les codes, le langage et les processus suffisaient à

développer la connaissance, cela se saurait !

La culture d’entreprise ne consiste pas seulement à codifier les informations et

connaissances, elle a aussi pour but de créer un sentiment d’appartenance fort parmi

Page 29: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

29  

les collaborateurs. Ce sentiment est porté par le partage de valeurs d’entreprise

communes et de buts à atteindre.

Le degré d’intégration de la culture d’entreprise se mesure selon plusieurs critères :

- Le partage des valeurs organisationnelles entre les collaborateurs

- Les modes d’organisation du travail

- Le degré de présence de rites, de pratiques informelles

- La perception de l’espace-temps par les collaborateurs

- La volonté d’agir pour l’entreprise…et la valorisation collective ainsi

qu’individuelle qui en découle

Bien entendu, la liste de ces critères n’est pas exhaustive mais elle fournit un aperçu

de l’importance de la culture d’entreprise comme facteur d’implication des

collaborateurs dans la réalisation des objectifs organisationnels.

3.1.2  Développer  un  Ba  dans  l’entreprise      

Il a été développé plus haut en quoi le Ba de Nonaka et Takeuchi était essentiel

à la création de connaissance en entreprise car il créait un contexte propice aux

interactions.

L’existence d’un espace-temps partagé favorise également de développement

de la connaissance par le simple fait que les échanges rendus possibles par le

contexte adéquat mobilisent les connaissances et les valorisent au sein de

l’organisation. Les connaissances peuvent ainsi être confrontées au sein de groupes

de collaborateurs, actualisées et constituer des moments ou lieux informels de partage

d’expériences.

Un Ba peut être physique ou virtuel. Bien souvent, l’exemple de l’espace

détente ou de la machine a café est cité comme exemple de Ba physique. Or, la

prolifération des solutions collaboratives et de projets d’entreprise 2.0 amènent de

nombreuses formes de Ba virtuels. La forme la plus aboutie est certainement le

réseau social d’entreprise (ou RSE).

Page 30: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  30  

L’exemple qui suit relève du vécu, et prouve l’importance d’un Ba :

Un jour, un de mes collègues avait passé sa journée à chercher un moyen de trouver

une information cruciale pour la réussite de son projet. Il faut dire que comme bien

souvent, travailler au sein d’un Grand Groupe signifie souvent devoir se battre contre

des processus et des outils qui peuvent constituer de réels dédales sans fin.

Après des heures de recherches vaines, mon collègue accepte tout de même

de rejoindre quelques autres collaborateurs pour la pause café, autour de la machine

située dans l’espace détente.

Croyez-le ou non, il aura suffi à mon collègue d’exposer ouvertement la raison

de ses tracas pour trouver une réponse pertinente, grâce à une personne qui avait

surmonté une situation similaire dans le passé et donc, qui détenait la solution par

expérience.

Sans cette pause café, les échanges informels, ni l’espace détente qui a permis

de l’effectuer, il est probable que mon collègue soit encore derrière son écran à

parcourir les outils du S.I. , à la recherche aveugle d’une information qu’il n’aurait pas

trouvé à ce jour.

 

3.1.3  Développer  les  communautés    

Les communautés ont bien souvent du mal à s’imposer dans les entreprises

françaises car elles constituent des formes de groupes organisés selon une hiérarchie

qui se joue du sacro-saint organigramme.  

Le cas des communautés de pratiques étudié ci-dessus constitue pourtant la preuve

que s’unir dans le but de progresser dans un but commun est un moyen efficace et

motivant pour développer la connaissance au sein de l’organisation.

Il existe plusieurs types de communautés pouvant exister (voire coexister) dans une

entreprise :

- Les réseaux d’information ; il ne s’agit pas d’une communauté dans le

sens ou les membres ne constituent pas un groupe partageant des

intérêts ou un domaine, mais se contentent d’échanger des

informations et contribuent à créer et mobiliser la connaissance.

Page 31: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

31  

- Les communautés professionnelles ; les membres exercent des

métiers proches, souvent appartenant à la même entité au sein de

l’entreprise. La communauté partage de fait un même vocable

facilitant la communication et l’échange de connaissances.

- Les communautés d’intérêts ; les membres partagent des intérêts

communs et échangent des informations, des astuces. Ces intérêts

peuvent être liés à la profession ou déconnectée du monde

professionnel (loisirs, sports, art). L’entraide est la principale raison

d’être de ces communautés.

- Les communautés d’objectifs ; Les membres de la communauté

s’unissent pour atteindre un objectif commun, souvent de grande

envergure. (ex : les nombreux contributeurs de l’encyclopédie

Wikipédia)

- Les communautés de pratiques ; étudiée précédemment, les

communautés de pratiques supposent une culture d’entreprise

préexistante car la volonté d’entraide et de pratique n’a de sens que

si le domaine est lié aux objectifs d’entreprise. La communauté doit

donc avoir intériorisé cette culture qui agit comme moteur à

l’investissement de chaque membre dans les actions de la CoP.

- Les communautés d’innovation ; groupe de collaborateurs engagés

dans une activité de création, d’innovation. L’innovation en entreprise

est permise par la transformation des connaissances explicites en

connaissances tacites, mais aussi de la capacité à apprendre de

manière sociale, c’est à dire à échanger.

             

Page 32: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  32  

3.1.4  Capitaliser  sur  les  connaissances       Plus la taille de l’organisation est importante, plus il est difficile de gérer le

capital intellectuel de l’entreprise afin qu’il puisse se développer et non s’effriter avec

le temps.

La capitalisation sur les connaissances permet de rassembler des

connaissances acquises par les collaborateurs lors de l’exercice de leur activité

professionnelle. Ces connaissances, la plupart du temps relatives au savoir-faire peut

prendre la forme de retours d’expériences, bonnes pratiques, rapports d’étonnements

lors de situations inhabituelles etc.

Ces connaissances tacites sont rendues explicites par la formalisation de ces savoir-

faire ; recueil, forums, systèmes d’informations.

Une fois formalisées, ces connaissances sont compréhensibles des autres

collaborateurs qui peuvent compléter, corriger ou s’interroger sur les connaissances

ainsi partagées. Les savoir-faire et les collaborateurs contributeurs à la démarche de

capitalisation (ceux qui partagent leurs expériences) sont de ce fait valorisés au sein

de l’organisation. Il est même possible que ces contributeurs soient perçus comme

des experts d’un domaine de par leur expérience conséquente face à un ou plusieurs

types de situations données.

Enfin, les connaissances sont régulièrement mises à jour dans le système afin

que celui-ci ne soit pas surchargé ou qu’il ne subsiste pas d’éventuels doublons ou

connaissances rendues obsolètes.

Les bénéfices des actions capitalisation peuvent être regroupés comme suit ;

- Eviter la perte de connaissance (effritement du capital intellectuel de

l’entreprise). Lors du départ de collaborateurs experts ou d’oubli

structurel lors de l’abandon de projets.

- Eviter la redondance de connaissances créées et donc, un gaspillage

de temps et d’énergie. Par exemple : plusieurs collaborateurs faisant

Page 33: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

33  

face aux même difficultés à des moments différents et devant chacun

procéder à une longue et fastidieuse recherche de solution.

- Développement d’une connaissance générale au sein de l’entreprise

- Emergence de procédés innovants, en marge des processus

organisationnels prédéfinis. Ces procédés innovants sont en général

suggérés par les collaborateurs qui se sont vus obligés de

« contourner » les dits processus pour surmonter une difficulté.

Les chantiers de capitalisation impliquent un investissement financier (logiciels,

moyens informatiques), un investissement en temps et en énergie (volontaires pour

mener le projet de capitalisation et veiller à son bon déroulement).

Cependant, même si le retour sur investissement n’est pas mesurable à court ou

moyen terme, la capitalisation sur les connaissances permet de développer le capital

intellectuel de l’entreprise, et d’encourager les pratiques innovantes elles-mêmes

sources de création et mobilisation de connaissances.

C’est en cela que la capitalisation sur les connaissances est un cercle vertueux de

développement de la connaissance au sein des organisations.

3.2    La  diffusion  des  connaissances  

Pour que la connaissance puisse se développer au sein d’une organisation, elle

doit être accessible au plus grand nombre ou du moins, à tous les collaborateurs

susceptibles d’en avoir l’utilité pour l’accomplissement de leurs tâches et a fortiori, la

contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Une connaissance accessible est avant tout une connaissance qui circule à travers les

réseaux d’information de l’entreprise. D’où l’intérêt de favoriser la communication

d’une part, et de développer les usages collaboratifs d’autre part.

Page 34: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  34  

3.2.1  L’Importance  de  la  communication      

Il existe de nos jours de nombreuses formes d’entreprises, chaque forme

correspondant à un mode d’organisation plus ou moins complexe, principalement en

fonction de leur taille.

Cette taille et cette complexité peuvent rendre la communication difficile au sein

de l’entreprise. Pourtant, la mobilisation des connaissances ne peut se faire sans

vecteur. Qu’il s’agisse de communication verticale, horizontale ou à travers les

différentes communautés, les informations ne traversent jamais les entités de

l’entreprise de manière transparente.

Pourtant, selon DeTienne et coll. (2004), «il est essentiel que les pratiques de gestion

des connaissances soient activement et vigoureusement appuyées et appliquées par

les dirigeants de l’entreprise »

Seulement les dirigeants ne peuvent appuyer une démarche de gestion des

connaissances que s’ils en sont a minima informés, et qu’ils puissent suivre le projet

étape par étape. Quel dirigeant ou manager se porte sponsor d’un projet durant lequel

il n’a aucune visibilité ? Aucun ! bien entendu.

A l’inverse, un dirigeant désireux de porter un projet de gestion des connaissances (ou

tout autre projet d’envergure) doit impérativement communiquer de manière régulière

pour informer ses collaborateurs et obtenir l’adhésion des parties prenantes. De plus,

la communication doit être constante tout au long de la réalisation du projet (et même

après).

Dans cet exemple de communication verticale, il faut comprendre qu’une dynamique

d’échanges bilatéraux doit exister pour que la confiance soit créée et que le projet soit

mené à bien, qu’il s’agisse de remontée de difficultés ou informations moins critiques

(état d’avancement, modification mineure).

La communication horizontale est également essentielle au développement de

la connaissance. Chaque entité doit posséder le même niveau d’informations codifiées

Page 35: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

35  

et interprétables pour contribuer efficacement à la création de valeur au sein de

l’organisation.

 

  3.2.2  Développer  les  usages  collaboratifs      

Dans les sections précédentes de ce Mémoire, nous avons insisté sur

l’importance des échanges et les bénéfices apportés par les communautés.

L’enjeu pour les entreprises et leurs collaborateurs est avant tout d’adopter une

posture centrée sur le mode collaboratif, en développant des usages favorisant la

collaboration. Sans exiger que toute organisation se transforme en entreprise 2.0

(entreprises ayant développé et généralisé leur mode collaboratif autour d’outils et

pratiques collaboratives), il s’agit de développer une conscience de la collaboration au

sein des entités et de favoriser les échanges.

Développer les usages collaboratifs permet aux collaborateurs de décloisonner leurs

pratiques des processus trop codifiés, figés avec le temps et la plupart du temps en

décalage avec les besoins métiers. De plus, la dynamique de collaboration permet de

mêler les profils experts, expérimentés aux profils plus novices et souvent plus jeunes.

Ces derniers bien que porteurs de savoir faire dans une moindre mesure, apportent

souvent une vision innovante des situations, et apportent des connaissances

nouvelles.

Enfin, la collaboration permet de s’affranchir de l’organigramme et de faciliter la

communication. Ainsi, à travers le mode collaboratif, il est plus aisé d’identifier les

experts d’un domaine ou partenaires distantes autour d’un projet. De ce fait, le temps

et l’énergie économisée à parcourir un annuaire interne à la recherche du bon

interlocuteur peuvent être réinvestis dans la réalisation concrète dudit projet.

   

Page 36: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  36  

 

4.  Transformation  de  la  connaissance  en  compétence    

« La compétence est l’application effective des connaissances à une situation

donnée »9.

La compétence mesure donc la capacité à agir de façon adéquate en fonction d’une

situation, face à un problème ou lors de la prise d’une décision.

A cette définition, R. Wittorski ajoute une dimension sociale à la compétence en

précisant qu’ “ une compétence est “un savoir-agir reconnu” : on se déclare pas soi-

même compétent ; cela dépend d’une appréciation sociale”.10

La compétence résulte donc d’un processus cognitif allant au delà de la création et du

développement de la connaissance. La compétence est atteinte lorsque la

connaissance est utilisée à bon escient, et lorsqu’elle permet de solutionner avec

succès une situation, un problème ou un dilemme.

4.1  De  la  connaissance  à  la  compétence      

Au sein d’une organisation, l’étape ultime de valorisation des connaissances est

atteinte lorsque celles-ci créent de la valeur, idéalement en générant soit une

réduction des coûts (optimisation des processus) ou lorsqu’elles génèrent du business

(contribution au chiffre d’affaires).

Dans le premier cas, la réduction des coûts peut se traduire par un gain d’efficacité de

la part d’un ou plusieurs collaborateurs. Ils effectueront leurs tâches quotidiennes de

manière plus rapide, en auront amélioré la qualité ou seront capables d’effectuer un

plus grand nombre de tâches. Communément, on dit que ces collaborateurs sont

« montés en compétences ».

En d’autres termes, ils ont su mener à bien un processus cognitif par lequel ils ont

acquis des connaissances puis les ont exploitées avec succès dans leur travail

                                                                                                               9  PRAX  –  Le  Manuel  du  Knowledge  Management  10  R.  WITTORSKI  –  De  la  fabrication  des  compétences,  Education  permanente  N°  135/1998/2.    

Page 37: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

37  

quotidien. Ce succès individuel (ou de groupe) est naturellement bénéfique pour

l’entreprise.

Dans le second cas, la compétence mène à l’augmentation du chiffre d’affaires

lorsque le collaborateur s’est approprié la connaissance au point d’en maîtriser les

détails. De plus, il aura développé une confiance en lui qui lui permet de s’identifier

comme porteur de connaissance au nom de l’entreprise, et de porter cette

connaissance aux entités tierces (clients, fournisseurs etc.).

L’exemple le plus concret se présente lorsqu’un commercial assiste à une formation

autour d’un nouveau produit, qu’il assimile les connaissances relatives à ce produit au

point d’être en mesure d ‘être perçu comme expert par le prospect, qui devient alors

client. Ce dernier aura été convaincu par l’expertise affichée du commercial.

Or, la plupart du temps, le travail cognitif ne suffit pas pour transformer la

connaissance en compétence. Une certaine redondance est nécessaire pour que les

connaissances puissent être appliquées. Souvent, la phase d’acquisition théorique

(connaissance explicite) doit être complétée par une partie pratique (connaissance

tacite).

4.2  La  compétence  individuelle    

La compétence individuelle implique la mobilisation des connaissances d’un individu

dans le cadre d’une situation, une action ou une décision.

Le niveau d’impact de la compétence dépend donc directement du degré de

responsabilité de l’individu.

Un exécutant expérimenté peut avoir accumulé un savoir-faire le rendant très efficient

dans l’accomplissement de ses tâches. Cet exécutant sera donc reconnu compétent.

Pourtant, comme l’entreprise pour laquelle il travaille emploie cinquante autres

exécutants, l’impact organisationnel de la compétence ne sera que très faible.

A l’inverse, un dirigeant peut avoir acquis une base de connaissances conséquente. A

supposer qu’il soit incapable d’agir de façon adéquate face à un problème ou une

situation organisationnelle, il serait très vite jugé incompétent par ses pairs et perdrait

la confiance de ses collaborateurs.

Page 38: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  38  

4.3  La  compétence  organisationnelle      

La compétence organisationnelle est la capacité pour l’organisation à acquérir

mutualiser les compétences individuelles par un processus d’apprentissage ajustant et

adaptant les compétences les unes aux autres.

Par ce processus, l’entreprise ne possède pas une somme de compétences

individuelles mais un capital codifié, unifié et cohérent contribuant à la compétence

globale de l’organisation. Ce processus créée un effet de synergie par l’adaptation des

compétences.

Page 39: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

39  

Partie 2 : Le web 2.0 : cas particulier d’une technologie disruptive

                                                           

Page 40: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  40  

     

Le terme de web 2.0 est un des plus utilisés de nos jours à l’échelle

internationale. Plus qu’une mode ou un simple « buzzword11 », le suffixe 2.0 symbolise

pour beaucoup l’idée de modernisme, de produit ou service révolutionnaire quand il

est utilisé à des fins marketing. C’est pourtant dans la douleur numérique que

l’expression Web 2.0 est née.

La notion Web 2.0 est devenue célèbre en 2004, lorsque l’entrepreneur Tim O’Reilly

organise une conférence internationale destinée aux acteurs majeurs du web de

l’époque. Le contexte est critique et beaucoup d’anciens géants du web étaient en

faillite (on se souvient de la chute de Netscape) ; trois années seulement séparent

cette conférence de l’éclatement de la première bulle Internet (en 2001).

C’est alors que par hasard lors d’une séance de brainstorming, Tim O’Reilly décide de

nommer son événement « The Web 2.0 conference », comme symbole de renouveau

et de perspectives plus positives à venir pour le monde du web.

Cette partie propose une analyse des caractéristiques du Web 2.0, de ses

possibilités et surtout des usages que cette nouvelle forme de web engendre, tant

dans la sphère privée que le monde professionnel.

 

1.  Le  web  2.0;  l’utilisateur  au  centre  des  usages    

Dans un célèbre article publié en Septembre 2005 et intitule “ What is the web 2.0? ”,

Tim O’Reilly donne la définition suivante :

« Le web 2.0 est la révolution dans l'industrie informatique causée par le passage à

Internet comme plateforme, et une tentative de comprendre les règles de succès sur

cette nouvelle plateforme. »

Ici, le fondateur de O’Reilly Media insiste sur la notion de transition rapide et

plébiscitée des utilisateurs ; le passage d’une forme de web antérieure à un « Internet

comme plateforme ».

                                                                                                               11  Anglicisme  désignant  un  mot  ou  expression  adoptée  et  utilise  par  le  plus  grand  nombre  par  effet  de  style,  sans  nécessité  d’en  connaître  le  sens  réel.  

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41  

1.1 Du  web  1.0  au  web  2.0      

Le web 1.0 désigne une forme d’évolution du World Wide Web (WWW) dans

laquelle seule une minorité d’experts étaient capables de produire du contenu

applicatif destiné à la mise en ligne. Les outils de développement applicatifs étaient en

effet d’une complexité telle que seule une élite détenaient la maîtrise des langages et

de l’usage de ces logiciels lourds et extrêmement coûteux pour l’époque.

De plus, les ordinateurs nécessaires au développement d’applications web se

devaient d’être les plus puissantes de leur génération pour à la fois créer, modifier,

tester et utiliser ces contenus.

D’un point de vue légal, les créateurs de contenus devaient posséder une certification.

Les brevets et les licences d’utilisation logicielles étaient très strictes : une simple ligne

de code modifiée sans accord de l’éditeur propriétaire pouvait donner lieu à de lourds

litiges juridiques.

L’internaute lambda quant ‘à lui, avait pour seule action possible la consultation du

contenu web. Il était réduit à une posture passive, simple consommateur des pages

qu’il consultait.

En d’autres termes, il faut considérer le web 1.0 comme le web de la présentation

de contenu, approche « top down » des informations véhiculées à travers le World

Wide Web.

Ce n’est qu’après l’éclatement de la première bulle Internet en 2001 que le web a

commencé à se démocratiser. Les ordinateurs et composants hardware sont plus

puissants (cf. loi de Moore12) Les connexions internet s’améliorent, deviennent plus

fiables, plus rapides et moins coûteuses. Les langages et plateformes de créations de

contenus s’allègent ; émergence du langage AJAX, apparition des plateformes en

Flash. Les outils de développement sont aussi plus simples à utiliser et surtout, la

législation s’assouplit pour permettre aux développeurs non certifiés (et utilisateurs

passionnés) de s’adonner à la création de contenu.                                                                                                                12  Loi  de  Moore  :  “« quelque chose » double tous les dix-huit mois, cette chose étant « la puissance », « la capacité », « la vitesse », « la fréquence d'horloge » et bien d'autres variantes mais très rarement la densité des transistors sur une puce » “    Source  -­‐  http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Moore    

Page 42: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  42  

On assiste alors à l’explosion du volume de pages web et de contenu disponible ;

profusion de widgets13, personnalisation des pages, utilisation de systèmes de gestion

de contenu (CMS).

Les internautes deviennent des contributeurs et producteurs d’information tout en

gardant majoritairement une attitude consumériste. Cette démocratisation par la

décentralisation de la création de contenu donne lieu à l’émergence d’une approche

du web basée sur le « bottom up ».

C’est dans ce contexte qu’émerge le web 2.0, également appelé web

participatif. Les sites personnels laissent place aux blogs, les échanges entre les

utilisateurs se multiplient. Côté business, les entreprises basées sur les services web

se développent (apparition des géants tels que Google, Amazon, eBay).

Contrairement à certaines croyances, le web 2.0 n’a pas subitement remplacé le

World Wide Web ni le web 1.0. A vrai dire, le web 2.0 n’est pas une révolution à

proprement parler, mais une somme d’évolutions qui ont été rapidement adoptées par

les utilisateurs.

Tout site web n’est pas « 2.0 » et sans les formes de web antérieures, le web

participatif n’existerait pas.

En ce sens, voici les principales caractéristiques du web 2.0 afin de permettre d’établir

clairement la distinction entre du contenu web 2.0 et du contenu non participatif.

Le web 2.0 se caractérise par :

- Des applications Internet riches (RIA) ; les applications sont

développées dans le but d’optimiser l’expérience utilisateur. Le site

web est léger et les graphismes soignés. La navigation y est fluide et

intuitive.

                                                                                                               13 Widget ; module additionnel venant agrémenter une page web, lui offrant des fonctions supplémentaires et/ou facilitant son utilisation.

Page 43: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

43  

- Des architectures orientées web ; désigne la manière dont les

applications se comportent entre elles afin de se compléter et être

intégrées aux plateformes pour enrichir les fonctionnalités du site, du

widget ou de l’application. Il s’agit d’un point clé du web 2.0.

- Le web social ; désigne la manière dont les possibilités

technologiques apportées par les outils web 2.0 permettent les

interactions entre les utilisateurs. Exemple : Les plateformes de

réseaux sociaux numériques.

1.2 Typologie  des  outils  web  2.0      Grâce aux caractéristiques définies ci-dessus, il est possible de dresser une typologie

des outils web 2.0 :

Type d’outils Principales plateformes

Agrégateurs de profils CoTweet, Seesmic

Annuaires de Blogs Technorati, AudioBlogs, BlogCollection

Bookmarking Digg, Delicious, Reddit, Yoolink

Forums Hardware.fr, Doctissimo

Journalisme participatif Agoravox, LePost.fr

Médias sociaux Youtube, Facebook, Twitter

Moteur de recherche de personnes Yasni, Yatedo, 123people

Newsgroups Usenet, Astraweb, Newshosting

Outils collaboratifs en ligne JameSpotPro, Yammer, Google Drive

Services de Blogs Wordpress.com , Posterous, Skyrock

Services de Micro Blogging Twitter, Tumblr, Jaiku

Services OpenID FindMeOn, SocialURL, MyOpenID

Stockage et partage de fichiers Flickr, Slideshare, Spotify

Suivi d’e réputation WhatAboutMe, YouSeeMii, SocialMention

Syndication & Agrégateurs de flux RSS

Google Reader, iReeder, Feedly

Wikis Wikipedia, Wikia, Scholarpedia

Page 44: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  44  

Cette typologie n’est pas exhaustive ; des sites tels que http://www.go2web20.net/

fournissent un panorama plus complet des nombreuses applications web 2.0 qui ont

émergé ces dernières années.

1.3  Web  social  et  réseaux  sociaux  numériques      

Les évolutions technologiques du web 2.0 ont permis l’arrivée sur la toile d’un

web dédié aux relations sociales et au communautarisme en ligne ; le web social.

Dans la sixième et dernière édition de leur ouvrage « Systèmes d’information et

management des organisations », les auteurs R. Reix, B. Fallery et M. Kalika insistent

sur la dimension sociale/relationnelle du web social ;

« Le web social repose sur une architecture de participation. L’implication des

utilisateurs dans le réseau est fondamentale. Les utilisateurs ajoutent de la valeur en

émettant des commentaires, en diffusant leurs opinions, en partageant leurs

expériences et leurs connaissances avec les autres internautes. »

La contribution des utilisateurs dans la création de contenu est donc la clé, car chaque

input est un point de départ potentiel à une mise en relation entre deux ou plusieurs

membres.

Le web social regroupe trois sortes de plateformes ;

- Les plateformes participatives

- Les communautés de partage

- Les médias sociaux

Cette dernière catégorie est particulièrement représentative du web social car elle

représente la partie la plus visible de l’iceberg.

Sont considérés comme médias sociaux, toutes plateformes web dont le contenu est

généré par les utilisateurs ; photos, vidéos, fichiers audio, texte, informations

personnelles etc. Sur un site de type média social, chacun peut également noter,

commenter et partager le contenu qu’il consomme.

Page 45: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

45  

Une seconde dimension sociale consiste à posséder un profil alimenté par des

données personnelles (âge, localisation, centres d’intérêts), permettant de se créer

une identité en ligne. L’ensemble de ses données publiées est matérialisé sous forme

de page que l’on appelle généralement un profil. Ce profil identifie l’utilisateur comme

auteur de ses contributions et échanges avec les autres membres.

Il existe de nombreuses plateformes de type médias sociaux pouvant être classées en

fonction des usages, des zones géographiques ou des classes d’âges auxquelles

elles s’adressent.

Chaque année, l’expert du domaine Fred Cavazza dresse sur son blog une

infographie actualisée des médias sociaux. L’actualisation est principalement basée

sur les évolutions technologiques et sur les usages des utilisateurs. Dans la version

2012, Fred Cavazza a choisi de mettre en lumière le phénomène d’interopérabilité, en

faisant apparaître les terminaux à partir desquels les internautes se connectaient aux

sites médias sociaux (voir annexe 1).

Dans cette infographie, il est possible de constater que les sites web présents n’ont

pas tous pour vocation à partager du contenu multimédia. En effet, les médias sociaux

comprennent une subdivision communément appelée « réseaux sociaux ».

Il s’agit en réalité d’un abus de langage purement francophone donnant lieu à des

confusions de sens entre la notion sociologique de réseau social, et les plateformes

web social.

En effet, les anglo-saxons utilisent l’expression « social networking sites » pour

désigner les applications web dédiées aux activités de communication et réseautage

en ligne. Ils gardent le terme « social network » pour définir les relations sociales

décrivant les liens existant entre un individus et ceux à qui il est lié de manière plus ou

moins forte.

Néanmoins, ces « social networking sites » ou sites de réseautage social ont connu

une ascension fulgurante ces dernières années. L’exemple le plus démonstratif est

sans doute celui de Facebook, trombinoscope social créé en 2005 et qui dépasse

aujourd’hui les 901 millions d’utilisateurs inscrits à l’échelle mondiale.

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  46  

La success story de Facebook est loin d’être un cas isolé. Ci-dessous, voici un

comparatif des principaux réseaux sociaux, classés en fonction de leur nombre

d’inscrits en 2012. A noter qu’aucun de ces sites web n’existe depuis plus de 7 ans. La

tendance est donc récente et l’adoption par les utilisateurs a été d’une rapidité sans

précédent.

Fig 3 – Popularité des réseaux sociaux numériques, Juin 2012

Source : journaldugeek.com

http://www.journaldugeek.com/2012/06/21/infographie-les-statistiques-des-reseaux-

sociaux/

Page 47: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

47  

2. Une  technologie  de  rupture      

L’ère à laquelle nous vivons est souvent désignée comme la société de

l’information. Cet état de société a pour particularité le rôle majeur joué par les

Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). La prépondérance du

web 2.0 a contribué à amplifier la conception d’information toute puissante et créatrice

de valeur car grâce aux outils collaboratifs, les informations circulent plus vite, et sont

véhiculées par un plus grand nombre d’individus. Il a été calculé qu’un Tweet pouvait

parcourir le monde en 6 secondes, grâce au pouvoir viral de l’option de repartage du

réseau de microblogging Twitter.

 Présence, contribution, partage, instantanéité, réseaux ; autant d’aspects propres au

web 2.0 qui constituent une rupture des usages aussi bien privés que professionnels.

Clayton Christensen, professeur à Harvard et théoricien majeur des innovations et

technologies de ruptures, définit le concept comme une innovation (ou technologie)

qui n’est pas forcément plus performante ou plus évoluée que les technologies

existantes mais qui rend ces dernières plus accessibles. Soit parce qu’elles

permettent un usage plus aisé, soit par une réduction des coûts.

Christensen ajoute que dans le domaine du business, les entreprises ayant mis au

point des innovations disruptives à succès sont rarement des acteurs bien implantés

sur le marché. Il s’agit au contraire de nouveaux entrants, dont la vision novatrice

entraîne une situation de domination du marché. (Fig.4)

Par exemple, dans le domaine des médias sociaux, Facebook était un nouvel entrant

en 2005 et la start up a connu un succès fulgurant malgré que le site web soit

simpliste d’un point de vue technologique. Son succès mondial s’explique par le

service rendu permettant de communiquer et partager du contenu sans effort d’un

point à l’autre de la planète, de manière instantanée et gratuite. L’innovation apportée

par Facebook a éclipsé en peu de temps des plateformes plus élaborées telles que

MySpace, qui étaient perçues comme plus compliquées et moins utiles que le

concurrent de Palo Alto.

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  48  

Fig. 4 – Technologie disruptive – la force des nouveaux entrants (Christensen)

Source - http://www.claytonchristensen.com/key-concepts/

2.1  Rupture  des  usages  privés    

Dans la section précédente, l’analyse a montré que le passage du web 1.0 au

web 2.0 a provoqué un changement radical dans les possibilités offertes aux

utilisateurs. Ces possibilités nouvelles ont très vite été adoptées. Par conséquent, les

usages privés ont été bouleversés.

De nos jours, les internautes utilisent les plateformes web 2.0 pour discuter

(chat, Instant Messaging), stocker et échanger des documents (dropbox), jouer en

réseau (World of Warcraft, social gaming).

D’autres usages sont bien plus proches de la sphère réelle ; courses en ligne,

réservations touristiques, souscriptions à des services (La Poste) ou encore

démarches administratives (impôts, recherche d’emploi).

Toutes ces actions rendues possibles par le web 2.0 et les évolutions technologiques

ont transformé le quotidien des utilisateurs et ont surtout développé des tendances de

fond dans leur comportement.

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49  

2.1.1 Diversité  des  terminaux      En 2011, le marché français des télécoms comptait 62 millions de lignes mobiles dont

14 millions de smartphones14. Il faut ajouter à ces chiffres le succès grandissant des

tablettes, netbooks, ordinateurs portables et lecteurs mp3 communicants, les objets

connectés (M2M) et bien entendu, les ordinateurs de bureau.

Tous ces objets ont un point commun ; ils permettent l’accès à internet et aux médias

sociaux.

Désormais, un utilisateur peut se connecter où qu’il soit grâce à la multiplication de

ces terminaux et le développement des réseaux Wifi et 3G.

Fini le temps où il fallait être installé à un poste informatique pour consulter ses e

mails, consulter ses comptes bancaires ou discuter en ligne. Désormais, l’internaute

peut tout faire, à tout moment, comme il le désire et à partir de n’importe quelle

terminal. Les spécialistes ont nommé cette tendance ATAWAD (AnyTime, AnyWhere,

AnyDevice).

2.1.2 Développement  des  réseaux      

Avec le web social, les réseaux se sont fortement développés. Grâce aux sites de

réseautage social notamment, les membres de ces réseaux ont adopté une logique

d’interactions en réseau.

Cette logique, basée sur la communication « one to many » remplace le « one to

one », qui consistait à s’adresser à une seule personne lorsqu’il s’agissait de résoudre

un problème ou chercher une information. A l’époque, trouver l’interlocuteur pouvait

s’avérer long et fastidieux car dans le cas du téléphone, il fallait parcourir l’annuaire et

composer en vain plusieurs numéros avant d’obtenir le renseignement ou la solution

cherchée.

Depuis l’avènement du web 2.0 et pour le même cas, il suffit de publier un message

sur un forum ou un réseau social numérique pour obtenir des dizaines de réponses en

quelques minutes !

                                                                                                               14  Etude  de  l’institut  GfK  2011  

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  50  

A vrai dire, la technologie est certes une valeur ajoutée pour la communication

mais c’est surtout un mode de pensée collaborative qui s’est développé avec les outils

web 2.0.

Selon la loi de Metcalfe, l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de

ses utilisateurs. Dans le cas du web social, si l’on croise le nombre d’inscrits sur un

réseau social numérique comme Facebook à la définition de Reix, Fallery et

Kalika citée plus haut, on imagine la dimension communautaire qu’ont pris les

plateformes sociales et à quel point elles sont devenus utiles !

Concrètement, les nombreux contributeurs enrichissent les plateformes de leurs

publications dans une logique d’entraide, ayant le sentiment d’appartenir à une

communauté. Ce sentiment d’appartenance motive les utilisateurs à se connecter

régulièrement au site web 2.0 et échanger avec les autres membres. D’ailleurs, le

nombre d’échanges croît avec la diversité des sujets abordés et des interlocuteurs.

C’est ainsi qu’un utilisateur va développer son réseau social en ligne.

Par exemple, le site Mac4ever.com propose des actualités au sujet de la marque

Apple. Les contenus sont publiés et commentés par les membres et le forum regroupe

des milliers de membres très attachés aux produits de la marque californienne. Les

utilisateurs se connectent régulièrement pour être informés d’une part, mais aussi pour

garder le contact avec la communauté Mac4ever.com, de peur d’être considéré

comme « invisible » et ignoré voire oublié (sanction sociale).

2.1.3 Les  consommateurs  prennent  le  pouvoir    

Comme il vient d’être souligné dans le point précédent, les internautes s’organisent

désormais en réseaux, se regroupent en communautés et échangent diverses

d’informations et opinions.

Il est une forme d’opinion particulièrement puissante dans le web social ; les avis de

consommateurs. L’internaute est avant tout un être humain vivant dans une société de

consommation. A ce titre, il effectue des achats.

Grâce au web 2.0, l’internaute/consommateur dispose d’un large panel d’outils et de

moyens pour être guidé tout au long de son processus d’achat, de la prise de

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51  

conscience du besoin à l’après vente, en passant par l’acte d’achat lui-même.

Demander un avis via les plateformes social médias, consulter les sites d’avis en ligne

(Tripadvisor, Leguide.com), comparer les prix, prendre connaissance de retours

d’expériences sur les blogs personnels…autant de moyens de s’informer sur un

produit ou un service, avant ou après l’achat.

Selon une étude récente, 90% des utilisateurs font confiance à la recommandation en

ligne alors que seuls 14% des consommateurs croient au discours publicitaire des

marques15.

La puissance de ces systèmes de recommandation repose donc sur deux facteurs ;

- La confiance des internautes web 2.0 envers les membres de leurs

réseaux et communautés.

- Les capacités virales des publications sur les plateformes web social

(à l’image du ReTweet sur Twitter).

Des exemples éloquents ont ainsi parcouru le monde, faisant ou détruisant la

réputation de grandes marques comme La Redoute, Kryptonite, Mac Donald’s ou

encore Dell.

2.1.4 L’action  collective      

Les membres des communautés en ligne peuvent constituer de réelles

communautés de pratiques dotées de règles internes (explicites et tacites), avec un

domaine, et un objectif à atteindre.

OpenStreetMap est un projet de carte collaborative, dont le but est de créer une carte

du monde libre, gratuite et éditable par tous, de sorte que chaque membre peut y

apporter ses ajouts, précisions ou rectifications. Initié en 2004 par Steve Coast,

OpenStreetMap recensait environ 600 000 contributeurs à travers le monde en Avril

2012.

                                                                                                               15  Socialnomics  2012  :  http://www.youtube.com/watch?v=ZQzsQkMFgHE    

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  52  

La qualité et l’exactitude des cartes produites par la communauté OpenStreetMap sont

telles que des plateformes web 2.0 utilisant la géolocalisation telles que Foursquare

ont délaissé Google Maps pour adopter l’outil de Steve Coast. Il en est de même pour

Apple, firme pourtant peu adepte des technologies dites Libres.

 

2.2 Rupture  dans  la  culture  d’entreprise      

Dans le cas de la plupart des grandes innovations technologiques, l’adoption

massive a d’abord gagné les organisations avant de s’étendre au grand public.

L’ordinateur est apparu dans le monde universitaire avant de gagner les entreprises et

enfin, gagner les foyers des années plus tard.

Le web 2.0 peut en ce sens être qualifié de révolutionnaire, puisque les outils

collaboratifs ont suivi le chemin inverse ; investissant d’abord les usages privés avant

de se frayer un chemin dans les organisations.

Néanmoins, l’arrivée bien que tardive des outils sociaux et collaboratifs dans les

entreprises a causé une rupture d’autant plus forte dans leur culture, qu’elle a

engendrée des profonds bouleversements. Ces facteurs de rupture sont d’ordre

stratégiques, managériales et technologiques.

2.2.1  Les  nouvelles  attentes  des  collaborateurs      

Les applications web 2.0 et plus particulièrement le web social sont désormais

bien ancrés dans les habitudes des utilisateurs. Ces derniers ont intégré les bénéfices

que peuvent leur apporter de tels outils à titre privé (rapidité d’accès à l’information,

simplicité d’utilisation, facilité d’échanger avec son réseau) et maîtrisent les usages au

point de jongler avec différentes plateformes et terminaux que le marché met à leur

disposition (Windows, Mac OSX, Smartphones, tablettes, TV connectée).

Le sentiment de gain de productivité que permet l’écosystème 2.016 procure

une telle satisfaction d’usage aux internautes qu’ils développent les mêmes types

attentes dans un cadre où justement, la productivité est de mise ; la sphère

                                                                                                               16  cominaison  terminaux  +  applicatifs  2.0  

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53  

professionnelle. Car si un internaute est un consommateur, c’est aussi un individu

exerçant une profession sous forme d’activité salariée dans la plupart des cas.

Dans son livre blanc intitulé Pourquoi votre RSE ne sera jamais Facebook…et c’est

très bien ainsi ! , Daniel Gonçalves, Manager à Orange Consulting, précise à ce titre

que l’efficacité est au cœur des préoccupations des salariés.

Or, comme les outils web 2.0 sont beaucoup moins démocratisés en entreprise, et les

médias sociaux souvent bloqués par le système d’information, le salarié va être

dépossédé des moyens qui le rendent si productif dans l’exécution des tâches de sa

vie privée.

Un sentiment de frustration va se développer chez l’utilisateur, et le comportement

«consommateur web » (internaute privé) va prendre le dessus sur le « salarié ».

Par ailleurs, le mode de travail collaboratif engendré par l’usage de ces types d’outils

peut détourner le collaborateur de sa position dans l’organigramme de l’organisation.

En effet, l’organisation en réseau qui s’oppose à l’organigramme classique peut éroder

la notion de hiérarchie et amener le salarié à vouloir repenser (voire renégocier) sa

position au sein de l’entreprise. (Star et Bowker, 1995 ; Star et Strass, 1999).

Ainsi, sans exiger d’avoir accès à Facebook tout au long de sa journée de travail, le

salarié attend de son employeur qu’il mette à sa disposition des outils adaptés à ses

besoins et lui permettant d’atteindre un degré de productivité adéquat.

Par ailleurs, l’accès aux postes à responsabilité de la génération Y17 et l’arrivée

de la génération C18 contribuent à la pénétration massive du web 2.0 dans les

organisations, qu’il s’agissent de pratiques sociales, exigences technologiques liées

aux nouveaux métiers (community manager, social media manager, web référenceur)

ou tout simplement à travers un mode de vie dont la satisfaction des besoins passent

par l’utilisation du web 2.0.

                                                                                                               17  Personnes  nées  entre  1980  et  2000,  aussi  appelée  «  digital  natives  »  ou  «  net  génération  ».  Il  s’agit  de  la  génération  qui  est  née  et  qui  a  grandi  avec  les  grands  développements  des  TIC.  18  Personnes  nées  entre  1984  et  1996,  aussi  appelée  “generation  hyper-­‐connectée”.  

Page 54: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  54  

2.2.2  Démocratisation  de  l’innovation      

Les applications collaboratives en entreprise et les usages web social de la

sphère privée ont contribué à l’émergence de diverses formes de communautés

professionnelles. Parmi ces communautés, on retrouve les groupes d’innovation. Ces

groupes (ou communautés d’innovation) développent des pratiques collaboratives

telles que les courtes réunions aussi appelées séances de brainstorming afin

d’échanger des idées et aboutir par la réflexion de groupe, à des innovations de

processus, de produits, modes opératoires ou toute autre innovation pouvant servir la

stratégie de l’entreprise et l’atteinte de ses objectifs.

Lors du webinaire organisé par SocialMediaToday le 17 Juillet 2012, l’expert Jacob

Morgan 19 distingue deux types de comportements organisationnels face à

l’innovation :

- Les entreprises traditionnelles ; Ces entreprises ont une histoire et

ses présentes sur le marché depuis de nombreuses années. Elles

sont souvent dirigées par les fondateurs ou un descendant.

Généralement de grande taille, ces entreprises ont accumulé des

processus lourds hérités des générations de dirigeants précédents et

une culture organisationnelle forte (routines, traditions, personnel

expérimenté, résistance au changement élevée).

Ainsi, face à un projet innovant ou la mise en place d’une innovation,

les managers auront pour priorité d’identifier les responsables de

projet et se poseront des questions très attachées à l’organigramme

« qui s’occupe de quoi ? », « comment contrôler les outils ? », « Qui

sera chargé du suivi ? » . Ce n’est qu’une fois les parties prenantes

identifiées et validées par les dirigeants que l’idée innovante pourra

être étudiée, et éventuellement concrétisée. Il s’agit principalement

d’entreprises évoluant dans des industries peu touchées par les

évolutions technologiques (grande distribution, industrie).

                                                                                                               19  Jacob  Morgan  :  Co-­‐Fondateur  de  l’entreprise  Chess  Media  Group  et  auteur  de  l’ouvrage  The  Collaborative  Organization  ,  Juillet  2012,  Editions  McGraw  Hill  

Page 55: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

55  

- Les entreprises dites « modernes » sont à l’inverse majoritairement

composées de managers et collaborateurs à faible moyenne d’âge,

appartenant à la génération Y. La taille de l’organisation est plus

restreinte (start’up) ce qui facilite la communication entre les équipes

et l’avancement des projets innovants.

Dans ce type d’entreprises où l’organigramme est peu présent, la

culture d’innovation repose sur la philosophie du « anyone can do

it ».On retrouve ces comportements dans les secteurs fortement liés

aux nouvelles technologies, la mode ou encore le divertissement ;

domaines dans lesquels l’innovation est un des principaux facteurs

clés de succès.

2.2.3  Vers  l’  entreprise  2.0      

Comme il a été étudié précédemment, les usages collaboratifs sont d’abord

entrés dans l’entreprise par la petite porte, c’est à dire par via salariés qui ont

transposé individuellement leurs habitudes privées dans le milieu professionnel.

Il convient d’établir une importante nuance ; tous les salariés ne sont pas

devenus des férus de web 2.0 du jour au lendemain, ni au même rythme et beaucoup

sont d’ailleurs réticents à s’exposer via un profil ou collaborer en ligne dans le cadre

de leurs tâches professionnelles.

C’est précisément sur ce point que la difficulté managériale s’opère lorsqu’il s’agit

d’implémenter des outils web 2.0 ou d’instaurer une culture collaborative.

Cette culture s’instaure de manière itérative et la réflexion débute en général par

plusieurs types de questions de la part des managers au sujet de l’acceptation des

nouvelles technologies, des réactions engendrées ou des conséquences sur

l’organisation. Ces interrogations sont de l’ordre de l’adoption symbolique (Klonglan &

Coward, 1970 ; Nah et al, 2004).

D’un côté les dirigeants ont conscience des enjeux du marché et l’importance de la

gestion des connaissances au sein de leur organisation. De l’autre, les salariés

constituent une population aux profils variés. Cette diversité de convictions,

Page 56: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  56  

d’ouverture collaborative et de résistance aux changements (qu’ils soient

technologiques ou managériaux), nécessitent une stratégie clairement définie et une

communication cohérente entre les entités et les niveaux hiérarchiques.

Ce que la presse spécialisée et les médias nomment « Entreprise 2.0 » n’a que

très peu de rapport avec les aspects technologiques liés au 2.0. Il s’agit de définir

contours d’une culture d’entreprise basée sur la collaboration entre équipes et

développer les communautés de pratiques.

L’entreprise 2.0 est donc un challenge managérial et nécessite une conduite du

changement méthodique et passe par quatre aspects fondamentaux, déterminant de

la réussite du projet :

- L’obtention de l’adhésion ; information, communication, perception

des bénéfices du nouveau mode de fonctionnement par les parties

prenantes. Tout doit être mis en œuvre pour convaincre les

collaborateurs du bien fondé du projet et effacer les objections pour

réduire la résistance au changement à un état résiduel.

- La prise en compte des dimensions psychologiques ; des facteurs

comme la confiance et l’estime personnelle des parties prenantes

tiennent une place importante dans la réussite d’un projet d’entreprise

2.0.

- La communication ; Tout au long du projet, la communication doit être

explicite et transparente à la fois verticalement et horizontalement. Si

l’information circule, chacun se sentira impliqué et l’adhésion globale

au projet sera plus forte. De plus, l’effet de synergie permettra

l’obtenir l’adhésion des plus réfractaires qui seront convaincus par la

dynamique positive du plus grand nombre.

- La coordination ; L’entreprise 2.0 consistant en la mise en place d’une

dimension collaborative, il faut s’attendre à ce que plusieurs

communautés émergent (intérêts, métiers, pratiques). Ces

communautés peuvent atteindre un nombre conséquent et de ce fait,

Page 57: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

57  

il convient de fournir un cadre cohérent pour que ces communautés

ne se dispersent pas à travers les outils et plateformes disponibles.

Ce cadre peut s’établir sous forme de guide de bonnes pratiques ou

de plateformes gérées par des personnes neutres. Dans tous les cas,

il faut veiller à maintenir la culture d’entreprise, nécessaire à l’atteinte

des objectifs.

- La gestion du temps et des compétences ; Le changement ne

s’établit pas en un jour ni automatiquement, surtout lorsqu’il s’agit de

l’adhésion d’un nouveau mode de collaboration utilisant des

technologies de ruptures. Il faut donc veiller à ce que l’adoption se

fasse à un rythme régulier, et mettre en place tous les leviers

possibles pour en garantir la progression. Sensibilisation, formations,

identifier les « champions » et les mobiliser pour contribuer plus

fortement au projet et créer une dynamique.

2.3  Rupture  dans  la  gestion  du  système  d’informations    

Si l’entreprise 2.0 implique des transformations managériales d’ordre

culturelles, il s’agit aussi d’implémenter des nouvelles technologies et des nouveaux

outils dont le mode de fonctionnement web based n’a plus beaucoup de liens avec les

logiciels propriétaires installées sur les ordinateurs corporate et composant le Système

d’Information traditionnel.

La gouvernance S.I. n’a certes pas changé d’objectifs majeurs au sein de

l’entreprise mais les moyens d’y parvenir connaissent aujourd’hui une véritable

révolution, entraînant des enjeux nouveaux et une nécessité de repenser la fonction

du Département S.I.

Page 58: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  58  

2.3.1  De  nouveaux  enjeux  S.I.  

 Les tendances actuelles en matières de Systèmes d’Information et de sa gestion

témoignent de l’impact engendré par les implémentations successives d’applicatifs

2.0, restructurations successives voire processus de reengineering20.  

 Seulement l’entreprise 2.0 n’est pas une fin en soi. Les évolutions des exigences du

marché et des business models entraînent de nouveaux enjeux dans le domaine S.I.

2.3.1.1  La  mobilité  

 Les nouvelles formes de travail se sont multipliées ces dernières années,

assouplissant le rythme des collaborateurs ; bureaux mobiles, télétravail ou sites

distants. De ce fait, le taux de pénétration des smartphones, tablettes et autres

terminaux portables permettent désormais d’accéder au système d’information.

L’enjeu est alors double puisqu’il s’agit de garantir l’instantanéité de l’accès aux

données et leur sécurisation mais aussi d’assurer l’homogénéité de la flotte mobile

utilisée par les collaborateurs qui n’hésitent plus à utiliser leurs terminaux personnels à

des fins professionnelles.

Ce phénomène est nommé consumérisation de l’IT ou plus couramment BYOD (Bring

Your Own Device).

Parallèlement, la multiplicité des terminaux mobiles implique d’adopter une gestion

multiplateformes ; il faut assurer à plusieurs plateformes applicatives, divers OS la

même qualité d’accès et de sécurité au S.I. de l’entreprise.

2.3.1.2  La  sécurité  des  données  (et  leur  fiabilité)  

    Si assurer la sécurité des données a toujours été une des principales missions

du département S.I, elle prend aujourd’hui une dimension plus complexe car

l’entreprise n’a plus la main mise sur les terminaux ni les services utilisés par les

collaborateurs pour accéder au S.I. . Selon une étude IDC 2011, près de 73% des

                                                                                                               20  Reingineering  =  Anglicisme  signifiant  réingénierie.    Il  s’agit  de  la  refonte  du  Système  d’Information.  

Page 59: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

59  

utilisateurs n’hésitent pas à contourner les mesures de sécurité pour accéder au S.I.

de l’entreprise de manière distante ou à partir de matériel non reconnu (car non géré)

par l’organisation.

D’où l’importance de définir une sécurité globale et d’informer les collaborateurs des

risques et conséquences (via des livres blancs ou chartes de bonnes pratiques). Ces

documents peuvent permettre à chacun de contribuer à la sécurité du S.I. et de

protéger les données sensibles de l’entreprise.

 

2.3.1.3  Alignement  du  S.I.  et  gouvernance  

    Pour rester compétitive, l’entreprise doit constamment s’adapter aux évolutions

du marché. Comme le S.I. doit être aligné avec la stratégie de l’organisation, il doit

également s’adapter aux changements constants de l’environnement économique.

Les changements doivent s’opérer en tenant compte des besoins métiers et des

capacités des utilisateurs à accepter et s’approprier les nouveaux outils, parfois les

nouveaux usages sous peine d’échec pur et simple du projet IT, donc

d’investissements inutiles.

Les coûts technologiques sont d’ailleurs au cœur des préoccupations des

départements S.I.

Les budgets étant de plus en plus restreint, la rationalisation des dépenses IT passe

souvent par un benchmark approfondi en amont de projets d’implémentation, mêmes

minimes. De plus, le marché des solutions est devenu si vaste que les offres en mode

« aS » (as a Service) ou Cloud Computing peuvent être ajustées aux besoin des

entreprises de manières très précises, quelque soit la taille et le budget de

l’organisation.

   

2.3.1.4  L’architecture  urbanisée      

En réponse à la multiplication des plateformes et la diversification des besoins

métiers, le S.I. doit malgré tout rester unifié et cohérent.

L’urbanisation consiste à utiliser des standards informatiques pour décomposer le S.I.

en modules agiles et interopérables.

Page 60: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  60  

Ainsi, l’urbanisation du S.I. constitue un bon moyen d’assurer la gouvernance et

l’alignement stratégique tout en bénéficiant d’une infrastructure informatique agile.

Cette évolutivité permettra de réduire les coûts sur le long terme puisque les

composants de l’architecture sont interopérables. En cas de remplacement d’un des

modules ou de mise à jour, le reste du S.I. continue de fonctionner de manière

indépendante et ne nécessite pas d’investissement supplémentaire.

L’évolution du S.I. se fait donc de façon modulaire, étape par étape en fonction des

besoins.

                           Pour récapituler les changements impliqués par les nouveaux enjeux, voici ci-dessous

une illustration d’une infrastructure S.I. type, avec les standards répondant aux

besoins actuels et qui seront massivement implémentés par les entreprises à

l’horizon 2015.

Page 61: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

61  

 Fig. 5 – L’architecture type d’accès aux ressources S.I. dans l’entreprise 2.0

Source: http://www.solucominsight.fr/      

2.3.2  Repenser  le  rôle  de  la  DSI      La section précédente souligne un fort rapprochement entre les enjeux stratégiques et

les perspectives d’évolutions du système d’information.

Par conséquent, le rôle de la direction du système d’information est également amené

à subir de profondes transformations pour se détacher de ses missions orientées

« informatique » et évoluer vers des fonctions plus managériales.

Plusieurs aspects d’évolution sont d’ores et déjà perceptibles à travers les tendances

actuelles de gestion du S.I. ;

- Un suivi plus approfondi de la chaîne de valeur par des processus et

des contrôles qualité intégré au S.I. et des solutions unifiées

permettant la communication bilatérale entre chaque maillon de la

chaîne (du producteur au fournisseur).

Page 62: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  62  

- La gouvernance S.I. se spécialise en fonction des métiers pour mieux

comprendre et satisfaire les besoins.

- L’augmentation de la part de missions orientées ressources

humaines avec notamment le suivi et la pérennisation de projets de

gestion des connaissances.

- Des fonctions plus orientées gestion des coûts ; les offres Cloud

Computing ou services externalisés sont gérés en tant que services

et la D.S.I se dégage de ses responsabilités de gestion de projets

d’implémentation pour adopter une posture de gestionnaire de coûts

liées aux prestations et à leur suivi.

                                                           

Page 63: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

63  

 

                           

Partie 3 – Etude de cas : Orange Business Services, Agence Entreprise Grand Est

                                       

Page 64: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  64  

   

1. Présentation  de  l’organisation  étudiée  :  Orange  Business  Services,  Agence  Entreprise  Grand  Est  

 

1.1 Le  Groupe  Orange      

Le Groupe Orange est l’un des leaders mondiaux dans le domaine des

télécommunications et des offres mobiles, et 2e fournisseur d’accès Internet.

Voici quelques chiffres indicateurs de la position d’Orange en 2011 ;

45,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires

172 000 salariés dans le monde (dont 102 000 en France)

Le Groupe propose ses services au grand public dans 35 pays et assure une

présence pour les entreprises dans 166 pays

215 millions de clients dans le monde.

Depuis la révolution des usages digitaux par le grand public, le cœur de

compétence historique du Groupe s’est enrichi d’activités multimédias positionnant la

marque Orange comme fournisseur de contenus multimédias à travers des

plateformes vidéos, musicales, d’actualités ou de jeux en ligne.

De plus, le Groupe a su donner une identité forte à la marque Orange à travers ses

nombreux partenariats et contrats de sponsoring dans des domaines aussi vaste que

la culture, le sport et les causes humanitaires.

Enfin, la présence d’Orange sur les médias sociaux fait aujourd’hui figure de

référence dans le domaine en donnant une image responsable et innovante des

usages des réseaux sociaux numériques. L’équipe social média chargée de gérer

l’activité web social du Groupe n’hésite pas à développer des usages inédits sur les

plateformes les plus récentes, toujours dans un soucis de se positionner en tant qu’

early adopter / novateur21.

                                                                                                               21  Présence  d’Orange  sur  le  réseau  social  Pinterest  http://pinterest.com/orangefrance/    Le  Groupe  y  a  créé  une  page  sans  être  sûr  du  succès  de  ce  site  apparu  il  y  a  peu.  Le  pari  s’est  avéré  gagnant.  

Page 65: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

65  

Parmi les initiatives 2.0 les plus innovantes, Orange Timeline (

http://timeline.orange.com/fr ) agrège les comptes twitter liés à Orange et permet de

suivre en direct l’actualité du Groupe au travers des tweets officiels ou émanant de

compte des salariés volontaires pour participer à l’opération.

Les 480 000 abonnés à ce jour témoignent du fort succès de la Timeline.

Fig. 6 – Orange Timeline

Source ; http://www.ithink.fr/digital/orange-timeline-tweets-medias-sociaux/

1.2 Orange  Business  Services      

L’entité commerciale Orange Business Services a été crée le 1er Juin 2006. Elle

accompagne les entreprises de toutes tailles et quel que soit leur secteur d’activité.

Les solutions commercialisées sont en mesure de répondre aux besoins actuels des

entreprises dans des domaines aussi variés que les réseaux, la sécurité, la

téléphonie, le travail collaboratif, la mobilité, la gestion de la relation clients…

 Quelques chiffres indicateurs pour 2011 ;

Orange Business Services est présent dans 166 pays et sert ses clients dans 220

Pays et territoires.

Page 66: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  66  

Plus de 21 000 salariés à travers le monde

Chiffre d’affaires : 7,101 milliards d’euros

Le marché Entreprises représente 30 % des revenus du groupe

France Télécom

   Afin de s’adapter aux évolutions du marché et satisfaire des besoins clients de plus en

plus complexes, les métiers d’Orange Business Services couvrent cinq domaines de

compétences ;

- Les professional services ; ce domaine regroupe 4 familles de métiers

(conseil, conception/expertise, conduite de projet, gestion de service)

ayant pour caractéristiques communes d’accompagner les projets

complexes des clients.

- La vente ; en contact direct avec les clients entreprises, les vendeurs

développent une relation commerciale durable avec les clients.

- Le marketing ; chargé de concevoir et commercialiser les produits et

services.

- La gestion des comptes clients ; il s’agit de s’assurer du déroulement

de la vie du contrat client pour aboutir à la satisfaction de celui-ci.

- Intervention clients/réseaux ; installation ou maintenance du service

vendu au client.

 

1.3 L’Agence  Entreprise  Grand  Est      

L’Agence Entreprise Grand Est conseille, vend et déploie toutes les offres

d’Orange Business Services auprès des entreprises, des collectivités locales et des

établissements publics. L’AE GE couvre l’Alsace, la Lorraine, la Bourgogne et la

Franche-Comté, périmètre sur lequel l’Agence garantit la qualité de service vis-à-vis

de ses clients (Fig. 7).

 

Page 67: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

67  

Les locaux de l'Agence Entreprise Grand Est sont répartis sur six grands sites afin de

couvrir efficacement le périmètre commercial :

- Besançon

- Dijon

- Metz

- Mulhouse

- Nancy

- Strasbourg

Fig. 7 – Répartition des activités de l’AE GE

1.3.1 L’organisation  de  l’activité  au  sein  de  l’AE  GE    

Les clients de l’Agence Entreprise Grand Est sont répartis en fonction de leur taille

et de leur nature, selon qu’ils appartiennent au secteur public ou au secteur privé ;

1.3.1.1 Le  secteur  public  (Service  public,  Education,  Santé)    

Les clients du secteur public sont composés d’administrations, d’associations et de

collectivités locales. Les clients appartenant au marché de la santé sont également

compris dans cette catégorie mais font l’objet d’une subdivision propre afin de mieux

pouvoir répondre aux besoins spécifiques de ce type d’établissements.

Page 68: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  68  

Ainsi, on distingue pour le secteur public ;

Fig. 8 – Répartition des clients du secteur public (Service Public, Education, Santé)

Source : Orange Business Services

1.3.1.2  Le  secteur  privé  

Les clients du secteur privé (aussi appelé secteur marchand) sont répartis selon

leur taille, leur chiffre d’affaires et le potentiel de développement commercial qu’ils

représentent pour Orange Business Services.

Page 69: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

69  

Ainsi, on distingue pour le secteur privé ;

Fig. 9 – Répartition des clients du secteur privé (ou secteur marchand)

Source : Orange Business Services

1.3.2 L’organisation  salariale  de  l’AE  GE    

Bien que faisant partie d’un grand Groupe, l’Agence Entreprise Grand Est possède

un mode de fonctionnement qui lui est inhérent afin d’assurer son adéquation et son

efficacité avec les enjeux et opportunités business.

Pour Hervé Engasser, Directeur Avant-Vente à l’Agence Entreprise « L’AE GE

fonctionne un peu comme une PME » avec ses objectifs, ses priorités propres.

   

Pour garder une cohérence avec la composition des portefeuilles, l’organisation

salariale de l’AE GE est calquée sur la répartition des clients détaillée ci-dessus. Il

s’agit de répondre aux besoins de ces derniers en allouant les compétences en accord

avec la réalité du marché et d’adopter une posture proactive face aux opportunités

commerciales, quel que soit le type de client.

Page 70: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  70  

Ainsi, afin satisfaire au mieux nos clients, l’équipe commerciale est constituée de deux

populations :

- Les commerciaux : chargés de la partie relation client et gestion

financière de l’offre.

- Les technico-commerciaux chargés de valider la partie technique des

offres commerciales.

1.3.2.1 L’organisation  des  commerciaux      Le département vente regroupe les activités commerciales de l’Agence Entreprise.

Ce département est divisé en trois populations de commerciaux, selon la taille et la

nature des clients qui composent leur portefeuille.

Pour le Haut de Marché du secteur privé (secteur marchand), l’organisation

commerciale est répartie comme suit ;

- 1 directeur des ventes

- 3 responsables des ventes (soit 1 par région ; Alsace, Lorraine,

Bourgogne/Franche-Comté)

- 25 commerciaux

188 clients De même pour le Milieu de Marché du secteur privé (secteur marchand), l’organisation

comporte ;

- 1 directeur des ventes

- 6 responsables des ventes (soit 2 par région)

- 55 commerciaux

3122 clients

Page 71: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

71  

Enfin, la composition des équipes commerciales pour le secteur public (Service public,

Education, Santé) comprend ;

- 1 directeur des ventes

- 3 responsables des ventes (soit 1 par région ; Alsace, Lorraine,

Bourgogne/Franche-Comté)

- 31 commerciaux

1649 clients

1.3.2.2 L’organisation  des  équipes  technico-­‐commerciales      Les équipes technico-commerciales sont composées d’experts. Ceux-ci sont chargés

de veiller aux spécificités techniques des offres commerciales.

Les équipes technico-commerciales sont au nombre de trois, organisées par

compétences et segment client ;

Fig. 10 – Organisation des équipes technico-commerciales

Source : Orange Business Services

Page 72: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  72  

 

1.4  Le  web  2.0  très  présent  dans  l’entreprise    

Les équipes de l’AE GE gèrent les portefeuilles clients en fonction du segment

de marché auxquels ils appartiennent. Cette organisation de l’activité n’étant pas

géographique, les vendeurs et ingénieur avant-vente travaillent en mode collaboratif.

Ils utilisent un vaste panel d’outils web 2.0 au quotidien ; transferts de fichier, Instant

messaging, vidéo conférence etc.

De plus, les forums métiers administrés par des experts techniques certifiés. Ces

experts sont engagés dans une démarche qualité et se doivent d’être réactifs (réponse

sous 72h). Ce type de forums permet de capitaliser sur la connaissance des solutions

vendues.

Par ailleurs, les vendeurs sont également amenés à vendre des solutions

collaboratives ; mobiles, Gestion de la Relation Clients, communications Unifiées…

De leur coté, les Ingénieurs Technico Commerciaux, chacun expert de leur domaine,

maîtrisent la technique et savent intégrer ces offres et les déployer dans le cadre de

projets, parfois à grande échelle (à l’international, grands clients etc.).

 

1.5  Des  communautés  de  pratiques  diverses    

Le Groupe Orange fait figure d’exemple dans le domaine du web communautaire

d’entreprise. En effet, le réseau social Plazza compte parmi les plus aboutis d’Europe ;

taux d’utilisation d’environ 30% (soit 30 000 inscrits), 1200 communautés actives et

une moyenne d’âge des inscrits s’élevant à 42 ans (soit légèrement plus jeune que la

moyenne d’âge des salariés Groupe).

Ce réseau social d’entreprise n’est pas la première expérience sociale du Groupe. Il a

été implémenté suite à un long processus de réflexion, avec pour principal objectif le

développement de l’intelligence collective via un mode d’interactions informelles basé

sur le réseau et les relations communautaires (brisant les silos métiers).

Pour ce faire, Plazza est construit sur la base de profils enrichis et de « groupes »

appelés communautés.

Page 73: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

73  

L’adhésion au réseau social d’entreprise est libre et volontaire.

Ainsi, outre les forums orientés métiers, il existe aujourd’hui de nombreuses

communautés de pratiques à l’échelle de l’AE GE comme à celle du Groupe, fédérées

sur Plazza ou offline.

Par exemple dans le domaine du Social Media, la communauté Come’in rassemble

les salariés passionnées de médias sociaux, soit parce qu’ils les utilisent dans leurs

fonctions professionnelles, soit par passion dans le cadre privé.

Cette communauté se réunit deux à trois fois par trimestre dans les locaux du Siège

Social du Groupe, à Paris. Lors de ces rencontres, des séances d’échanges, de

brainstorming et d’interventions d’invités spécialistes du domaine permettent à la

communauté de progresser dans les usages web communautaires en échangeant des

astuces, des bonnes pratiques et des idées.

 

2. Mon  rôle,  mes  missions,  mes  objectifs    

2.1  Apport  de  la  connaissance  et  accompagnement    

La direction de l’Agence Entreprise Grand Est a conscience des enjeux majeurs du

web 2.0 autant en matière de business que de connaissances intra-entreprise. C’est

la raison pour laquelle j’ai été recrutée au sein de l’AE GE il y a tout juste un an,

comme consultante web 2.0.

 Ma mission de départ était d’accompagner et de faire monter en compétence les

salariés de l’AE GE dans le domaine du web 2.0. Le but était que les salariés puissent

s’approprier la connaissance afin d’en parler aux clients. En effet pour beaucoup

d’entreprises, le web 2.0 constitue un enjeu dont elles ont conscience, mais ne savent

pas comment aborder les projets, ni comment exprimer les besoins de ce domaine

nouveau.

Aborder cette thématique auprès des clients de manière éclairée et pertinente permet

de placer Orange Business Services comme acteur légitime sur le sujet du web 2.0.

De plus, cette légitimité peut aisément s’appuyer de preuves par l’exemple lors d’un

discours commercial argumentatif ; pratiques social média intra et extra-entreprises,

Page 74: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  74  

usages collaboratifs à succès au sein du Groupe, usage des réseaux sociaux

numériques etc.

Pour mener à bien cette mission d’accompagnement des salariés, j’ai adopté une

posture d’experte afin d’être rapidement identifiée comme référente du domaine web

2.0 par les collaborateurs de l’AE GE.

Mes premières actions d’accompagnement ont été de dispenser des formations

interactives (format court, en présentiel et illustrées de démonstrations) à travers les

différentes entités afin d’apporter les fondements d’une culture web 2.0. Très vite, je

me suis aperçue qu’il s’agissait d’une thématique abstraite pour la plupart des

collaborateurs. J’ai donc adopté une démarche itérative en prenant soin de m’adapter

au niveau de maturité initial des salariés, puis à leur rythme de progression.

Outre les salariés, un fort intérêt pour le sujet s’est très vite développé au sein de la

direction de l’AE GE. Pour répondre à cette demande managériale, je suis intervenue

à plusieurs reprises lors de séminaires de direction.

Avec le temps, de plus en plus d’entités et d’équipes m’ont sollicité pour intervenir sur

leur site. C’est ainsi qu’au mois de juin, j’ai organisé un Twitter tour. Il s’agit d’une

série d’ateliers ludiques et participatifs autour du réseau social Twitter, pour lesquels

je me suis rendue dans chaque région de l’AE GE. Le format de chaque atelier était

court (conçu pour durer une heure) et l’inscription s’effectuait sur la base du

volontariat. Au total, une centaine de collaborateurs se sont inscrits au Twitter tour.

Le support de présentation est disponible en Annexe 2.

Parallèlement à ces formations, j’ai développé mon réseau professionnel interne en

entrant en relation avec des collaborateurs faisant partie d’entités dont les activités

sont liées de près ou de loin aux web 2.0. Je suis ainsi allée à la rencontre de l’équipe

Social Média du Groupe Orange, chargée de gérer la présence en ligne de la marque.

Equipe avec laquelle j’ai gardé un contact régulier via la communauté Come’In (cf.

plus haut).

D’autres rencontres ont eu des répercutions plus significatives pour ma mission. En

effet, c’est en entrant en contact avec les entités Gestion de la Relation Clients et

Page 75: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

75  

Multimédia Business Services que j’ai découvert l’existence d’offres innovantes

destinées aux clients entreprises et s’inscrivant dans des stratégies de Social CRM ou

dédiées aux usages web 2.0 ( NFC, travail collaboratif, Cloud Computing etc.) .

Autant de solutions commercialisées par Orange Business Services que j’ai

longuement étudiées afin de m’en approprier les principes. J’ai ensuite pu intégrer

ces solutions comme base d’illustrations concrètes et enrichir mon discours interne

d’arguments business pour que les salariés puissent mesurer le potentiel commercial

du web 2.0 à travers ces offres.

Grâce à ces nouveaux arguments, certains commerciaux de l’AE GE ont pu détecter

des besoins clients liés au web collaboratif.

A ce stade, mon rôle avait évolué puisque j’étais désormais amenée à accompagner

ces commerciaux en rendez-vous clients en tant qu’experte reconnue, pour appuyer la

démarche commerciale. Depuis, les clients rencontrés appartiennent à différents

segments de marché ; j’ai rencontré des responsables d’entreprises telles que

Meubles Seltz ou encore Würth.

2.2  L’action  managériale  ;  Le  cas  du  centre  de  Relation  Clients  

Certaines situations ont exigé l’adoption d’une posture managériale ; j’ai du

prendre des décisions face à des problèmes concrets et proposer des actions pour

résoudre ces problèmes.

Au début de l’année 2012, le directeur du Centre de Relations Clients (CRC) basé à

Nancy, Nicolas Dupont, me contacte pour me faire part d’une constatation aux

répercutions directes sur l’activité commerciale de ses équipes ; les flux téléphoniques

entrants diminuent de façon drastique.

Pour ces équipes dont le téléphone (numéro vert) constitue le principal canal

d’interactions avec les clients, cela signifie une forte baisse des opportunités business

et donc, moins de chiffre d’affaires.

Page 76: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  76  

Face à ce constat, j’ai joint le processus de réflexion pour proposer des pistes de

solutions en lien avec le web 2.0 et redynamiser l’activité du CRC. Je suis partie d’un

questionnement simple :

« Si les prospects et les clients n’utilisent plus le canal téléphonique pour contacter le

CRC à propos d’une offre consultée sur le site d’Orange Business Services, pourquoi

ne pas utiliser le web comme canal entrant et en particulier, le web 2.0 ? »

Bien entendu comme pour toute entité, il m’a fallu passer par une phase de formation

et de présentation du contexte web 2.0 et social media. Sauf que dans ce cas précis,

plus qu’une simple action d’acculturation, il s’agissait de convaincre du bien fondé de

ma démarche en présentant des arguments concrets et en détaillant des facteurs clés

de succès.

Les équipes du CRC ont très vite compris l’intérêt de cette nouvelle approche online

de la relation clients et le potentiel des nouveaux outils de type web social. Leur

adhésion m’a permis d’approfondir l’apport de la connaissance autour du web 2.0.

Je me suis aussi fortement impliquée dans le processus de décision

d’implémentation d’un outil de discussion instantanée pour compléter les canaux

d’interactions disponibles sur le site d’Orange Business Services.

A ce jour, le projet a été validé au niveau national (processus long car décidé au

niveau Groupe et soumis à la rigidité du SI et des contraintes budgétaires)

, l’outil a été choisi et les salariés sont dans l’attente de ce « Chat » car ils sont

convaincus que ce nouveau canal leur ouvrira de nouvelles opportunités.

Depuis, je me rends à Nancy de façon régulière pour continuer à assurer la continuité

du projet et me positionner comme réel soutien auprès des équipes CRC.

La concrétisation de ce projet est due en grande partie à la forte implication de Nicolas

Dupont. Il a su imposer ses arguments comme levier de conviction à la fois envers ses

équipes et vers la hiérarchie supérieure. Ses compétences de conduite de projets ont

également contribué à assurer un avancement concret, par étapes.

Page 77: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

77  

Ainsi selon lui, une réelle impulsion a été lancée autour du web 2.0 et le projet

d’implémentation du Chat apparaît comme le commencement d’avancées futures vers

des modes de travail collaboratif à des fins commerciales.

2.3  Principales  évolutions  

Après un an passé au sein de l’Agence Entreprise Grand Est en tant que

consultante web 2.0, je dispose d’un certain recul par rapport à ma mission et aux

actions que j’ai menées à ce jour.

A mon sens, il y a eu 2 grandes phases témoignant de l’évolution du degré

d’implication des collaborateurs de l’AE GE :

1. Une première phase entre mon arrivée et l’été ; période de sensibilisation et

diffusion de l’information web 2.0, sans engagement en retour des salariés

ni de retours d’actions concrètes. Dans cette phase, les salariés avaient

une attitude passive.

2. Une seconde phase post-estivale ; période qui vient tout juste de débuter à

l’heure où j’écris ces lignes mais qui s’annonce déjà riche en événements

comme l’organisation d’un petit déjeuner clients autour du web 2.0. Pour

cette matinale, les commerciaux se sont engagés à inviter personnellement

leurs clients. Par ailleurs, des actions comme le projet du CRC vont se

concrétiser. Les salariés ont donc adopté une posture active envers le

web2.0, preuve qu’ils ont acquis une base de connaissances solide et

intégré les enjeux business

   

3. Enquête  terrain;  adoption  du  web  2.0      

3.1  Méthodologie  et  mode  d’administration    

Pour réaliser l’enquête terrain, il a été choisi de se placer dans une démarche

méthodologique de type quantitative. En effet, comme il s’agit de mesurer l’adoption

Page 78: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  78  

du web 2.0 par les salariés de l’AE GE, les résultats chiffrés de types quantitatifs

sembles pertinents dans la mesure où ils permettent une analyse précise et

approfondie.

Un questionnaire en ligne a été élaboré avec l’outil Google Drive

(anciennement Google Documents), puis diffusé via e mail (Annexe 3).

3.2  Choix  de  l’échantillon      

Dans le cadre de notre étude, tous les salariés de l’AE GE n’ont pas été

interrogés et ce, pour plusieurs raisons.

D’une part parce que la totalité des collaborateurs n’ont pas assisté à une

formation de type web 2.0 ou atelier Twitter. Il n’aurait pas été pertinent de les inclure

dans la population étudiée puisque ces collaborateurs font figure d’éléments

indépendants par rapports aux actions web 2.0 menées.

D’autre part, même si le niveau de connaissances a globalement progressé au

sein de l’AE GE, ce degré d’acquisition de connaissances et d’usages des outils

demeure très hétérogène.

Aussi, afin de mesurer l’adoption du web 2.0, une méthode d’échantillonnage a été

utilisée.

Le panel sélectionné est composé des salariés ayant suivi l’atelier Twitter lors du

Twitter Tour, car ces personnes inscrites volontairement portent de fait un intérêt pour

le sujet. De plus, ces collaborateurs ont bénéficié d’un apport de connaissance

théorique et pratique de l’outil de microblogging. Deux éléments déterminants pour

mesurer l’adoption puisque chacun a pu appréhender l’outil et le tester pour s’en faire

une opinion et entrer (ou non) dans une démarche d’adoption.

Ainsi, l’échantillon sélectionné est composé de 100 salariés ayant assisté à une

formation ou séance pratique liée au web 2.0.

Page 79: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

79  

3.3  Choix  des  items    

Cette enquête ayant pour but de mesurer l’adoption du web 2.0, l’élaboration du

questionnaire a été conçue à partir du Technology Acceptance Model (TAM) (fig. 11).

Mis au point par Fred Davis en 1989, le Technology Acceptance Model théorise

l’adoption des nouvelles technologies en analysant les différents facteurs d’influence

menant à l’adoption ou au rejet de ces technologies.

Les principales variables de ce modèle sont l’utilité perçue et la facilité d’utilisation

perçue.

Ce modèle a été réétudié et complété au fil des années par de nombreux chercheurs

comme Vankatesh (2000, 2003 et 2008) qui a fortement contribué à l’évolution du

Technology Acceptance Model.

Fig. 11 – The Theory Acceptance Model, version 1 (Davis, 1989)

Source : wikipedia.org - http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_acceptance_model

C’est d’après ce modèle théorique que le questionnaire d’adoption du web 2.0 a été

construit. De plus, une étude similaire au sujet de l’adoption du World Wide Web ayant

été menée en 2000 a servi de cadre d’élaboration.

The technology acceptance model and the World Wide Web (Albert L. Lederer, Donna

J. Maupin, Mark P. Sena, Youlong Zhuang, 2000).

Page 80: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  80  

Ce papier de recherche comporte une enquête quantitative construite sous forme de

rubriques, reprenant les éléments constitutifs du TAM de Davis.

Cette division en rubriques a été reprise dans notre étude, inspirée à la fois du modèle

TAM de Davis, et de l’enquête menée au sujet du World Wide Web.

En regard de ces apports théoriques, le questionnaire d’adoption du web 2.0 mesure

les aspects suivants ;

- Facilité d’utilisation du web 2.0 (perceived ease of use)

- Utilité des médias sociaux (perceived usefulness)

- « Votre perception du web 2.0 » (Attitude toward using)

Une section intitulée « Le web 2.0 et l’information » a été ajoutée afin de mesurer le

degré de surcharge informationnelle perçu par l’usage de ces outils innovants.

Par ailleurs, comme il a été évoqué précédemment, les collaborateurs Orange

Business Services sont déjà très utilisateurs d’outils collaboratifs dans le cadre de

leurs fonctions.

C’est pourquoi il a été choisi de centrer l’enquête sur l’adoption des médias

sociaux, plutôt que de s’interroger sur les outils web 2.0 de manière générale. Ce

recentrage permet par ailleurs de mesurer les actions menées dans le cadre de mes

missions puisque celles-ci sont orientées social média, à l’instar de l’atelier Twitter.

Les questions posées lors de l’enquête sont donc dédiées aux médias sociaux.

     

3.4  Résultats  attendus     L’objectif de cette enquête est double.

D’une part, mesurer l’adoption des médias sociaux en évaluant plusieurs

variables telles que la facilité d’utilisation, l’utilité de ces nouveaux médias perçue par

les salariés. Les réponses doivent également fournir un indicateur de confiance dans

ces outils.

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81  

D’autre part, cette enquête quantitative doit permettre de mesurer l’impact des

actions web 2.0 menées dans le cadre de mes missions ; plus l’adoption sera forte,

plus l’influence de mes interventions sera vérifiée.

 

4.  Résultats  de  l’enquête  et  analyse    

Le questionnaire a été envoyé par e mail vers une population cible de 100

personnes. Après 1 mois de mise en ligne, le questionnaire a recueilli 28 réponses,

soit un taux de réponse de 28%.

Ce taux s’explique en partie par la période estivale et l’importante proportion de

collaborateurs en congés à ce moment de l’année. Par ailleurs, le canal mail est le

mode de communication interne privilégié des salariés de l’AE GE. De ce fait, chaque

collaborateur peut recevoir plusieurs centaines de mails par jour.

Le volume d’information à traiter via le canal email oblige donc les

collaborateurs à une sélection priorisée de lecture des courriers électroniques et de ce

fait, un courrier tel qu’un questionnaire (inhabituel et déconnecté des processus

métiers) peut faire figure d’ovni donc, relayé au bas de la liste des priorités, ou tout

simplement supprimé avant lecture.

Enfin, l’enquête ayant été conçue avec l’outil en ligne Google Drive, plusieurs

salariés m’ont fait part de leur impossibilité à accéder aux questions à cause des

paramètres de sécurité du S.I. Groupe dont les paramètres de proxy bloquent

l’ouverture de l’url contenu dans l’email qui leur a été envoyé.

 Fig. 12 – L’âge des répondants

   

Page 82: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  82  

Le diagramme circulaire ci-dessus montre que sur l’ensemble des répondants, la

majorité (68%) a plus de 41 ans. Sans être la variable centrale de notre étude, cette

répartition de l’âge coïncide avec la pyramide des âges de l’AE GE.

Par ailleurs, les répondants sont principalement des Commerciaux, Ingénieurs

Technico-Commerciaux et Managers

   

4.1  Facilité  d’utilisation  du  web  2.0        La facilité d’utilisation permet de mesurer la capacité des collaborateurs à acquérir

l’information qui leur a été apportée autour des médias sociaux, puis la manière dont

ils évaluent la facilité d’usage de ces médias.

Fig. 13 – Facilité d’utilisation des médias sociaux – usage global

Au travers de la Fig 13, il est aisé de déduire que l’apprentissage des médias sociaux

n’a pas constitué de grandes difficultés pour les répondants. Seule une minorité (4%,

soit 1 répondant) a trouvé la démarche difficile.

Page 83: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

83  

Fig. 14 – Facilité d’utilisation des médias sociaux – vocabulaire 2.0

Pour ce qui est du vocabulaire utilisé sur les médias sociaux et en particulier

sur la plateforme de microblogging Twitter, les menus et fonctionnalités font bien

souvent l’objet de traduction littérale de la langue anglaise ou comportent leur

vocabulaire dédié ( ex ; ReTweet22 ).

Ces particularités pourraient constituer des sources de freins à l’apprentissage.

Pourtant, les collaborateurs ayant répondu à l’enquête sont 61% à penser que le

vocabulaire utilisé sur les médias sociaux est familier (« d’accord » + « tout à fait

d’accord », soit 43% + 29%).

Fig. 15 – Facilité d’utilisation des médias sociaux –expérience utilisateur

D’un point de vue technologique, la navigation sur des sites de type médias

sociaux offre une expérience utilisateur bien différente des sites web ou autres

applications sociales classiques. L’arborescence y est en effet minimisée ce qui peut

                                                                                                               22  ReTweet  =  utilise  pour  désigner  la  fonction  de  repartage  d’une  publication  sur  Twitter  

Page 84: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  84  

laisser le sentiment à l’utilisateur de se retrouver « perdu » au milieu d’un

environnement a priori désorganisé, déstructuré.

Sans remporter l’unanimité, 50% des répondants considèrent comme facile et intuitive

la navigation sur ces sites web social. L’autre moitié a soit un sentiment mitigé ( 36%) ,

soit a éprouvé quelques difficultés sans bloquer totalement l’expérience de navigation

(14%).

Ces résultats dévoilent que les médias sociaux sont considérés comme relativement

simples à utiliser et à comprendre.

Aucun répondant ne se trouve en difficulté extrême face à l’utilisation des réseaux

sociaux numériques puisqu’aucun n’a coché l’option « pas du tout d’accord » pour les

questions concernées.

Ces résultats nous permettent de vérifier que les médias sociaux, appartenant au web

2.0, sont des technologies disruptives à partir de la théorie de Clayton Christensen

(évoquée en partie 2). Elles sont moins élaborées technologiquement que des

logiciels ou des suites applicatives complexes et offrent une plus grande facilité

d’apprentissage et d’usage.

L’utilisation des médias sociaux ne requiert donc pas de compétences spécifiques ni

de moyens financiers, les plateformes sociales étant gratuites.

4.2  Utilité  des  medias  sociaux      

L’utilité des medias sociaux est une rubrique dans laquelle l’usage effectif des

médias sociaux est évalué. Au travers des résultats, une rupture a été observée entre

les usages privés et les usages professionnels. En voici l’analyse détaillée :

Page 85: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

85  

Fig. 16– Utilité perçue des médias sociaux – bénéfices professionnels ressentis

Après avoir assisté à l’atelier Twitter ou autre session de formation autour du web 2.0,

seuls 32% des répondants perçoivent les bénéfices que de tels outils peuvent avoir

dans le cadre professionnel (« d’accord » + « tout à fait d’accord », soit 18% + 14%).

A l’inverse, 11% ne voient aucune valeur ajoutée dans l’utilisation professionnelle des

médias sociaux.

Ces chiffres montrent que pour les salariés, les médias sociaux constituent une

activité indépendante des processus métiers car déconnectées du S.I. et des moyens

d’atteinte des objectifs.

De ce fait, les collaborateurs ne considèrent pas ces médias disruptifs comme une

aide ni un moyen de mener à bien leurs missions.

Fig. 17 – Utilité perçue des médias sociaux – usages professionnels

Si l’analyse de la question précédente a permis de détecter un manque d’intérêt

professionnel dans l’usage des médias sociaux, la tendance se confirme avec la

question 13, puisque l’usage effectif des médias sociaux reste marginal.

Page 86: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  86  

En effet, 93% (71% + 18% + 4%) des répondants considèrent que les médias sociaux

ne leur apporte aucune aide, ou très peu dans l’accomplissement de leurs tâches

professionnelles.

Fig. 18 – Utilité perçue des médias sociaux – usages privés

En revanche, si les salariés semblent catégoriques concernant le peu de bénéfices

apportés par les médias sociaux dans leurs activités professionnelles, les répondants

sont plus partagés lorsqu’il s’agit d’usages privés.

D’ailleurs, 40% déclarent trouver les réseaux sociaux numériques utiles dans le cadre

de leurs activités privées.

4.3  Votre  perception  du  web  2.0    Cette rubrique est destinée à évaluer le ressenti des collaborateurs face à l’utilisation

des médias sociaux ; sentiments, confiance dans l’outil, comportements notoires.

Fig. 19 – Perception du web 2.0 – le stress

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87  

Fig. 20 – Perception du web 2.0 – la frustration

Les figures 37 et 38 montrent que l’utilisation des médias sociaux n’est ni une source

de stress, ni une source de frustration pour la majorité des répondants. Dans

l’ensemble, collaborateurs sont donc à l’aise avec les réseaux sociaux numériques. Le

faible usage analysé plus haut est de ce fait, indépendant de la perception que les

salariés se font des outils social médias.

Fig. 21 – Perception du web 2.0 – la sécurité

Lorsqu’il s’agit d’utiliser une application métier appartenant au S.I., les collaborateurs

ont confiance car ces applications sont maîtrisées et paramétrées selon des règles de

sécurité strictement définies.

Dans le cas des médias sociaux, la sécurité constitue un éternel débat, que ce soit

parmi les utilisateurs, les médias (nombreux faits d’actualités) ou encore les entités

gouvernementales.

Il est alors légitime que les répondants répercutent ce flou en matière de sécurité sur

leur confiance envers les outils social média.

Page 88: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  88  

Ainsi, seuls 29% des salariés déclarent avoir confiance en l’utilisation des médias

sociaux.

La confiance dans les outils innovants étant un élément capital pour leur adoption

(Davis, 1989), il devient compréhensible que ce manque de sécurité perçue constitue

un frein à l’utilisation des médias sociaux.

Fig. 22 – Perception du web 2.0 – l’exposition personnelle

Le manque de confiance révélé ci-dessus se répercute sur la propension des

utilisateurs à s’exposer en ligne, c’est à dire à publier des informations personnelles

via les médias sociaux. Seuls 11% des répondants déclarent divulguer leurs

informations personnelles sans réticences alors que 72% se restreignent leur

exposition en ligne. Les 18% restants demeurent d’avis mitigés.

Cette rubrique a permis d’analyser la perception des médias sociaux par les

collaborateurs de l’AE GE. Les résultats mènent à la conclusion suivante ; les médias

sociaux ne sont pas facteurs de résistances psychologiques mais les collaborateurs

n’accordent qu’une confiance relative dans ces outils. De ce fait, il ne s’exposent pas,

quitte à adopter une posture passive sur ces médias innovants.

4.4  Le  web  2.0  et  l’information    

Dans cette section, la variable mesurée est l’information véhiculée par les

médias sociaux, aussi bien quantitativement que qualitativement. Il s’agit de

déterminer si le volume informationnel qui circule sur les plateformes de réseaux

Page 89: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

89  

sociaux a un impact sur la perception des collaborateurs et le cas échéant, la nature

de cet impact (positif ou négatif).

Fig. 23 – Le web 2.0 et l’information – volume d’information véhiculé par les médias sociaux

Seuls 18% des répondants ne sont pas gênés par l’abondance d’informations qui

circulent sur les plateformes sociales. A l’inverse, 39% considèrent ce volume comme

trop important. Quand aux 43% dont l’avis ne semble pas tranché, il est fort possible

qu’ils sélectionnent l’information ou qu’ils sont très peu présents sur ces médias (et de

ce fait, captent un volume informationnel restreint).

Globalement, le volume d’information est donc jugé trop important et, a fortiori, difficile

à gérer par les collaborateurs de l’AE GE.

Il est vrai que sur les sites de type social media, les informations sont agrégées de

façon anti-chronologique. De ce fait, elles apparaissent de façon dynamique en

fonction de leur date ou heure de publication, sans distinction de thèmes ni de

rubriques.

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  90  

Fig. 24 – Le web 2.0 et l’information – qualité de l’information véhiculée par les médias

sociaux

En parallèle du manque de confiance dans les outils de réseautage social, on

retrouve sans surprise le manque de confiance dans la qualité des informations

véhiculées par les médias sociaux. Les canaux classiques (Radio, TV, presse) sont

d’ailleurs largement préférés par les répondants lorsqu’il s’agit de s’informer car les

sources sont jugées plus fiables.

Fig. 25 – Le web 2.0 et l’information – La surcharge informationnelle

Pour 64 % des collaborateurs, les médias sociaux contribuent à alimenter la surcharge

informationnelle qu’ils vivent par ailleurs au quotidien.

Cette observation confirme la théorie du millefeuille de Michel Kalika, évoquée en

partie 1. En effet, les collaborateurs qui ont participé à l’atelier Twitter ou autre

animation web 2.0 se sont inscrits sur certains de ces réseaux sociaux, sans pour

autant abandonner d’autres canaux qu’ils utilisaient auparavant.

Page 91: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

91  

Or, comme les moyens de communications se superposent (à la manière d’un

millefeuille), le temps passé à traiter le volume d’informations généré par chaque canal

augmente proportionnellement.

Les salariés arrivent alors à un point où ils se sentent dépassés par ces volumes, et

stressés par le manque de temps pour tout accomplir. Ces collaborateurs se

retrouvent donc dans une situation de surcharge informationnelle.

4.5  Résumé  des  analyses      

Les principaux axes de résultats dégagés par l’enquête sur l’adoption des

medias sociaux par les collaborateurs ayant suivi l’atelier Twitter, sont de plusieurs

natures ;

- Les médias sociaux sont considérés comme faciles à utiliser par les

répondants ; aucune difficulté majeure n’a été dénotée autant dans le

vocabulaire utilisé par ces médias que par l’expérience utilisateur

vécue par le panel. Les médias sociaux sont donc des outils intuitifs

et simples d’utilisation, sans difficulté technologique.

- L’utilité perçue des médias sociaux est relative, plutôt dans un cadre

privé ou de celui des loisirs. Les opportunités de bénéfices perçus

dans le cadre professionnel ne sont pas encore acquises, c’est

pourquoi un très faible taux de répondant utilise les médias sociaux

dans le cadre de leurs tâches professionnelles.

- Les collaborateurs n’accordent que peu de confiance dans les outils

de type social media. Les thèmes de sécurité, de qualité

d’informations véhiculées apparaissent comme des freins poussant

les salariés à adopter une posture passive face à ces nouveaux

médias en ligne.

- Enfin, l’étude a mis en exergue le phénomène de surcharge

informationnelle accentuée par l’arrivée des médias sociaux. Ces

médias dont le volume d’informations véhiculé est sans précédent

pour un canal de communication, s’ajoutent aux nombreux canaux

existant dans le quotidien des salariés.

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  92  

Conclusion        

Dans le contexte actuel du marché, développer la connaissance et le business

autour du web 2.0 est devenu un enjeu organisationnel majeur pour les entreprises. Il

s’agit d’une démarche stratégique qui nécessite un accompagnement à long terme.

En effet, le processus d’acquisition des connaissances, puis la valorisation de

ces connaissances afin de les transformer en compétences utilisables à des fins

business constitue un processus long. Ce processus doit être géré à la manière d’un

projet managérial, menant à la fois accompagnement technique (ici, technologique) et

managérial. La réussite du projet dépend avant tout de l’adhésion des parties

prenantes et des moyens mis en œuvre pour assurer la continuité ; fonctionnement

par étapes, communication à 360° (aussi bien « top down », « bottom up » que

transverse).

De plus, il convient de tenir compte du caractère innovant du web 2.0. Ce mode

de fonctionnement inédit en entreprise, tant dans la conception et l’utilisation des outils

que dans la nature des interactions offertes. Avec l’avènement du web 2.0, les

réseaux s’affranchissent de l’organigramme, les communautés remplacent les

équipes métiers et les outils sont agrégés sur des plateformes personnalisables et

modulables.

Ces nouveautés d’ores et déjà implantées dans la sphère privée nécessitent un

encadrement pour réussir leur pénétration dans l’entreprise. En effet, ces nouveaux

modes de collaborations peuvent aller jusqu’à remettre en cause la gestion du S.I.

mais surtout la culture de l’entreprise.

Orange est justement un Groupe possédant une solide culture d’entreprise. Cette

culture est perceptible à tous les niveaux.

Dans l’Agence Entreprise Grand Est qui a servi de terrain à notre étude, les salariés

sont très impliqués dans leurs activités professionnelles et soucieux d’atteindre les

objectifs fixés. Ils sont par ailleurs habitués à suivre des formations pour maintenir un

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93  

niveau de connaissances en accord avec les réalités du marché, dans un domaine qui

évolue sans cesse ; les réseaux et télécommunications.

Aussi, lorsque je suis arrivée à l’Agence Entreprise Grand Est, j’ai très vite

perçu l’intérêt des salariés pour les formations et animations que je dispensais autour

du web 2.0.

M’adaptant à la demande, j’ai fait évolué ces animations en incorporant dans

mes présentations des démonstrations d’outils, puis des parties pratiques.

Enfin, l’organisation du Twitter tour et le nombre de volontaires inscrits a prouvé

l’impact de mes actions.

Cet impact se manifeste à travers des projets comme l’implémentation de l’outil de

discussion instantanée dans les équipes CRC et l’engagement des commerciaux à

détecter des opportunités business. Autant de formes de savoirs explicites qui ont été

rendues tacites au point que les collaborateurs ont aujourd’hui intégré de réelles

compétences dans le domaine du web 2.0.

Pourtant, les apports managériaux que j’ai pu insuffler dans l’exercice de ma mission

ont fait l’objet de difficultés inhérentes à la complexité d’évoluer au sein d’un grand

Groupe. Je me suis ainsi heurtée à la lourdeur du S.I. et à la diffusion des informations

asymétriques entre la région parisienne et la province. J’ai en effet pu obtenir

certaines informations indispensables à mes activités uniquement en entrant en

contact avec des managers de la capitale. Il a fallu pour celà que je passe par une

phase de recherche des interlocuteurs adaptés à mes besoins, ce qui est loin d’être

aisé dans un Groupe de plus de 100 000 collaborateurs.

En terme de projet, l’adoption du web 2.0 par les salariés de l’AE GE connaît

également certaines limites, qu’il conviendra de résorber à l’avenir pour mener à bien

l’intégration des usages basés sur le web social à des fins professionnels.

Comme il a été révélé par l’étude quantitative, les salariés n’ont eu aucune difficulté à

acquérir la connaissance théorique et pratique autour des médias sociaux. Certains en

ont depuis un usage privé régulier.

En revanche, les bénéfices professionnels de ces technologies innovantes n’ont pas

été saisis par le plus grand nombre et la confiance dans l’utilisation des médias

sociaux est fragile.

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  94  

A travers ces expériences et analyses, je suis aujourd’hui en mesure de formuler

quelques recommandations pour assurer la continuité du projet de développement de

la connaissance et du business autour du web 2.0 au sein de l’AE GE.

L’organisation régulière d’animations et d’ateliers sur le thème des médias sociaux.

L’usage des outils a été compris par les salariés, mais ceux-ci ne doivent pas

considérer ma première vague d’information et de formations comme une simple

expérimentation managériale. De plus, les médias sociaux évoluent et nécessitent un

investissement personnel de la part de chaque collaborateur pour développer l’usage

de ces plateformes web social (« l’usage entraîne l’usage »).

Développer la confiance dans les usages des médias sociaux. Outre les doutes liés

à la sécurité et à la qualité de l’information qui circule sur ces médias, les salariés sont

avant tout inquiets de leur performance professionnelle. Aussi, les managers autant

que les experts web 2.0 doivent adopter une posture rassurante, en communiquant

sur le droit des salariés à utiliser les réseaux sociaux. Il faut également que chaque

collaborateur sache que les experts du domaine web social sont disponibles pour les

accompagner dans l’utilisation des outils web 2.0 et qu’ils se déplacent volontiers si

nécessaire.

Mobiliser l’intelligence collective pour capitaliser sur les connaissances web 2.0. Le

web collaboratif est par définition basé sur une progression par interactions. Intégrer

les outils communautaires dans les projets métiers ou créer des groupes de travail

permettront de créer une synergie bénéfique au développement de la connaissance

web 2.0. Ces groupes de travail pourraient mêler experts et collaborateurs plus

novices afin d’échanger sur les pratiques ou partager les dernières informations du

domaines (nouveaux outils, exemples de nouveaux usages etc.).

   Pour ma part, une des dernières missions sera de transmettre mon expérience et ma

connaissance à mon successeur. Durant les trois prochains mois, nous allons

travailler en binôme à la continuité du projet d’adoption du web 2.0. A l’issue de cette

période, l’objectif sera que ce successeur soit clairement identifié comme nouvel

expert, référent dans le domaine du web 2.0.

 

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 L’apport scientifique de ce Mémoire est l’élaboration de bonnes pratiques pour

assurer et pérenniser le développement de la connaissance et du business autour du

web 2.0. L’importance de la circulation des connaissances et du travail en mode

collaboratif a été démontrée. Le rôle majeur des communautés est apparu comme un

facteur majeur de réussite des projets 2.0.

Enfin, l’adoption d’une technologie disruptive telle que les outils de type web

social comporte des limites qui ne sont pas toujours liées à l’outil lui- même mais

plutôt à l’écosystème d’outils dans lequel la technologie innovante est utilisée. Ainsi

dans le cadre de l’Agence Entreprise Grand Est, nous avons mis en lumière le

phénomène de surcharge informationnelle très présent dans le quotidien des

collaborateurs, et accentué avec l’arrivée des médias sociaux dans leur portefeuille

d’outils.

C’est pourquoi, dans la perspective de recherches futures, la surcharge

informationnelle constitue un point d’intérêt fort puisqu’il conditionne directement le

bon fonctionnement de l’organisation à travers des aspects aussi vastes que ; la

gestion du stress, les conditions de travail des salariés, la performance individuelle et

collective.

Il s’agira d’élaborer une méthodologie de gestion de cette surcharge informationnelle,

en évaluant la pertinence de chaque canal et de leur impact sur la performance de

l’organisation ainsi que sur les collaborateurs.

Page 96: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

  96  

Bibliographie   Livres PRAX, Jean-Yves. Manuel du Knowledge Management : Mettre en réseau les

hommes et les savoirs pour créer de la valeur. 3e Ed. Paris : Dunod, 2012. 525 p.

REIX, Robert ; FALLERY, Bernard ; KALIKA, Michel. Systèmes d'information et

management des organisations. 6e Ed Paris : Vuibert, 2012. 481 p.

ROULLEAUX-DUGAGE, Martin. Organisation 2.0 : Le Knowledge management

nouvelle génération. Paris : Editions d’Organisations, 2008. 271 p.

Thèses

GUITTARD, Claude. Forums virtuels : source de création et de diffusion des

connaissances et nouvelle organisation productive ? . 2006. Thèse de Doctorat en

Sciences de Gestion, Université Louis Pasteur – Strasbourg I

Articles GONCALVES, Daniel. Réseau Social D’Entreprise Pourquoi votre RSE ne sera jamais

Facebook…et c’est très bien ainsi ! 2011. Paris. 18 p.

LEDERER, Albert l. ; MAUPIN, Donna J. ; SENA, Mark P. ; ZHUANG, Youlong. The technology acceptance model and the World Wide Web. 2000. Decision Support Systems. 14 p.

MASSEY, Anne P. ; MONTOYA-WEISS, Mitzi M. Unraveling the temporal fabric of

Knowledge Conversion : A model of media selection. Vol. 30 No. 1/March 2006. MIS

Quarterly. 17 p.

NONAKA, Ikujiro ; VON KROGH, Georg. Tacit Knowledge and Knowledge

Conversion: Controversy and Advancement in Organizational Knowledge Creation

Theory. Vol. 20, No. 3, May–June 2009. Organization Science. 18p.

Page 97: Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0

     

97  

Sites Web

http://www.fondation-­‐cigref.org/      http://frenchweb.fr/      https://www.mckinseyquarterly.com    http://socialmediatoday.com/        

                                                             

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  98  

Table des figures  

Figure 1 : Différents types d’information (Prax2012)…………………………………13

Figure 2 : Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988) ........................................20

Figure 3 : Popularité des réseaux sociaux numériques, Juin 2012.........................46

Figure 4 : Technologie disruptive – la force des nouveaux entrants (Christensen).48

Figure 5 : L’architecture type d’accès aux ressources S.I. dans l’entreprise 2.0 ....61

Figure 6 : Orange Timeline .....................................................................................65

Figure 7 : Répartition des activités de l’AE GE………………………………………..67

Figure 8 : Répartition des clients du secteur public (Service Public, Education,

Santé)......................................................................................................................68

Figure 9 : Répartition des clients du secteur privé (ou secteur

marchand)...............................................................................................................69

Figure 10 : Organisation des équipes technico-

commerciales..........................................................................................................71

Figure 11 : The Theory Acceptance Model, version 1 (Davis, 1989)

……..……………………………………….................................................................79

Figure 12: L’âge des répondants............................................................................81

Figure 13 : Facilité d’utilisation des médias sociaux – usage global…………….…82

Figure 14 : Facilité d’utilisation des médias sociaux – vocabulaire

2.0…………….........................................................................................................83

Figure 15 : Facilité d’utilisation des médias sociaux –expérience

utilisateur.................................................................................................................83

Figure 16 : Utilité perçue des médias sociaux – bénéfices professionnels

ressentis..................................................................................................................85

Figure 17 : Utilité perçue des médias sociaux – usages

professionnels.........................................................................................................85

Figure 18: Utilité perçue des médias sociaux – usages privés...............................86

Figure 19 : Perception du web 2.0 – le stress …………………………………..……86

Figure 20 : Perception du web 2.0 – la frustration …………………….……………..87

Figure 21 : Perception du web 2.0 – la sécurité ……………………………………. 87

Figure 22 : Perception du web 2.0 – l’exposition personnelle ……….……………. 88

Figure 23 : Le web 2.0 et l’information – volume d’information véhiculé par les médias

sociaux....................................................................................................................89

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Figure 24 : Le web 2.0 et l’information – qualité de l’information véhiculée par les

médias sociaux...................................................................................................90

Figure 25 : Le web 2.0 et l’information – La surcharge informationnelle............90

                                                                                         

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Annexes  

Annexe 1 – Panorama des medias sociaux 2012

     

   Auteur  :  Fred  Cavazza  -­‐  Source  :  FredCavazza.net                    

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Annexe 2 – Twitter Tour - Support de présentation  

     

 

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Annexe 3 – Enquête adressée aux participants de l’atelier Twitter      

                 

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Résumé  

Ce Mémoire présente l’étude du développement de la connaissance et du business

autour du web 2.0 dans les organisations. Dans un premier temps, le document ci-

présent analyse les concepts clés et impacts organisationnels du web 2.0 sur

l’entreprise ; connaissance, management du Système d’Information et communautés.

Puis, à travers une étude terrain au travers de l’entreprise Orange Business Services

et en capitalisant sur l’expérience de l’auteur au sein de cette organisation, une

proposition de méthode est proposée. Cette méthode détaille les bonnes pratiques

pour favoriser l’adoption du web 2.0 en entreprise, faciliter l’acquisition des

connaissances pour en faire un puissant levier business.

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Mots Clés  #Mots  clés  :  Connaissance,  Knowledge  Management,  organisation,  Systèmes  d’Information,  web  2.0  ,    technologie  disruptive  #