Club Dauphine RH...Le Code du Travail dispose d’ailleurs que le CE doit être consulté en amont...

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Club Dauphine RH Dauphine Alumni Université Paris Dauphine Newsletter Mars 2013 L’édito Bonjour à tous, C’est avec grand plaisir que le Club Dauphine RH vous présente la deuxième newsletter de l’année 2012/2013 ! Dans cette nouvelle newsletter, nous vous invitons à revenir sur les évènements passés (café RH sur les critères comportementaux dans l’évaluation des salariés, remise des diplômes, confé- rence RH sur le tutorat d’héritage,) et à prendre note des prochains événements organisés par le Club. Côté Actu, nous vous proposons de découvrir les avantages liés à la collaboration entre risk ma- nagers et DRH : souvent oubliée, la fonction de risk management est pourtant bien utile à la fonc- tion RH ! Vous le découvrirez à la lecture de l’article. Enfin, prenez connaissance du parcours de deux participants actuels au MBA RH : Khalid et Kenza Samaka. N’oubliez pas que nous vous laissons la possibilité de débattre sur les sujets d’actualité que nous vous présentons. Donnez votre avis et faites partager vos réactions et/ou vos expériences en lien avec les sujets traités par mail à l’adresse suivante : [email protected] Nous intégrerons vos retours dans le prochain numéro de la newsletter. Nous vous souhaitons une très bonne lecture, L’équipe de rédaction Retour sur … > Le Café RH du 12 décembre 2012 sur les critères comportementaux dans l’évaluation des salariés > La remise des diplômes du 04 janvier 2013 > La conférence RH sur le tutorat d’héritage du 20 février 2013 Actualité RH > Risk management et Ressources Humaines : la gestion des risques devient l’affaire de tous Interview > Deux professionnels du MBA RH nous parlent de leurs parcours Info > L’ouverture du portail RH est désormais effective ! A vos agendas !

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Club Dauphine RH Dauphine Alumni

Université Paris Dauphine

Newsletter Mars 2013

L’édito

Bonjour à tous,

C’est avec grand plaisir que le Club Dauphine RH vous présente la deuxième newsletter de l’année 2012/2013 !

Dans cette nouvelle newsletter, nous vous invitons à revenir sur les évènements passés (café RH sur les critères comportementaux dans l’évaluation des salariés, remise des diplômes, confé-rence RH sur le tutorat d’héritage,) et à prendre note des prochains événements organisés par le Club.

Côté Actu, nous vous proposons de découvrir les avantages liés à la collaboration entre risk ma-nagers et DRH : souvent oubliée, la fonction de risk management est pourtant bien utile à la fonc-tion RH ! Vous le découvrirez à la lecture de l’article. Enfin, prenez connaissance du parcours de deux participants actuels au MBA RH : Khalid et Kenza Samaka.

N’oubliez pas que nous vous laissons la possibilité de débattre sur les sujets d’actualité que nous vous présentons. Donnez votre avis et faites partager vos réactions et/ou vos expériences en lien avec les sujets traités par mail à l’adresse suivante : [email protected] Nous intégrerons vos retours dans le prochain numéro de la newsletter.

Nous vous souhaitons une très bonne lecture,

L’équipe de rédaction

■ Retour sur … > Le Café RH du 12 décembre 2012 sur les critères comportementaux dans l’évaluation des salariés > La remise des diplômes du 04 janvier 2013 > La conférence RH sur le tutorat d’héritage du 20 février 2013

■ Actualité RH > Risk management et Ressources Humaines : la gestion des risques devient l’affaire de tous

■ Interview > Deux professionnels du MBA RH nous parlent de leurs parcours

■ Info > L’ouverture du portail RH est désormais effective !

■ A vos agendas !

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■ Retour sur …

> Le Café RH du 12 décembre 2012 : « les critères comportementaux dans l’évaluation des salariés »

A l’heure actuelle, il paraît impensable pour une entreprise de ne pas évaluer le comportement

de ses collaborateurs. En effet, que ce soit dans le cadre du recrutement, de la gestion de car-

rière, ou encore des programmes de mobilité, les compétences comportementales des salariés

sont appréciées.

Le café RH, du 12 Décembre 2012, organisé par le club RH et le Master 2 Management des

RH de l’université Paris Dauphine, a permis à plusieurs intervenants de débattre sur ce

thème stratégique et d’actualité qu’est l’évaluation des critères comportementaux des

salariés. Parmi ces intervenants, des DRH de plusieurs entreprises ont répondu présents.

La question délicate de l’évaluation fait l’objet de plusieurs jurisprudences qui rappellent

que les méthodes d’évaluation ne doivent en aucun cas être des « méthodes stres-

santes » pour les salariés. En effet, l’employeur, de par son obligation en matière de santé des

salariés, ne peut recourir à des méthodes d’évaluation qui mettraient la santé de ses salariés en

danger. La fonction RH se doit vraiment d’avoir un rôle de conseiller auprès des managers afin

d’éviter toute dérive lors de ces entretiens avec les salariés.

De plus, comme le dispose le Code du Travail (article L.1222-2), les méthodes et tech-

niques de l’évaluation doivent rester pertinentes au regard de la finalité exigée. Elles ne

peuvent avoir comme finalité que l’appréciation de l’aptitude professionnelle du salarié, même

s’il s’agit de l’appréciation de son comportement. L’exemple du « ranking » des salariés a no-

tamment été abordé lors de cette rencontre. Cette méthode est licite si elle a été portée à la con-

naissance des salariés évalués et ne s’inscrit pas dans une logique disciplinaire. Ainsi, comme

l’ont spécifié les différents experts et intervenants, la prise en compte des critères com-

portementaux dans l’évaluation suppose de s’appuyer sur des critères de plus en plus

qualitatifs.

Afin de se prémunir des contentieux, il est nécessaire pour la DRH de veiller à traduire les com-

pétences évaluées à travers des comportements observables, car la frontière est parfois floue

entre la compétence comportementale et les traits de personnalité ou valeurs. Par exemple, si

l’on veut évaluer la capacité à souder une équipe d’un manager, il convient d’évaluer si la colla-

boration au sein de l’équipe constitue une équipe de projet selon les types de missions, entre-

prend les démarches nécessaires à la résolution des conflits, ou encore écoute et prend en consi-

dération les opinions de ces équipes. Il est donc important de choisir des critères qui vont

pouvoir être objectivables et mesurables par des comportements observables.

Lors des échanges, les intervenants ont également conseillé de privilégier une certaine simplicité

dans le choix des critères comportementaux d’évaluation car la compréhension en devient plus

facile et les critères davantage observables. Par ailleurs, les experts ont insisté sur le fait

qu’il est essentiel de former (et même de reformer) les managers à la réalisation des en-

tretiens d’évaluation car ils ne le seraient pas assez.

Enfin, l’association des IRP au processus d’évaluation apparait également comme un élé-

ment clé de sa réussite. Le Code du Travail dispose d’ailleurs que le CE doit être consulté en

amont de la mise en place d’un système d’évaluation. Depuis 2007, cette obligation de consulta-

tion s’est étendue au CHSCT.

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En somme, si l’évaluation des critères comportementaux constitue un thème stratégique, il n’en

reste pas moins qu’il s’agit d’une question très délicate qui nécessite d’être vigilant sur plusieurs

points. Il faut notamment prendre le soin de déterminer des critères d’évaluation qui soient réel-

lement pertinents, de sensibiliser et former les managers mais également d’associer les IRP à la

démarche d’évaluation des salariés. Ainsi, ces éléments devraient diminuer considérablement le

risque de contentieux et permettre ainsi de réaliser des évaluations plus efficientes.

> La remise des diplômes du 11 janvier 2013

Le 11 janvier dernier, nous avons célébré dans la joie et l’émotion nos diplômés du master RH et

du MBA RH. Une occasion de poster les photos de groupe ici, et de vous féliciter encore une fois

pour votre parcours !

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> La conférence RH sur le tutorat d’héritage du 20 février 2013

Le 20 février 2013 s’est tenue au sein de l’université Paris-Dauphine une conférence RH en par-

tenariat avec l’ANDRH avec pour thème : « le tutorat d’héritage : effet de mode ou dispositif

créateur de valeur ? » Plusieurs intervenants, professionnels de la fonction RH, tuteurs et tuto-

rés, et chercheurs se sont réunis afin de nous donner un éclairage sur ce que représente au-

jourd’hui le tutorat d’héritage. Nous vous proposons ici de vous rappeler les grandes informa-

tions à retenir sur le tutorat d’héritage, un compte-rendu plus complet étant disponible sur

notre site internet à cette adresse : http://cdrh.dauphine.fr/fr/echanges-et-partages/les-comptes-

rendus-des-cafes-rh-et-des-conferences-du-club-dauphine-rh.html

La question du tutorat devient aujourd’hui de plus en plus stratégique. En effet, il est au

cœur de multiples défis :

- réussir à rendre le savoir tacite explicite,

- diffuser le savoir tacite au collectif,

- intérioriser des compétences pour les transformer en compétences professionnelles

Historiquement situé dans les champs de l’enseignement et de la transmission, le tutorat

sort du domaine exclusif des pratiques éducatives grâce au compagnonnage. Il faut pour-

tant attendre le début des années 1980 en France pour que le concept de « tutorat » devienne un

sujet à part entière au sein des organisations. Il passe alors d’une pratique traditionnelle à une

pratique professionnelle, notamment par le biais de la formation en alternance.

Selon Annabelle Hulin (chercheuse au Centre d’Etude et de Recherche en Management de Tou-

raine), nous pouvons distinguer trois types de tutorat :

- le tutorat d’intégration

- le tutorat d’insertion

- le tutorat de transfert ou tutorat d’héritage, qui vise le transfert de compétences. Selon

Masingue « le tutorat d’héritage est un instrument de pérennisation des compétences

acquises et détenues par des salariés qui vont devoir quitter l’entreprise, essentiellement

dans le cadre de départs à la retraite, mais aussi éventuellement pour d’autres motifs ».

Le tutorat d’héritage contribue à la réussite d’une stratégie de conservation des compé-

tences rares et précieuses d’une entreprise.

D’après une étude menée par des membres du MBA RH en 2012 auprès de diverses entreprises (Alstom, Axway, Ubisoft, Groupe Hermès, TNT Express, L’Oréal,…), trois mesures d’impacts du tutorat d’héritage ont été identifiées :

- un niveau d’effets directs : réponse à un évènement déclencheur ou à un besoin con-cret identifié passant par la transmission ou le maintien des compétences au sein de l’organisation. Les effets directs sont souvent visibles sur le court / moyen terme ;

- un niveau d’effets indirects : impacte la culture d’entreprise, les relations sociales, les pratiques managériales. Ces effets sont plus visibles sur plus long terme ;

- un niveau d’effets sur les politiques RH dans une logique de « feedback ». Le tutorat a donc une incidence sur les politiques RH des entreprises qui le mettent en place, et particulièrement sur le recrutement et la formation. En effet, en termes de recru-tement, le sourcing est facilité puisqu’il peut se faire plus largement (on ne cherche plus seule-ment à trouver des experts mais surtout des profils qui peuvent apprendre au sein de l’organisation). Les compétences recherchées sont de plus en plus le savoir apprendre et le savoir transmettre. Ces conséquences du tutorat d’héritage permettent alors une plus grande diversité dans les profils recherchés par l’entreprise.

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■ Actualités RH > Risk management et Ressources Humaines : la gestion des risques devient l’affaire de tous

« Les risques étant issus de nombreux facteurs, de la mobilité internatio-

nale aux réseaux sociaux en passant par les retraites ou les fusions-

acquisitions, il est indispensable d'appliquer la méthodologie du risk ma-

nagement aux RH. Les DRH doivent apprendre à travailler en parfaite

symbiose avec les risk managers. »

Citation de Christophe Le Bars, DRH Europcar, intervenant sur le sémi-

naire « Ressources humaines et risk management » du Master RH de Pa-

ris-Dauphine, lancé en 2012

Aujourd’hui, la légitimité de la fonction RH passe de plus en plus par sa capacité à savoir

anticiper les risques et à les gérer. Dans un tel contexte, la collaboration entre risk mana-

gers et RH semble indispensable pour garantir l’efficacité des pratiques mises en place

dans l’organisation. Cet article vise avant tout à mettre en lumière la fonction de Risk Manage-

ment et ce qu’elle peut apporter à la fonction RH.

Le risk management, qu’est-ce que c’est ?

L’environnement complexe et incertain actuel dans lequel évoluent nos entreprises les poussent

de plus en plus à se soucier des risques et leur gestion. Une attention particulière et grandissante

est portée à la gestion des risques, que ce soit en réponse à l’exigence d’ordre réglementaire ou à

celles définies par une industrie ou un service afin d’assurer, de pérenniser et de développer leur

capacité productive.

La fonction de Risk Manager évolue nécessairement : au départ fonction qui s’apparentait

surtout à la gestion des sinistres, depuis les années 1990 les risk managers sont amenés à mettre

en place des mesures de prévention.

Depuis la fin des années 1990, l’émergence de la gestion globale des risques lui donne un

nouvel élan : il s’agit en effet non plus de « réparer » mais bien d’anticiper les risques, de les

identifier, les hiérarchiser et les évaluer. De nouveaux outils se mettent d’ailleurs en place pour

permettre l’évaluation des risques, notamment avec la « cartographie des risques ».

Caroline Aubry, maître de conférences à l’université de Toulouse III, souligne que le mé-

tier de Risk Manager est une fonction en émergence dont les acteurs sont en train de se

structurer. Les travaux qu’elle mène montrent d’ailleurs une certaine disparité entre l’intérêt

grandissant des entreprises pour la gestion des risques et leur « frilosité » dans leurs démarches.

Nous pouvons donc imaginer que la fonction de Risk Manager fera face à de nouvelles évolutions

dans les années à venir.

Le risk management, quels apports pour la fonction Ressources Humaines ?

Il y a quelques mois seulement, l’AMRAE (Association pour le management des risques et des

assurances de l’entreprise) et l’ANDRH organisaient les premières rencontres entre Risk Mana-

gement et Ressources Humaines. Dans une interview accordée à l’usine nouvelle, Frédéric Lu-

cas, secrétaire général de l’AMRAE, explique : « Nous sommes partis du constat que le risk

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manager et le responsable RH ne se connaissent pas assez. Le risk manager déploie une mé-

thode particulière, la cartographie des risques, l’outil indispensable pour identifier les sources

de risque. Son métier consiste ensuite à trouver le meilleur moyen pour gérer ce risque notam-

ment en souscrivant une police d’assurance. De notre point de vue, il est essentiel que RH et risk

managers se rapprochent et se comprennent mieux. »

Lors de cette rencontre, les intervenants ont rappelé la nécessité pour ces deux fonctions de col-

laborer. Jean-Christophe Sciberras, président de l’ANDRH a souligné l’intérêt et les béné-

fices que peut retirer la fonction RH d'une collaboration avec les risk managers : « Nous

RH, nous attendons des risk managers qu'ils nous aident à avoir une vision globale des risques, à

les identifier, à les pondérer afin de pouvoir élaborer des plans d'action de manière priorisée et

hiérarchisée ».

Frédéric Lucas évoque la collaboration entre risk managers et RH comme un « travail en

bonne intelligence ». En effet, face à des situations de fusions-acquisitions et

d’internationalisation, qui posent nécessairement le problème des impacts sur les passifs so-

ciaux des entreprises (mobilité internationale, prévoyance, retraite,..), les RH ne sont pas forcé-

ment les « mieux armés » pour étudier les risques : les risk managers peuvent alors apporter

leur expertise et leurs connaissances pour soutenir la fonction RH dans la gestion de ces risques.

Aujourd’hui, la montée en puissance des nouvelles technologies et des réseaux sociaux pose éga-

lement un problème de sécurité pour l’entreprise avec une frontière de plus en plus floue entre

données personnelles et données professionnelles : la collaboration entre risk managers et RH

peut profiter à l’entreprise grâce à la combinaison de leur expertise et compétences réciproques.

« Le risk manager peut aider le RH à évaluer ce que serait, par exemple, l’impact de la perte

d’une équipe de R&D en Chine ou en Inde. Cela donne au responsable RH les outils nécessaires

pour mettre en place une politique de rétention par exemple, car tout le monde, à commencer

par la direction générale, devient conscient du risque encouru. » Mais l’intérêt de la collabo-

ration ne s’arrête pas là, explique Frédéric Lucas : « Le risk manager est souvent un spécialiste

des techniques assurantielles. Si une entreprise rachète une filiale en Hongrie ou en Chine, les

responsables RH doivent mettre en place un régime de protection des salariés. Ils ont en la per-

sonne du risk manager un spécialiste qui peut les aider à définir le bon niveau de couverture,

tout en optimisant les coûts globaux. »

Bruno Dunoyer de Segonzac, directeur de la gestion des risques chez Bouygues Télécom,

rappelle que les risk managers sont là pour aider les RH à s’emparer de la gestion des

leurs risques, non à les remplacer : « Les spécialistes RH restent propriétaires des risques »

confie-t-il lors de cette rencontre Risk Managers/RH. Il rappelle également l’importance de tra-

vailler dans l’anticipation : « Ce n'est pas naturel pour les entreprises de faire de la prévention. Il

faut le faire quand tout va bien. Si on attend que tout aille mal c'est de la gestion de crise ». Pour

autant, la prévention des risques RH peut parfois paraitre problématique pour les DRH : face à

des sujets sensibles, comment parler de risques sans annoncer de catastrophes ? L’expertise du

risk manager est donc essentielle dans ce cadre pour exprimer une méthodologie et soutenir la

fonction RH.

Article réalisé par Magalie Laronde – MRH 2013

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Sources :

- Articles et publications liés à la fonction de risk management :

http://www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p45.pdf

http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221140837/quel-

risk-manager-quelles-missions

- Articles et publications liés à la collaboration entre risk managers et RH :

http://www.andrh.fr/information/liste-des-actualites/les-premieres-rencontres-risk-

management-et-ressources-humaines-les-25-et-26-juin-2012

www.actuel-rh.fr/ressources-humaines/sante-et-securite/a-200155/la-collaboration-entre-

les-drh-et-les-risk-managers-s-organise.html

http://www.usinenouvelle.com/article/les-risques-ressources-humaines-existent-et-s-

anticipent.N176960

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■ Interview : le parcours de deux professionnels du MBA RH Khalid et Kenza Samaka, couple marié, deux enfants, ont choisi d’intégrer le MBA RH de Dauphine en 2011. Ces deux professionnels à expérience RH internationale désiraient, en plus de leurs missions en entreprise, développer des connaissances en ressources hu-maines via cette formation continue. Le pari était de maintenir un équilibre entre vie pro-fessionnelle, vie estudiantine et vie familiale. Vous pourrez constater à la lecture de cette interview que ce pari est bel et bien réussi ! Qui êtes-vous ?

Khalid : « Après mon diplôme d’ingénieur à l’Ecole Centrale Paris obtenu en 1995, j’ai rejoint Lafarge Maroc pour occuper différents postes dans plusieurs cimen-teries (Tanger, Frangey en France, Tétouan et Bouskoura). J’ai dirigé ensuite l’usine de plâtre de Safi, puis la cimenterie de Meknès. Depuis juillet 2009, j’ai en charge la direc-tion des ressources humaines de Lafarge Maroc. Plus j’évoluais dans l’organisation, plus le volet management et RH prenait le dessus par rapport à l’aspect tech-nique, et cela me passionnait. Du coup, quand je me suis vu proposer le poste de DRH, j’ai accepté avec grand enthousiasme. En plus, cela était amusant de me retrouver avec Kenza dans le même domaine, elle qui m’y avait précédé ! Sur le marché national, Lafarge Maroc oc-cupe dans le pays une place majeure dans le domaine des matériaux de construction. Présente au Maroc depuis 1928, la société compte aujourd’hui environ 1 000 collabo-rateurs dans les activités ciment, plâtre, béton et granulats, et a réalisé en 2011 un chiffre d’affaires d’environ 500 millions d’euros. »

Kenza : « Marocaine, j’ai grandi à Rabat et étu-dié en France à partir de 18 ans. Diplômée d’une maîtrise MASS à Dauphine et d’un DEA d’histoire contemporaine du Monde Arabe à l’INALCO, j’ai appris mon métier de RH « sur le tas » au Maroc. C’est dans l’industrie de l’équipement automobile à Tanger que j’ai dé-marré ma carrière, en qualité d’attachée à la direction d’une PME pour le suivi de projets tels que la mise à niveau de la production et la certification ISO 9000. Depuis, j’ai développé un intérêt constant pour l’industrie et la majorité de mes interventions se sont faites dans ce do-maine. Enfin, je suis arrivée dans les RH en pos-tulant pour un poste en communication à la Bourse de Casablanca. J’ai poursuivi mon ex-périence de RH en qualité de consultante dans le 1er cabinet RH marocain créé par un expert RH (un dauphinois !), spécialisée dans l’évaluation sur des projets très variés (recru-tement individuel ou de masse, diagnostic d’organisation ou réorganisation d’entreprise, mise en place d’un référentiel de compétences ou d’un système de rémunération, notamment par la méthode Hay). Depuis, les 3 challenges qui m’ont plus le mar-quée, furent la participation au recrutement en masse de directeurs d’agences et cadres com-merciaux pour la BMCE, banque marocaine opérant à l’échelle internationale, des direc-teurs adjoints opérationnels pour le démarrage du projet Renault Tanger Méditerranée. Cet enjeu était d’autant plus important, qu’ils de-vaient à court terme prendre le relais des direc-teurs opérationnels expatriés venus pour la phase de démarrage. Autre mission RH intense : celle auprès des managers opérationnels de MANAGEM, grande entreprise marocaine spé-cialisée dans l’industrie minière qui se déve-loppe à l’échelle du continent africain. »

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Pourquoi avoir choisi de reprendre les études ?

Kenza : « Parce que je ressentais le besoin d’apprendre mon mé-tier de façon académique et de développer mon expertise en béné-ficiant d’un enseignement de qualité auprès d’universitaires et prati-ciens, pleinement investis dans le domaine. Parce que cela me donnait la chance de revenir à l’université, mais cette fois-ci pour faire des études que j’ai vraiment choisies et en connaissance de cause…and last but not least, à 2. »

Khalid : « Depuis que j’ai intégré Lafarge et jusqu’en 2009, j’ai effectué un parcours technique cohérent avec ma formation initiale. A chaque poste, je capitalisais sur l’expérience acquise en termes de management et de gestion, avec bien entendu une bonne partie on-the-job, mais aussi avec les collègues et les expertises internes du Groupe, ainsi que des formations de qualité au niveau de l’entreprise. Il s’agit du modèle de développement et d’apprentissage 70:20:10*. Dès ma prise de fonction, j’ai construit un IDP (Individual Development Plan) avec un mentor interne (un DRH régional au sein du Groupe) avec quelques formations RH en interne, et un appui important sur les différents thèmes RH de la part de membres de mes équipes et de la famille RH du Groupe. Donc principalement un apprentissage sur le tas. Je ressentais le besoin d’une formation théorique RH impor-tante, sans avoir la volonté de me spécialiser dans le domaine des RH. »

*Le modèle 70:20:10, accrédité par Lombardo et

Eichinger (1996), indique que les managers qui

réussissent attribuent leur succès pour 70% à

leurs challenges professionnels, 20% à leur

entourage professionnel, et principalement à leur

supérieur et 10% à la formation traditionnelle et

leurs lectures. Sources : site de CrossKnowledge http://www.crossknowledge.com/fr_FR/elearning/

media-center/evenements/webinar-70-20-10.html

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Pourquoi avoir choisi ce MBA ?

Kenza : « Mes années d’études en Mass*à Dauphine ont été longues et difficiles. J’étais heureuse de les termi-ner en me disant que je n’avais compris ou retenu que 10% de ce que j’aurais dû. Pourtant, dès que j’ai commencé à tra-vailler en entreprise, je n’ai cessé de réaliser à quel point Dauphine m’avait apporté des trésors de connaissances, et qu’au-delà du contenu, les enseignants nous avaient communiqué la notion de qualité, et sans prétention. Un jour, par hasard, en passant en revue les forma-tions dans ce domaine, j’ai remarqué que Dauphine proposait un MBA en RH. Je me suis dit que si je devais faire une formation RH, ce serait celle-ci. J’ai quit-té Dauphine il y a 20 ans soulagée et j’y reviens avec bonheur. On est ravi de la qualité de l’enseignement et de l’esprit ouvert et décontracté mais aussi du partage avec le groupe et les enseignants dans toute leur diversi-té. » *Mathématiques appliquées aux sciences sociales

Khalid : « L’idée de faire un MBA m’est souvent passée par la tête. Un jour du mois de novembre 2011, je découvre dans le magazine « Management » le MBA RH de Paris Dauphine. Et là, la lu-mière fut ! Redevenir étudiant à Paris et aller à l’Université où était Kenza ! Le seul hic, c’est que j’aurais souhaité un MBA en anglais. Mais on ne peut pas tout avoir non plus ! Je me suis renseigné sur internet, j’en ai parlé à Kenza, on a fait un entretien avec Fabien et une ancienne lauréate du MBA, et nous voilà partis ! Les atouts du MBA RH sont la polyva-lence, les intervenants de qualité, les échanges d’expérience entre les parti-cipants qui viennent d’environnements et de secteurs différents, l’engagement et l’enthousiasme de Fabien. Cependant, le coaching est peu exploité. »

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Quelles contraintes en termes d’organisation, dans votre vie familiale notamment, sont apparues en raison du MBA ?

Quels sont vos projets après l'obtention de ce MBA ?

Khalid & Kenza : « Au début, j’ai dit à Khalid que ce MBA était mission impossible. Fina-lement, on a étudié chaque élément essentiel pour nous, afin de voir si cela était vrai-ment possible ou pas : 1/ Les enfants : Organiser la garde et compenser les absences par beaucoup plus de présence une fois de retour à Casablanca. L’effet positif est qu’ils ont beaucoup gagné en autonomie et en complicité. 2/ Le travail : Khalid a réussi à intégrer le planning du MBA grâce un effort sup-plémentaire d’organisation et de structure. De mon côté, j’ai mis en stand by mes missions de conseil pour me consacrer davantage à la formation et aux enfants. 3/ Le côté logistique : nous avons sélectionné et réservé l’hôtel pour toute la durée du MBA, et nous prenons les billets d’avion plusieurs mois à l’avance, ce qui nous a permis d’optimiser le budget 4/ Les études : Nous avons choisi de faire la majorité de nos projets sans être dans le même groupe, en particulier pour le mémoire du MBA. C’était une façon de profiter de notre projet d’études à deux sans passer à côté de l’apport du travail de groupe par la variété de ses membres. »

Kenza : « Je souhaiterais m’engager dans la conduite de projets RH notamment dans le domaine de l’industrie dès que nos en-fants seront un peu plus grands. »

Khalid : « Mon projet pro-fessionnel consiste à évo-luer à l’intérieur du Groupe vers un poste de mangement opérationnel à l’international. »

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Au regard de vos expériences professionnelles, pensez-vous que les pratiques RH sont internationales ?

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Kenza : « Oui me semble-t-il, simple-ment les formes diffèrent, parfois no-tamment du fait de l’influence d’usages spécifiques ou traditionnels et surtout parce que la mondialisation, la mobilité, la circulation de l’information et l’utilisation des NTI, enfin l’aspiration des individus entre un meilleur équi-libre vie au travail – vie personnelle ou équilibre épanouissement profession-nel du salarié et besoin de l’entreprise, accélèrent la diffusion de ces pratiques. Deux choses m’ont surprise par leur ampleur : la persistance d’un mana-gement en grande partie masculin en dépit des efforts déjà réalisés, et le décalage entre le discours et la réali-té sur le besoin d’équilibre vie privée et vie professionnelle. J’ai des exemples de pays comme la Suède ou le Danemark qui me semblent parti-culièrement en avance sur ces points, tout simplement peut-être parce qu’elles sont à l’image de leur développement social. »

Khalid : « Indépendamment de cer-tains aspects spécifiques liés à la légi-slation de chaque pays, les process RH sont universels (recrutement, forma-tion, rémunération, mobilité interne, évaluation, rétention, gestion des com-pétences, conduite du changement, relations sociales, …) Ensuite, en fonction des enjeux RH d’une entreprise, qui dépendent du contexte local et des priorités straté-giques de l’entreprise, une direction des ressources humaines va s’intéresser à une activité RH et étu-dier ce qui se fait de mieux locale-ment et à l’international. A titre d’illustration, nous avons été amenés en 2012 à faire un diagnostic de notre modèle de rémunération variable de la force de vente. Ainsi, nous avons étudié différents modèles dans différents sec-teurs, au Maroc et à l’international, pour définir notre nouveau modèle. D’un autre côté, au niveau du Groupe, nous avons des processus et des pra-tiques qui sont mis en place de manière uniforme dans les différents pays où le Groupe est présent : cycle annuel de la Revue de l’Organisation et des Res-sources Humaines, entretien annuel, gestion des compétences de la popula-tion technique, etc. »

Interview réalisée par Xavier Gaborit – MRH 2013

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Club Dauphine RH – Dauphine Alumni – Place du Maréchal de Lattre de Tassigny – 75116 Paris

Site Internet: http://cdrh.dauphine.fr/ - Mail : [email protected]

■ Info > Ouverture du portail RH : inscrivez-vous ! Nous avons le plaisir de vous annoncer que le portail de service du Club Dauphine RH est dé-sormais ouvert. Pour rappel, ce portail est destiné : - aux étudiants présents dans l’un des deux cycles de formation RH de dauphine Master 2 et MBA - aux anciens des formations - aux professionnels des RH - au corps professoral de Dauphine Il a pour vocation de faire vivre la communauté des formations RH avec deux axes principaux :

- créer de l’interaction entre les anciens des formations - faciliter l’échange et le partage avec les étudiants actuels

Chacun d’entre vous peut contribuer à la vie de ce portail : des espaces d’échanges et d’informations vous sont dédiés pour partager entre vous !

Déjà 105 anciens élèves sont inscrits dans l’annuaire

L’espace « offre d’emploi » est ouvert à toute entreprise souhaitant diffuser une offre

Chacun pourra s’investir à travers ce portail dans des projets de réflexion sur des problématiques RH d’actualité

Pour devenir membre actif du Portail RH, il suffit de :

cdrh.dauphine.fr

1) se connecter sur le site cdrh 2) aller à la page d'accueil 3) créer son login et mot de passe 4) recevoir sous 24 heures une confirmation de validation 5) compléter son profil dans l'annuaire Pour toutes questions, n’hésitez pas à nous contacter à cette adresse : [email protected]

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■ A vos agendas ! > 22 mars 2013 Conférence RH : « Quelle est l’employabilité du cadre français ? Salaires, mobilité nationale et internationale» avec Antoine MORGAUT, CEO Europe & South Ameri-ca Robert Walters

> 5 avril 2013 Conférence du DRH de l’année : « Leadership d’équipe ; comment créer de l’engagement ?» avec Amiral LAJOUS, ancien DRH de la Marine nationale, élu DRH de l’année 2012

> 11 avril 2013 Conférence RH : « DRH, à quoi sers-tu ? » A l’occasion de sa conférence RH, Le Club Dauphine RH et le Master 2 Management des Res-sources Humaines vous proposent d’intervenir et d’échanger sur le thème :

« DRH, à quoi sers-tu ? » Mardi 11 avril 2013

Avec l’intervention de Marianne Romestain, PDG de Gérard Darel

Thème : Face aux défis économiques, sociaux et technologiques du XXIème siècle, la qualité du ma-nagement des ressources humaines est un facteur clé essentiel de la performance de l’entreprise. Ce point fait consensus auprès de l’ensemble des acteurs de la fonction RH. Pourtant, si la plupart des dirigeants ont conscience que la mobilisation optimale des ressources humaines donne à l’entreprise un avantage compétitif déterminant, une part encore trop importante de salariés et d’étudiants tendent à considérer les ressources humaines comme une fonction essentiellement administrative avec une valeur ajoutée toute relative.

L’ambition de cette conférence est de sensibiliser les étudiants de Dauphine - futurs collabora-teurs, et futurs cadres à responsabilités - à l’importance de la fonction RH au sein de l’entreprise, et pourquoi pas créer de nouvelles vocations. Nous vous proposons donc de venir partager votre vision et expérience des ressources humaines autour de la thématique suivante :

Comment la fonction RH permet-elle de répondre aux enjeux business de l’entreprise ?

Les sujets suivants pourront être abordés : la vision stratégique des RH et son déploiement en

termes de politiques recrutement, formation, gestion des carrières et des compétences, compen-

sation & benefits, importance et relation avec les IRP.

L’échange se fera en deux temps, une première partie animée par deux étudiants du master

permettra aux intervenants, Marianne Romestain, ainsi qu’un professionnel des RH, de pré-

senter et de confronter leur vision de la fonction RH. Dans la seconde partie, l’échange sera

ouvert au public qui pourra laisser libre cours aux différentes questions que ne manquera pas

de susciter cette thématique.