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GSC-1000 – Méthodologie de design en ingénierie

Chapitre 1 Le travail en équipe : aspects humains et aspects techniques Édition Automne 2012

Daniel Dupuis

Chargé d’enseignement

Département de génie mécanique

Faculté des sciences et de génie

ii

Se réunir est un début.

Rester ensemble est un progrès.

Travailler ensemble est la réussite.

- Henry Ford

iii

TABLE DES MATIÈRES

1.1. INTRODUCTION 1

1.1.1. LES FONDEMENTS DE L’ÉQUIPE DE TRAVAIL 2

1.1.2. OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES 3

1.2. L’ÉQUIPE DE TRAVAIL : LES CONSIDÉRATIONS DE BASE 4

1.2.1. LES CONDITIONS D’EXISTENCE D’UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL 4

1.2.2. LES TYPES D’ÉQUIPES 8

1.2.3. DE LA NAISSANCE AU RETRAIT : L’ÉVOLUTION DE L’ÉQUIPE 18

1.3. L’IMPORTANCE DES RELATIONS INTERPERSONNELLES 24

1.3.1. LES TYPES DE PERSONNALITÉS 24

1.3.2. LE LEADERSHIP : FONCTION OU PROCESSUS? 28

1.4. LA TENUE DE RÉUNIONS 32

1.4.1. RÔLE ET FONCTION DES PARTICIPANTS 32

1.4.2. PRÉPARATION DE LA RÉUNION 36

1.4.3. DÉROULEMENT DE LA RÉUNION 43

1.4.4. DOCUMENTS DE TRAVAIL 46

1.5. CONCLUSION 48

1.6. RÉFÉRENCES 50

Chapitre 1 – Le travail en équipe : aspects humains et aspects techniques GSC-1000

1

1.1. Introduction

« Encore une réunion qui ne mène à rien », pense Stéphane en observant le chaos

s’installer au sein du groupe. « J’aurais eu drôlement mieux à faire… ça ne m’arrange pas

de venir perdre mon temps ici ».

La scène, quoiqu’habituelle, n’en est pas moins désolante. Sandrine, hystérique, crie à qui

veut l’entendre qu’elle laissera tomber l’équipe si on s’entête à rejeter ses idées. Fidèle à

son habitude, Mathieu souligne cavalièrement qu’il en sera mieux ainsi. Patrick n’y

comprend rien puisqu’il s’est joint au groupe avec plus d’une trentaine de minutes de

retard... d’autant plus qu’il ne sait rien des objectifs de la rencontre. Amélie tente de sauver

les meubles, mais ses collègues ne lui accordent aucune attention…

Pourquoi le feraient-ils? Après tout, c’est Stéphane qui les a convoqués. Mais le principal

intéressé ne semble en avoir aucunement conscience et, adossé à sa chaise, il observe le

tout d’un air dégoûté…

Réalité omniprésente dans un environnement professionnel, le travail en équipe n’est pas

une tâche des plus simples. Et même si posséder des connaissances de bases sur la préparation et

la gestion d’une réunion de travail est une condition essentielle pour assurer le succès des

activités entreprises par une équipe de travail, il n’en demeure pas moins que cette condition est,

de loin, insuffisante.

Plus souvent qu’autrement, le succès d’une équipe de travail découle directement de la

qualité des interactions entre les membres, de l’engagement des individus envers leur coéquipiers

et de quantité d’habiletés, de connaissances et de compétences associées à la dimension humaine

de l’exercice.

Faisant l’objet d’une littérature imposante, les notions associées au travail en équipe sont

exhaustivement couvertes dans divers ouvrages. Partiellement inspiré de quelques-uns de ceux-

ci, ce chapitre se veut une introduction au sujet et a pour objectif de permettre au lecteur de


2

s’approprier rapidement ces concepts en vue de les appliquer dans un contexte réel de

collaboration.

1.1.1. Les fondements de l’équipe de travail

La réussite des projets entrepris par une équipe de travail, découle directement de la facilité

avec laquelle les membres de l’équipe sauront répondre à cinq questions de base, et de la

sincérité avec laquelle ils adhèreront aux réponses formulées par le groupe.

� Qui?

� Pourquoi?

� Combien?

� Quoi?

� Comment?

Obtenir des réponses aux trois premières questions constitue rarement un obstacle de taille

pour une équipe de travail, celles-ci se rapportant à la composition de l’équipe et aux besoins qui

ont menés à sa naissance. Les réponses qui leur sont associées sont souvent simples et directes.

Cette réalité est toute autre pour les deux dernières questions, qui nécessitent un investissement

réel et honnête de la part de chacun des membres.

Ce chapitre présente les notions essentielles à l’établissement de bases solides sur lesquels

appuyer la construction d’une équipe de travail. En effet, afin de bien comprendre où se dirige

l’équipe, il est essentiel de comprendre d’où elle vient et quels en sont les fondements et les

motivations. Par conséquent, les premières sections du document réfèrent aux types d’équipes et

à leurs conditions d’existence, alors que l’évolution de l’équipe de travail est abordée dans une

section où ses phases de développement sont détaillées.


3

Une fois ces fondements établis, les notions référant à la dimension humaine du travail en

équipe sont introduites. Cette seconde portion du document insiste sur la nécessité de

comprendre les individus qui composent l’entourage de l’équipe en s’attardant entre autres à la

notion de leadership et aux typologies de personnalités.

Le chapitre est complété par la présentation d’aspects techniques du travail en équipe,

notamment les rôles et les fonctions des individus ainsi que les bonnes pratiques de tenue de

réunion.

1.1.2. Objectifs pédagogiques

Au terme du chapitre l’étudiant aura développé les habiletés reliées au travail en équipe et

il sera en mesure de :

1. Reconnaître les conditions d’existences d’une équipe de travail et identifier le type d’équipe

dont il fait partie

2. Différencier les types de personnalités et adopter une attitude qui favorise les relations saines à

l'intérieur d'une équipe de travail

3. Communiquer efficacement avec les membres de son équipe dans le but de collaborer au

développement des compétences de ses pairs

4. Distinguer les types de leadership et adapter le sien de façon à relever efficacement les défis

actuels du travail en équipe

5. Identifier les rôles et fonctions des participants à une réunion d’équipe

6. Organiser et animer des réunions d'équipe efficaces


4

1.2. L’équipe de travail : les considérations de base

Le fait de réunir deux individus ou plus dans un environnement professionnel nous amène

trop souvent à conclure à la naissance spontanée d’une équipe. Cette erreur, grossière mais

tellement fréquente, peut d’ailleurs entraîner l’échec d’un projet avant même que l’équipe n’ait

pris son envol.

L’expérience porte à conclure rapidement que la simple association d’individus ne suffit

pas en soi à former une équipe … et encore moins à maintenir sa cohésion jusqu’à la fin du

mandat qui lui est confié. En effet, certaines conditions doivent être réunies pour assurer

l’existence d’une équipe et pour favoriser l’efficacité du travail effectué par celle-ci.

Ces conditions, qui s’appliquent à tout type d’équipe de travail, sont presqu’à coup sûr

gage de réussite lorsqu’elles sont efficacement réunies. Les prochaines sections du document

s’attardent aux notions de bases à considérer lorsqu’il est question d’équipe de travail;

considérations qui permettront au groupe, quel qu’il soit, d’évoluer de façon exemplaire et

efficace de sa naissance à son démantèlement.

1.2.1. Les conditions d’existence d’une équipe de travail

La littérature utilise différents termes pour décrire les conditions d’existence d’une

équipe de travail. L’un réfère au but commun ou aux objectifs collectifs, l’autre préfère parler

d’orientation commune. L’un précise que la priorité doit être accordée aux rapports

interpersonnels entre les membres de l’équipe, l’autre mentionne que la propriété fondamentale

de l’équipe est l’interaction de communication.

Quel que soit le jargon utilisé, on comprend aisément, lorsqu’il est question d’équipe de

travail, qu’une attention particulière doit être portée à l’endroit : 1) de la cible visée par l’équipe

et 2) de la qualité des relations interpersonnelles qui définissent le mode de fonctionnement du

groupe.


5

1.2.1.1. La cible commune

La cible commune peut prendre différentes formes en fonction du contexte d’existence de

l’équipe de travail. En ce sens, elle peut aussi bien référer à la raison d’être de l’équipe, qu’aux

objectifs collectifs vers lesquels les efforts de chacun porteront (Blais et Pouliot, 2010).

Instinctivement, la cible la plus évidente à identifier représente la raison d’être de l’équipe,

la tâche principale sur laquelle l’existence de l’équipe est centrée. Selon le cas, cette cible peut

être large et complexe (concevoir un avion de ligne très gros-porteur long-courrier, tel que le A-

380) ou concise et spécifique (optimiser le fonctionnement des loquets assurant la fermeture

sécuritaire des soutes à bagages du A-380). On comprendra aisément que les exemples cités ici

s’appliquent à des équipes de natures et de tailles différentes et que l’équipe chargée d’optimiser

la fermeture des soutes du A-380 peut, dans ce cas, être un sous-groupe de l’équipe principale

chargée de la conception de l’appareil.

La cible commune ne se limite toutefois pas à la tâche principale, mais elle peut aussi

référer au mode de fonctionnement du groupe de travail. En ce sens, la définition d’objectifs

collectifs a avantageusement intérêt à être priorisée par l’ensemble des membres au moment de

la formation de l’équipe. Ce constat, formulé à l’endroit des objectifs collectifs, s’appliquent tout

aussi bien à la formulation d’une vision d’équipe commune et partagée par tous les membres

(Luc, 2010).

La notion d’objectifs collectifs est détaillée à la section 1.2.3, où il est question

d’établissement d’un contrat d’équipe. Le concept de vision, souvent associé à la notion de

leadership est tant qu’à lui traité à la section 1.3.2.

Quoiqu’il en soit, que l’on parle de tâches, de vision ou d’objectifs, on s’assure que ces

éléments soient communs et partagés de tous si :


6

• Chaque membre de l’équipe les valorise, i.e. que tous en reconnaissent l’importance.

• Ils nécessitent une contribution spécifique de chacun des membres de l’équipe, i.e. que

l’ampleur de la tâche, la concrétisation de la vision ou l’atteinte des objectifs justifient la taille

de l’équipe.

• Tous les membres les perçoivent d’une façon similaire, i.e. que tous s’entendent sur une

même définition pour chaque élément.

1.2.1.2. Les relations interpersonnelles

Dans un contexte de travail en équipe, le terme relation réfère à un lien de dépendance

mutuelle et d’influence réciproque entre les membres (Choquette et Rousse, 2005). Par ailleurs,

Blais et Pouliot (2010) établissent un lien entre les relations interpersonnelles et la

communication en spécifiant que l’interaction au sein d’un groupe n’est pas restreinte à sa seule

dimension verbale, mais qu’elle passe aussi par une dimension non-verbale (geste, posture,

regards, etc.). Par extrapolation, il est convenable d’ajouter la dimension para verbale

(intonation, volume, débit, etc.) à la liste des aspects qui influencent ces relations.

En considérant ce lien évident entre la communication et les relations interpersonnelles, on

comprend aisément les impacts socioémotifs néfastes que peut entraîner une mauvaise gestion

des relations au sein du groupe.

Ainsi, les relations entre les individus qui composent une équipe de travail seront

considérées saines et l’équipe sera considérée viable à partir du moment où les facteurs suivants

sont réunis et observables.


7

• Chacun des membres de l’équipe a le loisir d’entrer en interaction avec les autres sans

devoir passer par un intermédiaire.

• Chacun des membres a la certitude de pouvoir parler aux autres sans se sentir jugé ou brimé

dans ses propos.

• Le pouvoir est partagé au sein de l’équipe de façon à assurer que chacun ait la possibilité de

faire valoir son influence.

Les éléments ci-dessus se rapprochent de certaines valeurs que l’on a tout avantage à

retrouver autant dans les relations professionnelles que dans les relations personnelles :

franchise, respect, ouverture d’esprit, confiance, etc. L’importance d’aborder ces sujets de

discussions dès la naissance de l’équipe de travail est cruciale puisqu’ils constitueront

rapidement les fondations solides d’un travail d’équipe efficace.

Toutefois, l’observation des facteurs cités ci-dessus et la viabilité apparente de l’équipe ne

garantissent pas son bon fonctionnement à long terme. C’est pourquoi il demeure essentiel de

valider périodiquement la dynamique d’équipe, la pertinence des objectifs collectifs, le respect

de la vision commune, bref, tout élément référant aux conditions d’existence de l’équipe de

travail.

L’équipe étant une entité vivante, malléable et en constante évolution, il ne faut en

aucun cas hésiter à apporter les correctifs nécessaires à sa progression si certaines conditions de

bases venaient à changer (intégration de nouveaux membres, changements hiérarchiques au sein

du groupe, réorientation du mandat confié, etc.)


8

1.2.2. Les types d’équipes

Avant d’aborder en détails la notion d’évolution d’équipe de travail, il importe de

distinguer les différents types d’équipes qu’un individu est sujet à intégrer au cours de sa vie

professionnelle. Plusieurs paramètres peuvent être pris en considérations pour définir ces types

d’équipes, mais nous nous limiterons ici aux axes principaux illustrés à la

Figure 1.

ÉQ

UIP

ES

DIRIGÉE AUTONOME

ÉQ

UIP

ES

RESTREINTE NOMBREUSE

TEMPORAIRE PERMANENTE

HÉTÉROGÈNE HOMOGÈNE

TRADITIONNELLE VIRTUELLE

Figure 1 – Types d’équipes de travail en fonction des axes directeurs considérés.

Il est important de noter que, malgré le fait que les axes considérés soient indépendants les

uns des autres, toute les équipes de travail se positionnent forcément à un endroit spécifique le

AUTONOMIE

TAILLE

DURÉE DE VIE

HOMOGÉNÉITÉ

“VIRTUALITÉ”

- AXES +

- AXES +


9

long de chacun des axes. Il appartient donc à l’équipe d’identifier précisément son

positionnement dès sa formation (et de réévaluer cette position périodiquement).

1.2.2.1. L’équipe dirigée vs l’équipe autonome

Le niveau d’autonomie de l’équipe est le premier facteur à considérer puisqu’il est

directement relié aux premières questions de base à se poser, i.e. Qui sont les membres de

l’équipe et Pourquoi les réunit-on?

Par souci de simplicité, l’axe décrivant le niveau d’autonomie de l’équipe est considéré ici

comme une dichotomie (dirigée vs autonome). Il est tout de même conseillé au lecteur désireux

d’approfondir ses connaissances sur le sujet, de consulter l’ouvrage de Blais et Pouliot (2010),

qui propose des catégories intermédiaires d’équipes dites « semi-autonomes » et « autogérées ».

Équipe dirigée

Dirigée par un gestionnaire, cette équipe est principalement constituée d’individus

occupant des fonctions hiérarchiques de bas niveau qui ne sont pas habilités à prendre des

décisions au sein de l’organisation. Les membres de l’équipe sont généralement des exécutants et

non des décideurs.

• Évite l’errance de l’équipe en imposant un chemin clair (lorsque l’équipe est bien gérée)

• Limite l’imputabilité des actions à un seul et même individu (ce qui peut à la fois être

considéré comme un inconvénient)

• Accélère la prise de décision, puisque les décisions sont imposées par le gestionnaire

+


10

• Offre un contexte peu propice à l’enrichissement des compétences des individus

• Ne favorise pas le sentiment d’appartenance (ni à l’équipe, ni au projet), ce qui peut se

traduire par un faible taux de rétention des membres

• Représente un environnement où les notions de « leader » et de « supérieur » sont

confondues

Équipe autonome

À l’opposé de l’équipe dirigée, l’équipe autonome à la pleine liberté dans l’organisation

et l’accomplissement de son travail. L’équipe autonome prend toutes les décisions, de la

définition du mandat jusqu’à sa complétion.

• Représente l’environnement idéal pour le partage de leadership ainsi que pour

l’enrichissement des connaissances et des compétences des individus

• Exige l’établissement d’un mode de fonctionnement basé sur des valeurs profondes de

collaboration et de respect mutuel

• Représente un environnement insécurisant pour des individus moins autonomes

• Peut compliquer la prise de décision, particulièrement pour les équipes nombreuses

• Nécessite un bagage d’expérience de travail en équipe plus approfondi de la part des

membres

1.2.2.2. L’équipe restreinte vs l’équipe nombreuse

La littérature demeure relativement vague quand vient le temps de statuer sur les

définitions exactes d’équipe restreinte et d’équipe nombreuse. St-Arnaud (2008) affirme que la

-

+

-


11

taille idéale d’une équipe est de 3 à 8 membres et qu’au-delà d’une vingtaine de personnes, il

devient difficile de respecter les conditions nécessaires à l’établissement de relations

interpersonnelles saines au sein du groupe. Par ailleurs, Proulx (1999) prétend que l’équipe

restreinte est composée de 2 à 5 membres et que l’équipe nombreuse sera plus efficace si elle ne

dépasse pas 10 membres.

Pour les besoins de l’exercice, il est considéré qu’une équipe restreinte est composée de 2

à 6 membres et qu’une équipe nombreuse est composée de 7 membres ou plus. Il est sous-

entendu qu’à partir d’une douzaine de membres, il devient plus difficile de parler d’équipe de

travail en raison des arguments évoqués par St-Arnaud et cités préalablement.

Équipe restreinte

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Ce proverbe africain décrit admirablement bien l’avantage principal de l’équipe

restreinte, puisqu’elle représente généralement le compromis idéal entre la volonté d’avancer

seul et la nécessité d’avancer en groupe.

• Requiert généralement moins de temps d’adaptation interpersonnelle

• Facilite la coordination de son fonctionnement interne

• Favorise la participation de tous les membres

• Accélère la prise de décision

+


12

• Limite l’éventail d’idées créatives générées par l’équipe

• L’équipe de 3 est vulnérable à la formation d’une coalition entre deux individus et à

l’exclusion du troisième

• Diminue les chances d’observer un leadership partagé au sein du groupe

Équipe nombreuse

L’équipe nombreuse est généralement inévitable dans un contexte où l’ampleur du projet

ne permet pas sa réalisation avec un groupe de six individus (échéanciers serrés, expertises

spécifiques requises, etc.). La très grande majorité des projets d’ingénierie d’envergure doivent

nécessairement être accomplis dans ces conditions.

• Favorise un enrichissement des compétences des membres de l’équipe

• Encourage la formation de liens interpersonnels multiples

• Augmente les chances d’observer un partage du leadership au sein du groupe

• Favorise les digressions et les pertes de temps

• Complique la prise de décision, surtout si l’on recherche l’unanimité

• Exige un temps de démarrage plus important

• Facilite la répartition non-équitable de la charge de travail

-

+

-


13

1.2.2.3. L’équipe permanente vs l’équipe temporaire

Le concept d’équipe temporaire et d’équipe permanente demeure relatif puisque

directement lié à l’échelle temporelle à laquelle est comparée sa durée de vie. Une équipe est

considérée permanente par rapport à l’échelle de vie d’un projet dans la mesure où elle demeure

la même tout au long du projet. En considérant des projets de très grande envergure, on peut

ainsi retrouver des équipes temporaires qui présentent une durée de vie plus longue que certaines

équipes permanentes œuvrant sur des projets d’envergure moindre.

Équipe permanente

L’équipe permanente est formée des mêmes membres pour la durée entière d’un projet.

Selon l’ampleur du projet, sa durée de vie peut s’échelonner de quelques semaines à plusieurs

années. Généralement, plus la durée de vie de l’équipe sera longue, plus fort sera le lien

d’attachement affectif des membres entre eux et envers le projet.

• Incarne la continuité et la stabilité puisqu’elle évolue généralement au même rythme que le

projet

• Facilite les discussions entre les membres, particulièrement dans un contexte émotif tel

qu’une séance de rétroaction ou la résolution d’un conflit

• Encourage le développement d’un sentiment d’appartenance élevé face à l’équipe et au

projet

• Limite le profit que peuvent tirer les membres de la diversité de l’ensemble de leurs

coéquipiers

• Exige une attention particulière face au maintien des bonnes relations interpersonnelles au

sein du groupe

• Nécessite une révision occasionnelle de ses conditions d’existence pour s’assurer du

+

-


14

maintien de son efficacité

Équipe temporaire

Contrairement à l’équipe permanente, l’équipe temporaire ne fait que passer dans

l’échelle de vie d’un projet. On a généralement recours à elle dans un contexte très spécifique ou

une tâche précise d’envergure limitée doit être accomplie. En raison de cette particularité, on

aura tendance, à tort, à négliger l’importance de valider ses conditions d’existence, telles que

décrites à la section 1.2.1.

• Pour des besoins spontanés, permet facilement de réunir des individus présentant des

profils d’expertises spécifiques.

• S’adapte bien à un contexte professionnel fortement hétérogène

• Permet difficilement de développer l’appartenance des membres en raison de la relative

volatilité de l’équipe

• Nécessite un processus quasi continuel d’adaptation des membres les uns par rapport aux

autres

+

-


15

1.2.2.4. L’équipe homogène vs l’équipe hétérogène

Les concepts d’homogénéité et d’hétérogénéité peuvent référer autant aux caractéristiques

personnelles des individus qui composent l’équipe (personnalités, intérêts, origine ethnique et

culturelle, etc.) qu’à leur domaine d’expertise.

Dans un premier temps, la distinction entre les équipes homogènes et hétérogènes est

effectuée uniquement sur la base des expertises professionnelles. Les questions de la personnalité

(section 1.3) et des défis associées aux différences culturelles seront spécifiquement abordées

ailleurs dans ce document.

Équipe homogène

Comme son nom l’indique, l’équipe homogène est constituée d’individus partageant un

même bagage disciplinaire. À titre d’exemple, une équipe constituée uniquement d’ingénieurs

spécialisés en mécanique du bâtiment serait dite homogène.

• Permet généralement un temps d’adaptation plus court ce qui peut se traduire par une

mise en œuvre plus rapide

• Facilite les discussions lorsqu’un vocabulaire spécifique à la discipline doit être utilisé

• Ralentit la productivité de l’équipe si une expertise provenant d’une discipline autre est

requise

• Peut entraîner un manque important de vision et mener ultimement à l’échec du projet si

certaines dimensions ne sont pas considérées en raison de la faible diversité disciplinaire

de l’équipe

• Limite le potentiel de développement des connaissances des membres de l’équipe

+

-


16

Équipe hétérogène

Par opposition à l’équipe homogène, l’équipe hétérogène est constituée d’individus

provenant de champs disciplinaires distincts. Un exemple précis d’équipe hétérogène est observé

en milieu hospitalier où des équipes dites multidisciplinaires sont composées à la fois de

médecins, d’infirmières, et de spécialistes en réadaptation.

Dans des projets d’envergure nécessitant une structure de projet multifonctionnelle

(Dupuis, 2012), les équipes hétérogènes regroupant des expertises multiples de conception, de

production, d’informatique, de marketing, etc., sont choses fréquentes.

• Maximise le potentiel de développement des connaissances des membres de l’équipe

• Représente une nécessité dans un contexte professionnel exigeant des expertises

provenant de diverses disciplines

• Habituellement caractérisée par un temps d’adaptation plus long de la part des membres

de l’équipe

• Peut engendrer des discussions houleuses ou entraîner des conflits au sein du groupe en

raison d’incompréhensiosn liées au vocabulaire utilisées ou aux « façons de faire » propres

à la discipline

1.2.2.5. L’équipe « traditionnelle » vs l’équipe « virtuelle »

La distinction entre l’équipe traditionnelle et l’équipe virtuelle découle d’une réalité

relativement nouvelle, mais combien présente en environnement professionnel, i.e. la

collaboration à distance. Ce type de collaboration, généralement associé à un regroupement

d’individus travaillant sur un même projet sans interagir dans un même environnement physique,

+

-


17

inclut aussi des équipes qualifiées d’hybrides, composées à la fois d’individus collaborant en

présentiel et à distance.

Équipe « traditionnelle »

Le terme « traditionnel » réfère ici à l’équipe qui se rencontre dans un même

environnement physique et dont les membres ont la possibilité d’entrer en interaction directe de

communication (face to face). À court terme, l’équipe traditionnelle est celle que l’on est le plus

susceptible d’intégrer en milieu professionnel.

• Facilite l’interaction directe (verbale) et indirecte (non-verbale) entre les membres

• Plus facile à reconnaître par les membres de l’équipe, parce que plus conventionnelle

• Favorise le développement d’un sentiment d’appartenance face à l’équipe

• Rend difficile l’accès à des ressources détenant une expertise spécifique, si elles ne sont

pas physiquement sur place

• S’applique mal aux contraintes actuelles du milieu du travail, dictées par la mondialisation

et l’avènement des technologies de l’information

Équipe « virtuelle »

Devenu inévitable en raison de l’ouverture des marchés et de l’internalisation des

disciplines (Nemiro et al. 2008), et grandement facilité par l’évolution constante des technologies

de l’information, le travail en équipe virtuelle n’en représente pas moins un défi de taille pour

toute organisation.

+

-


18

Les avantages et les inconvénients (DeRosa et Lepsinger, 2010) de l’équipe virtuelle sont

brièvement exposés ci-dessous, mais le concept est repris en détails dans la section XXX, où les

défis importants associés aux réalités actuelles du travail en équipe sont présentés.

• Permet de bénéficier des compétences variées d’individus qui sont difficiles à réunir en un

même emplacement physique

• Diminue de façon substantielle les budgets alloués aux déplacements des ressources

dans une équipe constituée d’individus résidant en des lieux distants

• Facilite la collaboration à distance

• Nuit à l’établissement de liens affectifs profonds entre les membres en raison du manque

d’interactions réelles

• Complique la disponibilité des membres lorsque l’équipe et répartie sur des fuseaux

horaires différents

• Exige la maîtrise de plateformes et d’outils de collaboration virtuelle

• Complique l’utilisation adéquate du langage non-verbal

1.2.3. De la naissance au retrait : l’évolution de l’équipe

Tuckman a proposé, au milieu des années ’60, une définition largement reconnue des

phases de développement d’une équipe de travail (Tuckman, 1965). Cette définition, qui mène

de la naissance de l’équipe à son efficacité optimale, a été bonifiée, vers la fin des années ’70,

d’une dernière étape tenant compte de la dissolution de l’équipe à la fin de son mandat.

+

-


19

La Figure 2 positionne les phases de développement de Tuckman en fonction des qualités

des relations entre les individus et de l’attention portée à la tâche. Le diagramme indique la

terminologie originale, ainsi que la traduction française proposée par Blais et Pouliot (2010).

Notons toutefois que Blais et Pouliot limitent l’évolution de l’équipe aux quatre premières

étapes sans tenir compte du retrait de l’équipe.

Notons qu’en incluant la phase de retrait à sa position indiquée à la Figure 2, le diagramme

illustre le cas d’une équipe de travail idéale pour laquelle la qualité des relations entre les

membres est maximale au moment de la dissolution de l’équipe (ce qui est normalement le cas

des équipes performantes). Si ce n’était pas le cas, on pourrait assister à une dissolution précoce

d’une équipe qui n’aurait pas survécu, par exemple, à une phase de conflit majeure.

Figure 2 – Phases de développement d’une équipe de travail en fonction de la qualité des

relations et de l’attention portée à la tâche

ATT

ENTION PORTÉ

E À LA TÂCHE

QUALITÉ DES RELATIONS

FORMING Individualisme

STORMING Conflit

NORMING Harmonie

PERFORMING Performance

ADJOURNING Retrait


20

Pour différentes raisons (ajout ou retrait de membres, révision de la cible commune, etc.),

l’évolution de l’équipe de travail suit rarement une séquence temporelle linéaire. Généralement,

au cours de son existence, l’équipe passe une seule fois par les phases de formation

(individualisme) et de dissolution (retrait), mais elle peut être appelée à passer par une séquence

cyclique des phases intermédiaires de conflit, d’harmonie et de performance. Les équipes le plus

performantes réussissent généralement à se maintenir dans la zone où l’attention portée à

l’endroit de la tâche et la qualité des relations sont optimales (phase de performance). Les

sections suivantes détaillent les phases d’évolution de l’équipe.

1.2.3.1. Phase d’individualisme

La phase d’individualisme coïncide avec la naissance de l’équipe. Pour les membres du

groupe, elle représente souvent une phase d’observation au cours de laquelle tout un chacun tente

d’apprivoiser son nouvel environnement. À ce stade précoce d’évolution, les membres de

l’équipe sont généralement centrés sur la tâche à accomplir, malgré le fait qu’ils n’en ont pas

nécessairement une perception commune.

La phase d’individualisme est un passage obligé dont l’importance n’est pas à négliger.

Non seulement permet-elle aux membres de l’équipe d’apprendre à se connaitre, mais c’est aussi

à cette étape que les premiers leaders du groupe font émergence. Il est recommandé de porter une

attention particulière à l’endroit de cette phase puisque les bases de fonctionnement du groupe

sont établies à ce moment.

C’est donc au tout début de la phase d’individualisme que l’équipe aura intérêt à amorcer

des discussions profondes sur les forces et faiblesses de ses membres, sur les attentes et craintes

de chacun et sur leurs objectifs de travail individuels. C’est aussi à cette étape que les objectifs

collectifs du groupe doivent être définis et qu’un contrat d’équipe scellant l’engagement des

membres envers l’équipe et leurs coéquipiers est établi.


21

Fait à noter, lorsqu’un nouveau membre intègre une équipe existante, il passe forcément

par cette phase d’individualisme au cours de laquelle il se questionne généralement plus sur ce

que l’équipe peut faire pour lui, et non l’inverse. Il appartient donc à l’équipe de s’assurer

d’intégrer ses nouveaux arrivants en facilitant leur transition vers l’état d’existence du reste du

groupe.

1.2.3.2. Phase de conflit

Après la phase de formation de l’équipe, qu’on peut aussi qualifier de lune de miel, vient

généralement l’apparition des premiers conflits au sein du groupe. C’est d’ailleurs souvent en

réponse à une situation conflictuelle qu’apparaissent les dissensions et la formation de sous-

groupes au sein de l’équipe.

Tel que spécifié précédemment, les phases de conflits peuvent survenir à maintes reprises

au cours de l’existence d’une équipe de travail. Dans ces moments cruciaux, malgré le fait que

les rapports entre les coéquipiers restent d’une qualité supérieure à ce qui était observé au

moment de la formation de l’équipe (Figure 2), il n’en demeure pas moins que l’attention portée

à l’endroit de la tâche à accomplir diminue drastiquement, l’énergie des membres étant utilisée à

la résolution de problèmes internes.

Les conflits peuvent être de différents types (Blais et Pouliot, 2010) mais ceux qui

entraînent généralement des répercussions fâcheuses sur l’équipe sont soit de nature

interpersonnelle (entre des individus au sein du même équipe), ou intra-organisationnelle (entre

des sous-groupes au sein d’une même organisation).

Peu importe leur nature, les conflits doivent être résolus pour passer à la phase suivante

d’existence de l’équipe. Les réactions des parties impliquées dans les conflits varient, allant de

l’évitement complet, à la collaboration totale, en passant par l’accommodement, l’imposition

d’une solution et le compromis (Pépin, 2005). La collaboration menant au consensus représente


22

la situation idéale, celle où tous les intervenants sont gagnants. Elle demande certes un

investissement plus important en temps et en énergie, mais elle favorise aussi le maintien de

relations saines au sein du groupe (condition essentielle à l’existence de l’équipe de travail).

1.2.3.3. Phase d’harmonie

« Après la pluie le beau temps ».

Les équipes qui survivent à une phase de conflit en ressortent souvent fortifiées. Elles

amorcent la suite du processus de collaboration, confiantes, présentent une qualité accrue des

relations entre les membres et surtout, elles peuvent concentrer toute leur attention à la tâche à

accomplir.

La phase d’harmonie est caractérisée par un sentiment de bonne entente et de respect

mutuel au sein du groupe. L’équipe instaure (ou réinstaure au besoin) des procédures de

fonctionnement communes qui permettront d’éviter l’émergence de nouveaux conflits. La

confiance s’installe et l’équipe peut fonctionner à plein régime, en voie de devenir une équipe

qualifiée de « performante »

1.2.3.4. Phase de performance

La performance est la phase optimale de productivité d’une équipe. Maximisant du même

coup la qualité des relations interpersonnelles et la centration sur la tâche à accomplir, elle

représente la zone dans laquelle toute équipe souhaite se retrouver. Au cours de leur existence,

toutes les équipes n’auront toutefois pas le loisir d’atteindre cette zone de fonctionnement et

certaines devront se contenter d’un fonctionnement en mode harmonieux.

Les équipes performantes sont souvent le théâtre d’un partage de leadership efficace et

leurs membres sont plutôt axés sur la collectivité et la collaboration. Les conflits émergent


23

généralement moins facilement dans les équipes performantes, que dans les équipes

harmonieuses (ou du moins, sont-ils souvent résolus plus rapidement et efficacement).

La phase de performance n’est pas exclusive aux équipes permanentes et c’est ce qui

justifie l’importance à accorder à la dernière étape de vie d’un groupe de travail, i.e. la phase de

retrait.

1.2.3.5. Phase de retrait

« Et la vie continue »…

La dissolution de l’équipe représente une étape charnière, non pas dans l’accomplissement

de la tâche, mais plutôt dans le maintien de la santé émotionnelle des membres du groupe.

La phase de retrait représente le moment où, son mandat étant complété, l’équipe est

brisée et ses membres prennent des directions différentes dans la poursuite de leur vie

professionnelle. Dans la plupart des cas, les membres sont appelés à travailler sur un nouveau

projet, donc à intégrer immédiatement une nouvelle équipe de travail.

Le retrait est caractérisé par une Figure 2 – Phases de développement d’une équipe de

travail en fonction de la qualité des relations et de l’attention portée à la tâchediscontinuité

importante dans le mode de fonctionnement du groupe, tel qu’observé sur la courbe de la Figure

2. Cette rupture dans l’attention portée à la tâche se fait rarement sans heurts puisque les

membres de l’équipe ont développé un sentiment d’appartenance profond à la fois face à l’équipe

et au projet. Chez les individus sensibles à la qualité des relations interpersonnelles et à

l’intensité des liens affectifs, le choc de la séparation peut être encore plus difficile à assimiler.

Comparable à un deuil, le retrait est une phase importante à préparer adéquatement

puisque, le projet étant complété, la tâche n’existe plus et l’attention que l’on porte à son endroit


24

doit rapidement devenir nulle. Cependant, la qualité des liens entre les individus doit demeurer

bonne puisque ces derniers peuvent être appelés à retravailler ensemble dans un contexte

similaire ou différent.

1.3. L’importance des relations interpersonnelles

Pour favoriser les chances de succès d’une équipe de travail, il est essentiel d’accorder

une importance soutenue à la qualité des relations entre les individus. Dans ce contexte, s’assurer

de maintenir de bons rapports interpersonnels exige une connaissance profonde de soi-même et

des autres et une propension notable au leadership.

1.3.1. Les types de personnalités

Un indicateur du type de personnalité couramment utilisé dans le domaine de la

facilitation du travail d’équipe a été développé par Katharine Cook Briggs et Isabel Briggs Myers

au début des années 1940. Le « Myers Briggs Type Indicator (MBTI) Test », inspiré des travaux

de Carl Gustav Jung1, permet de comprendre, d’accepter et parfois même de prévoir les réactions

des individus lorsqu’ils sont exposés à diverses situations.

La littérature regorge d’informations au sujet du test MBTI (Quenk, 2009; Thuesen et al.,

2002; Baron 1998; Thomson, 1998). Les paragraphes suivants s’inspirent d’une partie de cette

information pour proposer un résumé qui permettra de se familiariser avec les « préférences de

personnalités » qui composent les types de personnalités de Jung. Ils permettent de comprendre

1 Psychiatre suisse né en 1875 à Kesswil, Thurgovie, mort en 1961 à Küsnacht, canton de Zurich (Suisse). Fondateur

du courant de la psychologie analytique, Jung est l'auteur de nombreux ouvrages de psychologie et de

psychosociologie.


25

de quelle façon un groupe de travail peut être affecté par les types de personnalités des individus

qui le composent. Des astuces qui facilitent l’adaptation de l’équipe aux types de personnalités

complètent le contenu de cette section.

1.3.1.1. Préférences de personnalités

On entend par « préférences de personnalités » la réaction que chaque individu aura

tendance à préférer face à une situation quelconque. Les préférences de personnalités se divisent

selon quatre dichotomies (division de deux groupes mutuellement exclusifs), tel qu’illustré à la

Figure 3.

Les préférences de personnalités ne doivent toutefois pas être considérées comme des

indicateurs binaires, i.e. qu’il n’existe pas de frontière clairement définie entre chaque pôle de

préférence. En effet, en fonction des résultats du MBTI, un individu se positionnera en un

endroit spécifique le long de l’axe défini par chaque dichotomie. C’est pourquoi les réactions de

deux individus partageant un même type de personnalité peuvent varier en intensité face à une

même situation.

0% 100% 100%

JUGEMENT PERCEPTION

PENSÉE (T) FEELING

SENSATION INTUITION

EXTROVERSION INTROVERSION

ORIENTATION DE L’ÉNERGIE

RECUEIL DE L’INFORMATION

PRISE DE DÉCISION

MODE D’ACTION

0% 100% 100%

0% 100% 100%

0% 100% 100%


26

Figure 3 – Préférences de personnalités du MBTI

Orientation de l’énergie

Les termes « extroversion » et « introversion » référent à l’attitude adoptée par les

individus lorsqu’ils choisissent de recevoir ou de transmettre leur énergie. Dans le cas d’un

individu extroverti, le flux d’énergie provient et se dirige vers l’environnement et l’entourage,

alors que dans le cas d’un individu introverti, le flux d’énergie provient de l’individu lui-même et

demeure à l’intérieur. Par exemple, un individu extroverti aura tendance à adopter un style de vie

plus social qui lui permettra d’assouvir son besoin de partager son énergie, alors qu’un individu

introverti aura la réaction de se retirer pour refaire le plein d’énergie dans une démarche

introspective.

Recueil de l’information

Les termes « sensation » et « intuition » sont liés à la fonction de perception

d’information, i.e. qu’ils indiquent la manière dont un individu préfère recevoir l’information. Il

est souhaitable ici de parler de « perception » d’information puisqu’un individu ne choisit pas

nécessairement la façon dont il reçoit l’information mais peut toujours choisir la façon dont il

l’analyse une fois qu’il l’a reçue. Ainsi, un « senseur » préfèrera utiliser ses cinq sens pour

analyser ce qu’il reçoit alors qu’un « intuitif » se fiera essentiellement à ce qu’il reçoit

inconsciemment.


27

Prise de décision

Les termes « pensée » et « feeling » se rapportent aux fonctions de prise de décision. Les

deux types de préférences tendent généralement vers une prise de décision valable et raisonnable.

La différence principale se situe au niveau de la logique d’analyse qui mène à la prise de

décision. Les premiers utilisent une logique de type booléenne pour prendre des décisions qui

sembleront trancher entre des alternatives bien définies, alors que les seconds analyseront la

situation de façon beaucoup plus qualitative pour prendre une décision qui peut se situer à mi-

chemin entre deux alternatives de solutions.

Mode d’action

Les termes « jugement » et « perception » révèlent l’attitude spécifique des fonctions de

prises de décision et de recueil d’information. Chez les individus de type J, la préférence liée à la

prise de décision (T ou F) sera plutôt influencée par les éléments externes (attitude extrovertie),

alors que la préférence liée à la collecte d’information (S ou N) est surtout de nature introvertie.

À l’inverse, chez les individus de type P, la préférence liée à la prise de décision viendra de

l’intérieur et celle liée à la collecte d’information viendra de l’extérieur.

Quelques astuces…

…s’adapter aux diverses préférences pendant une réunion de travail

• Préparer un ordre du jour et un plan de réunion.

• Laisser du temps pour des discussions ouvertes afin que de nouvelles idées soient exprimées.

• Laisser du temps pour que les gens réfléchissent avant de démarrer les discussions.

• Laisser des silences et attendre que les gens s'expriment avant de fermer la discussion.

• S’informer de ce que les participants pensent ou de leurs sentiments face à une situation donnée.


28

• Essayer de reconnaître les types de préférences en variant les approches (laisser le groupe

décider si la discussion doit être poursuivie dans le cas où il y a débordement de temps, laisser la

discussion ouverte ou forcer le groupe à atteindre une résolution, varier entre discussions

structurées et non-structurées, etc.)

1.3.2. Le leadership : fonction ou processus?

Le concept de leadership est largement répandu dans la littérature, où il existe

pratiquement autant de définitions du terme que d’auteurs qui s’y sont intéressés. Cette diversité

importante, est les divergences d’opinion qui en découle, sont probablement d’ailleurs à la base

de moult problèmes observés au sein des équipes de travail.

Le leadership décrit la capacité à mener un groupe vers l’accomplissement d’une tâche.

Traditionnellement, le leadership était octroyé à l’individu reconnu comme étant le chef du

groupe et par conséquent, associé à une fonction ou à une position hiérarchique. Ce type de

leadership, qui s’articule comme l’influence verticale exercée par un individu (le leader) sur des

subalternes, fait rarement l’unanimité puisqu’il place l’équipe dans une situation de vulnérabilité

face au possibles agissements autocratiques d’un leader maladroit en quête de contrôle absolu.

Le concept de leadership attribué à un seul individu et découlant de son lien d’autorité sur

d’autres personnes, n’est pas couvert dans ce chapitre puisqu’il est non pertinent au contexte

présent.

Une représentation plus actuelle et mieux reconnue du leadership le définit comme « un

processus d’influence réciproque entre des personnes mobilisées pour une cause commune »

(Luc, 2010). Cette conception, qui est la base même du leadership partagé, amène à conclure

que, dans un contexte où tous les membres d’une équipe contribuent activement à l’atteinte des

objectifs en influençant de façon multilatérale leurs coéquipiers, le but à atteindre devient le

véritable moteur, le véritable leader du groupe.


29

1.3.2.1. Les stratégies de développement du leadership

Luc (2010) propose un ouvrage exemplaire portant sur la notion de leadership partagé. Il

y est précisé que ce n’est que dans les cas où les individus ont la possibilité d’exploiter au

maximum leur leadership personnel, que la notion de leadership partagé peut se concrétiser.

Des stratégies sont exhaustivement détaillées dans l’ouvrage pour favoriser le

développement d’habiletés de leadership. Ces stratégies sont résumées dans les paragraphes qui

suivent, mais il est recommandé au lecteur désireux d’approfondir sa compréhension du sujet, de

consulter l’ouvrage original.

La libération des conformismes

Le conformisme tue la créativité et représente un frein à l’innovation. Les sources de

conformismes sont nombreuses et peuvent aussi bien provenir de soi-même (ses convictions, ses

valeurs, ses traditions, etc.) que de son environnement (une culture organisationnelle, des pairs,

la société, etc.).

Se libérer des conformismes ne signifie toutefois pas de renier ses origines ou ses valeurs,

ni de prôner l’anarchisme en rejetant systématiquement les façons de faire existantes. Il s’agit

plutôt de demeurer critique à l’endroit des normes établies et d’adopter une attitude qui inclut la

remise en question de ses propres convictions, l’ouverture face aux idées d’autrui et la volonté

sincère de dialoguer.

La construction d’un sentiment d’efficacité

Le sentiment d’être en mesure d’accomplir des choses passe par une confiance réelle en

ses moyens. Le leader habile sait manifester cette confiance et la transmettre à son entourage

sans tomber dans le piège de l’arrogance.


30

D’un point de vue personnel, le sentiment d’efficacité est construit par l’intermédiaire des

expériences passées, par l’appréciation des gens de notre entourage, par l’observation des leaders

qui nous entoure et par une connaissance approfondie de soi-même.

Les mêmes éléments sont associés au développement d’un sentiment d’efficacité

collectif, en y ajoutant l’aspect capital de la connaissance des autres. Cette dimension est

d’ailleurs couverte en détails dans la section 1.3.1 de ce chapitre.

La résilience accrue

Faire face à l’adversité et maintenir le cap dans la tourmente sont des caractéristiques

propres aux individus efficaces dans la manifestation de leur leadership. S’il est facile d’associer

le concept de résilience au caractère d’un individu, il est plus délicat de le faire dans la

perspective d’une équipe de travail.

Pourtant, malgré une planification exemplaire, une équipe aura inévitablement à

surmonter les obstacles et les imprévus qui se dressent sur sa route. C’est seulement avec une

résilience à toute épreuve qu’elle pourra y arriver en conservant l’intégrité de ses membres, d’où

la nécessité d’accroître collectivement ce trait de caractère pour assurer le développement du

leadership individuel de ses membres.

La définition d’une vision

Dans ses ouvrages portant sur le leadership, Landsberg (1999; 2000), définit cette

caractéristique comme étant une opération mathématique faisant intervenir trois termes; la vision

(V), l’inspiration (I) et le momentum (M), tel qu’indiqué ci-dessous :

L = V x I x M


31

Cette représentation, quoique simpliste, démontre clairement l’importance cruciale à

accorder à la définition d’une vision, en spécifiant que si l’un des trois termes de droite est nul,

on ne peut prétendre au leadership.

Dans un contexte de travail en équipe et de leadership partagé de surcroît, la nécessité

d’établir une vision commune à tous les membres devient d’autant plus évidente. Tout au long de

l’existence de l’équipe, c’est cette vision qui entraîne un effet rassembleur, qui assure la cohésion

au sein du groupe et qui mène au développement d’une appartenance profonde au groupe. Par

ailleurs, puisque l’équipe est une entité en constante évolution, il est essentiel de réviser

régulièrement cette vision afin de maintenir son caractère commun et de s’assurer que tous y

adhèrent avec la même conviction.

L’engagement par l’action

Peu importe les stratégies précédentes, il est indéniable que c’est par des réalisations

concrètes que le leadership se développe vraiment.

L’engagement par l’action implique autant une mobilisation individuelle que collective.

Dans ce processus, une connaissance exhaustive de ses forces et faiblesses, ainsi que des forces

et faiblesses de ses coéquipiers devient un atout majeur qui favorise la réussite d’un projet.

L’action s’étend bien au-delà de la concrétisation de la vision. Elle comprend tous les

gestes posés par chaque individu pour contribuer positivement à l’avancement du projet, au

développement de ses coéquipiers et à la progression de l’équipe. Dans un contexte de leadership

partagé où la contribution de tous est requise et valorisée, l’engagement par l’action prend tout

son sens.


32

1.4. La tenue de réunions

Les réunions de travail font partie intégrante de la vie professionnelle de quiconque est

appelé à travailler en équipe. Qu’elles fassent intervenir la participation de deux individus où

qu’elles sollicitent un département entier, qu’elles durent quelques minutes où qu’elles

s’étendent sur une période prolongée, les réunions de travail poursuivent toutes un but commun :

échanger de l’information pour favoriser l’atteinte d’un objectif préétabli (Barjou et Cuisiniez,

1994).

Il peut sembler plutôt simple d’organiser une réunion de travail (où même d’y participer).

Cependant, organiser une réunion efficace est une toute autre histoire et certaines règles de base

doivent être suivies pour assurer sa rentabilité à tous les niveaux. Les réunions sont trop souvent

banalisées et mal préparées, ce qui porte les participants à croire que le temps passé en réunion

est du temps perdu et que leur présence à ces séances de travail est non nécessaire (Noyé, 2004).

Afin de bien comprendre l’importance de la tenue de réunion dans un contexte de travail

en équipe, les rôles et fonctions des différents participants sont détaillés dans les prochains

paragraphes. La démarche à suivre et les outils nécessaires à l’organisation, à l’animation et à la

gestion d’une réunion efficace sont ensuite présentés. Finalement, les outils requis pour assurer

le suivi de la réunion sont décrits.

1.4.1. Rôle et fonction des participants

Tous les participants à une réunion ne remplissent pas les mêmes fonctions. En général,

trois rôles distincts sont comblés par les équipiers réunis à l’occasion de ce type de rencontre :

celui d’animateur, celui de secrétaire et celui de participant.


33

1.4.1.1. Animateur

Le rôle d’animateur est généralement assuré par l’instigateur de la réunion. L’animateur

n’occupe pas nécessairement la fonction hiérarchique la plus élevée parmi tous les individus

participant à la réunion. Il n’est ni un dictateur, ni un décideur. Sa fonction principale est de

veiller à ce que les objectifs de la réunion soient atteints. Il s’assure que tous et chacun puisse

s’exprimer librement et que les idées émises par les participants soient comprises de tous dans un

climat sain, calme et respectueux. Le rôle d’animateur exige d’avoir de bonnes qualités de

modérateur puisqu’il n’est pas rare d’avoir à gérer la charge émotive de certains participants.

La plupart du temps, il est plus simple de donner à l’animateur la charge de préparer le

déroulement de la réunion et d’en planifier le contenu. Dans cette perspective, les fonctions

suivantes lui reviennent. Ces fonctions, détaillées aux sections 1.4.2 et 1.4.3, se rapportent aux

tâches qui doivent être effectuées avant et pendant la réunion.

Avant la réunion

• Préparer l’ordre du jour en fonction des objectifs de la réunion.

• Prévoir un lieu de rencontre.

• S’assurer de la disponibilité des ressources matérielles requises (tableau, projecteur,

équipements spécialisés, etc.).

• Convoquer les participants en rappelant l’heure, la date et le lieu de la réunion.


34

Pendant la réunion.

• Établir le contact entre les participants.

• Présenter l’ordre du jour de la réunion en insistant sur les objectifs de la rencontre.

• Gérer le temps alloué à chaque point de discussion et la répartition des droits de parole (ralentir

les verbomoteurs et encourager les plus timides à s’exprimer).

• Veiller au maintien d’un climat propice aux échanges efficaces et recadrer les discussions au

besoin.

• Reformuler et synthétiser l’information.

• Annoncer les éléments de suivi et répartir les tâches.

• Planifier la prochaine réunion.

• Conclure la réunion.

Les fonctions de l’animateur sont nombreuses, pourtant il est important de comprendre

que le fait d’avoir un excellent animateur n’assure en rien le succès d’une réunion d’équipe. En

effet, même si la plupart des responsabilités sont assurées par l’animateur, ceci ne dégage

d’aucune façon les autres participants de leurs responsabilités en regard du bon fonctionnement

de l’équipe. À cet effet, les fonctions de secrétaire et de participants sont détaillées dans les

sections suivantes.

1.4.1.2. Secrétaire

Le rôle du secrétaire est de consigner par écrit les propos, les arguments et les décisions de

l’équipe, à partir des éléments reformulés et synthétisés par l’animateur. À l’aide de ces

notes, le secrétaire rédige le compte rendu de la réunion et le distribue à l’ensemble des

participants (dans certains cas, le secrétaire retourne le compte rendu à l’animateur qui se charge

de la distribution du document, mais cette option paraît souvent moins rentable en raison de


35

l’intervention de différents intermédiaires et des nombreux transferts de fichiers). Le secrétaire

assure ainsi le contact écrit entre les équipiers.

1.4.1.3. Participants

A priori, la fonction de participants semble être moins exigeante et de moindre

importance. En réalité, cette fonction est une des plus importante à l’intérieure d’une équipe de

travail et ce, pour plusieurs raisons.

Tout d’abord, le simple fait d’être convoqué témoigne du besoin de l’équipe de recourir

aux compétences d’un participant pour atteindre ses objectifs. Deuxièmement, que serait une

réunion d’équipe qui ne réunit qu’un animateur et un secrétaire? La plupart des décisions qui

sont prises lors d’une réunion sont le résultat des nombreuses interventions effectuées par les

différents participants. Finalement, même s’il ne sont pas animateurs, les participants ont pour

fonction de supporter l’animateur en l’aidant à concentrer les discussions selon les objectifs

spécifiques de la rencontre, en évitant les propos irrespectueux à l’endroit de leurs collègues ou

en tempérant les propos de ces derniers, en s’assurant que les délais prévus à l’ordre du jour sont

respectés, en se préparant adéquatement à la rencontre, etc.


36

Quelques astuces…

…maximiser sa contribution personnelle à une réunion d’équipe

• Respecter ses engagements. Le participant doit réaliser les tâches qui lui ont été assignées

lors de la réunion précédente.

• Consulter, analyser et comprendre l’ordre du jour. Dès sa convocation à la réunion, le

participant doit prendre connaissance des points inscrits à l’ordre du jour en insistant

particulièrement sur les points qui le concernent.

• Préparer son matériel. Il appartient au participant de se documenter si ses compétences ou

ses connaissances relatives aux points qui le concernent sont insatisfaisantes.

• Assurer sa ponctualité. Il incombe au participant de gérer ses activités de façon à arriver à

la réunion en temps, psychologiquement disponible et intellectuellement prêt.

• Supporter ses collègues dans leur préparation. Une fois sa préparation complétée, le

participant peut utiliser son temps pour aider un collègue ou un groupe de collègues à

préparer son matériel en vue de la réunion.

• Analyser le fonctionnement de l’équipe. Faire le point sur le fonctionnement de l’équipe de

travail et suggérer des améliorations possibles.

1.4.2. Préparation de la réunion

Il est dangereux de croire qu’il est possible d’animer une réunion sans l’avoir préparée au

préalable. Quiconque aborde la préparation d’une réunion avec l’improvisation comme ligne

directrice s’expose à recevoir une multitude de commentaires désobligeants de la part de ses

collègues de travail… et bien souvent, ces commentaires seront fondés.


37

La préparation d’une réunion passe par cinq étapes (Barjou et Cuisiniez, 1994). Afin de

maximiser ses chances de réussites, l’animateur a tout intérêt à investir le temps nécessaires pour

accomplir ces cinq étapes de façon sérieuse, responsable et professionnelle.

1.4.2.1. Justification de la tenue d’une réunion

Avant de planifier le contenu d’une réunion, de convoquer les participants ou même de

s’attarder à préparer le contenu d’un ordre du jour, il est essentiel de se poser trois questions :

La réunion est-elle nécessaire ?

La meilleure façon de répondre à cette question est de se demander ce qui se passerait si

la réunion n’avait pas lieu. Le projet peut-il continuer à progresser si l’information recherchée

par l’intermédiaire de cette réunion n’est pas obtenue ?

L’information que cette réunion apporte peut-elle être obtenue autrement ?

Quelquefois, un coup de téléphone ou un courriel suffit à obtenir l’information

recherchée. Il ne faut pas perdre de vue que les réunions de travail peuvent monopoliser plusieurs

ressources matérielles et humaines et que ces ressources sont coûteuses. Si l’information peut

être obtenue de façon plus rapide et plus simple, il est préférable de ne pas favoriser la tenue

d’une réunion.

Quel est le but de la réunion ?

Cette étape est essentielle. Déterminer le but de la réunion est d’une importance capitale

puisque c’est en fonction du but que les étapes suivantes de la démarche de préparation sont

accomplies. En effet, le but de la réunion permet de définir ses objectifs spécifiques, de

déterminer la durée des points à traiter, d’identifier les personnes compétentes à convoquer et de

définir le rôle de chacun des participants.


38

1.4.2.2. Définition des objectifs

Une fois que le but de la réunion est clairement établi, l’étape suivante consiste à définir

les objectifs de la rencontre. Des objectifs bien définis favorisent l’efficacité de la réunion en

assurant une compréhension commune de la part de tous les participants.

Les objectifs diffèrent en fonction du type de réunion à planifier. Par conséquent, il

importe de distinguer les types de réunions avant d’en définir les objectifs (Barjou et Cuisiniez,

1994).

Les réunions d’information

Ces réunions visent essentiellement à transmettre de l’information. Elles n’offrent pas

nécessairement un climat propice à l’échange bilatéral d’informations ou à la discussion, si ce

n’est pendant une période spécifiquement réservée à cette intention à la fin de la rencontre.

Entrent dans cette catégorie : les conférences, les entrevues, la retransmission d’informations

provenant d’une autre réunion, la présentation d’un produit, etc.

Les réunions d’avancement

Ces réunions sont très près des précédentes mais favorisent davantage le dialogue ou

l’échange bilatéral d’informations. Ce genre de réunion est fréquent en ingénierie. L’évolution

des projets, les conséquences de délais imprévus, les mesures correctives qui doivent être prises,

les décisions concernant l’évolution du projet font partie des éléments couverts à l’occasion des

réunions d’avancement.

Les réunions de « briefing » ou « débriefing »

Ce sont des rencontres brèves (comme leur nom l’indique) qui sont focalisées sur une

action à entreprendre immédiatement ou sur un évènement qui vient d’avoir lieu. Idéalement, ces


39

rencontres ponctuelles d’une dizaine de minutes nécessitent un minimum de préparation, peu ou

pas de matériel de support et peuvent être tenues debout autour d’une table

Les réunions de créativité

Très fréquentes en ingénierie, ces réunions sont souvent mal préparées, mal planifiées,

mal gérées et peu productives. Cette catégorie de réunion englobe les rencontres de recherche

d’idées, de recherche de solutions, d’analyse de situation et de diagnostic. Elles nécessitent

l’utilisation de techniques de travail rigoureuses qui permettent d’atteindre les objectifs de la

rencontre sans diverger. C’est souvent à l’occasion des réunions de créativité que le rôle

d’animateur prend toute son importance. Bien conduites, ces réunions produisent généralement

des résultats étonnants.

Les réunions de négociations

Le dernier type de réunion est moins fréquent en ingénierie et s’apparente moins à une

rencontre d’équipe de travail. Cependant, il arrive fréquemment qu’une portion de rencontre de

travail prenne la tournure d’une réunion de négociations si les participants n’arrivent pas à

s’entendre sur une décision ou sur une stratégie de travail.

La réalité du travail d’équipe dans un domaine technologique comme l’ingénierie, amène

souvent à combiner différents types de réunions parmi ceux cités ci-dessus à l’intérieur d’une

seule et même rencontre. À ce moment, il peut devenir d’autant plus difficile pour l’organisateur

de la réunion d’en définir clairement les objectifs. Il n’en demeure pas moins que cette étape est

cruciale au reste de la préparation de la rencontre.

1.4.2.3. Sélection des participants

La sélection des participants doit être effectuée en fonction des objectifs spécifiques de la

rencontre. En effet, ces derniers influencent directement le nombre et l’identité des participants.


40

Est-il préférable de limiter ce nombre à moins de dix (nombre limite recommandé pour les

réunions qui favorise les échanges) ? Est-il souhaitable de convoquer des individus de niveaux

hiérarchiques distincts ? Est-il nécessaire d’inviter des participants présentant des rapports

conflictuels ?

Dans la plupart des réunions, les participants sont appelés à jouer un rôle actif. Qu’il

s’agisse de présenter l’avancement de travaux individuels, de suggérer des idées relatives à la

conception d’un produit, d’émettre une opinion au sujet de procédures, d’analyser le

fonctionnement d’un prototype, etc., chaque participant doit être informé du rôle qu’il aura à

jouer avant le début de la rencontre (et idéalement, au moins 48 heures avant s’il doit préparer

une intervention).

Une fois les objectifs de la rencontre bien définis, il est suggéré de dresser une liste des

participants potentiels. Afin de s’assurer que tous les objectifs soient couverts, il peut être

pratique d’identifier deux ou trois individus pouvant remplir une même fonction lors d’une

réunion, quitte à n’en convoquer qu’un seul au moment opportun. La disponibilité des

participants est par la suite vérifiée auprès d’eux et une date convenant à chacun est choisie.

1.4.2.4. Préparation de l’ordre du jour

L’ordre du jour sert de fil directeur à la réunion. Il a deux fonctions principales :

• Distribué avant la réunion, il assure que tous les participants reçoivent la même information et

soient en mesure de préparer leur intervention, le cas échéant.

• Consulté pendant la réunion, il sert d’outil de gestion à l’animateur et l’aide à respecter l’ordre et

la durée des points à traiter.

Un avis de convocation comprenant, la date, l’heure, la durée et les objectifs de la

rencontre doit être transmis aux participants le plus rapidement possible (au moins une semaine

ou deux) afin de leur permettre d’inscrire la réunion à leur agenda. Cet avis peut prendre la forme


41

d’un simple courriel et n’inclut pas nécessairement le détail de l’ordre du jour. Cependant, il est

souhaitable de transmettre l’ordre du jour à tous les participants au moins 48 heures avant la

rencontre afin de permettre à tous de rassembler la documentation et l’information nécessaire à

leur intervention.

En général, l’ordre du jour comprend les éléments suivants :

• Numéro et titre de la réunion : Le fait d’identifier le numéro de la réunion est particulièrement

pratique lorsque la rencontre s’inscrit dans le cadre d’une continuité de réunion de travail portant

sur un même projet.

• Date, heure et emplacement de la réunion : Le fait de retrouver ces informations au même

endroit sur le document permet aux individus convoqués de gérer leur agenda plus facilement. Il

peut être souhaitable d’inclure aussi la durée prévue de la rencontre à cet endroit.

• Ouverture : Peu importe le sujet et les objectifs de la réunion, certains éléments relatifs à

l’ouverture de la rencontre sont presque toujours inclus aux premiers points de l’ordre du jour. On

y retrouve entre autres l’adoption de l’ordre du jour, ainsi que, si nécessaire, un rapide tour de

table qui permet à chacun des participants de rendre compte de l’avancement du projet en ce qui

a trait à sa contribution individuelle.

• Points à traiter : Les points inscrits à l’ordre du jour et traitant des objectifs spécifiques de la

rencontre sont traités ici. Cette étape représente le cœur de la réunion et l’essentiel de la

rencontre doit y être consacré. Il serait normal de s’interroger sur la pertinence d’une réunion si

cette section représente moins de 50% du temps alloué à la rencontre.

• Clôture : Similairement aux points relatifs à l’ouverture de la rencontre, les éléments qui se

rapportent à la clôture de la réunion sont souvent les mêmes. On y retrouve notamment la

distribution des tâches en vue de la prochaine réunion, la planification (date, heure et lieu) de la

prochaine réunion et la clôture de la réunion proprement dite.

• Nom de l’animateur : Le document doit être identifié au nom de l’animateur ou de celui qui l’a

préparé s’il diffère.


42

Afin de prévenir les débordements et d’assurer une gestion efficace du temps pendant la

réunion, il est essentiel d’inscrire la durée prévue pour chacun des points de l’ordre du jour. Tout

au long de la rencontre, un participant (pas nécessairement l’animateur) est responsable du

minutage de chaque point. La durée inscrite à l’ordre du jour est utilisée comme un outil de

gestion et ne doit en aucun cas nuire aux atteintes des objectifs de la rencontre.

Par conséquent, l’équipe est libre de remanier la distribution du temps à tout moment au

cours de la réunion comme bon lui semble. Il est toutefois important de garder en tête que du

temps additionnel investi sur un point peut se traduire par un retrait de temps sur un autre point

ou par le retrait d’un point en totalité. Un exemple de gabarit d’ordre du jour est présenté à la

section 1.4.4.

1.4.2.5. Organisation matérielle

Avant de faire suivre la version définitive de l’ordre du jour aux différents participants, il

est utile de leur demander si leur intervention nécessite du matériel spécialisé (projecteur, tableau

blanc, tableau à feuille, etc.). Une fois la demande faite, il est de la responsabilité de

l’intervenant de faire parvenir ses exigences matérielles à l’animateur. Il incombe toutefois à

l’animateur de prévoir la disponibilité du matériel requis.

L’organisation matérielle de la réunion comprend également la réservation de locaux, de

tables et de chaises si nécessaire et l’aménagement de la salle selon le type de réunion.

Une disposition autour d’une table ovale où l’animateur se confond avec les participants

favorise les échanges et les interactions sans faire ressortir les différents niveaux hiérarchiques.

Cette disposition s’applique bien dans un contexte de réunion d’avancement.

Par ailleurs, une disposition de type amphithéâtre, où l’animateur prend la parole debout

devant un groupe favorise le transfert unilatéral d’informations (réunion d’information) en

limitant les échanges entre les participants.


43

Finalement, une disposition en petits groupes est plutôt indiquée pour la tenue de réunions

de créativité. En définitive, l’organisation de la salle de réunion dépend directement du type de

rencontre prévu et l’animateur doit en tenir compte de façon à optimiser la rentabilité du groupe.

1.4.3. Déroulement de la réunion

Une réunion de travail se divise, en général, en trois étapes principales :

� Le démarrage de la réunion ;

� La progression de la réunion ;

� La clôture de la réunion.

Chacune des étapes est d’une importance capitale et doit être adéquatement complétée

pour assurer le succès de la réunion. Dans chaque cas, l’animateur joue un rôle de premier plan.

Les éléments principaux de chaque étape sont présentés ci-dessous. Ces éléments sont souvent

liés aux fonctions de l’animateur présentées précédemment.

1.4.3.1. Démarrage

Le démarrage de la réunion est crucial puisque c’est à ce moment que le rythme de la

rencontre est défini. Une réunion où tous les participants ne se connaissent pas ne sera pas

démarrée de la même façon qu’une rencontre hebdomadaire entre collègues de travail.

L’animateur doit être en mesure de détecter l’état d’esprit de tous et chacun, d’encourager les

échanges amicaux en début de rencontre et de susciter rapidement un climat propice à la

discussion.

Une fois ce climat établi, l’animateur cadre la réunion en présentant ses objectifs et son

contenu à l’occasion d’une lecture détaillée de l’ordre du jour. Ce temps investi dans la

clarification des points inscrits à l’ordre du jour et dans le démarrage de la réunion peut paraître


44

comme du temps perdu, mais il permet de gagner en efficacité pendant la réunion puisqu’il

assure que tous les participants entreprennent la rencontre sur le même pied.

1.4.3.2. Progression

Si la réunion s’inscrit dans un contexte de continuité, si elle fait suite à une réunion précédente

portant sur le même sujet, elle débutera souvent par un tour de table permettant à chacun des

participants de présenter au groupe l’avancement de ses travaux en fonction des tâches

spécifiques qui lui ont été confiées lors de la dite rencontre. Cette période doit être utilisée pour

permettre aux intervenants de partager les conclusions principales de leur travail et non pour

engager des discussions interminables sur ces conclusions.

Il incombe donc à l’animateur de gérer adéquatement le temps alloué à ces interventions et

de recadrer les discussions si nécessaire. Cette gestion du temps et du contenu des interventions

doit être effectuée en permanence tout au long de la réunion. L’animateur peut être supporté en

tout temps par les autres participants, au besoin.

Afin de permettre à tous et chacun de donner son opinion et de faire bénéficier l’équipe de

ses compétences, l’animateur voit également à gérer la distribution des droits de parole et à

encourager la participation active de tous.

L’animateur doit aussi veiller au maintien d’un climat propice aux échanges efficaces.

Cette fonction implique souvent de préserver le confort psychologique de tous et chacun en

prenant soin de bien formuler ses propres propos, mais aussi en s’assurant que les interventions

de tous les participants soient faites de façon posée et respectueuse.

À la fin de chaque point de l’ordre du jour, les conclusions principales des interventions

sont synthétisées et résumées en des termes qui conviennent à toute l’équipe. L’information qui

ressort de ce processus de synthèse est notée par le secrétaire de séance et consignée dans le

compte rendu de la réunion. Afin de faciliter le travail du secrétaire, l’animateur doit être très


45

sélectif à l’endroit de l’information à conserver et éviter de dicter l’information non pertinente.

Par conséquent, une synthèse efficace doit être effectuée par l’animateur afin de s’assurer que

toutes les décisions sont bien comprises par les membres de l’équipe. Un exemple de gabarit de

compte rendu est présenté à la section 1.4.4.

1.4.3.3. Clôture

Tout comme le démarrage de la réunion, sa clôture est une étape cruciale qui est trop

souvent escamotée. L’animateur doit à tout prix éviter de clore la rencontre par de simples

remerciements puisque le temps alloué à cette conclusion permet de valider l’information

recueillie au terme de la rencontre, de résumer les décisions prises et de « mettre la table » pour

la prochaine réunion en distribuant les tâches à accomplir.

Afin d’éviter d’imposer aux participants une reprise intégrale de la rencontre, le résumé du

travail doit être concis, structuré et objectif. Du coup, ce résumé permet au secrétaire de valider

l’information qu’il a notée en vue de la rédaction du compte rendu. La répartition des tâches doit

être prise en note par le secrétaire et pas les intervenants impliqués et les imprécisions doivent

être clarifiées à ce moment afin d’éviter d’investir des efforts inutiles à l’avancement du groupe.

Finalement et si possible, la date, l’heure et l’emplacement de la prochaine réunion sont décidés

à cette occasion.

Pensez-y!

…le défi de l’animateur

Un défi important de l’animation consiste à créer un environnement confortable pour tout le monde.

Cet environnement doit pousser les individus vers l’interaction. Il est impossible de comprendre

totalement quelles sont les perceptions des participants et quelles sont les relations qui existent entre

eux, mais il est essentiel de faire les efforts nécessaires pour catalyser la conversation.


46

1.4.4. Documents de travail

ORDRE DU JOUR – Réunion no X

Titre : Titre ou sujet de la réunion

Lieu : Local ou emplacement précis de la réunion

Date : Date de la réunion

Heure : Heure de début et de fin de la réunion

Durée

1. Ouverture de la réunion estimée

2. Adoption de l’ordre du jour

Note : Si des modifications doivent être apportées à l’ordre du jour, elles le sont à ce moment

(corrections, ajouts ou suppressions dans les points à traiter, ou ajouts au point « Varia »).

X min

3. Rapport des participants et compilation des heures de travail

Note : Ces éléments découlent souvent de la répartition des tâches (point 6) de la réunion

précédente.

X min

4. Points à traiter :

4.1. Objectif 1

4.2. Objectif 2

4.3. Etc.

Note : Il y a autant de points à traiter que d’objectifs à la réunion.

X min

X min

X min

5. Varia

Note : Les sujets traités ici ont été ajoutés au moment de l’adoption de l’ordre du jour. Ces

sujets engendrent très peu de discussions et ne mènent normalement pas à une prise de

décision.

6. Répartition des tâches

Note : Le travail à accomplir jusqu’à la prochaine rencontre est défini et réparti parmi les

membres de l’équipe.

X min

7. Planification de la prochaine rencontre X min

8. Clôture de la réunion

Nom de l’animateur


47

COMPTE RENDU – Réunion no X

Titre : Titre ou sujet de la réunion

Lieu : Local ou emplacement précis de la réunion

Date : Date de la réunion

Heure : Heure de début et de fin de la réunion

Animateur : Nom 1 Participants : Nom 3

Secrétaire : Nom 2 Nom 4

Nom 5

Nom 6

Durée

1. Ouverture de la réunion à h. réelle

2. L’ordre du jour est adopté avec les modifications suivantes :

2.1. Retrait du point X.X.

2.2. Ajout du point X.X.

2.3. Etc.

X min

3. Rapport des participants et compilation des heures de travail

Participant 1 Description du travail accompli X heures

Etc.

X min

4. Points à traiter :

4.1. Principales conclusions du point 4.1. de l’ordre du jour.

4.2. Etc.

Note : Ces informations proviennent des résumés effectués par l’animateur pendant la

réunion. Les résultats des discussions et les décisions prises doivent être consignés.

X min

X min

5. Varia

Note : Les conclusions relatives aux points ajoutés en « Varia » en début de réunion

apparaissent ici.

X min

6. Répartition des tâches

Participant 1 Tâche à accomplir

Etc.

X min


48

7. La prochaine réunion portera sur .

Elle aura lieu le à h, au local .

X min

8. La réunion s’est terminée à h.

Nom du secrétaire

1.5. Conclusion

Ce module amène l’étudiant à adopter une approche de travail en équipe axée non

seulement sur l’acquisition d’outils techniques de tenue de réunion, mais aussi sur la

connaissance de soi et d’autrui en favorisant la compréhension de certains aspects humains de la

chose.

Le module met spécifiquement l’accent sur :

• Les fondements d’une équipe de travail

• Les types d’équipes

• L’évolution d’une équipe de travail

• Les types de personnalités

• La notion de leadership

• Les rôles et fonctions des intervenants à l’occasion d’une réunion d’équipe

• La planification et la tenue de réunion en insistant sur la rédaction d’ordres du jour, l’animation de

réunion et la rédaction de comptes rendus


49

Les cinq premiers points concernent essentiellement les aspects humains reliés au travail

en équipe alors que les deux derniers sont davantage reliés à sa dimension technique. Il est

toutefois important de comprendre que l’un et l’autre sont indissociables et qu’un équipier

efficace doit être sensible à cette réalité dans l’exercice de ses fonctions.

Ainsi, la connaissance de ses propres préférences de personnalité ainsi que de celles de

ses collègues favorisera-t-elle la réussite des projets entrepris par une équipe de travail, tout

comme l’établissement de relations interpersonnelles saines et respectueuses, basées sur la

participation de chacun des membres de l’équipe. La stabilité temporelle de ces éléments n’étant

en aucun cas garantie, une réévaluation périodique de ceux-ci permet d’en observer l’évolution

en fonction de la progression de la vie de l’équipe ou du projet, ou de perturbations

environnementales quelconques (réorientation des objectifs de projet, arrivée de nouveaux

coéquipiers, avancement du projet, modifications du budget, percées technologiques, etc.).

La contrepartie technique du travail d’équipe implique que tous et chacun soient

conscients des rôles et des fonctions des différents intervenants de l’équipe. Ce chapitre se limite

toutefois à la portion du travail d’équipe qui concerne spécifiquement la préparation et la tenue

de réunions et le lecteur aguerri aura deviné qu’un aperçu plus global des rôles et des fonctions

des intervenants est requis pour approfondir ses compétences à travailler en équipe.


50

1.6. Références

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Ingénierie, design et communication. Vol.1., document inédit, Université Laval.

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Working and Leading from a Distance. Jossey-Bass, 187p.

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Virtual Teaming, In The Handbook of High-Performance Virtual Teams, Jossey-Bass, pp.1-

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Pépin, Richard. 2005. Gestion des équipes de travail. Trois-Rivières. Les éditions SMG, 334 p.


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