LE TABLEAU DE BORD
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LE TABLEAU DE BORD
Cest lensemble des indicateurs fournissant un responsable les renseignements utiles au pilotage court terme de lentreprise.
T.CUYAUBERE, J.MULLER.
Le contrle de gestion
R.F, Paris 2002.
Cest un ensemble dinformations synthtiques destines au pilotage de lentreprise et des diffrents centres de responsabilit.
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TABLEAU DE BORD ET SYSTME DINFORMATION
le tableau de bord constitue linterface entre le systme dinformation et le dcideur.
Le tableau de bord se diffrencie du systme dinformation
qui constitue une base de donnes regroupant la totalit des informations de lentreprise
Cest un Instrument de pilotage dirig vers laction.
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TABLEAU DE BORD ET CONTRLE BUDGETAIRE
Le contrle budgtaire permet de comparer les ralisations avec les prvisions.
Dceler les carts significatifs, les analyser et prendre des mesures correctives constituent les aspects essentiels du contrle budgtaire.
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TABLEAU DE BORD ET CONTROLE BUDGETAIRE
Le contrle budgtaire permet de vrifier la performance des diffrents centres de responsabilit.
Mais le contrle budgtaire nassure pas toujours une bonne ractivit de lentreprise. Face un environnement de plus en plus turbulent, dautres outils seront mis en place, notamment les tableaux de bord
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OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD :
Obtenir des informations dans un dlai trs court.
Parution de tableaux de bord dans des dlais trs couts.
Le tableau de bord permet une consultation rapide (dun seul coup dil)
Mettre en vidence certains paramtres de la comptitivit de lentreprise.
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UTILITE :
Moyen dapprciation de la dlgation dautorit.
Ltablissement du tableau de bord permet, grce notamment la fixation des objectifs, la dtermination des moyens et lanalyse des carts, dobjectiver la dlgation dautorit.
Matriser les lments rvlateurs dincidents.
Ce qui peut permettre de dterminer le moment et les moyens dune intervention ventuelle.
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CONTENU :
Le tableau de bord na pas de contenu impratif et doit tre adapt lentreprise et son organisation, et reflter sa stratgie et sa structure.
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SON ELABORATOION
Le tableau de bord est associ un centre de responsabilit (atelier, usine, direction commerciale.).
place. La dfinition des centres d responsabilit (nature, objectifs) doit tre
cohrente avec: Le champs daction (la dlgation dautorit) Les critres dvaluation de la performance dfinis pour le centre. Les prix de cession internes.
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Intgration du tableau de bord:
Intgration verticale.
Les tableaux de bord semboitent les uns dans les autres suivant les niveaux hirarchiques (principe de gigogne).
Ce principe demboitement est prsent de faon plus complte dans les budgets. Un budget de niveau suprieur contient toutes les informations des budgets de niveau infrieur.
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Intgration horizontale.
Le tableau de bord dune structure donne des informations hors de sa responsabilit directe mais qui sont ncessaires la vision transversale de lentreprise.
Exemple: Dans le cas dune entreprise de location immobilire, le nombre de locaux vacants figure dans les TB, aussi bien des commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable de lentretien
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CONSTRUCTION ET MISE EN PLACE DUN
TABLEAU DE BORD.
En gnral, 06 tapes : Mission du centre objectifs
DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION
CHOIX DES INDICATEURS
ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS
MISE EN PLACE MATERIELLE
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Mission du centre. cest la raison dtre du centre , la raison mme pour laquelle il a t cre. Lnonc de mission est, en gnral, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repre stable dans le changement quotidien.
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Dtermination des objectifs du centre.
Ce sont les objectifs assigns au centre
Les objectifs sont lexpression quantifie des buts.
Les buts sont la mise en vidence de la finalit.
La finalit est le systme de valeur que lentreprise se donne elle-mme.
Finalit Buts Objectifs Caractre: philosophique qualitatif quantitatif
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Dfinition des facteurs cls de succs (ou critres de russite).
Ce sont les domaines o lentreprise a obtenu des rsultats. Ils constituent les conditions essentielles permettant:
datteindre les objectifs.
de rsister aux actions dun environnement hostile.
Exemples: maitrise des dlais, maitrise de la qualit, efficacit des rseaux de distribution, savoir faire lexportation, comptence du personnel
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Lassociation dindicateurs ses facteurs cls de succs.
Un indicateur est un paramtre ou une combinaison de paramtres qui reprsente l'tat ou l'volution d'un systme. Il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utiliss pour prendre d'ventuelles mesures correctives et donc en fonction de dcisions prendre dans le futur.
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Un indicateur est comme une sentinelle place certains endroits, qui fait le guet et qui alerte le cas chant le responsable concern.
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Les indicateurs peuvent tre classs de diffrentes faons :
Selon leur nature.
Selon le niveau de responsabilit.
Selon le risque mesur.
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Les indicateurs de rsultats :
Quantits produites, nombres de commandes, chiffre daffaires, marges
Les indicateurs de moyens :
Quantits consommes, nombre dheures productives, charges de personnel
Les indicateurs denvironnement :
Part de march, cours de matires premires, cours de change
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Caractristiques dun indicateur.
Fidlit: il doit reflter le sens et limportance du phnomne observ.
Clart: il doit tre bien compris par les utilisateurs .
Sensibilit: il doit dtecter toute modification de linformation mesure.
Pertinence: il doit permettre didentifier les problmes. Arezki AISSAT 20
Un tableau de bord doit tre :
De prsentation simple.
Dinterprtation rapide (Simple lire).
Ponctuel (Elabor dans les dlais fixs).
Rgulier (priodicit : hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle).
Dlaboration rapide (Disponibilit de linformation, respect de la procdure).
Mise jour priodique (Nouvelle stratgie, Prise en charge des nouveaux engagements).
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Collecte de linformation.
Veiller ce que les informations relatives la constitution des indicateurs soient disponibles.
Etablir une procdure pour prciser la nature, lorigine, la priodicit et la date de disponibilit de
linformation.
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Tableau de bord du service financier charg de la trsorerie.
FCS Indicateurs possibles -----------------------------------------------------------------------------------------------------Disposer tout moment des Solde de trsorerie, en-cours Disponibilits ncessaires pour le descompte, dcouvert. Rglement aux chances prvues. Sassurer de la rentre des crances Montant des crances chues non aux dates prvues. rgles, dure du crdit client. Minimiser les charges financires. Montant des frais financiers. Grer les excdents. Produit des placements de trsorerie.
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Les responsables du TB.
Dcideurs.
La prsentation
Clart.
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CONCLUSION SUR LE TABLEAU DE
BORD Cest un outil trs utile pour le contrle de gestion.
Il permet :
Une dcentralisation des dcisions.
Une raction rapide.
Une valuation des performances des centres de responsabilit.
Cest aussi un outil de communication interne
Dialogue entre les responsables hirarchiques (principe de gigogne).
Dialogue transversal (entre les responsables de mme niveau).
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LE TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF balanced scorecard
Conu en 1992 par deux amricains lun universitaire (KAPLAN)
et lautre consultant (NORTAN).
Ces auteurs estiment que les indicateurs financiers ne suffisent pas pour valuer la performance globale.
Ils ont voulu ragir contre la pratique amricaine dvaluer les performances des entreprises sur la base dindicateurs exclusivement financiers qui privilgient le court terme aux dpens de la vision long terme.
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PRINCIPES
Il sagit danalyser lentreprise sous 04 angles pour obtenir la
rponse 04 questions cls : Perspectives financires : comment les actionnaires voient-
ils lentreprise ? Perspectives clients : comment les consommateurs voient-
il lentreprise ? Perspectives internes : o lentreprise doit elle tre la
meilleure ? Perspectives dapprentissage et dinnovation : lentreprise
peut-elle samliorer et crer de la valeur ?
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Les indicateurs de performance des quatre (04) perspectives du TBP sont lis entre eux par une chane de causalit.
Pour obtenir de bons rsultats au niveau des indicateurs
financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financire), lentreprise doit avoir des clients satisfaits, fidles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualit doivent tre mis au point (perspective processus internes). Do la ncessit davoir un personnel motiv et comptent, des systmes dinformation fiables et performants et une bonne gestion de lapprentissage organisationnel (perspective dapprentissage et dinnovation)
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lobjectif principal du tableau de bord prospectif est dtablir le lien entre la stratgie et les activits oprationnelles:
-Le tableau de bord prospectif permet de diffuser la stratgie au niveau de lentreprise.
-Cest un outil de management global.
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Rsultat financier Que faut-il apporter au actionnaires ?
Vision
Et Stratgie
Processus interne Quelles sont les processus
essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ?
Clients Que faut-il apporter aux
clients ?
Apprentissage organisationnel Comment piloter le changement et
lamlioration ?
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Dans chacune de ses perspectives, les objectifs sont associs des indicateurs:
Les indicateurs rtrospectifs, essentiellement financiers, qui constatent les rsultats postriori.
Les indicateurs prospectifs qui annoncent la performance en devenir.
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COMMENT NE PAS REUSSIR SON TABLEAU DE BORD (ou dix moyens srs de faire chouer sa mise en place ) Ne pas se proccuper dobtenir le soutien actif du chef dentreprise. Ne pas associer les responsables son laboration et sa mise au point. Vouloir rorganiser lentreprise et son systme comptable avant le lancement du
tableau de bord. Construire le tableau de bord sans tenir compte des responsabilits et des
moyens aux diffrents niveaux. Suivre toutes les activits de tous les responsables, sans se limiter aux points
cls . Sefforcer de rassembler dans le tableau de bord lensemble des informations
existant dans lentreprise. Accorder plus dimportance la prcision des informations qu leurs dlais de
sortie. Choisir aux diffrents niveaux de responsabilit des priodicits non ajustables . Ne pas prciser les rgles dexploitation et de mise jour du tableau de bord. Ignorer lexistence du tableau de bord au moment dagir.
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LE REPORTING
Cest un outil de suivi et dvaluation des performances. Un systme de comptabilit managriale adapt la
structure de lorganisation, de manire ce que chaque responsable visualise les aspects du rsultat dont il est responsable et quil est cens grer.
T.CUYAUBERE, J.MULLER.
Le contrle de gestion
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Le reporting est une prsentation priodique
des rsultats de performance par un centre de
responsabilit destine informer ou rendre
compte sa hirarchie sur ses engagements
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MISSION : Information de la hirarchie sur ltat et lvolution des
units dcentralises. Rendre compte du degr de ralisation des objectifs. FORME : Il comporte des lments emprunts au tableau de
bord et au contrle budgtaire. Information (rsultat, indicateurs de T.B). Documents de suivi budgtaire. Comptes rendus, rapports.
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Dans lentreprise le reporting se construit selon une logique pyramidale Groupe Filiale Direction Fonctions Units de base Activits
Le nombre dindicateurs remonter diminue en fonction du niveau hirarchique suprieur
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Elaboration du reporting
Les reporting sont tablis selon un canevas et une procdure en plusieurs tapes :
Choix des indicateurs remonter
Sources dinformation
Mise en forme du rapport (tableaux, graphiques, commentaires)
Diffusion du rapport
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