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Banque de financement et d’investissement du groupe
Crédit Agricole, Crédit Agricole CIB propose à ses clients
— entreprises et institutions financières — une large gamme
de produits et services dans les métiers de la banque de
marchés, de la banque d’investissement, des financements
structurés, de la banque commerciale et du commerce
international.
Implantée en Europe, Amériques, Asie-Pacifique,
Moyen-Orient et Afrique du Nord, Crédit Agricole CIB
rassemble près de 100 nationalités parmi ses collaborateurs
et regroupe l’intégralité des savoir-faire d’une banque de
financement et d’investissement internationale. Cette
diversité des domaines d’expertise permet aux équipes
d’accompagner les clients dans la couverture de leurs
différents besoins financiers sur les grands marchés
internationaux.
Filiale de Crédit Agricole CIB, Indosuez Wealth Management
a en charge la gestion de fortune mondiale du
groupe Crédit Agricole. Fort de 140 années d’expérience au
service des familles et des entrepreneurs du monde entier,
Indosuez Wealth Management propose des solutions sur
mesure qui permettent à ses clients de gérer, protéger et
transmettre leur patrimoine en fonction de leurs besoins
spécifiques.
Som
mai
re 02—03
V I S I O N
04—11
S T R AT É G I E E T P E R FO R M A N C E
12—15
D É F I S E T I N N OVAT I O N
16—27
FO C U S C L I E N T S
28—35
D É M A R C H E R E S P O N SA B L E
36—41
P I LOTAG E
42—43
G LO S SA I R E
4 999 M€ de produit net bancaire en 2017
1 156 M€ de résultat net part du Groupe en 2017
10 700 collaborateurs (ETP) dont 8 000 pour la BFI
7 700 clients corporate et institutions financières (BFI uniquement)
36 implantations dans le monde
U N E P R É S E N C E DA N S 3 6 PAY S
EUROPE - 16 PAYS AMÉ RIQUES - 8 PAYS
MOYEN-ORIENT ET AFRIQUE DU NORD - 3 PAYS
ASIE ET PACIFIQUE - 9 PAYS
• Allemagne
• Autriche
• Belgique
• Espagne
• Finlande
• France
• Grèce
• Italie
• Argentine
• Brésil
• Canada
• Chili (2018)
• Algérie
• Émirats
Arabes Unis
• Australie
• Chine
• Corée du Sud
• Hong Kong
• Inde
• Luxembourg
• Norvège
• Pays-Bas
• Portugal
• Russie
• Royaume-Uni
• Suède
• Suisse
• Colombie (2018)
• États-Unis
• Mexique
• Uruguay*
• Indonésie
• Japon
• Singapour
• Taïwan
• Liban*
* Indosuez Wealth Management uniquement
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
T O U T E U N E B A N Q U E
POUR VOUS
Au service de 52 millions de clients dans le monde, le Crédit Agricole
s’appuie sur ses valeurs historiques de proximité, responsabilité
et solidarité qu’il cultive depuis 120 ans. Porté par la mobilisation
de ses 139 000 collaborateurs, il a pour ambition d’être le véritable
partenaire de ses clients.
Grâce à son modèle de banque universelle de proximité
– l’association étroite de ses banques de proximité avec ses métiers
spécialisés –, réaffirmé par sa signature « Toute une banque pour
vous », le Crédit Agricole accompagne ses clients dans tous leurs
projets personnels et professionnels en leur proposant une large
gamme de services : banque au quotidien, crédits, épargne,
assurances, gestion d’actifs, immobilier, crédit-bail, affacturage,
banque de financement et d’investissement, services aux émetteurs
et aux investisseurs.
La politique de responsabilité sociétale d’entreprise du Crédit Agricole
est au cœur de son identité, s’intègre à son offre et irrigue tous ses
métiers. Elle est un facteur clé de performance globale et un puissant
vecteur d’innovation.
Fort de son socle de banque coopérative, porté par ses 9,7 millions
de sociétaires et plus de 30 000 administrateurs de Caisses locales
et régionales, le Crédit Agricole dispose d’un modèle d’organisation
puissant qui lui assure stabilité et pérennité, à vocation européenne
et ouvert sur le monde.
Ainsi, le groupe Crédit Agricole renforce année après année ses
positions de leader. Il est le premier financeur de l’économie française
et le premier assureur en France. Il est également le premier
bancassureur en Europe, le premier gestionnaire d’actifs européen
et le premier arrangeur mondial d’obligations vertes, sociales
et responsables.
52 Mde clients
139 000collaborateurs
9,7 Mde sociétaires
49pays
30 000 administrateurs
de caisses locales et régionales
plus de
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
9,7 millions de sociétaires sont à la base de l’organisation coopérative du Crédit Agricole.
Ils détiennent sous forme de parts sociales le capital des 2 447 Caisses locales et désignent chaque
année leurs représentants : plus de 30 000 administrateurs qui portent leurs attentes au cœur du Groupe.
Les Caisses locales détiennent l’essentiel du capital des 39 Caisses régionales.
Les Caisses régionales sont des banques régionales coopératives qui offrent à leurs clients une gamme
complète de produits et services. L’organe de réflexion des Caisses régionales est la Fédération nationale
du Crédit Agricole, lieu où sont débattues les grandes orientations du Groupe.
À travers SAS Rue La Boétie, les Caisses régionales sont l’actionnaire majoritaire, à 56,6 %
de Crédit Agricole S.A. qui coordonne, en liaison avec ses filiales spécialisées, les stratégies des différents
métiers en France et à l’international.
Organisation du Groupe
Autres filiales spécialisées :Crédit Agricole CapitalInvestissement & Finance (Idia, Sodica), Uni-éditions
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
LES MÉTIERS SPÉCIALISÉS
LA BANQUE DE PROXIMITÉ
MOYENS DEPAIEMENT
CRÉDIT AGRICOLE PAYMENT SERVICES CRÉDIT AGRICOLE
ASSURANCES
AMUNDI
INDOSUEZ WEALTH
MANAGEMENT
CRÉDIT AGRICOLE
IMMOBILIER
GESTION DE L’ÉPARGNE ET ASSURANCES
Assurance-vie, prévoyance, emprunteur,
dommages
Gestion d’actifs
Gestion de fortune
Opérateur immobilier global
39 CAISSES RÉGIONALES
DE CRÉDIT AGRICOLE
BANQUE DE PROXIMITÉ
À L’INTERNATIONAL
CRÉDIT AGRICOLE CIB
CACEIS
GRANDES CLIENTÈLES
SERVICES FINANCIERS SPÉCIALISÉS
CRÉDIT AGRICOLE
CONSUMER FINANCE
CRÉDIT AGRICOLE LEASING
& FACTORING
CRÉDIT AGRICOLE ITALIA - CA BANK POLSKA - CA EGYPT -
CRÉDIT DU MAROC - CA UKRAINE - CA ROMANIA -
CA SERBIA
Banque de financement et
d’investissement
Services financiersaux institutionnels
Crédit à la consommation
Crédit-bail et affacturage
PARTICULIERS, AGRICULTEURS, PROFESSIONNELS, COLLECTIVITÉS,
INSTITUTIONNELS, ENTREPRISES
52 MILLIONS DE CLIENTS
LCL
BFORBANK
BANQUE DE PROXIMITÉ
EN FRANCE
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 72
« Nos résultats reflètent un haut niveau d’activité
dans les différentes composantes
du Groupe – gestion de l’épargne et
assurances, banques de proximité,
services financiers spécialisés ainsi
que le pôle Grandes Clientèles. »
Nos résultats reflètent un haut niveau
d’act iv i té dans les d i f fé rentes
composantes du Groupe – gestion de
l’épargne et assurances, banques de
prox im i té, se r v ices f inanc ie rs
spécialisés ainsi que le pôle Grandes
Clientèles. Ce sont même les meilleurs
depuis 10 ans aussi bien pour
Crédi t Agr icole S.A. que pour
le périmètre du Groupe qui intègre les
Caisses régionales. Et ce en dépit
d’éléments exceptionnels qui pèsent
sur eux, en particulier fiscaux, comme
la surtaxe imposée par le gouvernement
en fin d’année. Ces résultats confortent
et valident la pertinence de notre
stratégie.
Nous poursuivons le recentrage sur nos
activités cœurs avec par exemple la
cess ion d’une par t ie de notre
participation dans Bank Saoudi Fransi.
Notre modèle économique diversifié et
rentable favorise une bonne croissance
organique dans tous ses métiers et
permet de maintenir un haut niveau
d’efficacité opérationnelle tout en
dégageant des marges de manœuvre
pou r l e s i nves t i s sements de
développement.
PHILIPPE BRASSACPrésident du Conseil d’administration de Crédit Agricole CIB
Mais au-delà des per formances
commerciales et f inancières des
métiers, et de la rentabilité affichée,
je tiens à souligner la capacité du
Groupe à s’adapter, à innover dans un
environnement qui ne cesse d’évoluer
tant d’un point de vue réglementaire
que face à l’évolution des usages ou à
l’arrivée de nouveaux entrants sur
lesquels je porte un regard positif.
En effet, ces derniers stimulent notre
capacité à innover et à nous différencier
en nous positionnant comme un
partenaire qui apporte un service global
au client, qui a le choix de son mode
de relation avec nous, contrairement
aux nouveaux acteurs qui les
contraignent par une offre seulement
monocanal. C’est une ligne de force de
notre Projet Client.
Notre modèle coopératif nous permet
à la fois d’innover et de capitaliser sur
nos valeurs de solidarité, de loyauté, de
responsabilité, et d’intérêt collectif. Nous
sommes guidés dans nos réflexions de
transformation du Groupe par la
recherche de l’efficacité au service de
nos parties prenantes : actionnaires,
investisseurs inst i tut ionnels ou
particuliers, clients, collaborateurs.
N O T R E R E S P O N S A B I L I T É : INNOVER
EN PERMANENCE
3R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
JEAN -Y VES HOCHE RDirecteur général de Crédit Agricole CIB
« Une vaste démarche collaborative d’innovation a été lancée pour faire émerger les nouvelles idées qui conduiront à la banque de demain. »
Nos résultats 2017 sont en ligne avec
la feuille de route du plan stratégique
du groupe Crédit Agricole « Ambition
Stratégique 2020 ». Les revenus sont
en hausse grâce à la bonne performance
de tous les métiers. Avec des charges
contenues, un coût du risque en baisse
et une gestion économe des emplois
pondérés, notre résultat net est en
progression sur l’année.
En 2017, la Banque s’est mise en ordre
de marche pour faire face aux défis
réglementaires et de mutation de
l’environnement bancaire. Les équipes
se sont mobilisées pour se conformer
à la Directive MiFID II visant à renforcer
la protection des investisseurs et
les exigences de transparence sur les
marchés financiers. Une vaste démarche
collaborative d’innovation a d’autre part
été lancée sous l’impulsion du Groupe
et de notre top management pour faire
émerger les nouvelles idées qui
conduiront à la banque de demain.
Pour les années à venir, nous devons
adapter progressivement notre modèle
aux exigences de Bâle IV, qui
commencent à s’appliquer en 2023.
Notre objectif est de continuer à originer
beaucoup de crédits, mais en les
distribuant plus encore, tout en
construisant les trajectoires des métiers
qui doivent acquérir une dimension
nouvelle.
Dans le domaine de la finance climat,
de nouveaux engagements ont été pris
dans la continuité de ce qui a déjà été
entrepris depuis plusieurs années.
Nous nous sommes engagés à porter
nos financements verts arrangés dans
le monde à cent milliards d’euros d’ici à
2020. Apporter des solutions innovantes
et utiles pour accompagner la transition
énergétique reste notre priorité. C’est
avec toute la conviction, la détermination
et l’expertise qui sont les nôtres que
nous y arriverons.
4
U N E B A N Q U E D E F I N A N C E M E N T
E T D ’ I N V E S T I S S E M E N T S O L I D E
L E S F O N D A M E N T A U X : UN BUSINESS MODEL
ÉQUILIBRÉ
STR
ATÉG
IE E
T PE
RFO
RM
ANCE
04—05
U N B U S I N E S S M O D E L É Q U I L I B R É
06—07
A M B I T I O N S T R AT É G I Q U E 2 0 2 0
08—10
2 0 1 7 : T E M P S FO R T S
11
C O M P T E D E R É S U LTAT
A U S E R V I C E D E S E S C L I E N T S M O N D I A U X
Ses clients, en France et à l’international, sont des entreprises multinationales
ou de taille intermédiaire ainsi que des institutions financières
7 700 CLIENTS CORPORATE
ET INSTITUTIONS FINANCIÈRES
dont 1 600
CLIENTS PRIORITAIRES (1 100 corporate et 500 institutions financières)
G E S T I O N D E F O R T U N EIndosuez Wealth Management est la filiale de gestion de fortune
mondiale du groupe Crédit Agricole. Fort de 140 années
d’expérience au service des familles et des entrepreneurs du
monde entier, Indosuez Wealth Management propose des
solutions sur mesure qui permettent à ses clients de gérer,
protéger et transmettre leur patrimoine en fonction de leurs
besoins spécifiques.
5R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
Depuis plusieurs années, Crédit Agricole CIB s’est transformé
en profondeur pour devenir plus efficace et plus rentable.
Sa stratégie a été redéfinie à partir d’un business model associant une approche commerciale coordonnée et sélective,
une stratégie de risque modéré et le renforcement des synergies
au sein du groupe Crédit Agricole.
long terme
court terme
Aperspective positive
A -1
Standard & Poor’s Octobre 2017
A+ perspective stable
F 1
Fitch RatingsDécembre 2017
A1 perspective stable
P -1
Moody’sJuillet 2017
Pour plus de précisions, rendez-vous sur notre site internet : Nous connaître > Notre profil
AV E C U N R I S Q U E M O D É R É
S ’A P P U YA N T S U R D E S E X P E R T I S E S FO R T E S
• 4e pour les crédits syndiqués d’entreprises en EMEA (Thomson Financial au 31.12.2017)
• 7e mondial des financements de projets et 2e en EMEA (Thomson Financial au 31.12.2017)
• 5e des financements LBO en Europe occidentale (Thomson Financial au 31.12.2017)
• 6e sur le financement du commerce international (Dealogic au 31.12.2017)
• 1er mondial en émissions d’obligations vertes (Bloomberg au 31.12.2017)
• 3e mondial en émissions d’obligations financières (Thomson Financial au 31.12.2017)
• 5e en fusions-acquisitions en France (Thomson Financial au 31.12.2017)
VaR MOYE NNE E N 2017 :
8 M€pour Crédit Agricole CIB
VaR MOYE NNE POUR LES PAIRS FRANÇAIS :
19 M€
3 110spécialistes de la gestion
de fortune
55nationalités représentées
au sein des équipes
14pays
31bureaux
118 Md €d’actifs sous gestion
140ans d’expertise
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 76
P O I N T D ’ É T A P E
AMBITION STR ATÉGIQUE
2020 En mars 2016, le groupe Crédit Agricole a dévoilé son plan moyen terme
« Ambition Stratégique 2020 » qui s’articule autour de quatre priorités : le déploiement
d’un projet client ambitieux, le renforcement de la dynamique de croissance du Groupe
sur ses métiers cœur, l’amélioration de l’efficacité industrielle et la simplification de
l’organisation capitalistique du Groupe. Tout au long de l’année 2017, les équipes
de Crédit Agricole CIB y ont contribué par leurs expertises et leur engagement.
En 2017, dans un environnement économique
contraint, les activités de marché ont continué à
accompagner les clients de la Banque (entreprises,
clients du groupe Crédit Agricole et institutions
financières), tout en étoffant leur offre de produits.
Au plus près des clients dans leur développement
international, les équipes de la banque
d’investissement ont renforcé leur présence à
l’étranger, notamment aux États-Unis et en Asie.
Les équipes d’Equity Capital Market ont, elles, été
tout particulièrement impliquées dans les
augmentations du capital des institutions
financières en Europe, et montent ainsi en
puissance auprès de cette clientèle.
De son côté, le métier des financements structurés
a su maintenir des positions de leadership dans
ses différentes activités.
Les équipes en charge de la distribution et de
l’optimisation de la dette ont été particulièrement
actives en 2017 sur les financements verts et mis
en place le tout premier Green Loan en Europe.
La banque de transaction et du commerce
international a poursuivi le déploiement d’une
gamme de solutions innovantes de gestion des
besoins en fonds de roulement de ses clients, en
D É P LOY E R U N P R O J E T C L I E N T A M B I T I E U X
s’appuyant sur une équipe spécialisée dans le
conseil en optimisation du bas de bilan.
Une plateforme de Supply Chain automatisée a
été mise en production et l’offre conjointe lancée
avec CACEIS et Indosuez Wealth Management
pour le financement des fonds de Private Equity a
rencontré un vif succès.
Quant à la nouvelle organisation globale du
coverage, mise en place à la mi-année, elle permet
une gestion harmonisée des entités de coverage
à l’échelle mondiale, favorise le partage des
bonnes pratiques et encourage le développement
d’outils et processus communs.
17S E C T E U R S C O U V E R T S par les banquiers de Crédit Agricole CIB
7R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
En 2017, une coordination renforcée avec le réseau
des banques de proximité à l’international du Groupe
a permis de mieux servir les clients dans les métiers
de Cash Management et Trade Finance, notamment
pour répondre à leurs besoins en Égypte, en Ukraine
et au Maroc. Par ailleurs, les Caisses régionales de
Crédit Agricole et LCL continuent de s’appuyer
sur l’expertise Crédit Agricole CIB pour répondre
aux besoins internationaux d’un nombre croissant
de leurs clients.
Les activités de marchés ont, elles aussi, renforcé
leur coopération avec le Groupe. Cela s’est traduit
par une augmentation du nombre de transactions et
la mise en place de solutions innovantes pour le
compte des clients des autres entités.
Les équipes en charge de la distribution et de
l’optimisation de la dette ont arrangé le premier
placement privé vert en euros. À l’initiative des
Caisses régionales du Languedoc et Nord
Midi-Pyrénées et grâce à l’implication de plusieurs
entités du Groupe, des investisseurs français et
internationaux ont investi dans ce placement certifié
« Climate Bonds Initiatives ».
La filière Private Equity Services, créée en 2016 et
regroupant les compétences de Crédit Agricole CIB,
CACEIS et Indosuez Wealth Management, a
concrétisé de nombreuses transactions en 2017 pour
répondre aux besoins des fonds de Private Equity,
d’immobilier et d’infrastructure.
Dans le cadre du projet de reprise des activités de
Correspondant Banking de Crédit Agricole S.A.
chez Crédit Agricole CIB, les travaux d’évolution du
système d’information de la Banque, lancés en 2017,
lui permettront de couvrir l’ensemble des besoins
des contreparties bancaires.
2017 a été une année importante pour les activités
de marchés du fait de l’entrée en vigueur de MiFID II.
Un véritable plan de transformation et de
digitalisation des processus a été mis en place et se
poursuivra en 2018. Une amélioration de la
transparence des opérations de marchés pour les
clients est notamment dans les résultats attendus.
La transformation digitale de l’outil de CRM (gestion
de la relation client) de la Banque s’est poursuivie
avec plusieurs innovations, notamment dans le
domaine de l’analyse et du partage d’informations.
R E N F O R C E R L A DY N A M I Q U E D E C R O I S S A N C E D U G R O U P E
T R A N S F O R M E R L E G R O U P E P O U R A M É L I O R E R D U R A B L E M E N T S O N E F F I C AC I T É I N D U S T R I E L L E
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le site du groupe Crédit Agricole > Groupe > Ambition Stratégique 2020
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 78
2 0 1 7 : TEMPS FORTS
Distinctions, succès, développement en France et à l’international, engagements RSE… L’année 2017
est ponctuée de nombreux événements remarquables pour Crédit Agricole CIB, placée sous le signe
de la performance.
Ce prix attribué par la revue Risk Magazine récompense
l’expertise de Crédit Agricole CIB en gestion des risques
de crédit, notamment dans le cadre de l’opération
innovante menée avec Mariner Investment Group (voir
les deals emblématiques, pages 26-27).
Dans le cadre de son activité de financement de projets,
la Banque remporte le prix Global Adviser of the Year 2017
remis par le magazine Project Finance International (PFI),
la publication mondiale de référence dans ce secteur.
Lors de la conférence Airline Economics Growth
Frontiers London 2017, Crédit Agricole CIB a été élu
European Bank of the Year et a reçu le prix European
Overall Deal of the Year pour l’opération de financement
d’un Boeing exploité par la compagnie aérienne
Norwegian Air Shuttle.
Credit Portfolio Manager de l’année
Global Adviser of the Year 2017
European Bank of the Year
Pour la 2e année consécutive, Crédit Agricole CIB est en
tête du classement Dealogic dans la catégorie des
placements privés européens (Euro PP). Ce succès est
le résultat d’une forte expertise et d’une bonne
collaboration entre les différentes équipes intervenant
dans ces opérations.
Meilleure banque d’Europe de l’Ouest en Trade Finance
pour la 3e fois (selon Global Trade Review) et 6e banque
sur le marché mondial des financements couverts par
des agences de crédit export (selon Dealogic et Trade &
Export Finance Review) ; Crédit Agricole CIB confirme sa
bonne performance dans le métier du commerce
international.
Pour la 4e année consécutive, Crédit Agricole CIB décroche
le prix de la meilleure banque dans le domaine des
capitaux verts et de l’investissement socialement respon-
sable décerné par le magazine GlobalCapital. Cette
performance témoigne de la confiance de ses clients et
du plein engagement de toutes ses équipes en faveur
de la finance climat.
Premier sur les placements privés européens
Meilleure banque d’Europe de l’Ouest en Trade Finance
Meilleure banque dans le domaine des capitaux verts et de l’investissement socialement responsable
9R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
2 0 1 7 : TEMPS FORTS
Indosuez Wealth Management finalise
l’acquisition des activités de banque
pr ivée du Crédi t Industr ie l et
Commercial (CIC) à Singapour et de la
totalité du capital social libéré de CIC
Investors Services à Hong Kong. Ces
opérations renforcent la présence
d’Indosuez Wealth Management en
Asie et portent le total de ses actifs
sous gestion dans la région à environ
12 milliards d’euros à fin 2017. Les
ef fecti fs de la Banque en Asie
progressent également, passant de
250 à plus de 400 collaborateurs.
ÉVÈNEMENT
Crédit Agricole CIB et CACEIS
étaient présents f in janvier
au salon IPEM, rendez-vous
inte rnat iona l annue l des
professionnels du Private Equity.
Avec plus de 6,5 mill iards
d’euros de financements en
equity bridge sur la période
2016-2017, le Groupe se
positionne comme un acteur
incontournable du Private
Equity.
Crédit Agricole CIB entre au
capital de la f intech SETL,
spécialiste de la blockchain privée
appliquée à l’industrie financière.
À l’occasion des assemblées annuelles
du FMI à Washington D.C., une
délégation de 19 représentants du
groupe Crédit Agricole, comprenant sa
Direction générale et des responsables
de Crédit Agricole CIB, Amundi et
CACEIS a rencontré près de
190 institutions financières.
DÉVELOPPEMENT
INNOVATION
RELATIONS INTERNATIONALES
D’après les résultats de l’enquête
ef fectuée auprès de l’ensemble
des collaborateurs, l’indice d’enga-
gement et de recommandation de
Crédit Agricole CIB est de 72 % en
2017 (+ 3 points par rapport à 2016).
ENQUÊTE
72 %
400
Indosuez Wealth Management
signe un accord en vue d’acquérir
Banca Leonardo, un des leaders
de la gestion de fortune en Italie.
L’opération renforce ainsi ses
activités et son offre de gestion de
fortune sur le marché italien, grâce
à l’acquisition de 5,9 milliards
d’euros d’actifs sous gestion
supplémentaires (au 30 juin 2017).
DÉVELOPPEMENT
Crédit Agricole CIB a mis en place en
2017 un processus de certification de
ses responsables de relation clients
sous forme d’un examen interne.
L’objectif : renforcer leur niveau de
connaissance des clients et l’éthique
dans les affaires.
ENGAGEMENT RSE
Depuis 2016, la Banque soutient Les
Arts Florissants, l’un des ensembles de
musique baroque les plus reconnus
dans le monde. Fondé en 1979 par le
chef d’orchestre franco-américain
William Christie, Les Arts Florissants
s’attache à former et accompagner ses
jeunes talents, notamment à l’interna-
tional, et à transmettre aux jeunes
sa passion pour la musique baroque.
MÉCENAT
COLLABORATEURS
Pour en savoir plus, rendez-vous sur les réseaux sociaux LinkedIn & Twitter
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 710
8A N N É E S
La Banque est devenue en 2017
« Grand mécène » du musée du quai
Branly-Jacques Chirac, à Paris, après
8 années consécutives de soutien.
MÉCÉNAT
Crédit Agricole CIB a cédé à Kingdom
Holding Company, une société holding
saoudienne cotée sur le Tadawul, une
participation de 16,2 % qu’elle détenait
dans Bank Saoudi Fransi. La participa-
tion de Crédit Agricole CIB dans cette
dernière s’élève désormais à 14,9 %.
PARTICIPATION
16,2 %
Premier événement au monde
dédié aux services des institutions
financières, le SIBOS 2017 a été
pour Crédit Agricole CIB et
CACEIS, la f il iale du Groupe
spécialisée dans l’Asset Servicing,
l’occasion de rencontrer de
nombreux clients sur le thème de
l’innovation.
ÉVÉNEMENT
Deux ans après l’Accord de Paris
sur le climat, le Groupe décide
d’amplifier les engagements pris en
2015. Crédit Agricole CIB joue un
rôle majeur dans trois d’entre eux :
• Structurer 100 milliards d’euros
de financements verts entre fin
2015 et fin 2020.
• Prendre en compte, dès 2017,
la dimension climat pour évaluer
les profils de risques des grands
clients et de leurs projets.
• Exclure le financement des
hydrocarbures les moins perfor-
mants sur un plan énergétique
et les plus impactants pour
l’environnement.
ENGAGEMENT RSE
En Indonésie, l’un des pays les
plus dynamiques de la région,
Crédit Agricole CIB a ouvert
en 2017 un bureau de représen-
tation qui a très vite enregistré ses
premiers succès. Ainsi, la Banque
fait partie du panel 2018 pour
l’International Government Debt
Securities Issuance.
DÉVELOPPEMENT
ÉVÈNEMENT
Mi-mars , l e s équ ipes de
Crédit Agricole CIB ont participé au
plus grand salon international des
professionnels de l’immobilier à
Cannes, aux côtés d’Amundi
Immobilier et de Crédit Agricole
Immobilier. Réunissant près de
30 000 professionnels de tous les
secteurs de l’immobilier, ce fut
l’occasion pour les experts du
Groupe de discuter des grands
pro jets de déve loppement
immobi l i e rs, notamment à
l ’ i n te rnat iona l , e t de l eu r
financement.
En 2017, les équipes de la banque
d’investissement sont intervenues
auprès des grands cl ients de
Crédit Agricole CIB et du groupe
Crédit Agricole comme conseil dans
plus de 60 transactions : acquisition
d’Aricent par Altran et de Gemalto par
Thales, renforcement de la participation
du groupe Arnault dans le capital de
Christian Dior, offre publique de Safran
sur Zodiac, acquisition de Ready Pac
Foods aux États-Un is par le
groupe Bonduelle, etc.
DÉVELOPPEMENT
11R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
C O M P T E D E R É S U L TAT
CONSOLIDÉ SY NTHÉTIQUE
En millions d’eurosBFI
Non- récurrent (1)
BFI sous-
jacente(1)
Gestion de Fortune
Activités hors
métiers(2)
Crédit Agricole CIB
Variation(3) 2017/2016
Produit net bancaire 4 454 (133) 4 587 765 (220) 4 999 + 4 %
Charges d’exploitation (2 560) (2 560) (625) 0 (3 185) + 1 %
Résultat brut d’exploitation 1 894 (133) 2 027 140 (220) 1 814 + 7 %
Coût du risque(4) (319) (319) (11) (330) - 43 %
Quote-part de résultat des entreprises mises en équivalence
277 102 175 277 - 17 %
Gains ou pertes nets sur autres actifs
12 12 6 18 ns
Résultat avant impôt 1 864 (31) 1 895 135 (220) 1 779 + 22 %
Impôt (660) (49) (611) (15) 61 (614) + 79 %
Résultat net 1 204 (80) 1 284 120 (159) 1 165 + 5 %
Participations ne donnant pas le contrôle
(2) 0 (2) 11 0 9
Résultat net part du Groupe
1 206 (80) 1 286 109 (159) 1 156 + 5 %
(1) Retraitée des couvertures de prêts, des impacts DVA courant en PNB pour respectivement - 57 millions d’euros et - 76 millions d’euros, de la plus-value de cession de BSF en QP de résultat MEE pour + 102 millions d’euros et de l’IS (exceptionnels pour - 95 millions d’euros et effet impôt sur DVA et couverture de prêts de + 46 millions d’euros).(2) Dont réévaluation de la dette pour - 220 millions d’euros en PNB.(3) Variation calculée sur le périmètre BFI retraitée.(4) Dont provisions juridiques à caractère général pour - 115 millions d’euros.
488,6 Md€TOTAL BILAN DE CRÉDIT AGRICOLE CIB AU 31/12/2017
18,9 Md€TOTAL CAPITAUX PROPRES DE CRÉDIT AGRICOLE CIB
(Y COMPRIS RÉSULTATS ; AU 31/12/2017)
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, chapitre 6, Comptes consolidés au 31-12-2017
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R E L E V E R L E S D É F I S POUR EN FAIRE
DES OPPORTUNITÉS
DÉF
IS E
T IN
NO
VATI
ON 12—13
RELEVER LES DÉFIS POUR EN FAIRE DES OPPORTUNITÉS
14—15
INNOVER POUR ET AVEC NOS CLIENTS
Les différentes crises financières traversées ces dernières années ont
profondément bouleversé le paysage financier mondial et déclenché
la nécessité pour les banques de financement et d’investissement de
recentrer leurs activités et de s’adapter à un contexte en mouvement
perpétuel. En effet, la décennie a vu arriver de nouveaux acteurs —
banques en ligne, opérateurs non bancaires, fintech (start-up
technologiques) — qui impactent tout ou partie de la chaîne de valeur
de la Banque. Des réglementations plus contraignantes sont également
apparues : en Europe avec les différents accords du comité de Bâle
dits Bâle III puis IV, loi Dodd-Franck aux États-Unis, directive européenne
MIF2… Sans oublier le rôle moteur que doivent jouer les banques dans
le financement de la transition énergétique, amplifié par l’Accord de
Paris sur le climat lors de la COP21, en 2015. Enfin, avec le Brexit,
l’Europe est aujourd’hui confrontée à une situation inédite. En quittant
l’Union le 29 mars 2019, le Royaume-Uni fait de la City une place off-
shore. Or, la place de Londres assure un rôle majeur dans le financement
de l’économie européenne.
U N PAY S AG E F I N A N C I E R T R A N S F O R M É
350M d $ PA R A NLe dernier rapport d’évaluation du Groupement
Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat (GIEC) estime à environ 350 milliards de dollars par an
les financements en faveur du climat, principalement en faveur des mesures d’atténuation. La part du secteur privé
serait d’environ les deux tiers.
13
D E S D É F I S M A J E U R S À R E L E V E R
É C L A I R AG E : L A B LO C KC H A I N
Pour les banques de f inancement et d’investissement comme
Crédit Agricole CIB, la réponse à la crise et à ces évolutions a été une forte
mobilisation des énergies pour élaborer les solutions adéquates et relever de
nouveaux challenges.
Pour parer aux défis du Brexit, la Banque a mis en place, dès début 2016 un
groupe de travail ad hoc. Sa mission : préparer et anticiper les répercussions
stratégiques, organisationnelles, informatiques et réglementaires liées à la
sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne. Crédit Agricole CIB est
aujourd’hui comme hier en ordre de marche et continuera de servir ses clients.
Pour faire face au défi de la digitalisation — accélération de l’innovation,
émergence d’une concurrence des fintechs et d’acteurs non bancaires et
apparition de nouveaux modèles s’appuyant sur des technologies disruptives
— Crédit Agricole CIB s’est intéressé très tôt aux nouvelles technologies
(Blockchain, Intelligence Artificielle, Big data, etc.) pour en faire autant
d’opportunités business et métiers. Certaines de ces technologies sont déjà
utilisées par la Banque, comme par exemple la Blockchain (plus d’informations,
page 15).
Pour répondre au défi du climat, Crédit Agricole CIB a mis en place de
longue date des politiques sectorielles ambitieuses. La Banque a ainsi créé
dès 2010 une équipe Sustainable Banking. Sa principale mission est de
répondre aux besoins croissants des clients de disposer de conseils financiers
pour des projets visant à la fois une rentabilité financière et un impact social
et/ou environnemental positif : réduction de la pauvreté, création d’emplois
dans les zones défavorisées, développement des énergies renouvelables,
minimisation de l’empreinte carbone…
La Blockchain est une technologie apportant de la transparence et de la sécurité pour le stockage et l’échange d’information
sans requérir d’autorité centrale de validation ou certification. Par extension, une Blockchain est une base de données contenant
l’enregistrement de toutes les transactions réalisées par ces utilisateurs. Cette base de données est distribuée, ce qui veut dire
qu’elle est partagée et répliquée entre les utilisateurs sans intermédiaires. Chaque utilisateur peut vérifier la validité des données.
On différencie les Blockchains publiques ouvertes à tous des Blockchains privées qui ne sont accessibles et utilisables que par
un nombre limité d’utilisateurs préalablement autorisés.
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
Le programme Early detection a été
implémenté par Crédit Agricole CIB
en 2017, afin d’identifier les premiers
signes de détérioration de la situation
des clients de la Banque et ainsi
contribuer à la gestion proactive des
risques. En complétant les dispositifs
existants, l’utilisation de la donnée
de masse grâce à la data science
démultiplie les possibilités d’analyse
et permet d’entrevoir de nouvelles
approches dans la déf in i t ion
d’indicateurs de risques avancés.
En fonction du profil du client et de
l’intensité des signaux, plusieurs
niveaux d’action peuvent être mis en
place, et appl iqués de façon
transverse à toutes les directions
concernées de la Banque.
F O C U S S U R L E P R O G R A M M E E A R LY D E T E C T I O N
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 714
La stratégie d’IDEA s’articule autour de l’innovation participative, la veille, l’expérimentation et
la co-création avec les clients. Aux côtés de l’équipe centrale IDEA, qui anime la démarche innovation
de la Banque, soutenue par la Direction générale, une soixantaine de Relais Innovation sont identifiés
dans les différentes lignes métiers et fonctions support. Leur mission : porter et stimuler l’innovation sur
le terrain, en France et à l’international. En soutien à ce dispositif, différents outils offrent la possibilité
de libérer le potentiel imaginatif.
690 inscrits sur la plateforme d’idéation
560 idées
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I D E A , AC C É L É R AT E U R D ’ I N N OVAT I O N
560 IDÉES POUR LA 1ÈRE CAMPAGNE D’IDÉATION
I N N O V E R POUR ET AVEC NOS CLIENTS
Avec la mise en place, en 2016, d’une structure ad hoc chargée d’impulser et
d’accompagner l’innovation — IDEA —, Crédit Agricole CIB mobilise sa capacité
à innover pour offrir de nouveaux produits et services à valeur ajoutée, avec une
expérience client améliorée.
• La « Ruche » est un espace dédié à la créativité,
aux échanges et aux ateliers. Situé au siège de
Crédit Agricole CIB, c’est un outil de stimulation
pour les salariés, les partenaires internes ou
externes, les clients.
• La « Factory », mise en place en 2017, est un
véritable laboratoire d’expérimentation et de
réalisation pour accélérer l’innovation et transformer
une idée en prototype (Proof of Concept) ou en
première version de produit (Minimum Viable Product).
• Chacun des hubs de Crédit Agricole CIB — Paris,
New York, Hong Kong et Londres — développe
son dispositif d’innovation en cohérence avec
l’ensemble de la Banque et le reste du Groupe.
• Le « Funnel de l’ Innovation » permet
d’accompagner les idées innovantes des
collaborateurs, du recueil de celles-ci à leur
expérimentation (aide au développement des idées,
analyse de la valeur, préparation de pitch, etc.).
• Le Comité de l’innovation se réunit tous les mois
en présence des sponsors IDEA et de la Direction
générale pour faire le point sur les initiatives en
cours et à venir.
L’ensemble des collaborateurs
de Crédit Agricole CIB en
France ont été invités, début
2018, à exprimer leurs idées
pour co-construire la démarche
de transformation digitale de la
Banque. À l’issue d’une grande
f ina le, d ix idées ont été
sélectionnées pour bénéficier
d ’u n a c c o m p a g n e m e n t
spéci f ique en vue d’une
expérimentation au sein de
Crédit Agricole CIB. Cette
campagne pilote, qui s’appuie
sur la plateforme dédiée
à l ’ i déa t i on du g roupe
Crédit Agricole CALab, sera
ensuite déployée à l’international.
15
Le projet PanOptes, un portail web de connaissance clients de Crédit Agricole CIB,
est issu d’une initiative d’un collaborateur de la ligne métier des marchés de
capitaux. En s’appuyant sur le big data et l’intelligence collective, PanOptes offre,
en un clic, l’information la plus récente et la plus pertinente sur un client, permettant
à Crédit Agricole CIB d’avoir un temps d’avance dans la relation commerciale.
La solution, déployée depuis fin 2017, est désormais accessible à tous les
utilisateurs de l’outil de CRM (gestion de la relation client).
PanOptes est développé en mode agile et selon la méthode Lean Start Up.
Le porteur du projet a également bénéficié d’un accompagnement du Village by CA.
Ce modèle ouvre la voie à d’autres collaborateurs qui voudraient développer leur
projet au sein de Crédit Agricole CIB.
La transformation digitale n’est possible
qu’à travers un dialogue renforcé avec
le c l ient. C’est pourquoi IDEA
accompagne régulièrement les équipes
commerciales pour des rendez-vous
dédiés à l’innovation.
Plusieurs rencontres exceptionnelles et
ateliers de co-création avec les clients
Dans son travail de veille pour l’innovation, Crédit Agricole CIB a rencontré plus
d’une centaine de start-up en 2017. Un formidable retour d’expérience qui a permis
d’alimenter et de challenger la vision stratégique des différentes activités de la
Banque : tendances de l’innovation, disruptions, business models émergents et
nouveaux acteurs… Des start-up qui, pour certaines, font partie de la pépinière
du Village by CA, dont Crédit Agricole CIB est partenaire. La Banque permet
d’ailleurs à plusieurs d’entre elles d’utiliser une partie de ses locaux à l’international.
Côté expérimentation, Crédit Agricole CIB teste avec trois autres entités du groupe
Crédit Agricole la technologie Blockchain pour faciliter les transferts d’argent
incluant une opération de change. Adossée à une Blockchain privée développée
par la fintech californienne Ripple, cette offre devrait permettre de faire des
transferts financiers en quelques minutes seulement.
En fin d’année 2017, le top
100 des managers s’est
réuni lors d’une journée
dédiée à la transformation
digitale. À cette occasion,
des clients ont pu livrer leur
point de vue sur les nou-
veaux besoins et attentes
engendrés par le digital. Un
atelier de Design Thinking a
également permis aux parti-
cipants de faire émerger des
idées sur les thématiques de
l’amélioration de l’expérience
client et de l’expérience
collaborateur.
Les collaborateurs bénéfi-
cient d’opportunités d’inno-
vation participative comme
les Startboxes (accompa-
gnant pas à pas un innova-
teur) et peuvent prendre part
à des événements comme
les Journées de l’Innovation,
des ateliers d’idéation… Ils
peuvent aussi s’impliquer
dans plusieurs communau-
tés, dont ce l l e de la
B lockcha i n e t de l a
Smart Data, qui comptent
chacune environ une centaine
de membres et permettent
l’acculturation, la veille et
favorisent l’inspiration.
PA N O P T E S : U N E I N N OVAT I O N I N D I V I D U E L L E I N T E R N E
A U P L U S P R È S D E S C L I E N T S
O P E N I N N OVAT I O N
T R A N S F O R M AT I O N D I G I TA L EP O U R T O U S
de la Banque ont été menés en 2017,
bien souvent organisés au Village by CA,
l’incubateur de start-up du groupe
Crédit Agricole, avec des banquiers
conseil de Crédit Agricole CIB , l’équipe
IDEA, et des experts économiques de
Crédit Agricole S.A.
81 %des collaborateurs souhaitent être impliqués dans la transformation digitale de la Banque.
Source : enquête interne Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre site internet sur le Rapport d’activité digital
16
A V E C L ’ A G E N C E F R A N C E T R É S O R
POUR L A PLUS IMPORTANTE
ÉMISSION SOUVER AINE VERTEEn devenant le premier État au monde à émettre un emprunt
vert pour une taille de référence — 7 milliards d’euros —,
la France confirme son rôle moteur dans la mise en œuvre des
ambitions de l’Accord de Paris sur le Climat de décembre 2015.
Le succès est au rendez-vous. Pour sa première émission d’obligations
vertes, la France a levé 7 milliards d’euros à 22 ans et battu au passage
plusieurs records. « Il s’agit du montant le plus important levé dans
le cadre d’un green bond, qui plus est avec la maturité la plus longue »,
se félicite Pierre Blandin, responsable de l’origination pour les souverains,
supranationaux et agences chez Crédit Agricole CIB. « Par sa taille et
la liquidité apportée à ce marché, cette opération marque la véritable
première émission de référence d’un État sur le marché des obligations
vertes », se réjouit Anthony Requin, Directeur général de l’Agence
France Trésor (AFT), qui place la dette de la France.
L’ambition de la France d’être le premier État à réaliser une opération
d’émission obligataire souveraine de grande ampleur sur le marché
des obligations vertes a été au cœur des discussions.
Dans la continuité de l’Accord de Paris sur le Climat de décembre
2015, une émission souveraine verte venait confirmer la France dans le
rôle moteur qu’elle joue sur les questions d’investissements
responsables. L’obligation verte de la France cible des dépenses du
budget de l’État et du Programme d’Investissements d’Avenir (PIA) sur
les domaines de la lutte contre le changement climatique, l’adaptation
au changement climatique, la protection de la biodiversité, et la lutte
contre la pollution.
A M B I T I O N D ’ É TAT
FOCU
S CL
IENT
S 16—17
AG E N C E F R A N C E T R É S O R
18—19
B E AC O N R A I L L E AS I N G
20—21
B O N D U E L L E
22—23
G R O U P E FA M I L I A L A R N AU LT, LV M H
24—25
W I N D T R E
26—27
AU T R E S T R A N SACT I O N S E M B L É M AT I Q U E S
17
« Nous avons retenu Crédit Agricole CIB pour trois raisonsprincipales : l’excellente expertise de son équipe de financedurable et la très bonne entente entre nos équipes respectives,le très bon classement de la Banque dans le palmarès desSpécialistes en Valeurs du Trésor, et enfin l’originalité des idées proposées par la Banque, qui nous a particulièrementséduits. »ANTHONY REQUIN , DIRECTEUR GÉ NÉ RAL DE L’AFT
Hormis une taille et maturité qui rendent l’opération
exceptionnelle, une autre spécificité lui confère un statut
à part : un conseil d’évaluation de l’obligation verte a
été constitué d’experts indépendants et internationaux
de la finance verte. Sa mission est d’étudier sur le long
terme les impacts environnementaux des projets qui
ont été financés par cette opération. En règle générale,
les émetteurs décident eux-mêmes de l’objet de leur
reporting. L’indépendance de ce conseil augmente de
fait la qualité des informations mises à disposition des
investisseurs.
C O N S E I L D ’ É VA L U AT I O N
Ce sont des obligations qui offrent les mêmes
caractéristiques financières que des obligations
standards, la seule différence réside dans
l’allocation des fonds qui est exclusivement
dédiée au financement de projets ou activités
à vocation environnementale. Dans le cas
de la présente opération, les fonds levés feront
l’objet, contrairement à une OAT traditionnelle,
d’un suivi du Conseil d’évaluation de l’obligation
verte, formé d’experts indépendants.
Ces émissions ont le vent en poupe : l’agence
de notation Standard & Poor’s s’attend à un
volume d’émissions record d’obligations vertes
en 2018 à 200 milliards d’euros, en croissance
de 30 % par rapport à 2017.
L E S O B L I GAT I O N S V E R T E S
7Md €montant total levé par l’Agence France Trésor
Pour la Banque, un des enjeux était de montrer que les marchés de capitaux sont en mesure d’accompagner un État dans
la transition énergétique, mais aussi d’asseoir son expertise à la fois en finance responsable, et en émissions obligataires
pour les souverains, supranationaux et agences. Crédit Agricole CIB, numéro un mondial en arrangements d’émissions
vertes, en volume et nombre de transactions (selon Bloomberg), confirme ainsi sa position. Pionnier du secteur, la Banque,
qui a participé à la rédaction des Green Bonds Principles en 2014, n’a cessé depuis de développer son expertise dans
le domaine, en accompagnant nombre de ses clients dans le monde entier.
F I N A N C E E T C L I M AT
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 718
A V E C B E A C O N R A I L L E A S I N G POUR UN CONSEIL
COMPLET ET INTÉGRÉ DANS LE R AIL
Tout commence par un mandat de vente donné par l’actionnaire de Beacon Rail Leasing,
une société de leasing basée en Europe, qui choisit Crédit Agricole CIB pour être son
conseiller financier. Beacon Rail Leasing mandate ensuite la Banque pour refinancer et
optimiser la structure de son capital.
La Banque s’est forgée une position de leader de marché dans le secteur du rail, proposant à ses clients
une offre intégrée de services experts qui la distingue de ses concurrents. « Lorsque nous avons approché
Beacon Rail Leasing, nous savions que nous pouvions les aider à bénéficier des meilleures conditions
de marché et faire ainsi toute la différence », explique Sophie Loiodice, responsable de Rail Finance
Paris chez Crédit Agricole CIB.
« Le défi était pour nous de réaliser un refinancement complet, mettre en place une nouvelle plateforme
de dette avec la flexibilité requise pour financer simplement et efficacement notre croissance future,
et diversifier nos sources de financement, dans le contexte de la vente de la société par notre
actionnaire », explique Richard Thompson, Chief Financial Officer de Beacon Rail Leasing.
Le refinancement de Beacon Rail Leasing devait améliorer la visibilité du nouvel actionnaire sur l’activité
de la société et rendre le nouveau financement transférable et compatible avec l’acquisition. Ainsi,
simultanément à la vente de Beacon Rail Leasing, la société a levé 850 millions d’euros sur les marchés
de capitaux et auprès des banques pour refinancer sa dette existante et soutenir sa croissance future.
P O S E R L E D É C O R
LES ÉQUIPES DE BEACON RAIL LEASING ET DE CRÉ DIT AGRICOLE CIB
DANS LES LOCAUX DE LA BANQUE À LONDRES
19
Domicilié au Luxembourg avec des bureaux à Londres et
à Boston, le portefeuille de Beacon Rail Leasing inclut
des locomotives, des wagons de fret, des trains de passagers
et des wagons intercités en leasing au Royaume-Uni et
en Europe continentale.
La finalisation de l’acquisition de Beacon Rail Leasing et le
bouclage du financement en dette démontrent la puissance
d’origination d’un secteur mondial qui s’appuie sur l’expertise
de plusieurs lignes produits (fusions-acquisitions et dette)
de Crédit Agricole CIB, et renforce ainsi la relation à long
terme avec ce dernier.
U N E O F F R E I N T É G R É E P O U R U N E S O C I É T É I N T E R N AT I O N A L E
* Crédit Agricole CIB est classé n° 1 parmi les teneurs de livre d’Euro PP en
parts de marché en 2016 et en 2017 (Source : Dealogic).
« Les équipes de Crédit Agricole CIB, polyvalentes et actives sur de nombreuses lignes produits (fusions-acquisitions, conseil en dette, dette et marchés de capitaux), ont toutes une excellente compréhension du secteur du rail. Cela nous a beaucoup aidé à optimiser la structure de notre capital alors que nous progressions dans la levée de dette et le processus de fusions-acquisitions. »THEODORE GAFFNEY,
PRÉSIDE NT-DIRECTEUR GÉ NÉ RAL
DE BEACON RAIL LEASING
L’expertise complète fournie par Crédit Agricole CIB a offert
un processus fluide et optimisé.
Du côté des fusions-acquisitions, la société américaine
Pamplona Capital Management a mandaté la Banque en
tant que conseiller financier exclusif pour la vente de Beacon
Rail Leasing compte tenu de son expérience dans la vente
d’actifs rail et du dialogue de longue date entre l’équipe de
coverage de New York et Pamplona Capital Management.
La cession de Beacon Rail Leasing a été orientée vers les
fonds d’infrastructure aboutissant à une acquisition par des
investisseurs institutionnels et assurant à la société des
actionnaires de long terme susceptibles de développer et
diversifier son activité.
Figurant parmi les banques conseil leader en fusion-
aquisition dans le secteur du rail, Crédit Agricole CIB possède
une connaissance approfondie des spécificités des
opérations de leasing des infrastructures ferroviaires en
Europe. Cette expertise constitue un facteur clé de succès
auprès des acquéreurs potentiels qui investissent en
infrastructure sans avoir d’expérience du leasing ferroviaire.
C O N S E I L L E R E XC L U S I F
Concernant la dette, le rôle de conseiller financier de la
Banque consistait à aider Beacon Rail Leasing à obtenir la
meilleure exécution possible, à la fois sur les marchés
bancaires et institutionnels. La transaction a été très bien
accueil l ie par le marché bancaire et sursouscrite
(Crédit Agricole CIB participant en tant que chef de file
mandaté et agent de la facilité). Grâce à une forte franchise
internationale dans le domaine des placements privés* la
Banque a été en mesure de conduire la campagne marketing
pour l’émission des titres simultanément en Europe et aux
États-Unis. Beacon Rail Leasing a réalisé avec succès son
premier placement privé avec 200 millions d’euros émis
avec des échéances s’échelonnant entre 12 et 15 ans en
Europe et 30 millions de livres sterling émis avec une
échéance à 15 ans aux États-Unis. « Nous sommes ravis
d’avoir levé des fonds dans les marchés de placement privés
à la fois auprès d’institutionnels européens et américains »,
ajoute Richard Thompson.
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 720
A V E C B O N D U E L L E
DANS L’ACCÉLÉR ATION DE SA CONQUÊTE
AMÉRICAINE
Entre Bonduelle et le groupe Crédit Agricole, les liens sont étroits, tissés au fil d’une
relation de longue date. Ainsi, au moment où le leader mondial des légumes prêts à
consommer s’est lancé dans l’acquisition de Ready Pac Foods, c’est Crédit Agricole CIB,
aux côtés de la Caisse régionale de Crédit Agricole Nord de France, qui a été mandaté
unique conseiller financier.
Bonduelle est accompagné depuis de nombreuses années dans ses projets de développement par le
groupe Crédit Agricole. Grâce à cette relation de confiance et à un dialogue stratégique constant avec
Bonduelle, notamment sur l’axe de croissance externe aux États-Unis, la Banque a naturellement été
un acteur majeur de cette acquisition « transformante ».
Cette acquisition d’une marque reconnue et innovante permet de développer la présence du groupe
Bonduelle sur des segments correspondant aux nouvelles tendances de consommation en devenant
le numéro un aux États-Unis sur un marché où ils le sont déjà en Europe. Elle lui permet également
de renforcer sa présence en Amérique du Nord et en particulier aux États-Unis, en prenant la première
place sur les salades en portion individuelle. Une opération majeure qui permet à Bonduelle d’attirer de
nouveaux investisseurs internationaux.
« Cette opération et notre mission de conseil exclusif sont le fruit d’échanges stratégiques réguliers
entre nos équipes, notamment sectorielle et américaine, et le groupe Bonduelle. Nous sommes
particulièrement fiers d’avoir participé activement à cette opération majeure pour Bonduelle, la plus
importante jamais réalisée par le Groupe. La relation entre nos deux groupes en ressort renforcée »,
commente Laurent Leriche, Managing Director responsable du secteur agro-alimentaire dans l’équipe
Investment Banking de Crédit Agricole CIB.
L’AC Q U I S I T I O N D ’ U N L E A D E R
« Dans le cadre de cette acquisition très transformante, Bonduelle s’est appuyé sur de multiples
domaines d’expertise de la Banque. Grâce à notre connaissance du secteur agro-alimentaire aux
États-Unis, nos équipes ont pu fournir à Bonduelle, déjà présent sur place mais dans d’autres métiers,
l’analyse des dynamiques de marché et de l’environnement concurrentiel américain dont ils avaient
besoin, leur permettant un regard critique sur le business plan de la cible », commente Alban Astier,
Directeur régional à la direction des régions de France de Crédit Agricole CIB.
E X P E R T I S E D U S E C T E U R AG R O -A L I M E N TA I R E A M É R I CA I N
21
Différentes lignes métiers de Crédit Agricole CIB,
(Fusions-acquisitions, Equity Capital Markets,
Distribution et Origination, Debt Capital Markets),
ainsi que la Caisse régionale Nord de France,
ont travaillé en parfaite entente pour
accompagner le client dans cette opération
stratégique.
S Y N E R G I E D ’ E X P E R T I S E S
La taille de cette acquisition a nécessité d’établir plusieurs scénarii de financement. « Les équipes de Crédit Agricole CIB
nous ont permis très en amont de la transaction de simuler l’impact de la cible sur le profil financier de Bonduelle et d’envisager
plusieurs instruments de financement », commente Grégory Sanson, Chief Financial Officer de Bonduelle.
La transaction s’est opérée dans un environnement très concurrentiel avec de nombreux acquéreurs potentiels, tant
stratégiques que financiers. Il fallait cerner au mieux la valorisation à offrir en regard du potentiel de la cible et des niveaux
de valorisation du marché. Les équipes de Crédit Agricole CIB ont permis à Bonduelle de rationnaliser celle-ci et d’emporter
sans excès de valorisation cette enchère.
T R A N S AC T I O N À S C E N A R I I M U LT I P L E S
70 %D E P R O G R E S S I O N D U C O U R S
D E B O N D U E L L E Q U E LQ U E S M O I S A P R È S L’O P É R AT I O N
« La très forte proximité entre les équipes de Bonduelle, de Crédit Agricole CIB et celles de notre conseil juridique a permis un process fluide et efficace. La qualité d’exécution démontrée par les équipes de la Banque tout au long du projet s’est révélée être un élément clé dans le succès de cette transaction. »GRÉGORY SANSON ,
CHIE F FINANCIAL OFFICE R DE BONDUE LLE
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 722
A V E C L E G R O U P E F A M I L I A L A R N A U L T
POUR LE R ACHAT PAR LV MH DE
CHRISTIAN DIOR COUTURE
La série d’opérations menées par le groupe familial Arnault en 2017 s’apparente
pour la Banque à une course de fond de plusieurs années, dénouée lors d’un sprint final.
Marquant une étape importante dans leur développement, l’opération était double : permettre au
groupe familial Arnault d’accroître sa participation dans Christian Dior SE grâce notamment à la
monétisation de ses titres Hermès et à la cession de Christian Dior Couture à LVMH. LVMH, en réalisant
l’acquisition de Christian Dior Couture, offrait des synergies avec l’activité parfums de Christian Dior
déjà logée chez eux.
« Grâce à la mobilisation de toutes les équipes de la
Banque jusqu’au plus haut niveau, nous avons réussi à
obtenir l’accord pour une marque d’intérêt commercial
de 9 milliards d’euros sur le financement d’acquisition
des titres Christian Dior SE en exactement 24 heures »,
souligne Didier Gaffinel, Banquier conseil auprès du
groupe familial Arnault et LVMH pour Crédit Agricole CIB.
L’obtention du mandat obligataire auprès de LVMH pour
le financement de Christian Dior Couture a été également
un véritable temps fort de la transaction, car obtenu
au terme d’un processus très concurrentiel.
M O B I L I S AT I O N M A S S I V E P O U R U N E M A R Q U E I C O N I Q U E
Lorsque le principe de l’opération a été rendu public
le 25 avril 2017, il n’y eut que quelques jours pour faire
des propositions sur les différents volets de la transaction
et se positionner dans un processus très compétitif.
Il s’est écoulé moins de trois mois entre l’annonce de
l’Offre publique d’achat et les résultats de l’Offre.
E F F I C AC I T É E T R É AC T I V I T É À L’Œ U V R E
23
Composée de représentants de chaque métier
de la Banque, accoutumés à travailler sur
les sujets concernant LVMH et ses holdings
depuis de nombreuses années, la Client Team
Groupe Arnault et LVMH était parfaitement
préparée à réagir de manière très rapide et
coordonnée. Elle a ainsi pu présenter devant
le groupe familial Arnault en 24 heures une
proposition complète et très compétitive.
Cette cohésion a clairement aidé la Banque
à se positionner au plus haut niveau. Les très
bonnes relations avec CACEIS, qui a assuré
le règlement-livraison de l’Offre Publique, ont
également permis de présenter des angles
différenciants, contribuant à la concrétisation
des opérations.
U N E É Q U I P E D É D I É E A U G R O U P E A R N A U LT E T LV M H
Majeures pour le développement du groupe familial
Arnault, ces opérations sont également les plus
importantes réalisées en France en 2017.
Ainsi, l’offre publique d’achat par le groupe familial Arnault
sur le capital non détenu de Christian Dior SE est, avec
ses 12 milliards d’euros, la plus importante réalisée en
France en 2017.
Le financement de cette acquisition par le groupe familial
Arnault, d’un montant de 9 milliards d’euros, a été le plus
important réalisé en France en 2017.
Enfin, le financement de l’acquisition de Dior Couture par
LVMH pour 4,5 milliards d’euros sur le marché obligataire
représente la plus importante émission obligataire en
euros réalisée en France en 2017.
O P É R AT I O N S H I S T O R I Q U E S
« Il était essentiel pour Crédit Agricole CIB de participer au plus haut niveau à l’ensemble de ces opérations afin de matérialiser l’accompagnement dans la durée de ce client historique prestigieux et exigeant, mais également de pouvoir aborder les futures étapes du développement du groupe familial Arnault et LVMH dans les meilleures conditions. »DIDIE R GAFFINE L , BANQUIE R CONSE IL
AUPRÈS DU GROUPE FAMILIAL ARNAULT ET LVMH,
CRÉ DIT AGRICOLE CIB
R Ô L E S D E L A B A N Q U E
Banque présentatrice et garante de l’OPA sur les minoritaires
de Christian Dior SE
Chef de file mandaté et teneur de livre actif du financement
d’acquisition des titres Christian Dior SE
Teneur de livre actif de l’émission obligataire
réalisée par LVMH
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 724
En fusionnant, les deux géants italiens des
télécommunications, Wind et H3G, deviennent
Wind Tre, et améliorent sensiblement leur profil de
crédit. Les conditions sont alors idéales pour
refinancer l’ensemble de la dette qui s’élève à
10,7 milliards d’euros. C’est en novembre 2017
qu’est finalisée l’opération de refinancement de
l’intégralité de sa dette, avec Crédit Agricole CIB
comme l’un des teneurs de livre et arrangeurs
principaux.
Wind Tre réalise ainsi la plus grande émission à
haut rendement jamais émise en euros par un
emprunteur unique, et la troisième plus importante
émission transfrontalière à haut rendement. Un
crédit bancaire vient compléter les émissions
obligataires. En dépit de ce montant très important,
l’opération a été massivement sur-souscrite,
permettant à Wind Tre de refinancer sa dette à
des conditions très attractives, économisant ainsi
près de 270 millions d’euros d’intérêts par an.
1 E R O P É R AT E U R I TA L I E N D U M A R C H É M O B I L E
Dès le départ, Crédit Agricole CIB a su se placer
en acteur incontournable pour Wind et H3G :
pendant deux ans, à un rythme trimestriel, les
équipes ont rencontré leurs clients, ainsi que leurs
actionnaires, Veon et CK Hutchinson, eux aussi
clients de la Banque, affinant au fil des mois leur
compréhension des enjeux, et, de fait, leur
proposition de solution.
AC C O M PAG N E M E N T R A P P R O C H É
A V E C W I N D E T H 3 G
POUR L A NAISSANCE D’UN LE ADER DES TÉLÉCOMS :
WIND TRE
C’est l’histoire d’un rapprochement, celui de deux géants des télécommunications
italiens, Wind et H3G, tous deux clients de Crédit Agricole CIB. Et l’entrée en scène
d’un acteur inattendu : la Commission européenne.
Il y a des idées qui font la différence. Surtout quand elles sont assorties d’ingéniosité, de ténacité et de
vision. Alors que les opérateurs italiens Wind et H3G discutent d’un rapprochement, les équipes de
Crédit Agricole CIB se mobilisent, durant les deux années qui précèdent la fusion, pour proposer à
leurs clients les solutions les plus adaptées, parmi une multitude d’autres conseillers. Pour faire la
différence avec la concurrence, il fallait oser des solutions innovantes.
25
• Crédit Agricole CIB parmi les teneurs de livre et arrangeurs
principaux.
• La plus grande émission à haut rendement jamais émise
en euros par un emprunteur unique.
• La troisième plus importante émission transfrontalière à
haut rendement.
• Sur-souscription massive de l’opération permettant à
Wind Tre de refinancer sa dette à des conditions très
attractives, et d’économiser ainsi près de 270 millions d’euros
d’intérêts par an.
• Crédit Agricole CIB seul souscripteur et arrangeur de la
monétisation déconsolidante en lien avec le plan de
remédiation demandé par la Commission européenne.
L’O P É R AT I O N E N R É S U M É
« Notre rôle dans cette série d’opérations illustre parfaitement la force de notre franchise : tout d’abord notre expertise sectorielle dans les Telecoms, Media & Technology et l’expertise technique fortement reconnue sur le marché de nos lignes produits (financements structurés, banque d’investissement, marchés de capitaux à haut rendement, conseil en notation, syndication). La présence constante de nos banquiers conseils auprès de Wind Tre, CK Hutchison et Veon, et la capacité à déployer notre réseau mondial, à Londres, Paris, Milan, Moscou, Hong Kong et New York ont joué un rôle clé dans le succès de ces opérations. » ANTONIO COSMA ,
RESPONSABLE MONDIAL DU SECTEUR TE LECOM , ME DIA & TECHNOLOGY (TMT), CRÉ DIT AGRICOLE CIB
Institution majeure de l’Union européenne (UE),
la Commission européenne a pour mission
de proposer et mettre en œuvre les politiques
communautaires, au service de l’intérêt général
de l’UE. L’une de ses prérogatives est d’assurer
la politique de concurrence en contrôlant
et empêchant les ententes, abus de positions
dominantes, monopoles, concentrations
et aides d’État.
L’ I N T E R V E N T I O N D E L A C O M M I S S I O N E U R O P É E N N E
Devant l’impor tance du nouvel
opérateur Wind Tre, la Commission
européenne impose des conditions
préalables à cette fusion, visant à
faciliter l’entrée d’un nouvel opérateur
sur le marché italien.
Wind Tre doit entre autres, libérer et
revendre certaines de ses fréquences
mobiles au nouvel entrant, Iliad Italie
d’ici le 31 décembre 2019.
L A C O M M I S S I O N E U R O P É E N N E E T I L I A D E N T R E N T E N S C È N E
Les équipes de Crédit Agricole CIB
ont a lo rs l ’ i dée qu i va fa i re
la dif férence. La Banque propose
de racheter les créances futures dues
à Wind Tre par Iliad Italie au titre du
t rans fe r t de ces f réquences,
représentant alors un montant total
de 400 millions d’euros. L’opération
rédu i t immédiatement le rat io
d’endettement de Wind Tre, facilitant
l’exécution de son opération de
refinancement global.
Cette opération de monétisation
déconsolidante, que Crédit Agricole CIB
a exécutée en tant que seu l
souscripteur et arrangeur, illustre sa
capacité à proposer une vision et des
solutions à la fois innovantes, globales
et parfaitement exécutées.
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
Pour en savoir plus, rendez-vous sur le Rapport d’activité digital sur notre site internet
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 726
SoftBank Group Corp, géant japonais des télécommunications, a saisi l’opportunité de conditions
favorables sur les marchés financiers pour confier à Crédit Agricole CIB la mission de refinancer certains
de ses instruments de dette. Pour poursuivre sa stratégie de croissance, il a ainsi obtenu un allongement
de la maturité de sa dette, un rééquilibrage des instruments qui la composent et une plus grande flexibi-
lité. Sur cette opération, la Banque a su combiner le solide ancrage de son implantation au Japon,
un travail d’équipe efficace pendant toute l’opération et l’excellence de ses plateformes : high yield,
marché de la dette, obligations hybrides.
C’est une première ! En initiant une titrisation syn-
thétique à caractère socialement responsable,
le gestionnaire d’actifs américain Mariner Invest-
ment Group fait coup double : investir aux côtés
de Crédit Agricole CIB dans un portefeuille de
financements de projets et de financements d’ac-
tifs et y intégrer une dimension « écologique »
pour consolider son statut d’investisseur respon-
sable. Toute l’expertise de Crédit Agricole CIB en
titrisation synthétique a été utile sur cette classe
d’actifs complexe, et exposée à la prochaine
réforme réglementaire Bâle IV. En particulier, les
équipes Credit Portfolio Management et Sustai-
nable Banking ont su innover en incluant dans
cette transaction un engagement de réallocation
du capital libéré au profit de nouveaux finance-
S O F T B A N K R E F I N A N C E S A D E T T E
M A R I N E R I N V E S T I T P O U R L’ E N V I R O N N E M E N T
D ’ A U T R E S TR ANSACTIONS
EMBLÉMATIQUES
2 Md USDMontant ré-alloué
par Crédit Agricole CIB dans
de nouveaux financements verts
dans le cadre de cette opération.
ments en faveur de la transition énergétique
(énergies renouvelables, infrastructures et trans-
ports collectifs, bâtiments écologiques, retraite-
ments des eaux et des déchets…). Cette dé-
marche est en ligne avec la politique RSE
de Crédit Agricole CIB.
27R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
KNPC – une filiale de Kuwait Petroleum Corporation (KPC) – a obtenu le plus important emprunt
privé avec des agences de crédit export au Koweït, d’un montant total de 6 245 millions de
dollars. Sept agences de crédit export étaient impliquées. Le projet de carburant propre va
permettre l’amélioration et l’agrandissement de deux de ses raffineries. Crédit Agricole CIB a
été l’arrangeur principal mandaté dans l’opération de financement aux côtés de K-Sure, UKEF,
SACE et Atradius. Ce rôle de premier plan dans un financement historique, témoigne de l’en-
gagement de la Banque envers KNPC et démontre la profondeur de ses relations avec les
agences de crédit export à travers le monde.
Baidu, entreprise internet chinoise leader sur son marché a fait confiance à Crédit Agricole CIB
pour la vente de Peixe Urbano, sa filiale brésilienne de e-commerce. Agissant en tant que seul
conseiller en fusions-acquisitions, la Banque a remporté l’adhésion du géant chinois, grâce
à la qualité de sa proposition. Exemplaire pour Crédit Agricole CIB, cette opération transfrontalière
entre la Chine et le Brésil, démontre à la fois la dimension internationale de la Banque,
et son expertise dans le secteur porteur du e-commerce.
Leader européen du « Bien Vieillir », Korian a
placé avec succès des obligations à durée in-
déterminée à hauteur de 300 millions d’euros,
afin de renforcer ses fonds propres. Pour l’aider
à structurer ces émissions, Crédit Agricole CIB
est intervenu en tant que coordinateur global.
Le bénéfice pour Korian est double : couvrir ses
besoins de financement généraux, ses éven-
tuels projets de croissance externe et renforcer
opportunément sa structure de bilan par une
reconnaissance des deux instruments à 100 %
en capitaux propres. Ces deux transactions
jumelées reflètent la proximité de la Banque
Pour la première banque italienne en termes
d’actifs, il s’agit de la plus importante
augmentation de capital en Europe des cinq
dernières années : 13 milliards d’euros.
K U WA I T N AT I O N A L P E T R O L E U M C O M PA N Y (K N P C) : U N P R O J E T D E C A R B U R A N T P R O P R E
B A I D U C È D E P E I X E U R B A N O : L E D E A L D E L’A U DAC E
KO R I A N R E N F O R C E S E S F O N D S P R O P R E S
U N I C R E D I T, A U G M E N TAT I O N D E C A P I TA L R E C O R D
300 M €d’obligations
à durée indéterminée
13 Md €d’augmentation de capital
avec le management de Korian, dans un rôle
de conseil, ainsi que l’expertise de ses équipes
Structured Financial Solutions & Equity Capital
Markets pour développer des solutions
sur mesure.
L’opération était majeure pour contribuer à la
réalisation du Plan Stratégique 2019 d’UniCredit,
qui veut se positionner parmi les meilleurs ac-
teurs européens en termes de fonds propres,
qualité d’actifs et rentabilité.
Pa r te na i r e h i s to r i qu e d ’U n i C re d i t ,
Crédit Agricole CIB est intervenu en qualité de
teneur de livre associé. L’opération a été consi-
dérée comme souscrite, l’ayant été à 99,8 %
pendant la période de souscription, tandis que
le reliquat a été rapidement vendu dès la pre-
mière séance de négociation.
28
Politique de financement et d’investissement responsable
Engagement de transparence
et de mesure des impacts directs et induits
Protection des intérêts de la clientèle
et respect de l’éthique dans les affaires
Engagements et actions comme employeur
responsable et impliqué
Contribution au développement économique, culturel et social
des territoires et soutien à la recherche académique
Gestion efficace des impacts liés au fonctionnement
de la Banque
C R É D I T A G R I C O L E C I B UNE BANQUE UTILE ET RESPONSABLE
DÉM
ARCH
E R
ESPO
NSAB
LE28—29
U N E BA N Q U E U T I L E E T R E S P O N SA B L E
30—31
E N FAV E U R D E L A T R A N S I T I O N É N E R G É T I Q U E
32—33
D E S E N GAG E M E N T S FO R T S E N FAV E U R D E L A M I X I T É
34—35
E N GAG É S E T S O L I DA I R E S
Convaincu que la Responsabilité Sociale d’Entreprise
(RSE) est source de création de valeur pour toutes
ses par ties prenantes — collaborateurs, clients,
fournisseurs, société civile… —, Crédit Agricole CIB
intègre dans ses prises de décision les risques sociaux
et environnementaux induits par son activité directe et
celle de ses clients.
La Banque a rassemblé ses engagements et procédures
dans une politique RSE qui s’inscrit dans une démarche
d’amélioration continue dans laquelle s’impliquent les
collaborateurs et les instances dirigeantes.
L E S P R I N C I PA U X P I L I E R S D E L A P O L I T I Q U E R S E
Pour plus de précisions, rendez-vous sur notre site internet : Nous connaître > Responsable et Engagé > Notre politique de financement durable
29R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
3 P R I N C I P E S F O N D AT E U R S
Principes Équateur
(depuis 2003)
Analyse des clients(scoring RSE depuis 2013)
Analyse des transactions (dès 2003)
Politiques sectorielles RSE
(depuis 2010)
Sensibilité environnementale
ou sociale (depuis 2009)
G O U V E R N A N C E
P O U R L E S C L I E N T S P O U R L E S T R A N S A C T I O N S
92banques signataires
à fin 2017.
Crédit Agricole CIB
était la seule banque
française parmi les
10 premiers signataires
de la charte des
Principes Équateur.
100 %des clients corporate font l’objet d’une
notation interne. Cette analyse peut être
renforcée sur un des thèmes suivants :
- risque climatique physique
- risque climatique de transition
- gestion de l’eau
- respect des droits humains
Les transactions ou clients considérés comme sensibles au regard de ces critères RSE
font l’objet d’une décision au plus haut niveau de la Banque.
Recommandation du Comité ad hoc
d’Évaluation des opérations présentant
un Risque Environnemental ou Social (CERES).
En 2017, 28 dossiers présentés au CERES / 9 recommandations négatives ou sous conditions.
Décision par le Comité des Risques
de Contrepartie présidé par le Directeur
général ou un Directeur général délégué.
374financements de projets en portefeuille
soumis à une
notation Principes
Équateur
100 %des financements
et investissements
soumis aux
politiques
sectorielles
et à l’analyse
de sensibilité
12politiques sectorielles publiées
comprenant des critères renforcés
d’analyse et d’exclusion :
Pétrole et gaz, Gaz de schiste,
Centrales thermiques charbon,
Centrales hydro-électriques,
Secteur nucléaire, Mines et Métaux,
Aéronautique, Automobile, Maritime,
Infrastructures de transport,
Immobilier, Forêts et huile de palme.
2critères d’appréciation principaux :
- incertitude
sur la gestion
des impacts
environnementaux
ou sociaux critiques,
- existence de
controverses.
19Prêts corporate liés à un projet
en portefeuille soumis à une notation
Principes Équateur
P L AC E R L A R S E A U C Œ U R D E S D É C I S I O N S D E L A B A N Q U E : S C H É M A D ’A N A LY S E R S E
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, Chapitres 2.1.1 Politique générale en matière environnementale (indicateur 2A)2.4.4 Apprécier et gérer les risques liés aux impacts environnementaux et sociaux de nos financements.
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 730
Expert reconnu de la finance climat, Crédit Agricole CIB finance les premiers parcs éoliens et solaires
dès 1997. En 2017, les énergies renouvelables représentent 50 % de l’activité de financement de projets
de génération électrique en nombre de dossiers. La Banque occupe également une place de premier
rang comme arrangeur sur le marché des Green bonds, Social bonds ou Sustainability bonds.
Crédit Agricole CIB a arrangé 70 milliards de dollars entre
décembre 2015 et décembre 2017, dont 42,5 milliards de
dollars pour la seule année 2017. Elle dépasse ainsi, avec
un an d’avance, l’objectif initial qu’elle s’était fixé en marge
de la COP21 de structurer 60 milliards de dollars de
financements verts entre décembre 2015 et fin 2018.
Elle innove également dans sa gestion financière en
prenant des engagements de financements responsables
dans ses opérations de transfer t de r isque.
En 2017, Crédit Agricole CIB a mis en place une titrisation
synthétique d’un portefeuille de financements structurés
de 3 milliards de dollars et s’est engagé à redéployer le
capital ainsi libéré sous la forme de financements ayant un
impact environnemental positif pour un montant de 2 milliards
de dollars.
U N R Ô L E M O T E U R P O U R F I N A N C E R L A T R A N S I T I O N É N E R G É T I Q U E
P R O M O U V O I R L A F I N A N C E R E S P O N S A B L E
EN FAVEUR DE L A TR ANSITION ÉNERGÉTIQUE
La finance climat est au cœur du modèle économique de Crédit Agricole CIB. Pionnière
dans ce domaine, la Banque est pleinement consciente du rôle moteur qu’elle doit jouer
dans la lutte contre le changement climatique. Trois axes structurent sa stratégie pour
répondre aux enjeux en matière de finance climat : financer la transition énergétique,
gérer les risques climatiques et optimiser son empreinte carbone.
100 Md €
À l’occasion de la COP23, Crédit Agricole CIB s’est fixé des objectifs
importants avec la structuration de 100 milliards d’euros de financements
verts de décembre 2015 à fin 2020.
31R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
Crédit Agricole CIB a engagé depuis plusieurs années
des travaux destinés à mieux comprendre et gérer
les risques climatiques. La Banque cherche ainsi à
améliorer l’empreinte carbone de son portefeuille
de financements et d’investissements en la calculant et
en définissant des politiques sectorielles pour les
secteurs représentant une large part de cette
empreinte (plus de 80 % de cette empreinte en cumulé).
Crédit Agricole CIB a ainsi mis en place 12 politiques
sectorielles susceptibles d’évoluer en fonction des enjeux
climatiques. Première banque commerciale à avoir porté
l’ambition, dès 2015, de se désengager du financement
du charbon pour l’exclure définitivement un an plus tard,
Crédit Agricole CIB a décidé en 2017 de ne plus financer
les hydrocarbures les moins performants sur le plan
énergétique et les plus dangereux pour l’environnement
(sables bitumineux et pétrole extra-lourd). La Banque
apprécie également la matérialité des risques climatiques
et introduit progressivement des analyses
complémentaires pour les clients paraissant présenter
les risques les plus élevés.
Crédit Agricole CIB poursuit ses efforts de réduction
de son empreinte carbone directe. Il contribue ainsi à
l’objectif de réduction de 15 % en trois ans que le
groupe Crédit Agricole s’est fixé. La Banque compense
également de manière croissante ses émissions de
gaz à effet de serre directes. Elle contribue au Fonds
Carbone Livelihoods pour lequel les investisseurs
reçoivent des crédits carbone à fort impact social
en contrepartie de leurs contributions financières.
É VA L U E R E T G É R E R L E S R I S Q U E S C L I M AT I Q U E S
O P T I M I S E R L’ E M P R E I N T E D I R E C T E
4C’est le nombre de scenarii définis par
Crédit Agricole CIB pour apprécier la matérialité des risques climatiques physiques
ou de transition.
Signature du Pacte mondial de l’ONU par Crédit Agricole S.A.
Crédit Agricole CIB, membre co-fondateur des Principes
Équateur
2003
Charte des droits humains reprenant les principes directeurs
de l’OCDE
Création d’une équipe dédiée Sustainable Banking au sein
de Crédit Agricole CIB
2009
Premières politiques sectorielles introduisant des critères
d’analyse et d’exclusion concernant les secteurs les plus
sensibles
2010
Mise au point d’une méthodologie innovante de
quantification des émissions de gaz à effet de serre induites
par les prêts et investissements d’une banque grâce au
partenariat noué en 2006 avec la Chaire de Finance et
Développement durable de l’université Paris-Dauphine
2011
Co-rédacteur des Principes sur les obligations vertes
Crédit Agricole CIB, n° 1 mondial en émissions d’obligations
vertes et durables, en euros et en dollars, et demeure l’un
des leaders depuis cette date
2014
Co-rédacteur des Principes sur les obligations sociales
Engagement de ne plus financer de nouvelles centrales
à charbon quel que soit le pays
2016
Première banque européenne ayant pris l’engagement de
ne plus financer de mines de charbon ni de centrales
thermiques à charbon dans les pays à hauts revenus
Engagement pris en marge de la COP21 de structurer
60 milliards de dollars de financements verts entre fin 2015
et fin 2018
2015
Renforcement de la politique sectorielle pétrole et gaz
Prise en compte de la dimension climat dans le scoring
RSE des clients corporate
Engagement pris en marge de la COP23 de structurer
100 milliards d’euros de financements verts entre fin 2015
et fin 2020
Engagement de ne plus financer les hydrocarbures les
moins per formants et les plus dangereux pour
l’environnement
2017
Adhésion à la charte des Principes Climat2008
PRINCIPAUX E NGAGE ME NTS E N FINANCE CLIMAT
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, chapitre 2.3 Intégrer les enjeux du changement climatique (indicateur 2D)
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 732
Dans le cadre de ses efforts continus pour soutenir le développement du marché du financement
durable à l’échelle mondiale, Crédit Agricole CIB s’est mobilisé dans la région Asie-Pacifique
à travers des émissions obligataires dédiées à l’égalité femmes-hommes appelées
« Gender Bonds ».
Crédit Agricole CIB est intervenu en tant qu’arrangeur unique pour le tout premier placement
privé d’obligations axées sur l’égalité femmes-hommes de la Banque Asiatique de Développement
(BAD), placé uniquement auprès de Dai-ichi Life, une importante compagnie d’assurance-vie
au Japon. Dai-ichi Life était donc le seul investisseur sur cette transaction d’un montant de
130 millions de dollars néo-zélandais (env. 76 millions d’euros) et d’une maturité de 10 ans. Les
fonds récoltés grâce à l’émission de ces obligations permettront à la BAD de financer des projets
qui favorisent l’égalité entre les genres.
C R É D I T AG R I C O L E C I B , P R É C U R S E U R D U G E N D E R B O N D
La Banque est également intervenue en
qualité de co-teneur de livre pour QBE
Insurance Group (un des principaux groupes
d’assurance en Australie) dans le cadre de la
première obligation subordonnée axée sur
l’égalité femmes-hommes d’une compagnie
d’assurance pour un montant de 400 millions
de dollars (env. 325 millions d’euros). Le
produit servira à financer ou refinancer
certains actifs répondant au principe de
l’égalité entre les sexes.
D É V E L O P P E R L ’ I N N O V A T I O N P A R DES ENGAGEMENTS
FORTS EN FAVEUR DE L A MIXITÉ
Depuis plusieurs années, Crédit Agricole CIB a engagé une politique volontariste
en faveur de la mixité, véritable levier de performance et d’innovation
tant pour la Banque que pour ses clients.
« La mixité peut être une source d’innovation pour nos clients, comme le montre notre rôle d’arrangeur unique pour le tout premier placement privé d’obligations axées sur l’égalité femmes-hommes de la Banque Asiatique de Développement. »DOMINIQUE DUVAL , RESPONSABLE FINANCE DURABLE POUR L’ASIE -PACIFIQUE
Pour plus de précisions, rendez-vous sur les réseaux sociaux LinkedIn & Twitter
33R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
Dans le cadre de sa politique de gestion de carrière et de promotion de la diversité, la Banque a lancé en 2017
un programme global de mentoring en France et à l’international. L’objectif : accompagner 40 collaborateurs,
« les mentees », dans leur développement et les aider à se rendre plus visibles grâce aux échanges avec leurs mentors,
membres des Comités exécutifs ou des Comités de direction des métiers. Les premiers retours étant très positifs,
Crédit Agricole CIB compte déployer ce dispositif de manière pérenne.
Crédit Agricole CIB soutient dans ses dif férentes
implantations ses six réseaux de promotion de la mixité
créés à l’initiative de collaboratrices : CWEEN lancé en
2008 en Inde, Potentie l les en 2010 en France,
Crédit Agricole CIB Women’s Network (CWN) également
en 2010 à New York, SPRING en 2015 à Londres, RISE en
2016 à Hong Kong et WING à Tokyo en 2017. Ces réseaux
mettent en place de nombreuses actions concrètes à l’instar
de dispositifs locaux de mentoring comme en France et
à Hong Kong.
Crédit Agricole CIB emploie 43 % de femmes et en compte
28 % au sein de son Comité exécutif. Sous l’impulsion de la
Direction générale, chaque responsable de direction s’est
fixé des objectifs quantitatifs à atteindre d’ici à fin 2019,
pour promouvoir plus de mixité à tous les niveaux
hiérarchiques. Au regard de la démographie et des enjeux
propres à chaque métier, ces objectifs peuvent se décliner
sur les recrutements, les viviers de talents et la répartition
femmes-hommes des membres de leur Comité de direction.
P R O G R A M M E D E M E N T O R I N G G LO B A L A U S E R V I C E D E L A M I X I T É …
… E T D E S I N I T I AT I V E S LO C A L E S
A M B I T I O N S PA R TAG É E S PA R T O U S L E S M É T I E R S
25 femmes sélectionnées par la direction des activités de marchés ont partici-
pé cette année à la 1re promotion du programme
« ELLEvate ». Objectifs ? Élargir leurs compétences,
améliorer leur réseau et briser les silos. Pendant six
mois, les participantes bénéficient de formations dé-
diées au développement professionnel et personnel
et sont accompagnées par des tuteurs issus de dif-
férents départements. Ce programme leur permet
également de renforcer leur visibilité grâce aux nom-
breuses interactions avec le Comité exécutif du métier,
dont l’un des membres est sponsor de chaque pro-
motion « ELLEvate ».
« Il est de notre responsabilité de tout mettre en œuvre pour attirer, recruter, développer et nommer les meilleurs talents, sans distinction de genre, et à tous les niveaux de nos entreprises. »
JEAN -Y VES HOCHE R , DIRECTEUR GÉ NÉ RAL DE CRÉ DIT AGRICOLE CIB
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, Chapitre 2.5 Développer les hommes et l’écosystème sociétal, et visionnez la vidéo de Jean-Yves Hocher sur la mixité sur Youtube
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 734
Crédit Agricole CIB a participé en 2017 à la démarche
de mesure de l’Indice d’Engagement et de
Recommandation (IER) du groupe Crédit Agricole,
adressée à l’ensemble de ses collaborateurs dans le
monde. Cette initiative s’inscrit dans la continuité des
enquêtes déjà réalisées en 2015 et 2016 par la
Banque. Les résultats de l’IER 2017 permettront
d’identifier les initiatives qui, en complément des
neuf plans d’action mondiaux élaborés en 2016,
renforceront encore l’engagement des collaborateurs
et la performance de l’entreprise.
Af in de favor iser la bonne intégration et
le développement de ses collaborateurs,
Crédit Agricole CIB a déployé un programme
d’accueil mondial, le « Crédit Agricole CIB
Global Induction Programme ». Ce dispositif
permet aux nouveaux entrants de découvrir les
métiers de la Banque et de s’approprier sa
culture. Il s’inscrit dans le cadre des plans
d’action élaborés à la suite des enquêtes
d’engagement.
D E P L U S E N P L U S E N GAG É S E N 2 0 1 7 :
P R O G R A M M E D ’ I N T É G R AT I O N P O U R C H AC U N
A C C O M P A G N E R D E S C O L L A B O R A T E U R S
ENGAGÉS ET SOLIDAIRES
Crédit Agricole CIB attache une importance particulière aux femmes et aux hommes
de son organisation. L’engagement et la responsabilité des collaborateurs sont
essentiels pour atteindre les objectifs que la Banque s’est fixés et permettent de
répondre aux défis stratégiques actuels et à venir. Crédit Agricole CIB encourage
également l’implication de ses collaborateurs dans le monde associatif.
72 % IER* de Crédit Agricole CIB (+ 3 points vs 2016)
84 % des collaborateurs de Crédit Agricole CIB sont fiers de travailler pour la Banque (+ 11 points vs 2015)
69 % IER* d’Indosuez Wealth Management (stable vs 2016)
900c’est le nombre de collaborateurs
qui ont participé aux événements
d’intégration depuis leur mise en place
en 2016.
* Moyenne des réponses favorables aux 21 questions posées
dans l’enquête et utilisées pour mesurer l’IER
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, Chapitre 2.5 Développer les hommes et l’écosystème sociétal
35R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
Convaincu que le don de jours s’inscrit dans ses
valeurs et ses enjeux sociaux, Crédit Agricole CIB a
mis en place en France un dispositif de don de jours
de repos entre collègues pour s’occuper d’un enfant,
conjoint ou ascendant gravement malade.
Dans le cadre de son programme de valorisation de l’engagement associatif de ses salariés « Solidaires
by Crédit Agricole CIB », la Banque anime depuis 2013 « les Coups de Pouce » solidaires. L’objectif ? Soutenir
financièrement une association dans laquelle le collaborateur est personnellement investi. Depuis son lancement,
près de 210 projets en lien avec la solidarité, l’insertion sociale, l’environnement, l’éducation ou la santé ont
été soutenus en France et à l’international. En 2017, « les Coups de Pouce » ont permis de soutenir 36 initiatives
en France, 12 au Royaume-Uni, 1 à Hong Kong et 1 à Singapour.
S O L I DA R I T É E N T R E L E S C O L L A B O R AT E U R S
AV E C L E D O N D E J O U R S
I M P L I Q U É S DA N S D E S AC T I O N S D E S O L I DA R I T É …
… PA R T O U T DA N S L E M O N D E
New York Aux côtés de
l’association
New York Cares,
les collaborateurs
mènent diverses
actions dont la
rénovation d’une
école de Harlem.
D’autres actions sont conduites en Inde, à Singapour,
à Hong Kong, en Corée, au Japon, en Suisse ou en Allemagne.
Royaume-Uni En partenariat
avec l’association
Beanstalk,
des collaborateurs
donnent de leur
temps pour aider
des enfants en
difficulté dans
l’apprentissage
de la lecture.
France Plus de 300
collaborateurs ont
couru pour récolter
des fonds au profit
de l’AFM-Téléthon.
Hong Kong Des salariés bénévoles
interviennent auprès
de l’ONG Enfants
du Mékong pour
former des étudiants
cambodgiens à
l’économie générale et
les préparer à l’insertion
professionnelle
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, Chapitre 2.6.2 Implication des collaborateurs dans des actions de solidarité (indicateur 3B).
36
U N E P O L I T I Q U E
DE RISQUES MAÎTRISÉS
Crédit Agricole CIB a réduit son appétit aux risques,
notamment en cessant ou réduisant certaines de
ses activités de marchés. Cette décision, fruit des
enseignements de la crise de 2008, l’a amené à
dimensionner ses orientations stratégiques et dispositifs
d’encadrement et de contrôle de sorte à maintenir un
profil de risques maîtrisé, adapté à des ambitions
commerciales raisonnées et à un contexte réglementaire
considérablement alourdi.
PILO
TAG
E 36—37
U N E P O L I T I Q U E D E R I S Q U E S M A Î T R I S É S
38—39
LE CONSE IL D’ADMINISTRATION
40—41
L E C O N T R Ô L E I N T E R N E
Dans une banque où l’activité est principalement dédiée aux
métiers de la dette, le risque de crédit est central — et de
loin le plus important des risques. Encore aujourd’hui,
Crédit Agricole CIB continue de bénéf icier d’une
diversification à la fois sectorielle et géographique de ses
risques de crédit, malgré la stratégie de recentrage adoptée
après la crise de 2008. Le métier de gestion de fortune, de
par la nature même de ses activités et de sa clientèle,
encourt peu de risques de crédit. Ses concours sont
systématiquement garantis par des sûretés réelles.
F O C U S S U R L E S R I S Q U E S D E C R É D I T
37
Mise en place d’indicateursD É C L I N É S S U R 3 N I V E A U X D E R I S Q U E
+
+
A P P É T E N C E T O L É R A N C E C A PA C I T É
Critères d’analyse :
historique de la
performance,
position
concurrentielle
et cycles
économiques
en cours
Critères d’analyse : exigences
réglementaires
notamment
sur la solvabilité
et la liquidité
La Direction Générale présente l’appétit au risque et le budget pour l’année suivante au Conseil d’administration. Le Conseil prend acte du budget et approuve formellement l’appétit au risque. Le Conseil s’assure au moins trimestriellement que le profil de risque de la Banque reste conforme à son appétit au risque.
Les stratégies-risques sont mises à jour périodiquement et approuvées en Comité Stratégies et Portefeuilles, en Comité des Risques du Groupe pour les plus significatives, puis par le Conseil d’administration.
Elles sont approuvées en Comité Stratégies et Portefeuilles puis par le Conseil d’administration.
= niveau de risque
voulu et anticipé afin
de réaliser le budget,
gestion courante
des risques
= gestion
exceptionnelle
pour des niveaux
de risques dégradés
= niveau maximal
de risque que
la Banque pourrait
théoriquement
assumer
Stratégies-risques pour chaque pays, métier ou secteur porteur
de risques significatifs.
Identification, analyse et, le cas échéant, encadrement des :
POLITIQUES SECTORIE LLES SUR LE RISQUE DE RÉ PUTATION LIÉ AUX IMPACTS E NVIRONNE ME NTAUX
ET SOCIAUX DES OPÉ RATIONS
F I X AT I O N D ’ O B J E C T I F S
C O M M E R C I A U X E T F I N A N C I E R S E T D É F I N I T I O N D ’ U N A P P É T I T
A U R I S Q U E C O H É R E N T S E N T R E E U X
risques de créditrisques de marché
risques de liquiditérisques opérationnels
risques de non-conformité
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, chapitre 5. Facteurs de risque et Pilier 3 - Brève déclaration sur les risques
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 738
4 C O M I T É S S P É C I A L I S É S
Un comité des nominations examine les candidatures des nouveaux administrateurs, évalue l’apport du candidat en termes
de compétences individuelles et collectives, ainsi que le temps qu’il pourra consacrer à ses attributions, et vérifie le respect
des dispositions sur le cumul des mandats.
QUI PARTICIPE AU CONSE IL ?
- 16 administrateurs avec voix délibérative et 1 censeur
- Le représentant du Comité d’entreprise
- La Direction générale
- Le Secrétaire du Conseil
- Les Commissaires aux comptes
- Le responsable Risques & Contrôle Permanent
- Le responsable Finance
- Le responsable Corporate Governance
- Des intervenants ponctuels
Soit plus de 30 personnes au total. À partir de 2018, il se réunira au moins 6 fois par an.
La composition du Conseil d’administration reflète
le souhait de Crédit Agricole S.A. de voir des Présidents
ou Directeurs généraux de Caisses régionales de
Crédit Agricole en faire partie. Elle respecte par ailleurs
les dispositions du Code AFEP MEDEF portant sur
les administrateurs indépendants, ainsi que les statuts
de la Banque et le Code de commerce concernant les
administrateurs élus par les salariés.
M E M B R E S E T G O U V E R N A N C E
L E C O N S E I L D’ADMINISTR ATION
D’OÙ SONT ISSUS LES 16 ADMINISTRATEURS ?
2
5
7
élus par les salariés
indépendants
Crédit Agricole S.A.
Caisses régionales de Crédit Agricole
250%50%
Homme
Femme
57 ANS
moyenne d’âge
Créés par le Conseil d’administration, les quatre comités
(risques, audit, rémunérations et nominations) l’assistent
dans ses missions et la préparation des délibérations.
Chaque comité, présidé par un administrateur indépendant,
est composé de 3 à 6 membres, majoritairement
indépendants, choisis parmi les administrateurs.
39R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
5D O M A I N E S D E C O M P É T E N C E
STRATÉGIE
Définition des orientations
stratégiques de la Banque
et supervision de leur mise
en œuvre
-
Approbation des opérations
de croissance ou
décroissance significatives
GOUVE RNANCE
Nomination du Président
et des membres
de la Direction générale
-
Examen de l’efficacité
des systèmes de contrôle
COMPTES & BUDGET
Examen des comptes
trimestriels et arrêté
des comptes annuels
RISQUES
Appétit aux risques avec
l’approbation des limites
globales de risque
et l’approbation
des stratégies-risques
-
Examen des reportings
présentant une vision
complète des risques
de la Banque y compris
la conformité
-
Gestion du capital et
de la liquidité : approbation
annuelle de leur
adéquation, au regard de
la stratégie de la Banque,
de son appétit aux risques
et des mesures de stress
RÉ MUNÉ RATION
Définition de la politique
de rémunération
dont approbation
de l’enveloppe
de rémunération variable
des collaborateurs et
de la rémunération
de la Direction générale
- Un accueil spécifique est organisé pour les nouveaux
venus : remise des principaux documents, rencontres
avec la Direction générale et des responsables de
fonctions clés ;
- Un séminaire annuel est consacré à la stratégie et
les relations avec les clients ;
- Une séance annuelle permet d’approfondir des
aspects plus techniques ou réglementaires ;
- Un accès permanent est donné à des formations
en e-learning sur des sujets relatifs à la conformité.
- Les administrateurs élus par les salariés bénéficient
par ailleurs de programmes de formation spécifiques,
conformément aux dispositions du Code de commerce.
En application des dispositions
issues de CRD IV, chaque nomination
ou renouvellement d’administrateur
fait l’objet d’une procédure de
ratification par l’Autorité de Contrôle
Prudentiel et de Résolution et la
Banque Centrale Européenne, qui
s’assurent du respect des critères
d’aptitude, notamment l’honorabilité,
l ’ i ndépendance d’esp r i t , l a
disponibilité et de la compétence
collective et individuelle des membres
du Conseil d’administration.
L A F O R M AT I O N D E S A D M I N I S T R AT E U R S
N O U V E A U C A D R E P R U D E N T I E L E U R O P É E N
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, chapitres 3.1.1 Structures des organes de gouvernement d’entreprise et 3.1.2 Fonctionnement et conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 740
L E S I N S TA N C E S D E C O N T R Ô L E
P R É S I D É S PA R L A D I R E C T I O N G É N É R A L E
Déclinés dans les métiers/fonctions support, filiales/succursales
C O M I T É D E C O N T R Ô L E P E R M A N E N T
7 fois par an dans les succursales et métiers et fonctions support
du siège
Missions :
Supervise le fonctionnement
du dispositif de contrôle permanent.
-
Fait instruire tout sujet relevant de cette
mission, à des fins soit d’information,
soit de décision.
COMITÉ DE CONTRÔLE PE RMANE NT FAÎTIE R
(TRIMESTRIEL)
COMITÉ DE CONTRÔLE INTE RNE FAÎTIE R
(TRIMESTRIEL)
C O M I T É D E C O N T R Ô L E I N T E R N E
3 fois par an dans les succursales et métiers et fonctions support
du siège
Missions :
Veille à la cohérence, l’efficacité et
l’exhaustivité du dispositif de contrôle
interne.
-
Assure la coordination du dispositif
de Contrôle Périodique, du Contrôle
Permanent et du Contrôle
de la conformité de Crédit Agricole CIB.
Le contrôle interne regroupe l’ensemble des dispositifs mis en œuvre au sein
de la Banque visant la maîtrise des activités et des risques de toute nature. Il
permet ainsi la régularité, la sécurité et l’efficacité des opérations de la Banque.
Dans cet environnement normatif, ces dispositifs procurent de nombreux moyens
d’évaluation — outils et reporting — au Conseil d’administration, à la Direction générale
et au management. Ces derniers sont chargés de mesurer la qualité du contrôle interne
et son adéquation avec l’activité de la Banque.
L E C O N T R Ô L E INTERNE
41R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
C O N T R Ô L E P É R I O D I Q U E
L E F O N C T I O N N E M E N T D U C O N T R O L E
QUAND ? PAR QUI ?
Vérifications ponctuelles, sur pièces et sur place, de toutes les activités, fonctions et entités
du Groupe
Par l’inspection générale et les unités d’audit locales
des succursales et des filiales qui lui sont rattachées
C O N T R Ô L E P E R M A N E N T
QUAND ? PAR QUI ?
À l’initiation d’une opération
et au cours du processus de validation
L’unité opérationnelle-
Les systèmes automatisés de traitement
1 E R NIVEAU
S P É C I A L I S ÉDes opérationnels distincts de ceux
ayant engagé l’opération
2 E NIVEAU
S U P E R V I S I O NDes contrôleurs indépendants
dégagés de mandats opérationnels
Après engagement de l’opération
1 E R D E G R É
2 E D E G R É
RAPPORT DE CONTRÔLE INTE RNE AU CONSE IL D’ADMINISTRATION ET À SES COMITÉS SPÉCIALISÉS
niveau opérationnel
Pour plus de précisions, rendez-vous sur le Document de référence, chapitre 3.4 Principales caractéristiques de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière
R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 742
GLOSSAIREA
APPÉTIT (APPÉTENCE) POUR LE RISQUEL’appétit au risque correspond au niveau de risque, par nature et par métier, que la Banque est prête à prendre au regard de ses objectifs stratégiques. Il s’exprime aussi bien au travers de critères quantitatifs que qualitatifs. L’exercice d’appétit pour le risque constitue un des outils de pilotage stratégique à la disposition des instances
dirigeantes du Groupe.
ACCORD CLIMAT DE PARIS Nouvel accord mondial sur le climat, atteint à la Conférence des Parties/COP21 de Paris (décembre 2015), où 195 Parties se sont engagées à limiter le réchauffement planétaire à 2 °C au-dessus de la température préindustrielle.
AGILE (MODE)Le mode Agile fait référence à une série de démarches de création de produits qui remet en cause les méthodes séquentielles traditionnelles fondées sur le modèle V. Il se concentre sur la création de valeur pour le client et la recherche de retours d’expérience fréquents. Cette démarche offre flexibilité et rapidité à l’utilisateur final dans une processus itératif, collaboratif et incrémental. L’approche agile conjugue l’utilisation de plusieurs outils et méthodes.
B
BÂLE (LES ACCORDS DE) (OU COMITÉ DE)Le Comité de Bâle est une institution regroupant les gouverneurs des banques centrales des pays du G20, en charge de renforcer la solidité du système financier mondial ainsi que l’efficacité du contrôle prudentiel et la coopération entre régulateurs bancaires. À son actif, les Accords de Bâle (Bâle I, II et III), un dispositif prudentiel établi en 1988 visant à renforcer la solvabilité et la stabilité du système bancaire international en fixant une limite minimale et standardisée au niveau international au montant de fonds propres des banques.
BIG DATA « Big Data » (appellation apparue en 1997) signifie littéralement mégadonnées, données massives. Ce terme désigne un ensemble très volumineux de données — 2,5 trillions d’octets de données créés chaque jour (vidéos publiées, informations climatiques, signaux GPS, enregistrements
transactionnels d’achats en ligne… — qu’aucun outil classique de gestion de base de données ou de gestion de l’information ne peut vraiment travailler. Par extension, le Big Data représente un ensemble de technologies, d’architectures, d’outils et de procédures qui permettent à une organisation de capturer, de traiter et d’analyser de gros volumes de données diverses dans des formats différents et qui changent très rapidement, afin d’en extraire des informations pertinentes à un coût raisonnable.
C
COP – CONFERENCES OF THE PARTIESL’ONU s’est dotée en 1992, à l’occasion du sommet de la Terre de Rio de Janeiro, d’un cadre d’action de lutte contre le réchauffement climatique : la CCNUCC (Convention-Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques). Cette convention réunit presque tous les pays du monde, qualifiés de « Parties ». Leurs représentants se rassemblent une fois par an depuis 1995 lors des « COP » (Conferences of the Parties) ou « CdP » en français.
CRD 4 La directive 2013/36/UE (CRD4) et le règlement (UE) n° 575/2013 (CRR) constituent le corpus des textes transposant Bâle III en Europe. Ils définissent ainsi la réglementation européenne relative aux ratios de solvabilité, de grands risques, de levier et de liquidité et sont complétés par les standards techniques de l’Autorité Bancaire Européenne (ABE).
D
DATA SCIENCE La Data science (ou science des données) est un champ interdisciplinaire de méthodes scientifiques, de processus, d’algorithmes et de systèmes destinés à extraire des connaissances et des idées de données sous des formes diverses. Dans sa forme la plus avancée, les techniques de la science des données permettent de passer de l’explication des phénomènes à la prédiction et à la prescription.
E
EMPLOIS PONDÉRÉS (EP) / RISK-WEIGHTED ASSETS (RWA)Ce sont les actifs (crédits…) inscrits au bilan d’une banque, pondérés de façon prudentielle en fonction du risque de perte qu’ils portent et dont le total sert de dénominateur pour
déterminer les différents ratios de solvabilité.
F
FINTECH FINANCE, TECHNOLOGIEUne fintech, dont le mot même est la
combinaison des mots « Finance » et
« Technologie », est une entreprise non
bancaire utilisant les technologies de
l’information et de la communication pour
livrer des services financiers.
FUNNEL Terme anglais signifiant littéralement « entonnoir », le « funnel d’innovation » est le processus que suit une idée de son émergence jusqu’à la production. L’idée suit plusieurs étapes et jalons (go/no go) : idéation, évaluation de sa faisabilité, expérimentation et production. Le « funnel » est aussi le processus mis en place par Crédit Agricole CIB pour identifier et sélectionner les idées innovantes proposées par les employés et les métiers.
G
GREEN BONDCette obligation « environnementale » est émise par un organisme qualifié (entreprise, collectivité locale ou organisation internationale). Elle est destinée au financement de projet ou d’activité à visée écologique et/ou de conception durable.
GENDER BONDCe type d’obligation a pour objectif de financer des projets ou activités en faveur de l’égalité femmes-hommes.
I
IDEATIONL’idéation comprend tous les stades d’un processus de pensée original, de la naissance de l’idée innovante, à son développement et son achèvement.
43R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
INDICE D’ENGAGEMENT ET DE RECOMMANDATIONDepuis 2014, l’IER est destiné à mesurer l’engagement de l’ensemble des collaborateurs du groupe Crédit Agricole.
L
LEAN START-UPCette expression désigne la stratégie adoptée par une start-up souhaitant vérifier le plus rapidement possible si son concept est une bonne idée et, plus concrètement, si les différentes hypothèses sur lesquelles elle fait reposer l’exécution de cette idée, notamment le modèle économique, résistent à l’épreuve des faits.
LBOLeveraged Buyout, ou acquisition par effet de levier.
P
PLACEMENT PRIVÉ
Opération de financement à moyen ou long terme entre une entreprise et un nombre limité d’investisseurs institutionnels, qui repose sur une documentation ad hoc négociée entre l’emprunteur et les investisseurs.
PRINCIPES CLIMATLes Principes Climat (Climate Principles Financial Institutions - CPFIs) s’efforcent de comprendre le changement climatique et les solutions pour y répondre, dans leurs activités de recherche, de gestion d’actifs, de banque de détail, d’assurance et de réassurance, de banque commerciale et d’investissement et de financements de projets.Adhérente de la première heure des Principes Équateur, la Banque est l’un des membres leaders des Principes Climat, aux côtés de plusieurs institutions financières internationales.
PRINCIPES ÉQUATEUREn signant de manière volontaire les principes Équateur, une banque s’engage à prendre en compte un certain nombre de cr i tères d’évaluation sociaux et environnementaux dans le choix des projets qu’elle finance. On peut considérer les Principes Équateur comme une application de la RSE au domaine de la finance. Il s’agit d’une liste de 10 principes qui engagent les banques signataires à choisir leurs investissements en fonction de critère sociaux et environnementaux.
PRINCIPES SUR LES OBLIGATIONS VERTESPubliés en janvier 2014, et soutenus aujourd’hui par plus de 52 banques, 22 émetteurs et 21 investisseurs actifs sur
le marché des Green Bonds, les Green Bonds Principles fournissent aux émetteurs des lignes directrices sur les éléments nécessaires à l’émission d’un Green Bond, aident les investisseurs à obtenir l’information pour évaluer l’impact environnemental de leurs investissements, et facilitent la structuration des transactions par les banques arrangeuses, via la
promotion de standards de marché.
PRIVATE EQUITY (FOND DE)Les fonds de Private Equity investissent dans des sociétés privées, ou non cotées, afin de favoriser leur croissance et leur développement. Ils peuvent investir dans la phase précoce de développement d’une société (activité typique des « capital risqueurs » ou des business angels) ou à tout autre stade de son cycle de
croissance.
R
RISQUELa notion de risque en finance est très proche de celle d’incertitude. On distingue notamment les risques économiques (politiques, naturels, d’inflation…) qui menacent les flux liés aux titres et relèvent du monde économique, et les risques financiers (liquidité, change, taux…) qui ne portent pas directement sur ces flux et sont propres à la sphère financière.
RISQUES CLIMATIQUES PHYSIQUESRisques liés aux conséquences physiques négatives du réchauffement climatique et résultant donc de dommages causés par les phénomènes météorologiques et climatiques.
RISQUES CLIMATIQUES DE TRANSITIONRisques liés à la transition entre deux modèles productifs pour tendre vers une économie bas carbone. Cela peut entraîner des ajustements importants et rapides notamment dans les secteurs les plus exposés.Pour les acteurs financiers, les risques climatiques résultent essentiellement de la vulnérabilité de leurs clients et autres contreparties à ces nouveaux risques.
ROE (RETURN ON NET EQUITY) /RENFORCEMENT DES FONDS PROPRES Ce ratio traduit la rentabilité annuelle des capitaux propres par rapport aux bénéfices réalisés. Il exprime combien de bénéfices peut générer l’entreprise chaque année pour un euro de capital investi par les actionnaires. Plus le ROE est élevé, plus les capitaux propres sont rentables.
RSE – RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISEPrise en compte de la nécessité, pour chaque entreprise, d’intégrer les matières sociale et environnementale à sa stratégie et d’améliorer en continu ses pratiques au regard de ces matières. La RSE couvre la responsabilité de l’entreprise tout comme son obligation de rendre compte.
S
SUPPLY CHAIN / CHAÎNE LOGISTIQUEElle désigne l’ensemble des maillons de la logistique d’approvisionnement : achats, gestion des stocks, manutention, stockage, distribution, livraison… Ce réseau regroupe donc des organisations se trouvant en amont et en aval du processus productif et partageant un objectif commun : s’engager dans un processus de création de valeur représenté par le produit ou le service livré
au client.
T
TADAWULIl s’agit de la bourse d’Arabie Saoudite, plus importante place financière du Golfe, ouverte en 2015 aux investisseurs étrangers.
TITRISATIONOpération consistant à transférer un risque de crédit (créances de prêts) à un organisme qui émet, à cette fin, des titres négociables souscrits par des investisseurs. Cette opération peut donner lieu à un transfert des créances ou au seul transfert des risques. Les opérations de titrisation peuvent, selon les cas, donner lieu à une subordination des titres (tranches).
V
VAR (VALUE-AT-RISK) / VALEUR EN RISQUELa VaR est un indicateur synthétique permettant le suivi au jour le jour des risques de marché pris par la Banque, en particulier dans ses activités de trading (VaR à 99 % conforme au modèle interne réglementaire). Elle correspond au plus grand risque obtenu après élimination de 1 % des occurrences les plus défavorables sur un an d’historique.
44 R A P P O R T D ’ A C T I V I T É 2 0 1 7
P O U R E N S A V O I R
PLUS
RAPPORT D’ACTIVITÉ 2017
R A PP O R T D’ACTI V ITÉ E N B R E F
CRÉDIT AGRICOLE CIB EN BREF 2017
PRÉSENTATION DE CRÉDIT AGRICOLE CIB ET DE SON ACTIVITÉ EN 2017
ca-cib.fr/ra2017Retrouvez Crédit Agricole CIB
sur les principaux réseaux sociaux.
Crédit Agricole CIB@CA_CIB
@CA_CIB_EN
L E S S U P P O R T S I M P R I M É S
L E S PAG E S W E B L E S R É S E A U X S O C I A U X
Le présent document est disponible sur le site de Crédit Agricole CIB : www.ca-cib.com et sur celui de l’Autorité des Marchés Financiers : www.amf-france.orgCrédits photos : Augustin Détienne / CAPA Pictures – Vincent Pontet – iStock – ©musée du quai Branly - Jacques Chirac, photo Thierry Ollivier, Michel Urtado – Shutterstock – ©BEN FISHER – ©Barbara Grossmann – ©M DOGAN / Shutterstock.com – ©THOMAS PADILLA
Conception & réalisation Ce rapport annuel est imprimé sur un papier 100 % recyclé, certifié FSC® et Ecolabel Européen.
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