1© C.Emond/Qualiscope, 2009
Quand la gestion de projet devient un sport eXtrêmeContexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile
Conférence CESI-INSAAix-en-Provence, 15 décembre 2009
Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMPLes Entreprises Quali•Scope Inc.
2© C.Emond/Qualiscope, 2009
Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench.
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets
• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC
• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autresGP 2C MCGP 2C MC
3© C.Emond/Qualiscope, 2009
CONTENU DE LA CONFÉRENCE
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILEQUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILELES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILECONCLUSIONS
4© C.Emond/Qualiscope, 2009
21e siècle: La naissance de l’Ère des projets
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
5© C.Emond/Qualiscope, 2009
Deux visions d’un même monde
CartésienneLa stabilité est la normeLes prévisions précises sontpossibles…………………………….L’important c’est de maintenir le capPlus de rigueur et de contrôleaugmente le niveau de sécuritéet la probabilité de réussir
Le changement est la normeL’incertitude et la complexitétaxent la précision de nosprévisionsIl faut saisir les opportunités et encourager le changement …Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser
Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo
* Chaos + ordre
Chaordique *
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
6© C.Emond/Qualiscope, 2009
Impact sur la gestion des projetsLe projet «cartésien»
Résultat telque PLANIFIÉ
Approche «prédictive»
Début
Plan d’action
(baseline)
CIBLE FIXELe chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon Christian Morel , citant comme exemple la tragédie de la navette Challenger
(Christian Morel, Les Décisions Absurdes, Gallimard, 2002)
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
7© C.Emond/Qualiscope, 2009
Le projet «agile»
Résultat telque DÉSIRÉ
+
+
Début
CIBLE originale: zone de «satisfaction»
Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN»
Acquisition d’une technologie de substitution pour certaines
fonctionalités
Impact sur la gestion des projetsCONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
8© C.Emond/Qualiscope, 2009
Le projet «agile»
Début
Approche «adaptative»
CIBLE originale: zone de «satisfaction»
Résultat telque DÉSIRÉ
+
+
A Gantt chart is more a reflection of whathappened last week, and what someonehopes will happen next week.
Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos
Impact sur la gestion des projetsCONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
9© C.Emond/Qualiscope, 2009
La perfection des moyens et la confusion desbuts semblent caractériser notre époque
Albert Einstein
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
LE RISQUE No 1 EN PROJET : MAUVAIS ALIGNEMENT DES HUMAINS
10© C.Emond/Qualiscope, 2009
Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management»Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents 2. Attente 2. Attente «d’intrants»3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)4. Manutention superflue 4. Information superflue 5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception) 8. S’arranger avec les moyens du bord
(«Making do») 9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber
(traduit et adapté par C. Emond)
Gérer les humainsL’enjeu No 1 de la gestion de projets
LIRE article de C.Emond sur la gestion de projets LEAN
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
11© C.Emond/Qualiscope, 2009
La roue de Wallace et l’alignement des intérêts individuels et de groupeHaute direction
Haute direction
ChargChargéés s de de projetprojet
Bureau de Bureau de projets
projetstechnicienstechniciensChercheurs
ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels
rationnels
Chefs Expertise
Chefs Expertise
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
12© C.Emond/Qualiscope, 2009
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
ALIGNEMENT DES OBJECTIFSINDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE
L’ÉQUIPE DE PROJET
ALIGNEMENT DES OBJECTIFS DE
L’ÉQUIPE DE PROJET AVEC
LES OBJECTIFS ENTREPRISE
ALIGNEMENT D
ES OBJE
CTIFS
INDIVID
UELS AVEC
LES OBJE
CTIFS ENTREPRISE
Connaîtrel’Origine du besoinComprendrel’Aboutissement du projetConsidérerles Obstacles/OccasionsLivrer l’Alignement des parties prenantes
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
13© C.Emond/Qualiscope, 2009
CONTENU DE LA CONFÉRENCE
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILEQUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILELES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILECONCLUSIONS
14© C.Emond/Qualiscope, 2009
Terminologie de baseeXtreme project management =Radical project management =>Lean methodologies =>Light methodologies =>Agile processes =>«MÉTHODES AGILES» =«MÉTHODES ADAPTATIVES»
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
15© C.Emond/Qualiscope, 2009
Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du développement logiciel (milieu des années 90). Un début en développement de produit (extension de l’ingénierie simultanée – début des années 2000)
Une exception : le LastPlanner System® = le monde de la
construction (1992)
Principaux utilisateurs
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
16© C.Emond/Qualiscope, 2009
Plusieurs méthodologies…ne visant pas les mêmes types de projets
Taille des projets
CRYSTAL
XP
SCRUM
FDD
DSDM
Source : Business Interactif (2001)
ETC.
Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe)
Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée)
Nombreux processus empiriques et définis implicitement
Équipe = 20
Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.)
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
17© C.Emond/Qualiscope, 2009
Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont:
Davantage l’interaction avec les personnes que les processus et les outils.Davantage un produit opérationnel qu’une documentation pléthorique.Davantage la collaboration avec le client que la négociation de contrat.Davantage la réactivité face au changement que le suivi d'un plan.
Le manifeste Agile
The Agile AllianceThe Agile Alliance ---- http://www.agilealliance.org/homehttp://www.agilealliance.org/home
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
18© C.Emond/Qualiscope, 2009
Recherche de bénéficessatisfaisants
Temps et coûts sont des contraintes
Livraison de livrables fixes
Temps et coûts sont des objectifs
Collaboration libre et étroite
Confrontation contractuelleCollaboration négociée
Ouverture au changement et aux occasions
Innovation
Planification rigideMaintien de la cible (T,C,P)
Appui sur processus et outils rigides
Appui sur les personneset les communications
La gestion de projets « Agile »
PRÉDIRE ET……MAINTENIR LE CAP
PRÉDIRE ET……S’ADAPTER
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
19© C.Emond/Qualiscope, 2009
Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agileFace au changement permanent, il faut favoriser :
l’auto-organisation d’équipes autonomesl’émergence de processus correcteurs au niveau locall’évolution des équipes, de leur structure et de leur processus face aux nouveaux changements dans leur environnement
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
20© C.Emond/Qualiscope, 2009
Quelques résultats (construction agile-LEAN)
De «Accelerating Change: A report by the Strategic Forum for Construction»
http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
21© C.Emond/Qualiscope, 2009
Principes pour responsabiliser les parties prenantes
1. Le dernier planificateur2. Le principe de capacité3. Le principe de « désirabilité »4. Le management par « promesses »5. Les équipes de projet intégrées/étendues6. L’accélération de la matérialisation des
bénéfices
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
22© C.Emond/Qualiscope, 2009
1. Le principe du dernier planificateurLa planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™
™ du Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?– Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant,
installateur, «utilisateur») • Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses
− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise compréhension)
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail
− Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
23© C.Emond/Qualiscope, 2009
«CAPACITÉ»
2. Le principe de capacité
Attentes sur les réalisations
associées auxEfforts
(ma capacité)
Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations
(les possibilitésde retour)
Valence ouvaleur du Résultat
(ce que ça représente pour moi)
Niveau de motivationX X =
La formule de motivation de Vroom
Monnaie d’échange
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
24© C.Emond/Qualiscope, 2009
«DÉSIRABILITÉ»
3. Le principe de « désirabilité»
Attentes sur les réalisations
associées auxEfforts
(ma capacité)
Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations
(les possibilitésde retour)
Valence ouvaleur du Résultat
(ce que ça représente pour moi)
Niveau de motivationX X =
La formule de motivation de Vroom
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
25© C.Emond/Qualiscope, 2009
Livrables à très court terme (une semainemaximum)Les promesses des derniers planificateurs, pas celles du gestionnaire de projet ou du commenditaireLa capacité à prédire augmente de 50% à80% de «promesses complétées» après 10 à 12 semaines
4. Le management par promesses
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
26© C.Emond/Qualiscope, 2009
L’équipe inclut toutes les parties prenantes, y compris les utilisateurs ultimes des livrables, autant que possible
5. Les équipes de projet intégrées/étendues
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
27© C.Emond/Qualiscope, 2009
À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur acquise effective - EVR (Earned value running)Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour récupérer une partie des bénéfices attendus du projet Principe de la «nouvelle version (new release)»en développement logiciel.
6. L’accélération de la récupération des bénéfices
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
28© C.Emond/Qualiscope, 2009
Principes pour manager l’évolution du projet
1. Principe de proximité2. Principe du « pas de surprises »
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
29© C.Emond/Qualiscope, 2009
1. Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les usagers ultimes font partie de l’équipe de projet
2. Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister
Pas ça… Mais ça…
Les «clients» du projetLa qualité et les bénéfices «perçus»Les risques «perçus»
Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003
QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE
30© C.Emond/Qualiscope, 2009
CONTENU DE LA CONFÉRENCE
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILEQUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILELES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILECONCLUSIONS
31© C.Emond/Qualiscope, 2009
1. La planification dynamique2. Le TIMEBOING3. Le SCRUM (la mêlée) 4. Le PPC – Pourcentage de
Promesses Complétées
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE
32© C.Emond/Qualiscope, 200932
http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf
Modifications effectuéesen cours de route lorsque
requis
Limite desphares d’auto
PLANIFICATION DÉTAILLÉEDU «COURT TERME»
Définition de points de vérification pourrester sur la route
PLANIFICATION SOMMAIREDU MOYEN ET LONG TERME
Connaissance dela destination
désirée (le pourquoi)
CIBLE - DESTINATION(LE PRODUIT)
1. La planification dynamique (rolling wave planning)
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE
33© C.Emond/Qualiscope, 200933
Le principe de la «vague déferlante»
Début du projet
5e période
Planification finale Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html
1. La planification dynamique (rolling wave planning)
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE
34© C.Emond/Qualiscope, 2009
2. Le TIMEBOXING
C’est quoi : • blocs de travail courts et «gelés»• ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires • fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur• équivalent des «releases» (versions)
Début Résultat tel que DDÉÉSIRSIRÉÉ
Pourquoi : • Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à
rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE
35© C.Emond/Qualiscope, 2009
3. Le SCRUM (la mêlée)C’est quoi : • Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour
informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» –L’évolution du projet vu à travers une série de conversations
• Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)
Début Résultat telque DDÉÉSIRSIRÉÉ
Début Résultat telque DDÉÉSIRSIRÉÉRésultat telque DDÉÉSIRSIRÉÉRésultat telque DDÉÉSIRSIRÉÉ
SCRUM:…UN CYCLE QUOTIDIEN DE RENCONTRES DE 30 MIN POUR MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS ET AJUSTEMENTS
TIMEBOX:SPRINTS DE 30 JOURSAVEC …
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE
36© C.Emond/Qualiscope, 200936
Durée (projet/phase) – mois
22 L
25 L
24 L
23 LLivr
able
s cu
mul
atifs
-L
100 L
10 mois
5
14
23
38
56
76
8689 94
Courbes des efforts
cumulatifs H
4. Pourcent de « promesses complétées »(livrables)
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE
37© C.Emond/Qualiscope, 2009
CONTENU DE LA CONFÉRENCE
CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILEQUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILELES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILECONCLUSIONS
38© C.Emond/Qualiscope, 2009
CONCLUSIONSLES RÉALITÉS DE LA GESTION DE PROJET
DU XXIe SIÈCLE
39© C.Emond/Qualiscope, 2009
La « Déclaration d’interdépendance » 2005(gestion de projets et de produits de tous types)
« Nous accroissons le retour sur l’investissement en ciblant un flux de valeur continu.Nous fournissons des résulats fiables en conviant les clients dans des interactions fréquentes et de la propriété partagée. Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en conséquence par itérations, anticipation, et adaptation. Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire une différence. Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupepour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacitéd’équipe. Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des pratiques et des stratégies adaptées à la situation.”
©Alistair Cockburn 2005, traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault
“Agile Project Leadership Network”Connecting, developing, and supporting great project leaders
http://APLN.org
CONCLUSIONS
40© C.Emond/Qualiscope, 2009
La gestion de projet «agile» démontre déjà :• La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion
collaboratif ÉVOLUTIF face au changement permanent
• La nécessité de stimuler l’auto-organisation et l’émergence de nouveaux processus plus performants MAIS PAS CONNUS au début d’un projet
CONCLUSIONS
41© C.Emond/Qualiscope, 2009
La gestion de projet «agile» représente une «poche de futur», en illustrant à petite échelle, et à travers ses succès, ce que sera l’organisation agile de demainElle nous offre donc, dès maintenant, un MODE D’EMPLOI UNIQUE POUR ÉVOLUER RAPIDEMENT VERS UNE ORGANISATION AGILE, APPRENANTE, AUX PERFORMANCES INÉGALÉES… ET INÉGALABLES
CONCLUSIONS
42© C.Emond/Qualiscope, 2009
«Aho Mitakuye Oyas’in !»
Prière Lakota
CONCLUSIONS
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