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  • 1. 50 petites expriences de psychologie Psychologie du manager pour mieux russir au travail Algeria-Educ.com Patrick Amar
  • 2. 50 petites expriences Psychologie du manager pour mieux russir au travail Patrick Amar
  • 3. Illustration de couverture : Laurent Audouin Dessins : Herv Pinel Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053620-7
  • 4. Table des matires Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Chapitre 1 Le manager face lui-mme . . . . . . . . . . . 9 1 Qui suis-je ? Analyse de la personnalit . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2 Tout comportement rsulte dun apprentissage Lapproche comportementaliste . . . . . . . . . . . . . 19 3 Quand on veut, on peut ? Efcacit personnelle et thorie socio-cognitive. 26 4 Oh miroir dformant de mon me ! Cognitivisme et traitement de linformation . . . . 31 5 Agissez sur vos penses et comportements Lapproche cognitivo-comportementale . . . . . . . 38
  • 5. VI 50 petites expriences de psychologie du manager 6 tes-vous interne ou externe ? Thorie du lieu de contrle . . . . . . . . . . . . . . . . 44 7 Vous contrlez la situation ? Thorie de limpuissance acquise . . . . . . . . . . . 50 8 Dans quel tat jerre ? Lanalyse transactionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 9 Vous vous dfendez comment ? Mcanismes de dfense et coping . . . . . . . . . . . . 64 10 Ctait tellement mieux avant Deuil et changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Chapitre 2 Le manager face au groupe . . . . . . . . . . . . 77 11 Les voies du dni et de la justication sont impntrables La dissonance cognitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 12 Pourquoi si je pense que lautre est un crtin, il a plus de chance de le devenir Self fullling prophecy ou leffet pygmalion . . . . 87 13 Limportant, cest dtre aim et de ne pas se faire remarquer Inuence normative et conformisme . . . . . . . . . . 94 14 Nous avons les moyens de vous faire cooprer gentiment Thorie de lengagement et pied dans la porte . 100 15 Euh comment vous dire ? La communication persuasive . . . . . . . . . . . . . . 108 16 Cest moi qui dcide ! Schmas et heuristiques de dcision . . . . . . . . . 115
  • 6. Table des matires VII 17 qui la faute ? Lerreur fondamentale dattribution . . . . . . . . . 124 18 Comment grer les personnalits difciles ? Les troubles de la personnalit . . . . . . . . . . . . . . 130 19 Une motion vous ny pensez pas ! Lintelligence motionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . 136 20 Pourquoi les autres ne sont-ils pas aussi intelligents que moi ? Les styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Chapitre 3 Le manager face lorganisation . . . . . . 151 21 Directif ou participatif ? Le mouvement des relations humaines . . . . . . . . 153 22 Are you globish? Diversit et management interculturel . . . . . . . . 158 23 Du compliqu au complexe Lapproche systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 24 Lunion fait la force ? Caractristiques des quipes performantes . . . . 174 25 Vous grez comment? Le stress du manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 26 Et si vous coachiez ? Le manager coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 27 Comptition ou coopration ? Le dilemme du prisonnier . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 28 Quest-ce qui fait courir ? Thories de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
  • 7. VIII 50 petites expriences de psychologie du manager 29 Qui cest le chef ? Thories du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 30 You know I am happy ! Le bonheur du manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Index des notions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Index des auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
  • 8. Monique, Avec qui tout a commenc lisabeth, Avec qui tout menace de nir
  • 9. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Remerciements Aux coachs, thrapeutes, consultants dAXIS MUNDI qui ont inspir certaines de ces rexions et montrent lexemple tous les jours. Corinne Amar, pour son aide essentielle dans la revue et nalisation de louvrage ; Pierre et Sylvie Angel, pour mavoir, il y a quelques annes, tendu la plume et la feuille blanche et mavoir donn envie de la remplir ; Christian Dupont, pdagogue gnreux et drle des relations humaines en entreprise ; Laurent Gazet, dle compagnon de lecture et denvoles parisiennes ; Lidia Mele, pour son amiti inconditionnelle et ses qualits dtre ; Michel Moral, grand professionnel pour son aide prcieuse ; Herv Pinel, talentueux illustrateur de ces pages, Armelle Saint Raymond, pour lintelligence de ses rexions ; Brigitte Vaudolon, directrice dAXIS MUNDI, pour son grand professionnalisme et le plaisir que jai travailler avec elle. Et aussi Philippe Baylet, Davide Mele, Marc Nahum, Carole et Jean-Marc Zerbib pour ce quils sont et pour avoir accept dacheter louvrage. Lauteur reconnaissant
  • 10. Introduction Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Lobjectif de cet ouvrage est simple : mettre la disposition de lhomme et de la femme dentreprise des concepts et des outils issus du champ de la psychologie pour clairer et enrichir leur pratique managriale, alimenter leur rexion et ouvrir dautres possibilits daction. Le dveloppement de la personne passe souvent par une meilleure connaissance de soi et de son environnement, un processus facilit par une prise de recul o alterne action et rexion, ralisation soudaine ou approfondissement graduel. Psychologie et management sont intimement lis : les thories organisationnelles et managriales renvoient toujours une certaine conception de lhomme. Lopposition fondamentale dans la premire moiti du XXe sicle entre lorganisation scientique du travail, prne par Taylor, Fayol ou Ford et le mouvement des relations humaines incarn notamment par Mayo, Lewin ou Maslow est autant managriale que psychologique. Les tenants du one best way insisteront sur limportance dun management directif, hirarchique et planicateur qui dessine le prol dun homme au travail logique et raisonnable, souhaitant tre dirig, vitant les responsabilits et recherchant avant tout la scurit. Le mouvement des relations humaines met en avant au contraire une demande chez lhomme de respon-
  • 11. 4 50 petites expriences de psychologie du manager sabilisation, dimplication et de ralisation suggrant les avantages dun management participatif. Les premires annes (voire dcennies !) dune carrire focalisent et valident souvent le dveloppement professionnel dune personne sur les aspects essentiellement techniques dune fonction. Il sagit de dvelopper une expertise (quelle soit industrielle, nancire, logistique), centre sur la tche. Cette proccupation sur les hard skills peut laisser au bout du compte peu de place lhumain, impuret mthodologique dun systme fortement empreint de cartsianisme, qui privilgie une vision positiviste et prvisible. Dfaut majeur de lhomme par rapport la machine ? son imprvisibilit. La mauvaise nouvelle : plus on avance dans lorganisation, plus on est tributaire denjeux humains pour lesquels on peut tre insufsamment prpar, qui prennent le pas sur des enjeux techniques et qui sont de plus en plus dterminants pour sa performance propre et celle de lorganisation. Vengeance du soft sur le hard. Et une personne qui ne se peroit pas comptente sur un sujet a tendance lviter, se coupant ainsi doccasions dapprendre, de tester de nouvelles choses, de se dvelopper Cercle vicieux o lon fait plus de ce que lon sait dj faire et moins de ce que lon pourrait apprendre faire pour se dvelopper. Voil pour la mauvaise nouvelle. La bonne ? Nous nous sommes engags avec lditeur crire une histoire qui nit bien donc la voici : si lon suit le postulat behavioriste que tout comportement rsulte dun apprentissage (rappelez-vous comment vous avez appris durablement un an ne plus mettre les doigts dans la prise de courant), il suft dapprendre ! La plupart du temps, on ne nat pas leader ou manager, on le devient en apprenant, en sentranant, en chassant des penses limitantes, en mettant en place des comportements nouveaux, en capitalisant sur des feedbacks positifs qui attestent de changements possibles, bref, le plus souvent, en le voulant.
  • 12. Introduction 5 Le champ de la psychologie est riche en enseignements applicables lentreprise. La psychologie traite des penses, comportements, motions de ltre humain en situation, cest--dire en relation, avec lui-mme et avec les autres. Nous convoquerons dans cet ouvrage plusieurs segments du champ psychologique qui ont leurs intersections puisquils parlent fondamentalement de la mme chose et qui clairent la pratique managriale : celui de la psychologie clinique, qui interroge la constitution humaine et ses dbordements, exercice souvent incertain entre normalit et pathologie. Nous y discuterons personnalit, efcacit personnelle, apprentissages, pense positive, mcanismes de dfense, thorie du lieu de contrle, de limpuissance acquise, intelligence motionnelle, changement ; Dunod La photocopie non autorise est un dlit. celui de la psychologie sociale qui sintresse particulirement aux phnomnes dinuence qui se droulent dans lespace relationnel entre les personnes. Les notions de dissonance cognitive, deffet Pygmalion, le besoin de conformisme, les biais dcisionnels, la communication persuasive, la thorie de lengagement, la gestion des personnalits difciles, seront voqus avec leurs implications managriales ; celui, enn, de la psychologie du travail, qui cherche observer et comprendre ltre humain au travail, se centrant sur des questions importantes lies au systme organisationnel, la motivation, au leadership, au travail en quipe, aux diffrences interculturelles, la performance, au coaching, au stress du manager. Un certain nombre dlments participe une importance accrue du facteur humain et de la position du manager. Citons la tertiarisation de lconomie et une cration de valeur ajoute qui se fait dsormais plus dans les activits de R&D, de conception, de matrise de linformation et des
  • 13. 6 50 petites expriences de psychologie du manager savoirs renforant les enjeux relationnels et motionnels au-del des savoirs techniques ; la complexication de lenvironnement qui exige une adaptation rapide des quipes la plasticit du contexte et une plus grande tolrance lincertitude ; des fonctionnements matriciels ou en rseaux qui remplacent la logique taylorienne hirarchique et qui rendent plus complique la tche du manager qui doit diriger diffremment. Cest dailleurs une des demandes principales que nous retrouvons dans les coachings de dirigeants AXIS MUNDI : passer dune logique dexpertise, du faire , une logique managriale, du faire faire (et faire russir). Ce passage passe souvent par de nouveaux apprentissages et lactivation dautres ressources : prise de recul, meilleure comprhension de soi et des autres, entranement la relation, dveloppement de lempathie, de lintelligence motionnelle, afrmation de soi, etc. Avec une seule certitude : la capacit innie et maintes fois dmontre dadaptation de lhomme de nouvelles rgles du jeu qui, dans ce nouveau village global , linvitent paradoxalement un retour sur lui-mme et les autres pour mieux fonctionner. La vise de cet ouvrage est minemment pragmatique. Dans la myriade de thories disponibles, nous avons slectionn et prsentons un petit nombre de concepts et dexpriences choisis pour leur importance parfois fondatrice dans le champ de la psychologie et qui, nous pensons, ont une porte clairante parfois explicative ou prdictive par rapport une pratique managriale. Nous avons tent de prsenter les concepts de la faon la plus accessible possible car, fondamentalement, ils sont simples et comprhensibles pour tous. chaque fois, partir dune exprience ou dun concept, nous montrons certaines implications ou pistes possibles pour une pratique managriale. La prsentation de louvrage par thmatique indpendante, facilitera, nous lesprons, une lecture digeste et libre en fonction des
  • 14. Introduction 7 besoins ou envies du lecteur. la n de chaque section, nous indiquons un rsum et quelques repres bibliographiques pour que celui-ci puisse, sil le dsire, poursuivre sa route sur le sujet. Nous commenons cet ouvrage par une question assez inhabituelle en psychologie : qui suis-je ? et nous le nissons par des rexions sur le bonheur du manager. Lambition de louvrage est, vous le voyez, pragmatique et modeste.
  • 15. 1 Le manager face lui-mme
  • 16. Sommaire * 1 Qui suis-je ? * 2 * 3 * 4 * 5 * 6 * 7 * 8 * 9 * 10 Analyse de la personnalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tout comportement rsulte dun apprentissage Lapproche comportementaliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quand on veut, on peut ? Efcacit personnelle et thorie socio-cognitive . . . . . Oh miroir dformant de mon me ! Cognitivisme et traitement de linformation . . . . . . . . Agissez sur vos penses et comportements Lapproche cognitivo-comportementale . . . . . . . . . . . tes-vous interne ou externe ? Thorie du lieu de contrle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vous contrlez la situation ? Thorie de limpuissance acquise . . . . . . . . . . . . . . . . Dans quel tat jerre ? Lanalyse transactionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vous vous dfendez comment ? Mcanismes de dfense et coping . . . . . . . . . . . . . . . . Ctait tellement mieux avant Deuil et changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 19 26 31 38 44 50 57 64 71
  • 17. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. 1 Qui suis-je ? Analyse de la personnalit Qui suis-je ? La premire question du triptyque existentiel (que compltent les deux compagnons de route o vaisje ? et dans quel tat jerre ? ; cf. section 8) est naturellement une question centrale de psychologie. Que peuton nanmoins esprer modliser de la diversit et de la complexit de ltre humain ? Comment apprhender la multitude de fonctionnements possibles pour soi et parvenir une meilleure comprhension de ce que je suis et de ce quest lautre ? Le concept de personnalit offre un clairage sur la question. La personnalit 1 peut se dnir comme une organisation relativement stable de penses, comportements, motions qui caractrisent un individu et son mode dtre dans le monde. Elle exprime ainsi une notion de relative permanence du fonctionnement de lindividu quelles que soient les situations auxquelles il est, par ailleurs, confront. Ce concept peut ainsi tre trs utile pour nous aider mieux comprendre, dcrypter, voire 1. LOrganisation mondiale de la sant (1993) dnit la personnalit comme les patterns implants de pense, sentiment et comportement qui caractrisent le style de vie particulier un individu et son mode dadaptation .
  • 18. 12 50 petites expriences de psychologie du manager prdire des ractions quil pourra avoir dans certaines situations 1. Des chelles dvaluation La psychologie clinique et exprimentale sest intresse lidentication et la classication de types de personnalits pour mieux comprendre lindividu. La psychanalyse au dbut du XXe sicle sest ainsi attache expliquer le fonctionnement psychique de la personne en dgageant diffrentes typologies (organisations nvrotiques, psychotiques, perverses, compltes plus tard par le concept dtat limite). Dans une approche psychomtrique, dautres thoriciens se sont efforcs de dgager de grandes dimensions ou traits caractriels qui pourraient dcrire toutes les personnalits. Le psychologue amricain Raymond Cattell, partir de 1950, a dvelopp un des outils les plus utiliss aujourdhui, lchelle dvaluation dite 16 PF . Pour lui, la personnalit est ce qui permet de prdire ce quun individu fera dans une situation donne. Un outil dvaluation : le 16 PF Cattell (1965) commena par rpertorier tous les termes existants de la langue anglaise dcrivant des traits de caractres. En liminant les redondances et synonymes, il arriva une liste de cent soixante et onze termes puis partir danalyses factorielles (visant liminer des facteurs trs corrls entre eux pour conserver les facteurs indpendants les plus explicatifs) t merger une liste de trente-six traits de surface . Il complta cette liste avec dix traits de la littrature psychiatrique et exprimentale pour arriver une liste de quarantesix traits dcrivant tout le domaine de la personnalit. Des 1. Ltymologie renvoie au terme de persona, masque port par les acteurs du thtre grec grce auquel les spectateurs devaient pouvoir prdire leur action.
  • 19. Le manager face lui-mme 13 tudes complmentaires rduisirent cette liste seize facteurs fondamentaux exprims chacun sur deux polarits, soit trente-deux composantes (par exemple : rserv ou sociable, stable ou instable, soumis ou dominant, timide ou dsinhib, pratique ou imaginatif, conservateur ou radical, dcontract ou tendu). Les tudes psychomtriques plus rcentes (Costa et McCrae, 1990) ont fait merger une synthse dite des Big Five qui est la base thorique accepte dun grand nombre de modles dvaluation et complte lapproche du psychologue anglais Hans Eysenck (1975) 1. Ce modle labor dans les annes quatre-vingt-dix ramne la personnalit cinq grandes dimensions fondamentales qui peuvent se rsumer par le sigle OCEAN (ouverture, contrainte, extraversion, altruisme, neuroticisme) 2 : Dunod La photocopie non autorise est un dlit. ouverture lexprience (openness) : dimension traduisant le degr dacceptation chez la personne du nouveau, du changement, limportance de limagination, la curiosit intellectuelle, etc. ; contrainte ou conscience (conscientiousness) : dimension traduisant dans quelle mesure la personne est responsable, able, applique, loyale, privilgie la ralisation ; extraversion (extroversion) : traduit le niveau de sociabilit, la gaiet, lenthousiasme, lassertivit de la personne ; 1. Eysenck (1975) a synthtis les traits caractriels dans une liste plus rduite de trois superfacteurs : le degr dextraversion, le neuroticisme et le psychoticisme (le dernier facteur mesurant lagressivit, limpulsivit, la crativit, la froideur). 2. Le questionnaire de personnalit NEO-PI frquemment utilis repose sur cette base thorique de mme quun certain nombre doutils utiliss en entreprise (D5D, Golden, Alter Ego, Baron).
  • 20. 14 50 petites expriences de psychologie du manager altruisme ou amabilit (agreeableness) : dcrit dans quelle mesure la personne est facile vivre, accommodante, conante, affable, cooprative ; neuroticisme ou motionnalit (neuroticism) : traduit dans quelle mesure sont prsents lanxit, la nervosit, la colre, la dpression et autres affects ngatifs (ou au contraire, la srnit, le calme, loptimisme). De faon importante, toutes ces tudes se recoupent trs largement et dessinent quelques grandes dimensions caractrielles qui capturent lexpression de nos humanits. partir de ce type de travaux, des centaines doutils (grilles, matrices, chelles, tests) ont propos des clairages sur le fonctionnement psychologique dune personne. MBTI et autres outils dvaluation La psychanalyse (notamment jungienne) a ainsi servi de base thorique certains des modles trs utiliss comme le MBTITM, la Process Communication de T. Kahler ou les styles sociaux (cf. section 20 sur les styles sociaux pour une prsentation plus dtaille). Lun des instruments les plus utiliss au monde pour clairer le mode de fonctionnement prfrentiel dune personne est lindicateur typologique de Myers Briggs (MBTITM) labor par Katharine Briggs et Isabel Myers dans les annes quarante. Il se fonde sur quatre dimensions bipolaires qui permettent de distinguer seize types de fonctionnement privilgi : la premire dimension extraversion/introversion (E/I) mesure lorientation prfrentielle de lnergie par la personne : vers le monde externe au contact des personnes (E) ou oriente vers le monde intrieur des ides et des sentiments (I) ;
  • 21. Le manager face lui-mme 15 la deuxime dimension sensation/intuition (S/N) renvoie au mode de perception privilgie du monde : mode factuel et dtaill driv des cinq sens (S) ou intuition globale et immdiate (N) ; la troisime dimension pense (thinking)/sentiment (feeling) (T/F) renvoie la faon dont la personne prend des dcisions : prfrence pour une valuation objective et analytique (T) ou sur la base de valeurs personnelles et de convictions subjectives (F) ; la quatrime dimension jugement/perception indique quelle fonction est privilgie pour conduire sa vie : style de vie mthodique, organis, contrl (J) ou plutt exible, adaptable et opportuniste (P). Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Ainsi un type ISTJ aura plutt un mode de fonctionnement calme, srieux, able, perfectionniste, pratique, mthodique, rigoureux, loyal. Un type ENFP sera enthousiaste, chaleureux, imaginatif, afrm, improvisateur, orient vers le relationnel
  • 22. 16 50 petites expriences de psychologie du manager Conclusions managriales Les outils dvaluation de la personnalit sont utiles plusieurs gards pour le manager. Ils permettent une rexion, une prise de recul et une meilleure comprhension de ses modes de fonctionnement. De faon surprenante, le manager a nalement consacr, le plus souvent, assez peu de temps approfondir qui il est, proccup dvelopper des comptences surtout techniques, des hard skills qui en disent plus long sur son savoir-faire que son tre. Si on ne change pas sa personnalit, on peut en revanche modier des comportements qui sont lis pour plus de exibilit et defcacit. Mieux se comprendre Un des objectifs de ces outils est donc dacqurir une meilleure connaissance de soi, de ses zones de confort ainsi que de proposer des voies de travail possibles sur ses zones de dveloppement. Le type ISTJ, prcdemment voqu dans la terminologie MBTI, a une relle aptitude mener des projets de faon able, organise, responsable dans une dmarche mthodique, respectueuse des rgles et traditions. Les zones de dveloppement pourront inclure une approche moins rigide ou bureaucratique, un entranement plus dempathie ou de crativit et une moindre aversion au changement. Le type ENFP prsentera un prol oppos : cratif, empathique, charismatique, orient vers les autres et un travail personnel pourra sorienter utilement sur le dveloppement de sa capacit mener bien des projets, tre plus pragmatique et able et mieux sorganiser. Mieux comprendre lautre Les outils dvaluation permettent aussi de mieux entrer en relation avec lautre en percevant les diffrences ventuel-
  • 23. Le manager face lui-mme 17 les comme des sources de complmentarit et denrichissement plutt que comme des facteurs dopposition. La polarit extraversion/introversion, largement reprise par beaucoup de modles peut tre un facteur dincomprhension : la personnalit introvertie pourra juger lextraverti irrchi, bavard, peu lcoute, voire hystrique , alors que lextraverti pourra trouver lintroverti, ennuyeux, froid, inhib voire dpressif. La prise de conscience des besoins diffrents des personnes permettra de se focaliser plus utilement sur les complmentarits : lextraversion apporte aussi un dynamisme, une facilit de contact et daction, une nergie qui manque lintroverti qui, lui, pourra apporter la relation sa capacit de concentration, de rexion, son calme et son attention au processus. Fort de ce recul, lextraverti donnera plus de temps lintroverti pour conduire sa rexion, respectera son besoin tre seul, de clarier ses ides avant de parler, de ne pas socialiser tout prix. Pour sa part, lintroverti sefforcera de donner des signes dattention et de reconnaissance lextraverti, reconnatra sa capacit dinitiative et son besoin dtre avec les autres. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Utilit et limites Bien utiliss, les outils de personnalit permettent de reprer des modes de fonctionnement psychique, cognitif, motionnel, relationnel chez soi ou chez lautre, de tracer un chemin de dveloppement personnel et de mieux entrer en relation. Ils ne sont pas pour autant une panace et peuvent mme tre dangereux : mal utiliss, ils apposent en effet une tiquette arbitraire, limitante, statique sur une ralit humaine toujours en devenir. Ils gent la relation lautre dans une prvision auto-ralisatrice (cf. section sur leffet Pygmalion) ou seuls les comportements conformes lvaluation sont retenus. Tout le contraire dune dmarche de dveloppement.
  • 24. 18 50 petites expriences de psychologie du manager Ce quil faut retenir La personnalit peut se dnir comme un ensemble stable de penses, comportements, motions qui caractrisent un individu et sa faon de ragir diffrentes situations. Le modle de synthse, dit des big ve renvoie cinq grandes dimensions de la personnalit rsumes sous le sigle OCEAN : ouverture, contrainte, extraversion, altruisme, neuroticisme. Bien utiliss, les outils dvaluation de la personnalit permettent de mieux se comprendre et de mieux comprendre lautre. Ils permettent ainsi de se renforcer et dapprhender les diffrences avec lautre comme des sources de complmentarit plutt que comme des facteurs dopposition. Voir aussi Les styles sociaux Self fullling prophecy Mcanismes de dfense et coping. Pour aller plus loin ANGEL P., AMAR P., DEVIENNE E., TENC J. (2007). Dictionnaire des coachings, Paris, Dunod. CATTELL R.B. (1956). La Personnalit, Paris, PUF. CAUVIN P., CAILLOUX G. (2005). Les Types de personnalit. Les comprendre et les appliquer avec le MBTI, Paris, ESF (5e d.).
  • 25. Le manager face lui-mme 2 19 Tout comportement rsulte dun apprentissage Lapproche comportementaliste Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Le mouvement behavioriste (ou comportementaliste) est initi au dbut du XXe sicle par le psychologue amricain J. Watson qui voulait faire de la psychologie une discipline scientique fonde sur lexprimentation en opposition aux thses mentalistes prvalentes. Pour lui, la psychologie doit tre ltude du comportement observable des individus dans leur interaction avec le milieu et se traduit par ltude de la relation observable Stimulus Rponse. Dans cette perspective, tout comportement rsulte dun apprentissage. Certains comportements inefcaces ou source de difcults pourront donc tre modis ou dsappris et remplacs par des comportements plus fonctionnels qui permettent une meilleure adaptation lenvironnement. Pour fonder cette nouvelle discipline, Watson sappuie sur les travaux sur les chiens du physiologiste russe Pavlov, pour montrer les mcanismes de lacquisition de nouveaux comportements. La clbre exprience de raction conditionnelle de salivation est fondamentale et illustre le conditionnement dit classique. Une histoire de chiens Pavlov, ds 1890 a conduit un certain nombre dexpriences de conditionnement sur les scrtions digestives des chiens. Dans un protocole bien connu, il prsente un chien de la nourriture (ce qui reprsente un stimulus dit inconditionnel car elle entrane physiologiquement un rexe de salivation) en associant celle-ci lmission dun son (stimulus dit conditionnel ou neutre). La rptition de lassociation nourriture/ son a pour consquence que la seule mission du son, sans prsentation de nourriture, cre la raction conditionnelle de
  • 26. 20 50 petites expriences de psychologie du manager salivation. Pavlov a ainsi appris un comportement de salivation au chien (il la conditionn saliver lcoute dun son associ au stimulus inconditionnel reprsent par la nourriture). Il observe par ailleurs que si la prsentation du stimulus-son nest pas renforce par dautres associations avec la nourriture alors la raction de salivation disparatra progressivement. Cest le phnomne dit dextinction. Ce conditionnement classique joue un rle important dans lapprentissage de ractions motionnelles inspires par certaines situations. Une personne peut par exemple dvelopper une phobie dobjet si celui-ci est associ dans certaines conditions avec un stimulus anxiogne. La crainte de parler en public peut se construire comme une association entre la prise de parole et des consquences dfavorables pour le sujet (une mauvaise exprience dans le pass). Le comportement superstitieux peut, dans la mme ide, se concevoir comme une association initiale dvnements (heureux ou non) et va dterminer certaines de mes motions et de mes conduites ( chaque fois que je mets ma cravate pois, cela se passe trs bien en runion ). Lapproche comportementaliste souligne un autre lment essentiel qui est limportance structurante de lenvironnement qui slectionne certains comportements en les renforant ou au contraire les dcourage en les pnalisant. Il sagit du conditionnant dit oprant que lon peut illustrer avec lexprience suivante du psychologue amricain E. Thorndike. Une histoire de chats Dans cette exprience trs simple, Thorndike enferme un chat affam dans une cage comportant une porte munie dun loquet. Un peu de nourriture est place lextrieur. Si lanimal manuvre efcacement le loquet, la porte souvre et il peut atteindre la nourriture. Plac dans cette situation lani-
  • 27. Le manager face lui-mme 21 Dunod La photocopie non autorise est un dlit. mal manifeste des comportements de ttonnement exploratoires puis, par hasard, actionne le loquet ce qui lui donne accs la nourriture. Lorsquon recommence lexprience, on saperoit que le temps mis par lanimal pour sortir de la cage dcrot progressivement. Au bout dun certain nombre dessais, lanimal parvient ouvrir le loquet ds quil est plac dans la cage. Le chat a ainsi appris un nouveau comportement grce son environnement qui a renforc une action particulire (lactionnement du loquet). Cest lapprentissage par essai et erreur ou la loi de leffet qui font que ce sont les consquences de laction qui vont dterminer lapprentissage de certains comportements. Vous avez ainsi pu apprendre par exemple lintrt davoir des bonnes notes lcole car un bon carnet tait rcompens par multiples friandises, tlvision illimite, hamster demeure (autant de renforcements positifs) ou a minima lvitement de la fesse ou de ces mots paternels dvastateurs : Tu me dois (renforcements ngatifs). Limportance pdagogique de lenvironnement est aussi souligne par les travaux du psychologue A. Bandura sur les apprentissages par observation et modelage. Pour lui, le comportement humain sexplique par linteraction permanente et rciproque de laction de la personne, ses croyances et le feedback de lenvironnement. Lobservation dautres individus aux prises avec les mmes problmatiques et qui les rsolvent procure une grande source dapprentissage comportemental et permet de dvelopper son efcacit personnelle (cf. section 3 sur lefcacit personnelle). Conclusions managriales Rsumons-nous : le postulat central du comportementalisme est que tout comportement rsulte dun apprentissage. Ds lors, il faut remplacer bon nombre de propos
  • 28. 22 50 petites expriences de psychologie du manager dnitifs et dfaitistes sur le thme de je nai jamais su faire cela , je ny arriverai jamais , je ne suis pas comptent , par : Je nai pas eu besoin jusqu prsent de dvelopper cette comptence, comment puis-je maintenant lacqurir 1 ? Cest ainsi souvent le cas du manager performant qui lon demande de passer dune situation dexpert, du faire , une posture organisationnelle plus axe sur le faire faire qui met en jeu dautres qualits quil na pas eu besoin dutiliser ou de dvelopper jusqualors : aspects relationnels, dlgation, feedback, inspiration, management dquipes, etc. Le risque est de se rfugier dans des stratgies confortables dans un premier temps (elles rduisent lanxit et la peur qui naissent de lincertitude) : lvitement, le rejet, la procrastination. Se construit alors un cercle vicieux : Comportement non appris Non apprentissage de la nouvelle comptence Absence de feedbacks utiles de l'environnement Peur de l'incertitude/ de l'incomptence perue Comportements d'vitement/ stratgies de substitution Une ide : oser ! Une proposition : oser ! car toute nouvelle comptence est le fruit dun travail dobservation, de mise en action, 1. On verra dans la section sur lapproche cognitivo-comportementale lintrt dagir non seulement sur les comportements mais aussi les penses pour combattre notamment les anticipations dchec.
  • 29. Le manager face lui-mme 23 dessais et derreurs, qui salimente du feedback de lenvironnement qui nous permet de nous perfectionner, de valider ou de corriger certains comportements, ce qui renforce notre dynamique dapprentissage. Le cercle vertueux devient alors : Besoin d'apprentissage d'un comportement nouveau Validation/ajustement du comportement pour maximum d'efficacit Encouragements/ renforcements par premiers signes de russite Passage l'action (par modelage, essai/erreur) Mis en marche d'une dynamique de changement Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Avec comme boussole, une seule certitude : ceux qui nessaient pas, manquent dy arriver, en moyenne, 100 %. Cette mise en mouvement doit tre progressive (sessayer quelque chose dirraliste ou de trop soudain reprsente une conduite dchec) et tre renforce chaque tape pour encourager le changement comme le montrent les principes comportementalistes. Soyez smart ! Lapproche comportementale sappuie souvent sur le dcoupage dune problmatique complexe en phases plus facilement assimilables et grables. Lobjectif que lon se donne doit tre SMART pour Spcique (et exprim en termes positifs), Mesurable, faisant lobjet dun Accord entre les diffrentes parties, Raliste, et inscrit dans le Temps. Le dveloppement dune nouvelle comptence peut se faire partir dobjectifs modestes, plus court
  • 30. 24 50 petites expriences de psychologie du manager terme qui, russis, permettront avec le renforcement personnel et celui de lentourage daugmenter son sentiment defcacit personnelle. Ceci est important pour le manager lui-mme mais aussi pour sa capacit accompagner ses subordonnes dans leur dveloppement. Prenons lexemple dune personne nouvellement promue une position qui demande une plus grande dlgation de responsabilits. Cette situation peut tre inhabituelle pour une personne habitue matriser lensemble du travail qui dpend delle et qui doit, prsent, tre davantage dans le lcher-prise. Il est important de mettre en avant pour lui les avantages de la dlgation et lencouragement linitiative par ses subordonnes tout en reconnaissant les difcults lies ce changement. Il faudra sattacher identier des situations simples ou cette dlgation peut tre mise en uvre et produire ses premiers bnces (temps gagn pour des tches plus forte valeur ajoute, plus forte motivation du subordonn, amlioration du climat relationnel dans lquipe, etc.) et encourager rgulirement ce nouveau comportement de dlgation pour le renforcer et le consolider. Rappelez-vous ces moments forts de votre vie o vous avez su, contre toute attente, lacer seul votre soulier ou tenir sur votre vlo. Tout comportement rsulte dun apprentissage Apprenons.
  • 31. Le manager face lui-mme 25 Ce quil faut retenir Pour le comportementalisme, cole psychologique cre au dbut du XXe sicle, tout comportement rsulte dun apprentissage. Les comportements inefcaces peuvent tre remplacs par des comportements plus fonctionnels qui permettent une meilleure adaptation lenvironnement. Lenvironnement joue un rle cl en renforant certains comportements efcaces ou utiles la personne et en en dcourageant dautres. La mise en action est indispensable pour acqurir et parfaire de nouvelles comptences et recevoir du feedback mobilisateur. Elle est facilite par le dcoupage dun objectif, qui doit tre SMART , en phases simples et par lencouragement vers le but. Voir aussi Cognitivisme et traitement de linformation Approche cognitivo-comportementale Efcacit personnelle. Pour aller plus loin Dunod La photocopie non autorise est un dlit. WATSON J.B. (1913). Psychology as the behaviorist views it , Psychological Review, 20, 158-177.
  • 32. 26 3 50 petites expriences de psychologie du manager Quand on veut, on peut ? Efcacit personnelle et thorie socio-cognitive Tous les jours et tous points de vue, je vais de mieux en mieux Rptez idalement vingt fois de suite et trois fois par jour. La posologie du pharmacien mile Cou de La Chtagneraie a-t-elle des chances de vous faire aller mieux ? Pour les personnes les plus suggestives, cest trs possible. La mthode Cou a mauvaise rputation et pourtant mile Cou peut tre considr comme un des prcurseurs des travaux sur le pouvoir de la pense positive. Pense positive et auto-efcacit Quelle est une des assertions centrales de cette ligne de pense ? Que la capacit dune personne entreprendre certaines actions dpend largement de sa croyance dans cette capacit. Quand on veut, on peut ? rhabilitation de la mthode Cou ? Partiellement. Le docteur en psychologie amricain Albert Bandura (1982) a dvelopp le concept dauto-efcacit ou efcacit personnelle (self efcacy) qui peut tre dni comme la croyance que possde lindividu en sa capacit raliser ou non une tche. Plus ce sentiment defcacit personnelle sera lev, plus il dveloppera des objectifs ambitieux et sera anim dune motivation forte pour les russir. Pour Bandura, la perception qua une personne de ses capacits excuter une activit, inuence et dtermine son niveau de motivation et son comportement. Dans cette perspective cognitivo-comportementale (cf. section 5), le sentiment defcacit personnelle de lindividu se construit dans une interaction triple entre son action, ses croyances et lenvironnement. Observation et imitation de comportements dont les consquences sont
  • 33. Le manager face lui-mme 27 positives, et mise en action avec des encouragements vont tre cls dans un processus dapprentissage social qui va renforcer le sentiment dauto-efcacit : schmatiquement, je regarde des personnes que je perois comme relativement similaires moi, russir un objectif donn ; jimite ces comportements, renforc par leurs encouragements et leurs enseignements ce qui me fait passer outre les doutes ou les penses limitantes sur mes incapacits ; je russis progressivement des choses que je ne ralisais pas auparavant et je construis une image plus mobilisatrice (et plus juste !) de mes comptences dans un domaine donn. Ni auto-suggestion passive, ni atterie injustie Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Le sentiment dauto-efcacit ne se dveloppe donc pas par lautosuggestion passive (rcitation du mantra je suis capable sans action) ni par la atterie infonde de lenvironnement ( comme tu es beau ! ) mais par la mise en action, aide par lobservation et limitation de comportements adapts, et par la russite de tches relativement difciles qui augmentent le sentiment defcacit personnelle. Cette augmentation perue de lefcacit personnelle a, de faon importante, un impact direct sur la performance de la personne comme le montre un certain nombre dexpriences. Un traitement contre la phobie des serpents Dans une exprience, Bandura, Adams et Beyer (1977) ont test le dveloppement du sentiment dauto-efcacit de patients atteints dune phobie des serpents et limpact sur leurs conduites. Un premier groupe contrle ne subit quune valuation de son trouble sans traitement. Un deuxime groupe observa simplement le thrapeute grant les serpents alors que le troisime groupe observa et mit en pratique par modelage du thrapeute des techniques de gestion de la phobie de serpents. Les rsultats montrrent que les groupes
  • 34. 28 50 petites expriences de psychologie du manager 2 et 3 enregistrrent de fortes augmentations de leur sentiment defcacit personnelle vis--vis des serpents (plus prononc encore pour le groupe 3) par rapport au groupe contrle. De faon plus importante, ltude montra des corrlations trs fortes entre lvaluation de lefcacit personnelle des patients et leur capacit effective grer leur phobie (ils excutrent ainsi avec succs des tches comme entrer dans une pice contenant des serpents, manipuler un boa, etc.). Conclusions managriales Ce nest pas parce que cest difcile quon nose pas. Cest parce quon nose pas que cest difcile. Les travaux sur lauto-efcacit fournissent une base plus scientique au concept de pense positive. Un des lments constitutifs du sentiment dauto-efcacit, comme on la vu, est la croyance que lon a sur soi et sur lenvironnement. Bandura met par ailleurs laccent sur limportance de lapprentissage social fait dobservation et de modelage de pairs en situation de russite ( si dautres y arrivent en faisant cela, peut-tre puis-je y arriver moi aussi ). Lenvi-
  • 35. Le manager face lui-mme 29 ronnement contribue ainsi alimenter notre sentiment defcacit personnelle qui se construit dans laction. De nombreuses tudes montrent que les gens qui ont un fort sentiment defcacit personnelle sont plus persvrants, plus motivs, plus rsistants et quils russissent mieux. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Double responsabilit managriale : par rapport aux autres et par rapport soi-mme Le manager a une responsabilit double : par rapport aux autres et par rapport lui-mme. Par rapport aux autres, cette responsabilit pointe sur son rle en tant que modle, inspirateur, dveloppeur de talents des personnes travaillant avec lui partir de vertus dexemplarit, de gnrosit et de patience. Il est important pour le manager (en dpit parfois dune estime de soi dfaillante) de ne pas sous-estimer limportance quun subordonn va attacher son avis, au temps quil passera avec lui, aux conseils quil va lui donner, aux encouragements quil va lui prodiguer. Les actions et les mots du chef , perus partiellement sur le mode du fantasme, peuvent revtir en effet une rsonance particulirement forte. Ces actions et ses mots peuvent aussi tre le support pour le dveloppement du sentiment defcacit de la personne qui aide et encourage entre dans un cercle vertueux dans lequel elle ose plus et russit plus. Ce mme cercle vertueux est lenjeu de la responsabilit du manager par rapport lui-mme. Oser pour enclencher une dynamique de russite qui sera alimente par lapprentissage de nouvelles comptences par modelage dans laction et le feedback positif de lenvironnement, la leve de penses limitantes prcdemment entretenus par des stratgies dvitement remplacs par des anticipations de succs, ainsi que les effets de son action, ce qui contribuera au sentiment defcacit personnelle. Une des raisons
  • 36. 30 50 petites expriences de psychologie du manager importantes pour lesquelles les femmes sont moins promues que les hommes des postes seniors de lorganisation (au-del de toutes les injustices justement dnonces !) est quelles le demandent beaucoup moins que leurs pairs masculins. Labsence de modles de russite fminins mobilisables, combine avec des croyances limitantes (notamment culturelles) et une mise en action insufsante du fait danticipations dchec, lexpliquent en grande partie. Ni optimisme bat, ni pessimisme destructeur, le concept dauto-efcacit suggre que quand on veut, on peut du moins beaucoup plus souvent quon ne le croit. Ce quil faut retenir Le concept dauto-efcacit de Bandura recouvre la croyance que possde lindividu en sa capacit de raliser ou non un objectif. Le sentiment defcacit personnelle de la personne est inuenc par son action, ses croyances et son environnement. Les gens qui ont un fort sentiment defcacit personnelle sont plus persvrants, plus motivs, plus rsistants et russissent mieux. Lefcacit personnelle peut se dvelopper dans la mise en action partir de lobservation et limitation de comportements de russite de pairs et leurs encouragements Quand on veut, on peut en tout cas, plus souvent quon ne le croit. Voir aussi Lapproche comportementaliste Cognitivisme et traitement de linformation Lieu de contrle.
  • 37. Le manager face lui-mme 31 Pour aller plus loin BANDURA A. (2007). Auto-efcacit : le sentiment defcacit personnelle, Paris, De Boeck. 4 Oh miroir dformant de mon me ! Cognitivisme et traitement de linformation Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Vous avez srement dj vcu une de ces situations o vous vous trouvez avec un groupe de personnes et vous parlez dune mme situation laquelle vous avez assist un lm, une runion, un vnement mais dune faon tellement diffrente que vous vous demandez si vous tiez vraiment ensemble ou si vous avez vu la mme chose. On mesure quotidiennement combien chaque personne apprhende la ralit en fonction dun mode propre de perception de lenvironnement qui renvoie une personnalit et une histoire de vie. Le Talmud nous rappelle ce titre que tu ne vois pas le monde tel quil est mais tel que tu es . Vous ntes pas objectifs ! La psychologie cognitive 1 sintresse aux processus par lesquels un individu acquiert des informations sur luimme et son environnement, le traitement de cette information et les consquences sur ses comportements. Cette approche reprend le cadre thorique, largement issu des 1. Le terme de cognition (du latin, savoir ), reprsente lensemble des connaissances, croyances, reprsentations mentales dune personne sur elle et son environnement.
  • 38. 32 50 petites expriences de psychologie du manager travaux du psychiatre Aaron Beck dans les annes soixante. Beck met laccent sur la notion de schma , processus dencodage et de catgorisation de linformation qui conditionnent lvaluation que lon fait dune situation et de sa capacit y faire face. Ces schmas se dveloppent prcocement partir dexpriences ducationnelles et personnelles. Ils gnrent des postulats ou des croyances qui peuvent favoriser des interprtations inexactes ou limitantes de son environnement. Ainsi un schma dexigence leve pourra prendre la forme de croyances comme je dois toujours russir , je dois tre le meilleur , si je fais une erreur, cela prouve que je suis incomptent ; un schma dapprobation me fera entretenir la croyance quil est vital de ne dcevoir personne, que ma valeur dpend de la reconnaissance des autres ; un schma dautonomisation, quil est important de sen sortir seul, de ne pas demander de laide car cest un signe de faiblesse, etc. On la compris, ces croyances qui simposent nous de faon automatique avec la force (tyrannique) de lvidence peuvent dans certains cas, gnrer une valuation ngative de soi et de son environnement comme le montrent certains travaux de Beck. Le discours dpressif Beck sest intress aux patients atteints de dpression 1. Il observe chez ces sujets un discours intrieur, des reprsentations et des interprtations mettant en avant de faon systmatique une vision ngative et pessimiste des choses. Cette vision biaise de soi et lenvironnement repose sur une triple valuation ngative, quil appelle la triade cognitive : penses ngative sur soi ( je ne vaux rien , je ne suis pas la hauteur ), sur lenvironnement ( ce monde est injuste , les gens sont mauvais ) et sur lavenir ( cela nira pas mieux , il ny a pas despoir , mon action ne changera 1. Beck A.T., Rush A., Shaw B., Emery G. (1979). Cognitive Therapy of Depression, New York, Guilford Press.
  • 39. Le manager face lui-mme 33 rien ). On comprend que cette valuation, partir de schmas cognitifs errons ou inappropris, entrane des motions de tristesse et dcouragement et des comportements de repli, dvitement ou dinaction. Une machine interprter Nous slectionnons de linformation, lui donnons du sens, tirons des conclusions en fonction de croyances que nous avons sur nous et le monde et agissons en consquence. Chris Argyris (1974), un professeur Harvard rsume trs bien ce processus cognitif par ce quil appelle lchelle dinfrence 1. Une reprsentation simplie est propose dans le schma ci-aprs. 5e niveau : Action/ comportements 4e niveau : Formation/ confirmation de croyances 3e niveau : Conclusions sur ces donnes Dunod La photocopie non autorise est un dlit. 2e niveau : Infrence/ interprtation de ces donnes 1er niveau : Slection de donnes Informations, faits, donnes disponibles sur son environnement 1. C. Argyris, Savoir pour agir : surmonter les obstacles lapprentissage organisationnel, Paris , Dunod, nouvelle dition, 2003.
  • 40. 34 50 petites expriences de psychologie du manager Prenons un exemple : un manager souffrant dune faible estime de soi se voit demander par son chef de retravailler certains passages dune prsentation son comit de direction. Dans un premier temps le manager peut slectionner un ensemble de faits tonalit ngative : le ton brusque de son chef, les passages dcients de la prsentation, une confrontation avec son chef le jour prcdent, une annonce de restructuration, etc. Dans un second temps, il interprte ces donnes : Mon chef nest donc pas content de moi , ma relation avec lui se dtriore , cest un autre avertissement qui mest adress ; Au troisime niveau, il tire des conclusions : Je ne suis pas comptent , je risque de ptir du plan social imminent , ce qui, au niveau 4 peut renforcer une croyance dincomptence, un syndrome de limposteur . Les actions entreprises (ou pas) pourraient alors tre insatisfaisantes car excutes sous le mode de lvitement, de la peur de mal faire, de la non-clarication avec le chef des objectifs, etc. Ces actions renforceront les croyances dinadquation et ces croyances impacteront leur tour, linformation slectionne par ce manager (il aura tendance voir plutt les choses ngatives qui conrment ces insufsances, attribuera ses succs la chance, des causes externes). La boucle est boucle. Attention aux distorsions cognitives ! Lapproche cognitive a mis en vidence un ensemble de modes errons de traitement de linformation que Beck appelle des distorsions cognitives. Ces erreurs de logique peuvent contaminer la pense des personnes, gnrer une vision limitante de son environnement et tre source de mal-tre. Parmi les principales distorsions, on peut citer : linfrence arbitraire, qui consiste tirer des conclusions sans preuves (par exemple : Je nai pas convaincu puis-
  • 41. Le manager face lui-mme Dunod La photocopie non autorise est un dlit. 35 que personne dans la runion na avalis le projet immdiatement ) ; labstraction slective, lorsque le sujet se centre sur un dtail et ne peroit pas la signication globale de la situation (par exemple : Lentretien annuel dvaluation sest mal pass car mon chef a point vers quelques zones de progrs alors quil a par ailleurs compliment le manager plusieurs reprises sur le travail accompli) ; la surgnralisation, qui consiste tendre toutes les situations possibles une exprience malheureuse isole ( Chaque fois que je prends la parole, cest un chec , se rfrant une situation prcise, en gnral lointaine) ; la maximalisation et la minimalisation, qui font attribuer une plus grande valeur aux checs ou aux vnements ngatifs et, en parallle, dvaloriser les russites et les situations positives pour la personne ; la personnalisation, qui consiste surestimer les relations entre les vnements dfavorables et lindividu ( Cest cause de moi et moi seul que lquipe a chou ) ; la pense dichotomique o le sujet senferme dans un tout ou rien qui tolre mal des positions intermdiaires. Ce mode de raisonnement est particulirement destructeur car il empche lexploration dalternatives, les stratgies dapprentissage de type essais/erreurs et linstauration progressive dune dynamique de changement. Conclusions managriales Lapproche cognitiviste nous montre limportance des schmas, ltres internes qui orientent et conditionnent notre faon dapprhender le monde et de fonctionner. Notre faon de percevoir notre environnement, minemment subjective, est le fruit de lactivation de ces schmas qui impactent, de faon le plus souvent inconsciente et
  • 42. 36 50 petites expriences de psychologie du manager automatique, la slection et le traitement de linformation qui nous parvient : nous enregistrons ou ignorons de linformation, nous interprtons et tirons des conclusions de faon trs subjective et sans questionner ces processus qui nous paraissent vidents. Un autre monde est possible Une vision trop pessimiste (ou dailleurs, cest plus rare, trop optimiste) de la ralit cache souvent des croyances limitantes (ou excessive) sur son potentiel. Il est utile pour le manager de prendre du recul par rapport ses modes de pense et les conclusions quils en tirent pour les questionner, vrier leur condition de validit. Un premier travail est lidentication de ces penses automatiques, qui simposent nous avec la force de lvidence ( je manque de charisme , je ne sais pas parler en public , je ne suis pas comptent , etc.) et leur confrontation dautres penses, toutes aussi plausibles sur moi et mon environnement ( jai une certaine prsence , dans certaines conditions, je men sors bien en public , jai vingt ans de carrire qui attestent de ma comptence , cest une question dentranement et je nai pas eu encore dvelopper ces comptences jusqu maintenant ). Cette recherche de penses alternatives permet ainsi dacqurir une vision plus nuance et plus juste de son environnement 1. Reprer les distorsions cognitives En corollaire de ce travail, lidentication des distorsions cognitives qui conditionnent notre action est importante. Se mer des phrases qui commencent par chaque fois que , il y a probablement un biais de surgnralisation ; 1. Cest le travail de restructuration cognitive dans lequel les modes de penses du sujet sont challengs la lueur de la ralit.
  • 43. Le manager face lui-mme 37 reprer tant lauto-agellation que la modestie pathologique, il y a probablement des effets de maximisation ou de minimisation des actions entreprises ; questionner un discours trop maill de il faut 1 ou de je dois qui renvoie des croyances perfectionnistes ( je dois tout moment avoir la meilleure performance possible ) souvent douloureuses assumer ; nuancer les fonctionnements sur le mode du tout ou rien ( soit je suis quelquun qui a tout russi 100 %, soit je suis un rat ) car ils entretiennent la peur de lchec, empchent les apprentissages, ncessairement parsems derreurs qui sont nanmoins la condition du dveloppement. Un autre monde est possible Prfrons-le quand il est plus mobilisateur pour la personne. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Ce quil faut retenir La psychologie cognitive sintresse la manire dont les personnes peroivent leur environnement, slectionnent et interprtent linformation et les consquences sur leur action. Les schmas de pense agissent comme des ltres qui conditionnent, sous la forme de croyances, notre action. Les distorsions cognitives sont des erreurs de raisonnement qui gnrent une vision biaise et limitante de notre environnement. Il est important pour le manager de questionner ses penses automatiques et de reprer ses distorsions cognitives pour parvenir une analyse plus mobilisatrice de son action. 1. Qui parle dailleurs dans ces impratifs catgoriques? le pre ? la mre ? le professeur ? le chef ? Le plus souvent, cest quelquun dautre, pas le sujet.
  • 44. 38 50 petites expriences de psychologie du manager Voir aussi Lapproche comportementaliste Efcacit personnelle Schmas et heuristiques de dcision. Pour aller plus loin BECK A. (1989). Cognitive Therapy and the Emotional Disorders, Londres, Penguin, nouvelle d. COTTRAUX J. (2001). Les Thrapies cognitives. Comment agir sur nos penses, Paris, Retz. 5 Agissez sur vos penses et comportements Lapproche cognitivocomportementale Lapproche cognitivo-comportementale met laccent sur la prise de conscience et lanalyse par une personne des penses ou croyances qui orientent ses comportements, qui peuvent tre plus ou moins inefcaces. Cette approche fusionne les apports des thories comportementale et cognitive. On rappelle que dans une perspective comportementaliste, les comportements, tant adapts que problmatiques dun individu sont le rsultat de mcanismes dapprentissage par conditionnement. Certains comportements appris, qui peuvent se rvler inadapts pourront donc tre dsappris et remplacs par des comportements plus efcaces (cf. section 2). Lapproche cognitiviste met laccent sur les processus par lesquels un individu acquiert des informations sur lui-mme et son environnement, le traitement de cette information et ses consquences sur ses comportements (cf. section 4). Reconnaissant lintime association
  • 45. Le manager face lui-mme 39 entre penses et comportements, lapproche cognitivocomportementale associe les deux pratiques. Lien entre comportement, pense et motion Lapproche cognitivo-comportementale insiste sur les interactions entre la pense (P), le comportement (C) ainsi que la dimension motionnelle (E) qui est essentielle pour la mise en action 1. Ainsi nos penses alimentent des motions et une attitude que nous avons par rapport notre action. Rciproquement, notre comportement renforce certaines croyances que nous avons sur nous et notre environnement et nos motions nous donnent lenvie ou le courage de faire ou de ne pas faire certaines choses. Cette interaction constante entre ces trois facteurs peut tre reprsente sous la forme du triangle ci-dessous : Dunod La photocopie non autorise est un dlit. P E C Une recherche demploi Prenons lexemple dune personne qui aprs vingt ans de carrire a perdu son emploi et qui peine se remobiliser et 1. motion, du latin movere, mettre en mouvement : Le bon niveau dmotion est variable mais le plus souvent entre les extrmes : trop peu dmotion ne donnera pas envie de se mettre en action alors que trop dmotion pourra submerger la personne et limmobiliser.
  • 46. 40 50 petites expriences de psychologie du manager sinscrire dans laction. Cette personne nose pas prendre son tlphone pour activer son rseau de relations. Elle est envahie par des penses dites automatiques (P) sur le thme de si jappelle, je vais me faire conduire , on va me plaindre ou se moquer de moi , a ne sert rien , je ne retrouverai pas demploi , etc. Ces penses alimentent des motions (E) de tristesse et de dcouragement, ce qui concourt des comportements (C) dinaction, de procrastination, dvitement, qui de faon circulaire, conrment la pense automatique que cela ne sert rien . Une approche de remotivation va consister challenger les penses automatiques tonalit ngative par la production de penses alternatives (P) comme par exemple je serais le premier vouloir aider si on mappelait , je ne demande pas la charit mais jai des comptences , qui ne tente rien na rien , etc. Ce travail cognitif va nuancer lintensit initialement ressentie des motions de tristesse, de honte et de dcouragement et rendre possible une mobilisation vers laction : appel des connaissances, pistes qui souvrent, espoir qui renat, ralisation que les penses automatiques taient fausses ou a minima limitantes grce au feedback plus positif quanticip de lenvironnement, etc. Une dynamique qui augmente les chances de succs est ainsi cre. Le modle ABCDE Un cadre pour r-examiner son action Le psychologue amricain Albert Ellis (1992), considr comme un des prcurseurs du cognitivisme1 propose le modle ABCDE pour amliorer notre gestion cognitivo-comportementale des situations auxquelles nous sommes confronts : A pour antcdent (ou activating event) renvoie une situation 1. Aprs un dbut de carrire dans les affaires, Albert Ellis devient docteur en psychologie et invente la thrapie rationnelle motive qui propose de travailler sur ses penses irrationnelles ou limitantes pour les substituer par des croyances rationnelles et ainsi modier son comportement.
  • 47. Le manager face lui-mme 41 laquelle est confronte une personne qui va lapprhender en activant un certain nombre de croyances (B pour internal beliefs) qui peuvent tre limitantes (par exemple la croyance : je ny arriverai pas ) ce qui aura des consquences (C) sous la forme dmotions (par exemple, peur, dcouragement) et de comportements ngatifs (inaction, vitement) ; le D du modle (pour disputing belief) est ce travail cognitif de dbat contradictoire que la personne doit engager avec elle-mme pour envisager diffremment la situation et lapprhender de faon plus constructive : elle va ainsi prendre conscience de cette chane causale ABC ngative et questionner ses croyances limitantes ou irrationnelles (elle se dira par exemple : jy suis pourtant arriv dans des situations similaires dans le pass , essayons, quai-je perdre ? , dautres pas plus dous que moi y arrivent , etc.) ; elle pourra alors observer les effets sous la forme de consquences plus positives sur ses motions (curiosit, apprhension moindre, envie de faire) et ses comportements (passage laction, succs renforateurs voire semichecs ddramatiss). Le modle ABCDE est donc un cadre simple pour rexaminer ses croyances et ses comportements et les remplacer par des agissements plus rationnels et mobilisateurs par rapport une situation donne. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Conclusions managriales Lapproche cognitivo-comportementale met laccent sur linteraction permanente entre pense, motion et comportement. Loptimisation de la posture managriale passe souvent par une analyse de certains comportements inefcaces qui renvoient des croyances hrites du pass et quil est bon parfois de questionner pour voir si dautres hypothses sont possibles. Un exemple : le travail sur lestime de soi Un certain nombre de problmatiques managriales sont lies de faon directe ou indirecte des dcits destime de
  • 48. 42 50 petites expriences de psychologie du manager soi : problmes de leadership, difcults communicationnelles ou relationnelles, difcults safrmer, se mettre en avant, dire non, etc. Les postulats de lapproche cognitivo-comportementale fournissent un cadre et des techniques de travail : identication et arrt de la critique intrieure (questionnement des penses automatiques ngatives ou dmobilisatrices) ; passage laction aprs prparation pour augmenter la probabilit de succs ; augmentation de lefcacit personnelle qui augmente la motivation et la conance en soi. Les techniques dafrmation de soi sont importantes pour mieux grer les situations : entranement lexpression de ses opinions, de ses dsirs, de ses motions ; relativisation du besoin dapprobation, identication des biais cognitifs, abandon du perfectionnisme, de lindcision, etc. Lobservation sur un mode circulaire des comportements limitants met en vidence les processus auto-renforateurs en jeu : ainsi le schma suivant inspir par un dcit destime de soi : Confirmation de l'incapacit Croyance d'inadquation/ sentiment peru d'inefficacit Penses ngatives/ culpabilisantes Anticipation de l'chec vitement de l'action motions ngatives Perte d'opportunits d'apprentissage Rduction du sentiment d'efficacit personnelle Absence de feedback ou feedbacks ngatifs Il est important de prendre appui sur un ou plusieurs maillons comportementaux, cognitifs ou motionnels de cette chane pour tester certaines croyances et envisager de
  • 49. Le manager face lui-mme 43 nouveaux comportements qui vont briser cette suite dvnements en apparence inluctable. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Limaginaire, toujours plus terriant que la ralit Dans ce travail, le manager va examiner et mettre en doute un certain nombre de penses limitantes, qui ntaient pas questionnes auparavant. Un des objectifs poursuivis va ainsi tre lvitement de lvitement en examinant les consquences pratiques dactions donnes. Prenons par exemple, la peur de ce manager de prendre la parole en runion car il imagine toutes sortes de dconvenues, embarras, humiliations qui en rsulteraient certainement. Le manager (avec laide dun tiers parfois) peut sinterroger utilement sur ce quil sest pass les fois o il est intervenu publiquement et constater que les effets nont pas t toujours aussi nfastes quil limagine, quil existe des exceptions la rgle, quil a fait preuve de certaines comptences, a rencontr certains succs, etc. partir de ces exceptions, le manager peut faire ressortir les conditions de russite (travail en amont, prparation de lintervention, gestion du stress), les ressources quil a mises en uvre, la non-pertinence de certaines croyances quil avait. Lexamen de la ralit, plus objectif, contredit ainsi directement les penses limitantes prcdemment entretenues. Le rel est inniment plus facile grer que le possible. Lappui sur ce rel permet en effet, en matrialisant un seul scnario, de dissiper un certain nombre de fantasmes sur le mode de et sil se passait cela , fantasmes qui ont le redoutable privilge de pouvoir se raliser tous simultanment laissant la personne en proie ses anticipations ngatives. La ralit est le plus souvent moins effrayante.
  • 50. 44 50 petites expriences de psychologie du manager Ce quil faut retenir Lapproche cognitivo-comportementale associe les apports du comportementalisme et du cognitivisme. Pense, motion et comportement sont intimement lis et en interaction permanente. Le modle ABCDE dAlbert Ellis propose un cadre cognitivocomportemental pour mieux grer certaines situations. Loptimisation de la posture managriale passe par une analyse et un questionnement de croyances et de comportements inefcaces pour les ajuster en reconnaissant limportance des motions. Voir aussi Lapproche comportementaliste Cognitivisme et traitement de linformation Intelligence motionnelle Efcacit personnelle. Pour aller plus loin FANGET F. (2003). Oser. Thrapie de la conance en soi, Paris, Odile Jacob. 6 tes-vous interne ou externe ? Thorie du lieu de contrle La croyance que nous avons ou pas un certain contrle sur lissue dune situation donne a des rpercussions importantes sur notre action et notre motivation, et de faon gnrale lestime de soi. De nombreuses exprimentations en psychologie montrent les effets ngatifs (perte de la motivation, dcouragement, dpression) dune exposition des vnements incontrlables ou jugs comme tels (cf. section 7 sur limpuissance acquise). Inversement un sentiment de
  • 51. Le manager face lui-mme 45 contrle rel ou illusoire sur une situation a des effets positifs et amliore la performance des personnes. O tes-vous ? le lieu de contrle Le concept de lieu de contrle dvelopp par Julian Rotter, un psychologue amricain, occupe une place importante en psychologie. Cette thorie met en avant le fait que les gens ont une perception diffrente par rapport au contrle quils estiment avoir sur les vnements de leur vie. Certaines personnes dites externes ont le sentiment que le rsultat de leurs actions est inuenc par des forces externes comme le hasard, la chance, des gens puissants alors que dautres personnes dites internes sont convaincues que ces vnements sont davantage sous le contrle de leurs efforts, leurs talents et leur action. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. valuation du lieu de contrle Rotter (1966) a labor une chelle du lieu de contrle interne-externe pour mesurer le degr de croyance dun individu dans sa capacit agir sur les vnements de sa vie (lieu de contrle interne) ou au contraire la croyance selon laquelle ce qui lui arrive est le rsultat de facteurs externes chappant son contrle (lieu de contrle externe). Le questionnaire comporte vingt-neuf items dans lesquels il faut choisir entre deux afrmations du type : les gens peuvent tre considrs comme des victimes des circonstances ou ce qui arrive aux gens est le plus souvent de leur fait ; ce qui marrive est le plus souvent d la chance ou ce qui marrive est d mon action ; il est irraliste de penser que je peux inuer sur les croyances des autres ou quand jai raison, je peux convaincre les autres ; le citoyen moyen peut inuer sur les dcisions gouvernementales ou nous sommes gouverns par une poigne de gens puissants et nous ne pouvons rien y changer, etc.
  • 52. 46 50 petites expriences de psychologie du manager Internes : 1, externes : 0 Diffrentes tudes ont montr que les sujets internes sont gnralement plus persvrants, plus conants, plus indpendants et rsistent mieux lchec que les sujets externes. Par exemple, des tudes menes sur des entrepreneurs succs (Kuratho, Hodgetts, 1989) montrent que ceux-ci ont la conviction quils russiront sils travaillent dur et maintiennent un bon contrle sur le dveloppement de leur affaire. Ils ne croient pas que le succs ou lchec de leur socit est d au destin ou la chance. Dautres tudes (Cooper, Dewe, 2001) ont montr que les personnes internes sont plus rsistantes au stress que les personnes externes. La conviction des premiers quils peuvent agir sur les vnements accrot leur conance dans leur capacit grer la situation stressante, leur permet de relativiser, de chercher des ressources par rapport aux personnes externes qui sestiment plus vulnrables par rapport ces situations et ne dveloppent pas la exibilit pour sadapter aux situations de stress.
  • 53. Le manager face lui-mme 47 Conclusions managriales Selon la thorie du lieu de contrle, un sujet interne se sentira davantage acteur de ce qui lui arrive alors que le sujet externe pourra se sentir tributaire ou victime dvnements en dehors de son contrle. Ce lieu de contrle est un lment explicatif important de la personnalit et du comportement individuel dans les organisations. Ainsi les personnes internes , davantage convaincues de leur capacit inuer sur les vnements pourront tre plus laise dans des postes forte initiative et moindre supervision. Ils seront aussi plus sensibles que leurs homologues externes des renforcements tels des primes de performance qui conrmeront leur croyance que ce sont leurs efforts qui amnent des rcompenses, ce qui les encouragera persvrer. Les personnes plus externes en revanche saccommoderont mieux de postes plus structurs avec des hirarchies plus pesantes. Ils pourront davantage attribuer des primes reues la chance ce qui les encouragera moins rpter des comportements de performance. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Lanticipation de russite, une cl pour laction Rotter insiste sur le fait que le comportement humain est dtermin non seulement par les rcompenses qui peuvent suivre immdiatement une action mais de faon tout aussi importante par les attentes ou anticipations de rcompense quont les personnes. De fait, les individus internes, plus conants dans leur conviction dagir sur leur environnement, auront une anticipation de succs plus grande, seront donc plus persvrants et connatront tendanciellement plus la russite. Ces rexions suggrent lintrt daugmenter le degr dinternalit chez certaines personnes. Le dveloppement
  • 54. 48 50 petites expriences de psychologie du manager de lestime de soi et une vision plus interne de son action peuvent y contribuer. Dvelopper lestime de soi Lventail des possibilits est large : identier et challenger ses croyances limitantes, reconnatre ses succs passs et sen fliciter, mettre en place une dynamique de changement avec des objectifs modestes et graduels qui dpendent de soi, sy prparer minutieusement, oser ; russir et sabstenir de relativiser aussitt la russite en se disant que cela tait la porte de nimporte qui, accepter les compliments, ne pas cder au perfectionnisme paralysant, mesurer le chemin parcouru et continuer, etc. Devenir acteur de sa vie Lenjeu est la prise de conscience que lon peut tre davantage acteur de sa vie en faisant des choix, en osant dire non, en risquant le manque dapprobation de son entourage ; cest aussi se rendre compte de lespace dautonomie et de choix quil y a toujours mme dans des situations de grande contrainte ; cest afrmer sa responsabilit ; cest prendre conscience que lon peut changer et inuer sur les autres, tre responsable pour son action, reconnatre les effets de ses efforts et de son action derrire certains succs, ce qui encourage persvrer. Pas trop loin quand mme dans linternalit ! Comme souvent lexcs peut tre problmatique : trop dinternalit peut aussi nuire votre sant. Les tudes suggrent en effet que les personnes extrmement internes sont en effet souvent trop rigides et ont une difcult problmatique accepter et grer les vnements incontrlables (et il y en a ncessairement !) survenant dans leur
  • 55. Le manager face lui-mme 49 vie. Ils risquent alors de cder une culpabilisation, une auto-agellation, un dcouragement qui les rend moins capables de grer la situation. Lomnipotence a ses limites Finalement cest le thologien Reinhold Niebuhr qui le dit le mieux dans sa prire de la srnit : Mon Dieu, donnez-moi la srnit daccepter les choses que je ne puis changer, le courage de changer les choses que je peux changer et la sagesse den connatre la diffrence 1. Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Ce quil faut retenir La croyance que nous avons ou pas un certain contrle sur lissue dune situation a des rpercussions importantes sur notre motivation et notre action. Julian Rotter a dvelopp dans les annes soixante le concept de lieu de contrle. Les personnes avec un lieu de contrle externe ont le sentiment que le rsultat de leurs actions est inuenc par des forces externes comme la chance ou des personnes puissantes alors que les personnes dites internes sont convaincues que ces vnements sont sous le contrle de leur action. Diffrentes tudes ont montr que les sujets internes sont gnralement plus persvrants, plus conants, plus indpendants et rsistent mieux au stress et lchec. Une vision interne (sans excs), un travail sur lestime de soi et une plus grande anticipation de russite dans nos actions peuvent nous rendre plus performants. 1. God, grant me the serenity to accept the things I cannot change, the courage to change the things I can and the wisdom to know the difference. Prire attribue au docteur Niebuhr dans les annes quarante et reprise notamment par les Alcooliques Anonymes (AA).
  • 56. 50 50 petites expriences de psychologie du manager Voir aussi Efcacit personnelle - Thorie de limpuissance acquise Approche cognitivo-comportementale. Pour aller plus loin ROTTER J.B. (1966). Generalized expectancies of internal versus external control of reinforcements , Psychological Monographs, 80. ROTTER J.B. (1982) The Development and Applications of Social Learning Theory : Selected Papers, New Jersey, Prentice Hall. 7 Vous contrlez la situation ? Thorie de limpuissance acquise Le sentiment, justi ou non, de contrler une situation est un facteur doptimisme et un puissant motivateur laction. Inversement, lexposition des situations incontrlables ou juges comme telles, a des rpercussions ngatives importantes sur la motivation et les comportements des personnes. Martin Seligman (1967), un psychologue amricain, sest intress aux modications comportementales induites par lexposition lincontrlabilit avec une srie dexpriences importantes, conduites sur des animaux. Dans une exprience, il montre que des chiens exposs des chocs lectriques invitables se montrent plus passifs dans des situations postrieures contrlables que des chiens nayant pas t soumis une situation premire dincontrlabilit. Ces chiens ont ainsi appris la rsignation. Seligman appellera ce phnomne, la thorie de limpuissance acquise 1. 1. En anglais Learned Helplessness, thorie de limpuissance acquise, appele par dautres auteurs, thorie du dsespoir.
  • 57. Le manager face lui-mme 51 Une histoire de chiens Dunod La photocopie non autorise est un dlit. Dans lexprience princeps de Seligman, un premier groupe de chiens, mis dans une cage o ils reoivent des chocs lectriques, dcouvrent quils peuvent interrompre ces chocs lectriques en appuyant avec leur museau sur un bouton. Un second groupe de chiens reoit les mmes chocs lectriques (en nombre et en dure) sans pouvoir nanmoins avoir un contrle sur leur occurrence (lappui sur le bouton nest suivi daucun effet). Dans une deuxime tape, tous les chiens sont placs dans une autre cage do ils peuvent schapper en sautant une barrire mi-hauteur. Un son est mis, suivi dix secondes plus tard dun choc lectrique. Les chiens qui pouvaient contrler dans la premire condition les chocs lectriques apprennent rapidement viter les chocs en sautant la barrire pour se mettre labri (ils apprennent mme plus vite que des chiens non exposs la premire exprimentation). En revanche, les chiens qui dans la premire exprience ne pouvaient pas contrler les chocs lectriques supposeront que l encore ils ne peuvent rien faire pour sy soustraire, et se rsigneront endurer les chocs lectriques sans mme tenter de schapper. Placs dans une nouvelle situation (celle-ci contrlable), ces chiens continuent penser quils nont aucun contrle sur les vnements et subissent passivement leur environnement. Pour Seligman, lapprentissage dun manque de relation entre ses actions propres et les vnements entrane chez lanimal une impuissance acquise qui se manifeste par trois consquences ngatives : une difcult cognitive concevoir que les vnements dpendent (au moins partiellement) de son action ; une baisse de la motivation entreprendre ; enn une augmentation des motions de tristesse et de dcouragement. Les effets ngatifs de labsence perue de contrle ont t observs de faon similaire sur dautres animaux comme les rats, les chats ou les poissons. Une faon dviter ces effets dincontrlabilit et dimpuis-
  • 58. 52 50 petites expriences de psychologie du manager sance acquise est dimmuniser lanimal en lexposant pralablement au contrle. Plus prs de chez nous Des expriences ont montr que le sentiment de contrle est tout aussi essentiel pour les tres humains. Une histoire dtres humains Ellen Langer et Judith Rodin (1976) ont montr dans une exprience conduite dans une maison de retraite limportance de la matrise personnelle. Beaucoup de personnes dans ces maisons sont places contre leur gr et ressentent une impuissance inuer sur leur environnement. Les chercheurs ont divis le groupe en deux : dans un premier groupe, le directeur de ltablissement afrmait que lui et son quipe avaient la responsabilit du bientre de ses pensionnaires, quils ne devaient se soucier de rien et les traitaient en bnciaires passifs ; dans le second groupe, le directeur insistait sur le fait que les pensionnaires pouvaient faire des choix, inuer sur le fonctionnement du centre, arranger les espaces comme ils le souhaitaient, avoir des responsabilits, etc. On enregistra dans les semaines qui suivirent, une augmentation de la vigilance, de lactivit et du bien-tre dans le second groupe des personnes responsabilises. De faon encore plus tonnante, dix-huit mois aprs le discours du directeur, on observa un taux de mortalit de seulement 15 % pour le groupe de personnes dont on avait encourag la matrise personnelle contre 30 % pour le premier groupe de retraits passifs. La croyance que nos efforts sont vains, que nous navons pas ou peu de contrle sur notre environnement abaissent notre motivation et notre performance, peut nous rendre
  • 59. Le manager face lui-mme 53 Dunod La photocopie non autorise est un dlit. passifs, voire dpressifs et nous fragiliser devant le stress ou la maladie. Conclusions managriales Tout individu a besoin de croire quil exerce un contrle sur son environnement et quil volue dans un monde peu prs prvisible. La thorie de limpuissance acquise, ou thorie du dsespoir, suggre quun sentiment dincontrlabilit prdispose une baisse motivationnelle, des comportements de passivit et des motions de dcouragement. La boucle cognitivo-comportementale peut se dcrire ainsi :
  • 60. 54 50 petites expriences de psychologie du manager Sentiment d'incontrlabilit Confirmation de son impuissance devant l'environnement Inaction Baisse motivationnelle* Anticipation d'chec * quoi a sert de faire quelque chose, puisque cela ne dpend pas de moi Importance du sentiment de contrle Des tudes suggrent, inversement, quun sentiment de contrle rel ou illusoire augmente la motivation laction, dveloppe loptimisme et une meilleure estime de soi, des lments essentiels pour tre plus heureux. Cest important pour le manager et cela lest tout autant pour ses subordonns ! Comment augmenter le sentiment de matrise chez eux ? Par la communication, les explications, lempathie, des attitudes de dlgation, en leur laissant une certaine latitude dcisionnelle, par la cohrence (larbitraire est trs dstabilisant) dans les comportements et dans les feedbacks tant positifs que ngatifs, par la valorisation de leur travail qui contribue une bonne estime de soi, et de faon gnrale, par une plus grande lisibilit sur les conditions de russite de leurs missions. La clef du dsespoir ? des attributions stables, internes et globales aux checs Il y a au moins trois faons de rendre un chec pire quil ne doit tre, de prvenir lenvie de samliorer et dapprendre la rsignation :
  • 61. Le manager face lui-mme 55 attribuer cet chec une cause stable et durable plutt que ponctuelle (ainsi de ce manager qui dirait : mon chec renvoie une incapacit structurelle vendre mes projets plutt par exemple qu un manque de pratique de ce type de situation qui se travaille) ; associer cet chec une cause interne plutt quexterne ( cest uniquement ma faute et cela na rien voir avec le contexte et les contraintes externes du projet ) ; voir, enn, dans cet chec une raison globale et non spcique ( cette incapacit vendre mon projet est symptomatique dune incomptence plus gnrale qui va mhandicaper sur