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Améliorer la compétitivitédes organisations

Jean-Philippe LASCOMBESDirecteur de Région Sud-Ouest

Le 13 Octobre 2011

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Activité : Accompagnement au changement,Accompagnement au changement, Amélioration et mise sous contrôle des performances.Amélioration et mise sous contrôle des performances.

Nos clients : 60 % PME - 40% Grands comptes,60 % PME - 40% Grands comptes, Partenaire de l’AFNOR pour les formations Lean.Partenaire de l’AFNOR pour les formations Lean.

Nos interventions : 50% périmètres production,50% périmètres production, 50% périmètres BE, R&D, Administrations, etc..50% périmètres BE, R&D, Administrations, etc..

Notre expérience :

Plus de Plus de 500 clients références500 clients références,,

Plus de Plus de 1 500 projets1 500 projets d’amélioration, d’amélioration,

Plus de Plus de 120 projets complétés chaque année120 projets complétés chaque année..

Qui sommes nous ?Qui sommes nous ?



• Vulgariser le savoir relatif à la performance organisationnelle …

• Structurer une démarche adaptée autour des savoirs faire de l’entreprise.

• Soutenir les équipes en valorisant le savoir être …

Notre approche :Notre approche :

Notre approche, Nos mandatsNotre approche, Nos mandats

Nos mandats :Nos mandats :(Suivant le contexte, les enjeux & les contraintes)(Suivant le contexte, les enjeux & les contraintes)

Baisser les prix de revient,Baisser les prix de revient, Développer à coût objectif,Développer à coût objectif, Améliorer le niveau de qualité, Améliorer le niveau de qualité,

etc.etc.

Améliorer la productivité,Améliorer la productivité, Augmenter la flexibilité,Augmenter la flexibilité, Réduire les cycles,Réduire les cycles,



Éléments deÉléments deContexteContexte



L’incertitude est devenue très forte

• La visibilité des carnets de commandes est en (forte) baisse,

• Les variations de charges sont poussées aux extrêmes,

• Les fréquences de ces variations sont de plus en plus courtes,

La situation économique de l’entreprise se tend (compression des marges), Effet de mondialisation,

Réduction des Cycles de renouvellement des produits, multiplication des références (Du SUR MESURE !!!)

…

La vision stratégique à terme se réduit,

Peu ou pas de levier d’actions

facilement identifiable

Contexte actuel



Accélérer les flux : Gagner en réactivité et maîtriser le processus de création de valeur

Anticiper les flux : Etre à l’écoute du marché, Innover, Diversifier, etc.

2 Axes de réflexion, d’action



Rappel sur la valeur ajoutée

DeviserPlanifierEtudierDébiterSouderMonter

Activités, actions que le clientserait prêt à payer

TransporterMettre en route

CorrigerRecopier

Rechercher

Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée



La VA dans les organisations

% VA ? % NVA ?



L’optimisation des processusL’optimisation des processus

Optimiser un processus c’est avant tout le débarrasser de toutes opérations inutiles, et des stocks en excès qui le rende lent, moins performant.

L’esprit de la démarche d’optimisation :

Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client, Identifier le flux de valeur, Favoriser l’écoulement du flux, Tirer les flux, Viser la perfection.



ProductionLEAN MANUFACTURINGLes processus de fabrication interne ; magasins , entrepôts …

Processus amontLEAN OFFICECommercial , réponse aux appels d’offres , ADV , Mise en Production …

Processus avalLEAN OFFICEFacturation Supports clients , SAV , maintenance , gestion doc technique …

Processus SupportsLEAN OFFICEAchats , Approvisionnements , RH , Système d’information , Logistique , Qualité …

Processus D’affairesLEAN PROJECT ( engineering)R&D Conception Industrialisation Production

EntrepriseLEAN ENTERPRISETous les processus et interfaces

Création de la valeur LEAN MANAGEMENT

Rituels Indicateurs

Le périmètre du LEANLe périmètre du LEANUne démarche globale d’entreprise



Augmenter la Augmenter la capacitécapacité, la , la productivitéproductivité de 15 à 50%, de 15 à 50%,

Réduire les Réduire les niveaux de stocksniveaux de stocks de 30 à 80%, de 30 à 80%,

Réduire les Réduire les cyclescycles des processus de 30 à 80%, des processus de 30 à 80%,

Augmenter Augmenter la fiabilité des livraisonsla fiabilité des livraisons de 20 à 60%, de 20 à 60%,

Réduire Réduire la durée des projetsla durée des projets de 20 à 30 % de 20 à 30 %

Réduire les Réduire les rejetsrejets et et NCNC de 10 à 50%, de 10 à 50%,

… … Renforcer la Renforcer la motivationmotivation et la et la dynamiquedynamique sociale. sociale.

Que peut-on attendre de telles démarches ?



La mise en La mise en œuvreœuvre



• Quel est le but, l’objectif ?

• Quelle est la situation de départ ?

• Quel est l’écart par rapport à l’objectif ?

• Quelles sont les contraintes qui empêchent d’être à l’objectif ? Quels impacts ?

• Quelles sont les solutions ?

• Comment peut-on garantir la performance durablement ?

1. Définir

2. Mesurer

3. Analyser

4. Innover

5. Mettre sous contrôle

La logique DMAICLa logique DMAIC



DéfinirDéfinir



Supervision :Pérenniser les résultatsMettre sous contrôle l’amélioration continue

Fuites :Augmenter le rendement matièreRéduire les coûts de matières premièresRéduire les coûts de main d’œuvre directe

Ouverture :Augmenter la capacitéAugmenter la productivité

Longueur :Réduire le cycle du processusMinimiser les stocks (Immobilisations)Augmenter le nombre de livraison à l’heure

Le système F.L.O. …ou l’entreprise vue par un plombier



MesurerMesurer



Les indicateursLes indicateurs

Que se passerait-il si le tableau Que se passerait-il si le tableau

de bord de la voiture s’arrêtait de bord de la voiture s’arrêtait

de fonctionner ?de fonctionner ?

Pour beaucoup d’organisation, les indicateurs sont nés de Pour beaucoup d’organisation, les indicateurs sont nés de

nécessités « Comptable » ou de la « Qualité - ISO »…dont les nécessités « Comptable » ou de la « Qualité - ISO »…dont les

modalités de calcul et la périodicité d’observation peuvent ne modalités de calcul et la périodicité d’observation peuvent ne

pas concorder avec les impératifs de pilotage de la performance pas concorder avec les impératifs de pilotage de la performance

organisationnelle…organisationnelle…



AnalyserAnalyser



Vue GlobaleLa Chaine de valeur

CLIENT

1.000.000€ soit

4 mois

PILOTAGE DES AFFAIRES---

Réunion Technique Hebdo

PILOTAGE DES PLANNING

905,76 h / OF

ADMINISTRATIF

CAPACITE : 55 PTS / SEM

METRE

DEBITS

ETUDES

CHANTIER

300.000 € lissé / mois200.000 € avancé

Soit25.000 € / an

APPROS

CAPACITE : 25 PTS / SEM---

MOD : 146.000 €Soit 32 % du coût FAB

FAB PORTUGAL


20 % du temps en traitement des NC

POSE

905,76 h / OF

SAV

LIVRAISON

2 ABRIS8 PTS

7 ABRIS35 PTS

? NB ABRIS FAIBLE

0 ABRIS

120 ABRIS

8 PLANS / SEM

DEVIS

DOSSIERS PERMIS EN PRIORITE 3

PRE-ETUDE


MOD : 345.000 €Soit 68% du coût FAB

FA B FRANCE

120 JOURS

GO / NO-GORECEPTION ABRIS

----50 %

1 PASSAGE SUPPL1 JOUR / PASSAGE500 € / JOUR pour 1

équipe---

150.000 € / an

GO / NO-GOVALIDATION

----50 % DESJOYAUX

---? € / an

GO / NO-GOFAISABILITE

----? %---

? € / an

GO / NO-GOFIN DE CHANTIER

----? %---

? € / an

GO / NO-GOOBTENTION PERMIS

----? %---

? € / an PERMIS : 2 SEM

15 ABRIS60 PTS

30% des DEVIS

25 DEVIS /SEM

16 ABRIS

13 ABRIS

45% 55 %

Navette88.000 €

---1.500 € / AR

GO / NO-GO VALIDATION

ORDRE ACHAT

PILOTAGE DES €

FAB« GUY »

SAV« STEPH »

METRE« MARINA »

LIV / POSE« SANDRINE »

PRIORITES

OR

DR

ES LI

VRA

ISO

N

PRIOR

ITES

PRIORITES

FACTU. LIVRAISONS ET

POSE DESJOYAUX

ORDRE ACHAT

FA

CT

U. S

AV RE

CO

UV

RE

ME

NT GO / NO-GO VALIDATION

GOULOT

GOULOT

GO

/ NO

-GO

V

AL

IDA

TIO

N

CHAINE DE VALEUR ACTUELLE

Avoir une vue globale du système et des contraintesAvoir une vue globale du système et des contraintes



Zoom sur activité de la chaîne de valeurZoom sur activité de la chaîne de valeur

Repérer les sources de Non Valeur AjoutéeRepérer les sources de Non Valeur Ajoutée

collage 6 à 12 h moulurage Ident. Insp. 50’ Int. 1:30m 40’ 1:20h 60’ séchage 60’ Ext. 1h 45m 10’ bottage 4’

X A Y

1 à 2 jrs Int délignage rampe Int. planage Ext. 400’ Int. 60’ 20’ 30m 4’ 1:30h O. K. 50’ 150’ 5 m 4’ 1:00h 4 x

Ext. 25m

1:15 h

60’

30 memballag

e

15’ 50’

expédition

Vue LocaleL’analyse de processus



Optimiser / Optimiser / InnoverInnover



Job shopJob shop

Flow shopFlow shop Chain shopChain shop

Process shopProcess shop

MixteMixte(Flow + Job par exemple)(Flow + Job par exemple)

Différentes typologies de processus



Réduire & stabiliser le Réduire & stabiliser le temps d’écoulement temps d’écoulement

------Minimiser la longeurMinimiser la longeur



C’est éviter que ça attende…C’est éviter que ça attende…C’est donc réaliser, à qualité produit/service égale :C’est donc réaliser, à qualité produit/service égale :

- la - la bonne quantitébonne quantité de travail (NI trop, NI trop peu), de travail (NI trop, NI trop peu),

- au - au bon momentbon moment (NI trop tôt, NI trop tard), (NI trop tôt, NI trop tard),

- à un - à un rythme stable & équilibrérythme stable & équilibré (PEU d’à-coups)!! (PEU d’à-coups)!!

Push purPush pur

PullPull

Push contrôléPush contrôlé

Gérer le temps d’écoulement …



Etape 1 - Gérer les lancementsEtape 1 - Gérer les lancements

Lancement à capacité finie

Demande

1 - Planifier à capacité finie,1 - Planifier à capacité finie,2 – Stabiliser les flux en lançant des quantités stables.2 – Stabiliser les flux en lançant des quantités stables.



Une fois la charge de travail « envoyée dans le Une fois la charge de travail « envoyée dans le tuyau », encore faut-il faire en sorte qu’elle le tuyau », encore faut-il faire en sorte qu’elle le traverse avec un maximum de fluidité…traverse avec un maximum de fluidité…

La technique KANBAN permet de transmettre de La technique KANBAN permet de transmettre de façon façon simplesimple et et visuellevisuelle les besoins les besoins d’approvisionnement entre les différentes phases du d’approvisionnement entre les différentes phases du processus.processus.

Etape 2 - Gérer l’encours



Améliorer la capacité Améliorer la capacité ------

Maximiser l’ouvertureMaximiser l’ouverture



D-3.4-001-rev.03

C’est :C’est :

- - SavoirSavoir EN PERMANENCEEN PERMANENCE où se situe son/ses où se situe son/ses postes goulet(s),postes goulet(s),

- Au goulet(s), - Au goulet(s), mettre en œuvremettre en œuvre l’organisation adéquate :l’organisation adéquate :

* Elimination des gaspillages,* Elimination des gaspillages,* Entraide entre les postes,* Entraide entre les postes,* Croisement des pauses & repas,* Croisement des pauses & repas,* Modification des plages de travail,* Modification des plages de travail,* Etc.* Etc.

Gérer sa capacité …



==4 000 000 €4 000 000 €

2 000 heures2 000 heures

2 000 € / heure ou (35 €/min.)2 000 € / heure ou (35 €/min.)==

Chiffre d’affairesChiffre d’affaires

Nombre d’heuresNombre d’heures

Robinet de Facturation :Robinet de Facturation :

Quel est votreQuel est votreTx horaireTx horaire

le plus haut ?le plus haut ?

Taux horaire, et … … « Robinet de facturation »



Améliorer la qualité Améliorer la qualité ------

Minimiser les fuitesMinimiser les fuites



Les Bacs de prioritésLes Bacs de priorités

Pour mieux Pour mieux communiquer les communiquer les priorités de priorités de traitement entre les traitement entre les étapes de la chaîne étapes de la chaîne client-fournisseur.client-fournisseur.

Commandes au comptoirCommandes au comptoir

Commandes téléphoniquesCommandes téléphoniques

Commandes à livrerCommandes à livrer



Les formulaires visuelsLes formulaires visuels

Pour éviter Pour éviter les oublis les oublis et simplifier et simplifier le travail.le travail.

Points Points critiquescritiques



Mettre sous Mettre sous contrôlecontrôle



Les 3 ingrédients de baseLes 3 ingrédients de base

L’organisation L’organisation du systèmedu système

La mesure du La mesure du systèmesystème

La lubrification La lubrification du systèmedu système

PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE DIFFICILEMENT DE LUI MÊME.DIFFICILEMENT DE LUI MÊME.



L’organisation (les standards)L’organisation (les standards)PREPARATION CDE

Depuis la Revue de contrat jusqu’à la validation du métré

REALISATION CDE

Depuis les plans d’implantation jusqu’à la pose

PROBLEMES CDE

Problèmes & litiges durant le traitement de la

commande

NIVEAU D’ENCOURS(Nbre de jours de pose en attente)

Nb de points MAXINb de points MINI

Nb de points REELS

Gommettes (Sur décision du Dir. ADV)

Gommette rouge lorsqu’attente accord permis

Gommette violette lorsqu’attente acceptation plans par client

La gommette est cochée lorsque le

dossier est redevenu OK

MISE A JOUR QUOTIDIENNE

mini

MAXI

KANBANBon de

préparationPicking Etiquetage

Evacuation - stockage Houssage Palettisation sur 2 postes

Cellule 2

Cellule 1

L’organisation (les standards)L’organisation (les standards)



La mesure (les indicateurs)La mesure (les indicateurs)

Un tableau de bord complet.

Des indicateurs adaptés, pertinents, simples, fédérateurs….



La lubrification (les rituels)La lubrification (les rituels)

Les bons sujets,Les bons participants,La bonne périodicité,La bonne durée,Le bon reporting…

Des supports de communication adaptés.