Download - Pourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel Doiron

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Pourquoi Adoptent-Ils Kanban Partout ? Propos Chocs !

Daniel Doiron, AKT

Kanban – L’approche humaine de gestion du changement

AGILE TOUR MONTRÉAL – Mercredi 16 Novembre 2016

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Daniel Doiron est informaticien de carrière avec plus de trente années d’expérience. Avec le mouvement agile, Daniel s’est investi dans Lean Kanban et Management 3.0, deux courants du 21 ième siècle qui ciblent les gestionnaires en entreprise.

Récemment, Daniel a été conférencier pour le Scrum Alliance Global Gathering de Shanghai et le Lean Kanban North America Conference de Miami pour traiter de Kanban.

Il est formateur Lean Kanban et Management 3.0

DANIEL DOIRON, AKT

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GÉO et ADOPTION AGILE

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GÉO et ADOPTION AGILE

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GÉO et ADOPTION KANBAN

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GÉO et ADOPTION KANBAN

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Kanban Market Adoption

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Pénurie de main d’œuvre ?

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CAS VÉCU – KANBAN & SCRUM

Banque chinoise CMB à Shenzhen– Transformation agile en parallèle dans 2 divisions similaires de 2,000 employés

• Même firme de consultant et même bon de commande – Scrum et Kanban en parallèle pendant 6 mois

• En cinq mois, Kanban est implanté dans une division de plus de 2,000 employés avec 200 jours de coaching Kanban (0.1 jour par employé) et soutien occasionnel

• Pendant ce temps, Scrum requiert du coaching permanent et 3,000 jours de consultation (15 jours par employé)

• Kanban à 1/150 ième du coût de Scrum !

http://leankanban.com/is-agile-costing-you-too-much/

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LES MOTS QUI TUENT !

https://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwji_NHThoXQAhUKKyYKHYpPAd4QjRwIBw&url=https://occupyconscience.com/author/occupyconscience/&psig=AFQjCNHKzcXiKHazAgdVk5Gz2vkggy_H9w&ust=1478003573493823

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LES MOTS QUI TUENT !

Tout le monde se fiche éperduementdes profits. Sinon, nous serions tous

motivés à savoir comment s’y prendre !

- W Edwards Deming”

“

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La santé financière et la liquidité

• Tightness : Bid-Ask spread

• Immediacy : How quick an order is filled•

• Breadth : Ability to handle large orders

• Depth : Processing orders at different prices

• Resiliency : Ability of the market to swing back to normal or adjust after a surge of orders off the market or one large order that moves the price

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La santé financière et la liquidité

Tightness : Variance between customer expectations and probability of meeting it within current lead time capability (Due date performance)

Immediacy : Flow efficiency or waiting time until pull (Time spent blocked or in done column)

Breadth : Variety of types of work handled (Classes of service)

Depth : Variety of risks under management and depth of taxonomies

Resiliency : Ability of the Kanban systems to recover to normal or adjust after breaking wip constraints or swarming on expeditelane

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LES INDICATEURS KANBAN

FACILE D’OBSERVATION, DIFFICILE À TRAFIQUER !!!!!

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Agile et la Loi de Goodhart

Toute mesure qui devient un objectif cesse d’être

une mesure

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Lean Kanban et les mesures

Un bon indicateur Lean Kanban est :

• Simple • S’auto génère • Pertinent • A des valeurs prédictibles sur vos

performances futures, est un motivateur au changement ou un indicateur de santé globale

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Qu’est-ce que Lean Kanban ?

“Essentiellement, Lean Kanban est uneméthode pour définir, gérer et améliorer la livraison de services qui demandent du travail intellectuel tel les services professionnels, les démarches créativeset le design de produitsphysiques ou logiciels”

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FROM IANN CAROLL - HR DEPARTMENT - UK

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FROM IANN CAROLL - LAWYERS PRACTICE - UK

https://solutioneers.files.wordpress.com/2015/07/lawfirmkanban.png

2020

Kanban - Méthode sans méthodologie ??

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LEAN KANBAN EST UNE AUTRE …

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DES THÉORIES ET DES MODÈLES …

Il n’y a rien de plus pratiquequ’une bonne théorie.

- Kurt Lewin

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Tous les modèles sont erronés, quelques-uns sont pratiques

- George Box

“”

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Les modèles sont tous utiles. Quelques-uns sont moins

robustes que d’autres.

- Jurgen Appelo

”

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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?

1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU

CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE

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Filtres de décision - Dave Anderson 2009

FILTRE DE DÉCISION AGILE – EFFICIENCE Demandez-vous lorsque vous prenez une décision si vous appliquez ces critères: • Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete? • Favorisons-nous une culture de grande confiance?• Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ?

FILTRE DE DÉCISION LEAN – L’EFFICACITÉ MÈNE À L’EFFICIENCE

1. La valeur a préséance sur la fluidité2. La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage3. La réduction du gaspillage (coûts) a préséance sur les économies d’échelles

Au QUOTIDIEN, évaluez vos décisions avec ces priorités LEAN !

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Les Coûts – Optique Lean & Agile

Coûts de Transaction Mise en place et

fermeture d’activités

Coûts de Coordination Lorsque 2 individus ouplus travaillent sur un

objectif commun

Coûts de Correction Qualité, Panne, Matière

Noire

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• Lean croît dans la quête de la perfection tandis qu’Agile a cette philosophie que vous progressezavec de l’information incomplète et que vous corrigez le tir après-coup; suite à l’apprentissage. Lean associe toute forme de rework avec le gaspillage

• Une autre différence fondamentale entre Lean et Agile est cise au niveau de la considération des gens. Lean est orienté sur l’approche de système. L’idée que la performance GLOBALE estlargement influencée par le système au sein duquel les gens évoluent est la façon que LEAN respecte les gens: en leur permettant de travailler efficacement. Agile est plus ‘humaniste’ dansson approche au niveau du respect et cible l’individu. Agile argumente que les gens devraient êtrelaissés à eux-mêmes et que les meilleurs résultats émergent de l’auto organisation. En matière de respect, Agile et Lean sont très différents

• Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est recommandé de minimiser le taux de roulement afin que la mémoire collective et transactive se développe avec le passage du temps. Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage le va et vient au sein des équipes. Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée serrée’, ce qui à long terme la rend fragile au moindre choc. Ceci est indésirable pour Lean Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence.

Filtre de décision Agile & Lean – 3 écarts philosophiques

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• Effectivement, Lean Kanban est centré sur l’efficacité et croit que la perfection est atteignable

• Agile, pour l’efficience d’abord et la livraison de produits adéquats, affirme qu’il n’est pas grave de commencer avec de l’information incomplète et qu’en bout de compte il ne sert à rien de livrer le mauvais produit rapidement !

• Comment se tient la valeur fondamentale AGILE de la CONFIANCE dans tout çà ?

CONFIANCE – EFFICACITÉ OU EFFICIENCE ?

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Août 2013, par David Anderson (traduit de l’anglais par Daniel Doiron)

Une autre conférence Agile en Amérique du Nord vient de prendre fin. Encore une fois, et pour une septième année d’affilée, nous avons entendu les leaders du monde Agile promouvoir l’idée que le focus doit être centrique à faire la bonne chose – découvrir ceque le client désire vraiment – au lieu de se concentrer à bâtir et déployer des solutions logicielles qui fonctionnent bien. L’argumentaire en va ainsi : il ne sert à rien de “faire la mauvaise chose plus vite."

Ces paroles font que le conférencier a vraiment l’air intelligent et celà captive l’audience. C’est aussi un bon moyen de faire de la solicitation pour vendre toute sorte de solutions au niveau de méthodes inutiles.

Je suis en profoud désaccord avec ces propos, et ce depuis 2005! Je crois sincèrementque bâtir la capacité à livrer et ‘faire bien les choses’ doit mener le bal. Voici pourquoi……

Efficacité d’abord, efficience après !

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MODÈLE KANO ET LA CONFIANCE

Haute propensitéà changer

Faiblepropensitéà changer

Début tardif

Début hâtif

Risqu

e du m

arc

hé

Risqu

e éc

héa

ncier

IMPOSSIBLE DE COMMENCER ICI !

Indispensables

Réduction des coûts

Proportionnels

Innovateurs

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Efficacité d’abord, efficience après !

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CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE

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QUEL EST LE BUT ULTIME D’UNE ENTREPRISE?

L’actionnaire – Jack Welch Le client – Peter Drucker L’employé – Colleen Barrett L’environnement – Russell Ackoff L’ensemble de tout çà – Michael C Jackson La survie de l’organisation – Warner Burke √

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QUEL EST LE BUT ULTIME ?

Prenons pour acquis que notre organisation désire survivre !

C’EST RAISONNABLE, NON ?

Alors vous vous devez de croire dans la théorie de l’évolution !

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THÉORIES SYSTÈMES - M3.0 - APPELO

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SYSTÈMES & MÉTHOS AGILES – M3.0

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Boucle double:Gérer comment lechangement est géré

Boucle simple:Gestion du Changement

SYSTÈME DE GESTION À DOUBLE BOUCLE

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CARNEGIE MELON CMMIEn années

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OBJECTIF DU KANBAN – Laurent Morriseau

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L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE

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RÉFÉRENCE - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ

Files d’attentes et variabilité

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RÉFÉRENCES - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ

Goulot d’étranglement et amélioration continue

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RÉFÉRENCE - SYSTÈME TROP VARIABLE

Variation et Chaos

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LEAN KANBAN CMMIEn 9 mois !

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CARNEGIE MELON CMMIEn années

LEAN KANBAN CMMIEn 9 mois !

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LES PRINCIPES LEAN KANBAN ET CMMI 5

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LES PRINCIPES LEAN KANBAN ET CMMI 5

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LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5

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Visualiser

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Limiter les travaux en cours (TEC)

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Gérer le flux

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Rendre les caractéristiques du processusexplicites

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Implémenter des boucles de feedback

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S’améliorer de manière collaborative (enutilisant des modèles et une méthodescientifique)

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KANBAN ET CMMI 5

1 > 2Visualiserle travail

Initial - Commencer làou vous êtes- Respecter processus, rôles et responsabilitésactuels

Géré

2 > 3Rendre expliciteProcessus actuel

3 > 4- Limiter TEC- Mesurer et Gérer les fux

4 > 5 – Réduire TEC sans arrêt- Implémenter boucles feedback - S’améliorer collaborativement

Défini

GestionQuantitative

- GestionOptimisée- Améliorationcontinue

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LEAN KANBAN ET CMMI 5

• Aucune autre méthode agile, sauf Lean Kanban, ne peut atteindre un niveau CMMI plus haut que 3

• Seul Lean Kanban peut grimper au niveau CMMI 5

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LA PLANIFICATION PAR CADENCES

Revue Opérationelle

Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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LA LIVRAISON DE SERVICE


Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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AVANTI !


Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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L’AMÉLIORATION CONTINUE


Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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L’EFFICIENCE


Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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L’EFFICACITÉ


Revue Risque

Revue Stratégique

Carnet de commande

Revue Livraison

Revue de Service

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CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DES ÉCHÉANCIERS 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE

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LA LOURDE CHARGE METHO AGILE !

Methode Pratiques Rôles Livrables

SCRUM 5 3 3

FDD 8 14 16

XP 28 7 7

Crystal 14 10 25

Dynamics 15 12 23

KANBAN N’EST PAS PRESCRIPTIF: PAS DE NOUVEAUX RÔLES, NI NOUVELLES RESPONSABILITÉS OU LIVRABLES !

SEULEMENT DES VALEURS, PRINCIPES ET PRATIQUES …

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LES PRINCIPES LEAN KANBAN

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Daniel Kahneman

Système 1Perception Sensorielle

Instinct - Déjà vu

Système 2Engin Inférence

Logique

Apprendre parExpérience

Apprendre par Théorie

VITEMais lent pour apprendre

LENTMais apprend vite

ANTIDOTE POUR LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

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COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ?

Daniel Kahneman

Machine Personne

J’évalue les changements

logiquement avec Système 2 – Je

m’adapterapidement

Je ressens les changements sur une

base émotive enutilisant Système 1 – Je

m’adapte lentement

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LE COMPORTEMENT SOCIAL EST GÉRÉ PAR LE SYSTÈME LIMBIQUE

• Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 1

• Nos Amygdales cérébreuses, Hypothalamus et Hyppocampe sont de très vielles partie de notre corps

• Ces fonctions ne peuvent être gérées avec des arguments logiques

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• Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 2

• Ne peut prendre le dessus sur le Système 1 !

LE COMPORTEMENT LOGIQUE EST GÉRÉ PAR LE CORTEX FRONTAL

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KANBAN EST FACILE D’ADOPTION

Compréhension et Implantation

• Commence avec ce qu’on fait

• Chercher à s’améliorer

Éviter la résistance en évitant de pousser des methodes pré établies

• Respect des rôles et responsabilités en place

Pour le travailleur intellectuel

• Visuel, adaptaif et changementévolutif

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KANBAN – L’APPROCHE HUMAINE AU CHANGEMENT

Dans les initiatives de changement, 2 types d’angoissedominent toutes les autres émotions (Edgar H. Schein):

- Angoisse de survie- La menace de la perte de status (Je ne suis plus architecte?)- La devaluation de l’expertise (experience ne vaut plus rien)- La peur d’une reorganization (sentiment d’appartenance)

- Angoisse d’apprentissage- Incompétence temporaire (En suis-je capable?)- Possibilité de réprimande (Et si j’en suis incapable?)- Perte d’identité (J’ai été gestionnaire de projet toute ma vie!)

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LE GOULOT D’ÉTRANGLEMENT DU SAVOIR

EXPLOITATION AVEC LES CONNAISSANCES ET SAVOIR ACTUELS

AMÉLIORATION CONTINUE

EXPLORATION AVEC DE

NOUVEAUX PARADIGMES

ADAPTATION

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KANBAN ET LE NOUVEL ORDRE

LA GRANDE ÉCHELLE DU TRAVAIL INTELLECTUEL

PLUS QUE DE L’EXÉCUTION !

Découverte

Livraison

COMMENT TOUT CECI AFFECTE LE FLUX ?

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LES KANBAN NE SE RESSEMBLENT PAS !

KANBAN EN MODE LIVRAISON KANBAN EN MODE DÉCOUVERTE

• Visualiser les décisions et les options

• Limiter les hypothèses non validées

• Limiter les décisions en cours

• Gérer le flux des décisions et des options

• Boucles de feedbacks explicites (PDCA-OODA)

• Boucles de feedbacks explicites avec le client

• Visualiser

• Limiter le travail en cours

• Gérer le flux

• Implémenter des boucles de feedbacks

• S’améliorer de manière collaborative

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Le 21 ième siècle

La gestion corporative 20ième siècle

Logique ‘Either-Or’ & Discipline de marché

1. Coût bas 2. Offres personalisées3. Innovation continue

RÉUSSIR dans 1 des 3

L’entrepreneurshipCorporatif – 21ième siècle

Logique ’And-Thinking’ & Discipline de perturbation

1. Innovation Technologique2. Innovation Efficacité3. Innovation Soutenue4. Innovation Dérangeante

RÉUSSIR dans 4 des 4

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PLUS QUE DE L’EXÉCUTION !

De la visualisation du travail à la visualisation des options et des idées !

OPTIONS ENGAGEMENTS

- OBSERVATIONS- ACTIONS- EXPÉRIMENTATIONS

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DISCOVERY KANBAN

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DISCOVERY KANBAN

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• Le TIMEBOXING crée unepression artificielle à moins qu’elle ne soitmitigée avec une forte contingence (slack). Cespressions causent de la contagion et de la turbulence à travers le réseau des interdépendances.

• Les échéanciers agressifscausent de la rareté de ‘slack’, affectent les fonctions cognitivesimpactant de façonnégative les échéanciers!

LA TYTRANNIE DU TIMEBOXING …

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• Demandant plus de temps pour trouver des estimésdéterministiques

• Suivent des besoinsd’affaires plus étoffés

• CECI MÈNE À UNE HAUSSE D’ANXIÉTÉ ET BAISSE DE CONFIANCE

• NOUS DEVONS DONC PASSER PLUS DE TEMPS À PLANIFIER CE QUI DÉCLANCHE UN RÉFLEXE ANTI AGILE !

… RÉSULTE EN DES ÉCHÉANCIERS PLUS COURTS

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Kanban évite la Tyrannie du TIMEBOXING enséparant les activitésde commande, d’exécution et de livraison de produits.

KANBAN TIMEBOX ANTIDOTE

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LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – VECTEUR DE CHANGEMENT

Contraintes libres

• Budget• Échéancier• Politiques• Normes et standards• Portée• Contrôle

AUCUNE AMÉLIORATION CONTINUE POSSIBLE !

Contraintes contextuelles

• Réduction du WIP• Petits lots• Itérations courtes• Boucles fermées - PDCA & OODA• Auto organisation

PERMET L’APPRENTISSAGE !

ALICIA JUARRERO

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Effet Zeigarnik – Notre cerveau a un désir insatiable de terminer ce qu’il a entamé. Nous ressentons alors des pensées obsessives sur ce qui est inachevé :

• Lorsque nous sommes contraint à ne pouvoir terminer une tâche, nous devenons tendu et nosfacultés mnémoniques augmentent pour l’objet toujours en développement.

• Le plus de tâches en cours nous avons, le plus difficile il devient pour nous d’atteindre un objectifprécis sans perdre notre concentration.

• Les taches inachevées ont tendance à refaire surface et interrompre nos pensées, comme si un système de pilotage automatique nous remet toujours sur le chemin de ce qui doit être complété.

LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – LA SCIENCE AIDANT

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BIBLIOGRAPHIE

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BIBLES SUR LE FONDEMENT DE LA PENSÉE LEAN KANBAN

Files d’attentes et variabilité Variation et Chaos

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Filtre de décision Agile :

Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete?

Le mieux est l’ennemi du bien

Favorisons-nous une culture de grande confiance?

Collaboration, tolérance face à l’échec, encourage innovation

Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ?

Réduire le temps de cycle

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Filtre de décision Lean :

La valeur a préséance sur la fluidité

Expedite at the expense of flow to maximize value

La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage

Augmenter la charge de travail pour maintenir le flu même si cecicausera du gaspillage

La réduction du gaspillage (coûts) a préséance sur les économies d’échelles

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