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Rapport de projet de fin d’étude :

La notion de « BENCHMARKING » dans une entreprise 1

SOMMAIRE

DEDICACE……………………………………………………..……………3

REMERCIEMENT……………………………………………..………….. 4

INTRODUCTION GENERALE.........................................................…...5

I) LE CADRE THEORIQUE DE BENCHMARKING…………………..6

INTRODUCTION........................................................................…...7 ; 8

A) Présentation de benchmarking......................................................…...9

1) Définition de benchmarking………………..……………………….9

2) L’historique de benchmarking………….………………………….10

3) Typologie de benchmarking......................…...….....11 ; 12 ; 13 ; 14

4) Objectifs de benchmarking...............................................…...15 ; 16

B) Les étapes de la réalisation du benchmarking..............................…...17

a) Avant la démarche…………………………………………..……..17

1) Source d’information………………………………….17 ; 18 ; 19

2) Avant la réalisation (prise de décision)…………..……..…20 ; 21

b) Pendent la démarche……………………………..………..……….22

1) Les procédures ou les phases de la réalisation. ..….….22 ;23 ; 24

2) Aspect juridique………………………………….………..……25

3) Condition de succès………………………………….….……26 ; 27

c) Après la démarche…………………………………….….………….28

1) Les techniques d’évaluation………………………………………28

C) Benchmarking privée et public ………………………….….…………..29

1) Le benchmarking privée…………………………….….……..……..29

2) Le benchmarking public…………………………….…….…………30



D) Avantages et limites du benchmarking………………..……………….31

a) Avantage :………………………………………..……….….31

1) Avantage de benchmarking pour l’entreprise ………..…..31

2) Avantage de benchmarking pour le client………….…….32

b) Limite :……………………………………………………….33

1) Limites de benchmarking pour l’entreprise……….…33 ; 34

2) Limites de benchmarking pour le client…………..…34 ; 35

CONCLUSION………………………………………………………..36

II) LE CADRE PRATIQUE DE BENCHMARKING……………………37

Introduction………………………………………………………………….38

Mieux vous connaitre……………………………………………...….39

Supply chain management……………………………………………44

Logistique, stratégie, management……………………………..……..52

Recommandation………………………………………………….….60

Conclusion de la partie………………………………………………..……..61

Conclusion générale…………………………………………………………62

Bibliographie…………………………………………………….…………..63

Webographie…………………………………………………….…………..63



Nous dédions ce travail en premier lieu à nos

chers parents qui nous ont prouvé le grand amour

et l’infini respect dont nous serais fidèle durant

toute notre vie, rien ne pourrait compenser leurs

sacrifices sauf les sentiments d’auto satisfaction

et le bonheur de voir leurs efforts compensés par

notre réussite.

On le dédie aussi à :

Nos frères et sœurs.

Tous nos enseignants.

Nos amis du département « Techniques de commercialisation et de communication.

Donc veuillez accepter nos meilleurs vœux de réussite, de bonheur et de prospérité



REMERCIEMENT

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements,

gratitude et de respect, envers Mme BOUCHRA BOUIZMAN,

pour son encadrement ainsi que son soutien qu’elle a déployé

tout au long d’accomplissement de ce présent travail. Et pour

ces instructions et ses conseils qui, sans eux, nous n’aurions

pas pu parvenir à établir ce projet de fin d’études.

Notre expression de gratitude vont également à tous les

enseignants de l’école supérieure de technologie et

notamment ceux du département technique de communication

et de commercialisation.

Notre profonde reconnaissance à nos familles, amis et tous

ceux qui, de prés ou de loin, nous ont assistés à accomplir ce

modeste travail.



INTRODUCTION GENERALE

Dans le cadre de notre formation de l’école supérieure de technologie de Meknès

(ESTM), nous sommes amenés à effectuer un projet de fin d’étude pour pouvoir

mettre en œuvre et développer notre compétence et connaissance acquise durant

notre formation.

De ce fait, notre projet de fin d’étude aborde un thème pratiquement récent et

d’actualité, au niveau des entités commerciales et industrielles et il est intitulé :

« LA NOTION DE BENCHMARKING DANS UNE ENTREPRISE » , ainsi que

cette notion étant un élément important dans le marketing stratégique de

l’entreprise qui porte sur l‘élaboration des stratégies des entreprises afin d’être

compétitives , voire d’être leaders incontestés sur le marché qu’elles opèrent,

même si qu’il s’agit d’une notion moins reconnue par son appellation

« benchmarking » , ainsi considéré comme un élément confidentiel qu’nous avons

pu constatée celui-ci lors de notre enquête auprès des entreprises.

Toutefois, dans le contenu de notre rapport, nous avons mis l’accent, en premier

lieu, le cadre théorique de benchmarking sur quatre volets tels que :

La présentation de benchmarking

Les étapes de sa réalisation

La différence entre benchmarking public et privée

Ses avantages et ses limites

Et dans un deuxième lieu, nous allons évoquer les cas des entreprises opérant au

Maroc, toute en répondant la question clé suivante : comment une entreprise

marocaine organise- t -elle ses stratégies de benchmarking ?



PARTIE 1 : LE CADRE THEORIQUE DU BENCHMARKING



INTRODUCTION

De nos jours, une entreprise cherche de se démarquer de ses concurrents par

divers moyens qu’elle va mettre en place, après avoir analysée, étudiée et évaluée

sa performance.

De ce fait, elle emprunte des stratégies de guerre, pour attirer un nombre

très important du client potentiel du marché dont elle opère, en d’autres termes,

elle tente d’occuper une part de marché assez important de celle de ses concurrents

qui lui permettra d’avoir la position d’un leader sur le marché en résistant les

différents menaces concurrentielles susceptibles de mettre en faillite l’entreprise

en question.

Toute fois, les moyens techniques qu’elle dispose et qu’elle va mettre en

place seront son « bouclier » et ses « armes de guerres », en revanche, l’entreprise

en question peut être vaincue ou « écrasée » par ses adversaires qui peuvent avoir

des forces tels que : un moyens financier important, ancienneté sur le marché

apportant des expériences professionnelles à ses adversaires et entre autres. elle va

donc se permettre de chercher tantôt les points forts de ces adversaires, tantôt les

autres entreprises qui ont pu marquer plus des points dans le domaine stratégique,

en vue de prendre des meilleurs pratiques, des concurrents dans les domaines ou

elle a détecté ses faiblesses, on parle donc de BENCHMARKING.

Pour élaborer de nouvelle démarche surpassant ses concurrents.

La notion de benchmarking va donc permettre l’entreprise à identifier des

pratiques en vigueur dans le secteur et principalement dans un domaine identifié,

de celle qui sont les plus performantes : par « performance », il faut entendre toute

pratique innovante sur la thématique identifiée, pratique qui en l’occurrence aura

eu les meilleures retombées économiques dans l’entreprise. Dans certains secteurs,

souvent caractérisés par des entreprises de grande taille.

L’entreprise va donc s’orienter à analyser les différents volets des

problématiques portant généralement sur sa politique de produit ou service,

l’image et la perception de consommateurs, pour qu’elle soit une entreprise

innovatrice et capable de rentrer à nouveau à la « bataille » toute en espérant de

remporter la « guerre ».



Nous allons donc présenter dans cette première partie la théorie du benchmarking

dans un détail en divisons en quatre sous- parties, à savoir :

Présentation de benchmarking

Les étapes de la réalisation du benchmarking

Benchmarking privée et public

Avantages et limites du benchmarking.



A) LA PRESENTATION DU BENCHMARING 1-DEFINITION DU BENCHMARKING

Plusieurs auteurs, économistes, gestionnaires, professionnels et marctors ont tentés

de définir par multiples manières la notion de benchmarking qui a comme nature

d’un terme anglais signifiant étalonnage concurrentiel

Parmi ces multiples interprétations avancées, on distingue :

selon J.BRILMAN, elle est définie comme : « un processus qui

consiste à identifier, analyser et adapter, en les adaptant les

pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en

vue d’améliorer les performances de son organisation » (1)

Selon JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, (2) le benchmarking

se présente comme une méthode par laquelle on évalue la

performance d’une entreprise en le comparant à celles de concurrents

significatifs.

L’entreprise XEROX (3) l’interprète comme suite : « le benchmarking

est la méthode par laquelle on évalue ses produits et ses pratiques

par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des

entreprises bénéficient sur le marché du statut de leader ».

En effet, ces nombreuses définitions nous aide à déduire que le

benchmarking porte sur l’apprentissage et puis à l’introduction des informations

des meilleures pratiques sur un domaine bien déterminé, à fin de résulter une

amélioration sur la performance de l’entreprise, en d’autre terme, le benchmarking

signifie se rendre efficace et performant en apprenant et se référant des autres.

Quant au Maroc, le concept de benchmarking n’est présent qu’une décennie, car il

s’agit d’un concept embryonnaire .

________________________________ (1) : J.BRILMAN ouvrage « les meilleurs pratique du management » chapitre 9 : benchmarking &

management, page 288-289.

(2) : JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, dans l’ouvrage de « Mercator », page 1

(3) : XEROX, l’entreprise inventrice du concept de benchmarking



2- L’HISTORIQUE DU BENCHMARKING

Le benchmarking entant que démarche ne date pas d’aujourd’hui.

En effet, la reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de

l’ennemie à sa propre force afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques,

et une application très ancienne.

Les japonais ont pratiqué cette méthode depuis plusieurs décennies comme

un procédé aussi ancien que le monde, savoir ce que font les autres pour mieux

utiliser les processus qu’ils mettent en œuvre.

Dés la fin du dix-neuvième siècle, « les travaux de Frédéric Taylor sur la

méthode scientifique de l’organisation industrielle incitait à comparer les

processus opérationnels. Pendant la seconde guerre mondiale l’habitude de se

mesurer à d’autre pour dégager les normes de rémunérations, de sûreté et autres

facteurs d’hygiènes de travail » (4). Cette idée s’est rapidement étendue à l’analyse

de la concurrence commerciale.

En 1976, la compagnie Xerox initie un processus appelé benchmarking

compétitif dans ses opérations manufacturières. La division Fuji-Xerox au Japon

analyse les caractéristiques et la qualité de ses produits et ceux de ses compétiteurs

japonais. On se rend vite à l’évidence que les coûts de fabrication sont plus élevés

aux USA. Les compétiteurs vendaient leurs produits aux coûts de fabrication de

ceux de Xerox.

Ces nouveaux points de repères seront utilisés par la direction de Xerox dans ses

plans d’affaires.

En 1981, le benchmarking est adopté dans toutes les unités d’affaires de Xerox.

Après la pratique du benchmarking par Xerox, beaucoup l’ont suivi tel que :

Hewlett Packard ; Chrysler ; IBM ; Motorola ; l’ont pratiqué au plus haut niveau

________________________________ (4) : G.J. BALM, « Evaluer Et Améliorer Ses Performances : Le Benchmarking », édition, AFNOR, 1992,

p.38



3-LES TYPOLOGIE DE BENCHMARKING

Les typologies de benchmarking peuvent se classer en plusieurs

catégories, néanmoins, les auteurs les classe en quatre volets, à savoir :

III.1 Le benchmarking interne: (5)

Il s’agit de comparer un processus, produit ou service à un autre processus,

produit ou service similaire, à l’intérieur de l’organisation, Il est pratiqué chaque

fois qu'une entreprise peut identifier des processus similaires sur plusieurs sites,

régions, pays ou continents. Il leur est alors possible de mettre en parallèle les

pratiques en usage dans ces différents lieux d'activité sans s’intéressé à a

concurrence.

Cette solution présente des avantages et des limites :

L'avantage est caractérisé par une plus grande possibilité à comparer les

résultats, puisqu'ils s'appliquent au même secteur, à lier les contacts et à effectuer

les visites. L'ajustement est également facilité, puisqu'elle porte sur le même

métier.

Néanmoins, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des

pratiques très innovantes, puisqu'elles se placent dans un contexte de culture

d'entreprise avec une mission, des idées et des buts communs.

De plus, très souvent, les mutations et promotions internes amènent les

personnels à transporter leurs habitudes d'un lieu de travail à l'autre. C’est le cas

par exemple d’entreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France

Télécom, EDF.

____________________________________ (5) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC

Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

L’ouvrage « le guide de benchmarking » Chapitre-4 P.37



III.2 Le benchmarking concurrentiel : (6)

Cette typologie de benchmarking se caractérise par la comparaison

effectuée avec des concurrents directs sur le marché.

Ils sont généralement facile à identifier, les concurrents choisis doivent

répondre à toute les tests de compatibilité, il faut, en particulier prendre garde à ce

qui rend deux opérations concurrentes comparable, leur taille par exemple : la

comparaison du service logistique d’une grande échelle révélera des différences

sensibles, une production de masse peut signifier un transport par rail, au lieu d’un

transport par route.

Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type de benchmarking

est abondamment opté dans certaines zones de l'industrie. Il ne porte évidemment

pas sur les processus les plus stratégiques en termes de place sur le marché. Mais il

est très souvent utilisé pour tout ce qui touche à la productivité, aux coûts

administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs.

L'avantage de choisir ce type de benchmarking porte sur dans la facilité de

partir de principes de mesure finale simplement comparables, puisque sur le même

secteur.

De même que pour le benchmarking interne, l'adaptation est facilitée par la

similitude de pratiques. Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai

benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la confidentialité.

Ce qu'on appelle parfois benchmarking concurrentiel n'en est pas vraiment si les

concurrents n'opèrent pas sur la même zone d'achalandage, ou si pour un même

secteur donné, ils ne s’adressent pas aux mêmes utilisateurs finals.

Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, Sun

Microsystems avec Hewlett Packard et IBM.

Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec les autres

transporteurs urbains des grandes métropoles, informatique de gestion avec

informatique médicale.

_______________________________________ (6) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC





III.3 Le benchmarking fonctionnel : (7)

Il consiste de nous comparer avec les meilleurs au monde qui font ce que

nous faisons. En général, nous les découvrons dans les mêmes branches d’activité,

et il y a de fortes chances pour qu’ils soient prêts à échanger des informations

même confidentielles ; il est aussi sûr que nous pouvons découvrir des idées

d’améliorations ou de performance.

Dans un même secteur, des entreprises, concurrentes ou non, comparent

leurs processus de support qui peuvent être d’ordre gestion des ressources

humaines, logistique, administration et ajustent les idées susceptibles d'améliorer

leur compétitivité.

Les avantages sont du même ordre que ceux que l'on trouve en pratiquant le

benchmarking interne : facilité de relation et de comparaison, ajustement

relativement simple.

Les inconvénients sont celles du champ d'application, qui ne porte pas sur

des processus stratégiques ou tactique, et de l’absence de caractère créatif du fait

d'une culture liée au secteur de l'industrie. Par exemple dans les domaines comme

de la chimie/pharmacie, de l'énergie, de l'automobile, de l'informatique et des

télécommunications.

_____________________________________ (7) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC


L’ouvrage « le guide de benchmarking » Chapitre-4 P.38-39



III.4 Le benchmarking générique (horizontal) : (8)

Il s’agit d’une typologie de benchmarking qui se caractérise par la

comparaison effectuée avec une organisation d'un secteur complètement différent.

Nous pouvons donc trouver chez le partenaire des pratiques qui sont d'autant

meilleures qu'elles sont la principale raison de sa performance.

Les avantages sont donc variés tes : une coopération sans contrainte de

confidentialité, accès d'idées innovantes, relations durables et stables basées sur

un besoin mutuel et permanent d'informations.

en revanche certains difficultés qui subsistent sont relatées à une plus grande

difficulté à ajuster des pratiques qui viennent d'un secteur différent.

Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking, démontrent une

grande capacité d'ouverture vers l'extérieur des entreprises qui le pratiquent :

Schneider Electrique, Xerox, Auchan,

Il est important de prendre en considération que la majorité des entreprises

citées pratiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Cela signifie

très clairement que l'outil doit être considéré sous tous ses aspects, si l’on veut en

tirer le meilleur profit.

_____________________________________________ (8) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC





4- LES OBJECTIFS DU BENCHMARKING :

Le benchmarking ou appelé aussi en français, l’étalonnage de performances

compétitives des organisations est un outil de qualité et de marketing stratégique

en vue de constitué un instrument d’amélioration continu consistant des processus

de management des organisations.

Son utilité se repose sur la recherche permanente des meilleurs pratique en

se référant à une autre entreprise, généralement leader sur le marché, dans un

domaine spécifique et précis, à fin d’accéder aux pratiques opérationnelles , toute

en étant compétitif et réactif vis-à-vis de la concurrence rude dû à la

mondialisation et à l’ évolution technologique.

Ce processus d’étalonnage a une double vocation. Il permet d’une part

d’analyser la conformité de sa propre organisation aux pratiques, méthodes,

processus et outils des leaders, d’autre part il constitue un processus

d’apprentissage permanent. Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus

d’ordre décisionnels, organisationnels, industriels, et commerciaux. Il fournit aussi

des éléments de référence qui permettent de base pour mesurer les performances.

L’entreprise peut, à partir de ceux-ci ; innover et/ou améliorer ses processus

mais elle doit d’abord procéder à l analyse et la mesure de ses propres

performances. D’où elle doit « s’étalonner ».

L’étalonnage n’est pas équivalent d’analyse de compétitivité qui se repose sur

l’analyse de chiffres, de ratios, d’indicateurs et d’autres éléments statistiques car il

permet également d’identifier, d’analyser les meilleures pratiques et la manière

dont elles sont maintenu d’en mesurer les écarts avec celles de l’entreprise pour

pouvoir ensuite les adapter voire les transposer a l’organisation.

Le Benchmarking éclaircit le niveau de performances auquel l’organisation

peut souhaiter. Il lui révèle aussi comment aboutir ce niveau.



Finalement, on peut dire que le Benchmarking crée des principes utilisée au

bon sens, ce procédé a démontré être l'un des instruments les plus efficaces pour

résulter des améliorations décisives au niveau des performances. Le

Benchmarking donne:

• Une fixation des finalités d’après une vision concertée de l’environnement

externe.

• Une détermination de baromètre authentique de la productivité.

• L’accès d’un avantage concurrentiel.

• La connaissance de l’existence de méthodes particulièrement adéquates et

leur recherche constante.

• Un signal d'alarme et permet de construire un dossier fort au soutien du

changement.

• Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants

dans les performances peuvent être suivis en profitant de la pratique

d'autres qui ont déjà mis en œuvre de tels changements.

• L'élan indispensable à la recherche de nouvelles manières de faire les

choses et la naissance d'une culture avide d'approches récent.

• L’alternative pour les employés de profiter de nouvelles aptitudes et

d'être impliqué dans le processus de changement.

Par contre, plusieurs définitions et objectifs proposés au benchmarking aucune

d’elles n’a fait équivoque à l’existence d’un ou des nombreux types du

benchmarking.



A) Les étapes de la réalisation de benchmarking

A) AVANT LA REALISATION

1-LES SOURCES D’INFORMATION POUR ÊTRE

EFFICACE

Généralement on se trouve dans une situation la plus favorable de flux

d’information.il faut donc parvenir à mobiliser tous les participants du projet de

benchmarking au profit de partager car, les sources seront variées.

LES SOURCES EXTERNE :

La recherche des informations sur les entreprises « leaders », en tant que

partenaires potentiels de Benchmarking, doit être observée comme un processus

perpétuel et non comme un événement ponctuel.

Il faut collecter les données systématiquement selon :

• Le type de données par exemple : résultats, tendances, ratio

• La quantité de données : le temps disponible pour les collecter, les vérifications

nécessaires

• L’exactitude des données : précision, vérification, importance.

• Le coût des données : le coût financier et le temps pour la collecte et l’analyse.

• Le choix des personnes qui vont assembler les informations.

Avant de débuter par contacter ou à visiter les entreprises partenaires, il

faut exploiter l'ensemble des sources d'information utilisables.

En effet, l'entreprise doit entamer par utiliser toutes les informations

disponibles dans le domaine public pour reconnaître les entreprises avec lesquelles

effectuer les comparaisons et réunir le maximum d'informations à leur sujet.



FUGURE SUR L’HIERARCHE DES INFORMATIONS

COMMENTAIRE

Cette schéma (9) nous représente une brève description sur les différents

sources d’information pour l’entreprise désirant de trouver un partenaire à fin

d’appliquer un benchmarking externe (en dehors de l’entreprise) pour cela, elle a

la possibilité de consulter et de trouver un partenaire qui lui convient.

_____________________________________________ (9) : INSTITUT D’INNOVATION INFORMATIQUE POUR L’ENTREPRISE (3IE) « LE

BENCHMARKING (Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE » P. 17

URL : www.3ie.org

Informations internes

Experts, études et

Analyses internes

Rapports et références

Contacts personnels

Visites et conversations

Téléphoniques

Avec le partenaire de

Benchmarking

Recherche de base

Journaux, magazines

Spécialisé, émissions

télévisées

Recherches

Personnalisées

Questionnaires, enquêtes

Études de consultations

Information du

Domaine public

Conférences et séminaires

Recherches documentaires

Experts extérieurs



Les contacts personnels : cette partie regroupe les flux d’informations écrits,

les contacts téléphoniques en passant par les vidéoconférences et enfin les visites

de sites.

Avant de passer à cette étape, il faut auparavant bien préparer son

questionnaire et argumentaire.

L’entreprise peut ainsi envoyer une liste de questions à son associé de

Benchmarking avant de lui téléphoner, d’organiser une vidéoconférence ou une

visite. L’associé pourra ainsi mieux préparer ses réponses.

Visiter l’entreprise associée est la stratégie la plus enrichissante en termes

de recherche d’information.

Conseil sur le pilotage à choisir :

• Demander une visite détaillée de l’établissement ;

• Prendre et donner du sens aux gestes, examiner votre environnement… ;

• Echanger de façon spontanée ;

• l‘entretien peut mener à des idées nouvelles, néanmoins aussi à des points

de tensions sur des points de confidentialité, bénéficiez au plus du temps

lors de votre entretien en :

Ayant des communications pour organiser la visite ;

fixant en première lieu qui doit y coopérer.

guidant la visite.

expliquant la visite après coup.



2-AVANT LA DECISION DE BENCHMARKER

Avant le commencement sur un projet d’un processus de benchmarking

une entreprise doit diagnostiquer ses capacités en mesurant sa force et sa faiblesse,

toute en considérant les menaces qu’elle va rencontrer, ses points morts, mais

aussi les valeurs ajouté qu’elle va bénéficier à travers ces démarches stratégiques.

Il est important de présenter une équipe motivée et présent. Néanmoins il

est indispensable que l’entreprise soit préparée à accepter les pratiques nouvelles.

Il est primordial de débuter par un processus dont le fonctionnement ne satisfait

pas la direction. Il est très important de « se connaître » avant de se comparer à

plus performant que soi. On se contentera cependant d’évaluer les processus clés

de son entreprise, en vue d’éviter les risques dans une analyse des processus, qui

serait peu efficace.

Selon les écrivains (10), une entreprise peut s’auto évaluer à fin

d’entreprendre le benchmarking en plaçant le chiffre 1 en face de chaque question

et dans la colonne appropriée selon que son entreprise est : complètement,

partiellement, très peu ou pas du tout prête, et ensuite en multipliant le total de

chaque colonne par le coefficient de 6 à 0, il obtiendra un total pondéré par

colonne. Le résultat de l’addition des totaux pondérés est le score permettant de

positionner l’entreprise.

(10) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC


L’ouvrage « le guide de benchmarking » Chapitre-5 P.47-48



Complètement Partiellement Très peu Pas du

tout

1 - Les processus sont documentés

avec des mesures pour en comprendre

la performance.

2 - Les collaborateurs connaissent

les processus relatifs à leur propre

travail.

3 - Les interactions directes avec le

client, les retours d’informations ou les

enquêtes client influent sur les décisions

produits ou services

4 - Les dysfonctionnements

sont résolus en équipe

5 - Les collaborateurs démontrent par

des mots et des actes qu’ils ont compris

la mission, la vision et les

valeurs de l’entreprise

6 - La direction donne les ressources et

supporte activement les projets

d’amélioration de la qualité

7 - L’entreprise démontre par des mots

et par des actes que l’amélioration

continue fait partie de sa culture

8 - L’engagement au changement

s’articule autour d’une planification

stratégique de l’entreprise

TOTAL DE LA COLONNE

COEFFICIENT 6 4 2 0

TOTAL PONDERE

SCORE GLOBAL

Interprétation des scores

– de 34 à 48 : votre entreprise est prête ;

– de 18 à 32 : votre entreprise doit compléter sa préparation ;

– de 0 à 16 : votre entreprise n’est pas prête.



B) PENDENT LA DEMARCHE

1- LES PROCESSUS OU LES PHASES DE REALISATION

Méthodologie

Les méthodologies de R.C CAMP et de Gerald J.BALM (11) sont

universellement reconnues. Nous nous inspirons de ces deux approches et des

recherches récentes pour proposer une démarche en 6 phases et

20 étapes, nécessaires au succès de ce processus.

La phase de diagnostic n’est pas du Benchmarking, mais un pré

requis indispensable à toute démarche. Il permet de recommander des axes

d’améliorations avec une mise en œuvre immédiate. Il met en évidence les forces

et faiblesses de l’organisation qui permettront de définir l’objet du Benchmarking

et d’identifier les benchmarks eux-mêmes.

________________________________________

(11) : FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL « BENCHMARKING CONCEPT ET

METHODOLOGIE » P.10-11



Phase 1 : Diagnostic

Etape 01 : Analyser les activités et leurs résultats Etape 02 : Analyser les systèmes de mesure et les

mesures réalisées Etape 03 : Evaluer la performance actuelle de l’entreprise

Phase 2 : Planification

Etape 04 : Constituer et former l’équipe du Benchmarking Etape 05 : Définir l’objet du Benchmarking et les

benchmarks Etape 06 : Identifier les meilleures organisations et

sélectionner les partenaires potentiels Etape 07 : Etablir la relation et rédiger le protocole

d’accord Etape 08 : Déterminer une méthode de collecte des

données et de recherche d’information Phase 3 : Traitement de l’information

Etape 09 : Collecter et organiser les données Etape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les

écarts de performance Etape 11 : Comprendre l’écart et fixer les futurs

niveaux de performance Phase 4 : Appropriation

Etape 12 : Communiquer les résultats du Benchmarking Etape 13 : Etablir les objectifs fonctionnels et

opérationnels Etape 14 : Elaborer des plans d’actions et allouer des

ressources

Phase 5 : Action

Etape 15 : Mettre en œuvre les actions définies Etape 16 : Evaluer la performance Etape 17 : Encourager les prises d’initiatives

Phase 6 : Suivi et ajustement

Etape 18 : Analyser les retours d’expériences Etape 19 : Ajuster si nécessaire Etape 20 : Pérenniser la pratique du processus



Le suivi continu des résultats de la démarche en cours dans l’organisation et celui des évolutions des organisations avec lesquelles elle s’est comparée, est l’un des facteurs clés de la réussite d’un Benchmarking.



2- Aspect juridique

Il semble judicieux de rappeler quelques règles et de donner quelques

rudiments de droit aux participants à ces échanges. Qu’ils sachent comment réagir

s’ils sont confrontés à une situation potentiellement dangereuse.

Il faut rédiger un protocole entre les parties en présence et le respecter

scrupuleusement.

Pour étayer le protocole, il y a lieu d’insister sur l’aspect « co-opétition

» qui demeure dans le cas d’un Benchmarking auprès d’un concurrent direct. Il y

a à la fois concurrence et collaboration.

L’échange d’information est parfaitement légitime. Il permet généralement

d’améliorer l’efficacité et l’efficience d’une organisation. , un Benchmarking n’a

pas pour but une collusion, une concertation ou autre coordination dont la finalité

serait d’organiser un marché voire de s’entendre sur les prix.

Il sera précisé auprès de qui pourront être diffusées toutes les informations

collectées, qui resteront confidentielles. Il sera aussi mentionné que toutes les

informations ne pourront pas être employées à d’autres fins que celles précisées.

Il est bon de rappeler qu’un Benchmarking n’exonère pas du respect des

règles concernant la propriété industrielle, les brevets, modèles et dessins.

Le transfert de secrets de fabrique et autres savoir faire obtenus par

indiscrétion, les transferts de fichiers et autres bases de données pourraient

être considérés comme une concurrence déloyale avec toutes les conséquences

juridiques et financières qui s’y rapportent.

Le Benchmarking soulève de nombreuses questions éthiques et juridiques,

d’où la nécessité d’insister sur la qualité de la rédaction du protocole

d’accord et de son application rigoureuse et permanente



3-LES CONDITIONS DE SUCCES

Lors d’élaboration du projet, la direction générale manifestera sa forte

intervention tout en :

Assignant des assistants à la mission

Accordant un budget suffisant à l’achèvement de la mission

Eluant un cadre responsable qui participera à la mission

Effectuant le planning avec le responsable de projet

Accomplissant un reporting hebdomadaire avec le responsable de projet

approuvant l’information qui sera communiquée

Ce processus exige une grande ouverture d’esprit, pour étudier le plus

objectivement possible ses clairs processus et pour les comparer à un indicateur

de référence, le benchmark. Pour les comparer, il faut les comprendre et les

documenter.

La accomplissement d’un Benchmarking est difficile et ne peut se

comprimer en quelques semaines. La durée moyenne est entre 6 et 8 mois. Par

contre un projet qui dépasserait une année devrait être reconsidéré.



Pour réussir une opération de Benchmarking, il faut prendre soin de

réaliser les opérations suivantes (12) :

Analyser les organisations ayant les meilleures pratiques.

Analyser r, dans l’organisation, les bons interlocuteurs.

Etablir une communication et engendrer des liens.

Etablir et tenir une relation de confiance et garder la

Confidentialité des informations stratégiques.

Disposer de la considération pour ses associés qui offrent au

Projet ce qu’ils ont de plus important: du temps.

Il s’agit d’un processus « donnant, donnant », « gagnant, gagnant »

___________________________________________________________________________________

(12) : Hermel & P.Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le benchmarking » édition AFNOR page 92



C) APRESL LA REALISATION 1- Les techniques d’évaluation :

Pour évaluer combien nous sommes loin de l'imaginaire et de ce que

l’entreprise doit chercher à améliorer, on estime quelques variables ou indicateurs

qui permettent d'obtenir une première lecture de la distance avec l'entreprise ou

département sur lequel on s’identifie. Ces paramètres doivent être, autant que

possible, quantitatifs(13) :

• Coût : unités monétaires nécessaires pour la réalisation de cette activité.

• Temps : une mesure de la rapidité ou lenteur du procédé.

• Qualité : niveau de qualité perçue par le client (en %).

Il s’agira de mettre en place un système de mesure qui servira d’étalon pour

évaluer les résultats des processus et les comparer efficacement avec d’autres

résultats. Ce système de mesure devra comporter des indicateurs pertinents que

l’entreprise aura elle-même sélectionnés.

___________________________________________________________________________________

(13) : Hermel & P.Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le benchmarking » édition AFNOR page 92

(14) : INSTITUT D’INNOVATION INFORMATIQUE POUR L’ENTREPRISE (3IE) « LE BENCHMARKING

(Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE » P. 17

URL : www.3ie.org



C) Le Benchmarking privée et public

Le benchmarking peut être l’option du propriétaire en cas d’une entreprise privée, comme il

peut provenir dans le secteur public, en vue de mener une amélioration organisationnelle

1-LE BENCHMARKING PRIVEE

Le secteur privée eut benchmarker en vue d’obtenir des avantage sur a concurrence.

Toute en recherchant des solutions de changement au niveau organisationnel.

Dans ce sens le benchmarking est un des instruments de gestion les

plus utilisés et le gain qu’il suscite dans le monde entier continu de

s’améliorer.

Le benchmarking est également un outil reconnu en matière de

stratégies d'apprentissage externe.



2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC

Dans ce cadre le benchmarking est utilisée comme un outil fort de

développement et d'introduction des changements indispensables à des

services publics modernes. Cela se fait sentir dans un contexte dans lequel les

forces du changement deviennent aussi intenses que les pressions de la

concurrence ressenties dans le secteur industriel.

Il est également reconnu que des services publics efficaces et compétitifs

jouent un rôle tout propre dans l'amélioration de la compétitivité du secteur

privé en diminuant la charge des frais commerciaux et de conformité.

Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance à un

nouvel élan pour le changement, au niveau des activités principales et autres

ainsi que pour élever les règles du service public par la distribution des bonnes

pratiques.



D) AVANTAGES ET LIMITES DU

BENCHMARKING

A- AVANTAGES DU BENCHMARKING

Le benchmarking a d’une part des atouts pour l’entreprise

l’appliquant aussi que pour ces clients et d’une autre part il a aussi des limites

pour la firme et sa clientèle.

On peut casser des avantages pour l’entreprise ainsi que pour sa clientèle :

1- Avantages du Benchmarking pour l’entreprise :

Le benchmarking a plusieurs avantages pour l’entreprise, cette démarche

permet de :

♦ Reconnaître les points forts de certains services et activités

♦ distinguer les assistants les plus performants

♦ mettre en parallèle et échanger sur ses pratiques

♦ Apercevoir de nouvelles pratiques

♦ Mieux connaître son entourage économique

♦ Persuader les salariés potentiels améliorations possibles

♦ Diminuer les temps de retour sur ses investissements

♦ Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressources de l’organisation

♦ Augmenter la productivité

♦ Réduire les coûts

♦ Limiter les risques



♦ Accroître la performance globale

2- Avantages du Benchmarking pour les clients :

Le benchmarking a plusieurs des atouts pour clients car

il offre :

♦ Délais de livraison rapide

♦ Développer le sens du commerce

♦ consolider la notoriété de l’entreprise auprès de ces clients

♦ Intégrer les nouvelles technologies

♦ Repérer de nouveaux modes de payements

♦ Rechercher les méthodes les plus performantes

♦ Être créatifs, et utiliser les outils de l’amélioration de la qualité

♦ Le benchmarking se pose comme intérêt principal une satisfaction

totale de la clientèle.

De plus, ces avantages, le benchmarking ‘étalonnage’ ou encore

présente aussi des limites, tant pour l’entreprise que pour ces clients.



B- LIMITES DU BENCHMARKING :

On distingue aussi des limites pour l’entreprise et pour sa clientèle :

1- Limites du benchmarking pour l’entreprise :

Pour une démarche benchmarking le choix des partenaires est

extrêmement important, mais il ne suffit pas a assurer a lui seul le succès

d’un benchmarking .il faut que ceux-ci aient également un comportement

résolument coopératif a l’égard des autres partenaires.

L’état d’esprit conquérant c'est-à-dire quand l’entreprise refuse de

reconnaître que d’autres entreprises sont plus performantes qu’elle.

Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du

benchmarking est lui aussi extrêmement important.

La direction générale s’impliquera suffisamment pour vaincre les

résistances et permettre a chacun de s’approprier le processus.

Deux entreprises du même métier ne sont pas toujours et vraiment

comparables.

Le risque est de comparer des éléments qui ne sont pas comparables

Il n’y a pas de « meilleures pratiques », standard et universelle, adaptable

à toute organisation.

Il faut s’assurer que les données fournies par les partenaires du

benchmarking sont récentes et complètes.



La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles. Elle ne

permet pas toujours d’identifier et de documenter toutes les variables

explicatives du différentiel de performances. Il faut toute fois vérifier qu’il n’y

ait pas de rétention d’information tant du partenaire que de l’équipe de

l’entreprise qui réalise le benchmarking.

Un benchmarking n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité.

Un benchmarking nécessite énormément de moyens matériels, de

temps et de personnel dirigeant compétent.

En fin comme toutes démarche exigeant un changement et

modifiants des habitudes, la résistance au changement sera au rendez vous.

2-Limites du Benchmarking pour le client :

L’échec d’une procédure d’un benchmarking se reflète sur les clients de

l’entreprise car : Certains Domaines d’activités sont désormais réservés aux entreprises

qui opèrent une démarche qualité : Les petites et moyennes entreprises sont

généralement exclues du champ d’application de cette technique et ce faute de

moyens et de structures souvent indispensables ou inqualifiables pour le

lancement de ce genre d’opération et donc une certaine catégorie de clientèle

approprié a ces PME exclue de la démarche ne bénéficient pas de ces

apports bénéfiques.



Des domaines d’activités sensibles : Certains secteurs d’activité

sont très sensibles aux changements surtout si celui-ci est négatif. Un

mauvais benchmarking alors peut avoir des effets très néfaste tant pour les

consommateurs clients que pour l’entreprise car il peut aller même jusqu'à

signer la mort de l’entreprise .exemple d’entreprise de produits cosmétiques ou

pharmaceutiques ou encore de l’alimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic

….).

Perte de confiance : Cette perte de confiance peut être le résultat d’un

échec de benchmarking qui peut causer le fument des clients cette situation est

très délicate vu que c’est très difficile de regagner la confiance (sur une durée

déterminée) de quelqu'un quand on n’a pas su la garder

Non adaptation d’un changement a la culture du consommateur

ou de la population bénéficiaire : Un Benchmarking impliquant des

changements structurels peut être refusé voir inadapté avec la culture voir

situation dans certains cas. Le Benchmarking instauré dans un secteur public

en est un exemple .C’est le cas pour le système éducatif importé de la France et

instauré au Maroc qui a et qui aboutit a un échec totale la preuve en est le

niveau des études au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc

comme le 5eme avant derniers dans l’enseignement des mathématique et

physique !



Conclusion En résumé, Le benchmarking est donc une solution adéquate pour une

entreprise qui souhaite de s’améliorer et qui compte de persister sur le marché

grâce aux informations pertinentes et innovantes qu’elle apprendra sur les faits

ayant réussi sur le marché.

cet apprentissage de la nouvelle culture et de compétence apportera à

l’entreprise des bonnes pratique et de développement durable dans le contexte

ou le secteur d’activité qu’elle va le mettre en œuvre, l’entreprise doit tenir en

compte les éléments de base tels que : les types, les étapes, les démarches

et les méthodes présentés dans cette première partie considérée

comme étant théorique et essentielle.

Étant donné que le benchmarking implique des changements, il demande

des nouvelle politique et décision provenant de l’entreprise pour qu’il y

ait une retombée de changement, nous allons donc s’intéressé dans la

deuxième partie les cas des entreprises marocaines selon les secteurs et

les méthodologies de benchmarking qu’elles opèrent, tou te étudiant les

stratégies de benchmarking de ces entreprises.



PARTIE 2 :étude des cas



Introduction Notre étude pratique a pour objectif de nous rapproché à la réalité des

entreprises sur l’organisation des entreprises effectuant la notion de

benchmarking, nous essayons donc de répondre : comment une entreprise

marocaine organise-t-elle ses stratégies de benchmarking ?

De plus, notre enquête porte sur 23 entreprises opérant leurs activités

dans les domaines : de la télécommunication et ventes des hardwares

informatique (Maroc télécom, miditel, inwi, info max et biognach équipement),

les entreprises de grande consommation (conserve de Meknès, label vie),

secteurs automobiles (société Tizi, SICAR-AUTO, Hyundai, kia Motors Maroc)

et bancaires (banque populaire et société générale), à fin d’obtenir des

informations et des résultats significatifs et pertinents.

Nous avons analyser les possibilités-, pour mener une enquête organisée,

facile à interpréter et qui donne une image claire sur notre sujet d’étude de façon

professionnelle, nous avons observé donc, les typologies d’enquête possible tels

que : l’enquête par voie postale, l’entretien téléphonique sur le web et l’entretien

face à face, l’enquête par questionnaire, de ce fait nous avons effectué notre cas

pratique à l’aide d’un questionnaire car, il a des avantages en matière de coût, le

temps et notamment pour ses facilité de l’interprétation du résultat obtenu vis-à-

vis que les autres moyens d’enquêtes.

Le questionnaire de cette enquête traite donc sous les angles de :

la connaissance des entreprise qui benchmarkent leurs activités

les stratégies de supply Chain management de ces entreprises

le stratégique et management de la logistique

Finalement, nous avons interpréter le dépouillement de notre enquête pour avoir

une idée claire, ainsi nous avons soulevés les points essentiels à traiter et nous

avons donné des recommandations.



I) La connaissance des entreprises Marocaines appliquant le benchmarking

Périmètre d’activité de l’entreprise :

Multi sites 76,92%

Mono site 23,07%

Commentaire et interprétation n°1

Notre enquête montre que 76,92% des entreprises appliquant les stratégies

de benchmarking opèrent leurs activités en ayant un périmètre d’activité multi

site, contre 23% des entreprises de périmètre d’activité mono site.

Cette situation nous exprime que le benchmarking appliqué par ces

firmes, avec les autres services ou sites du même entreprise sont plus

importante, car, il est plus simple de benchmarker les autres services, sans

crainte de la confidentialité.



L’activité exercée sur le marché : Concepteur

de produits

Transformateur

de matières

Assembleur

de

composants

Distributeur

de produits

Service

bancaire

revendeur

8,33% O % 8,33 % 50 % 33,33%

Concepteur de produits

8%

transformateur de matieres

0%

Assembleur de composants

8%

Distributeur de produits

50%

service bancaire et revendeure

34%


Notre enquête montre que 50% des entreprises appliquant le concept sont

des entreprises de distributions de produits , contre, 8 ,33% de concepteurs de

produits et assembleurs de composants, et 33, 33% de service bancaire et

revendeurs.

Cette situation nous exprime que le concept de benchmarking est très

reconnu dans le domaine de distribution, ainsi que son utilisation est très

fleurissant notamment dans le secteur des automobiles. En outre, le secteur

bancaire tiens aussi une part considérable pour l’utilisation de ce concept en

matière de fidélisation de la clientèle.



La taille de l’entreprise : Petit entreprise Moyenne

entreprise Grande entreprise

30 % 0 % 70 %


Nous remarquons que 70% des entreprises benchmarkant sont des

grandes entreprises ; le reste 30% est attribué aux petites entreprises, or les

moyennes entreprises sont quasiment désintéressé par le benchmarking.

Ce cas s’interprète que les grandes entreprises favorisent le benchmarking

pour des raisons comme l’accès rapide aux grand partenaires pour le

benchmarking, grâce au moyen financière ou grand capital pour benchmarker et

d’autre part, les petites entreprises considère ce concept comme un moyen

stratégique prospérant, en revanche l’absence de moyens entreprises justifie le

nombre limité de leurs présence sur le marché.



L’aire de l’activité de Vente de l’entreprise :

Régionale 22%

Nationale 65 %

Mondiale 13 %


Nous avons constaté que 65% des entreprises appliquant le concept

benchmarking sont des entreprises nationales, contre 22% régionales, et 13%

des entreprises mondiales.

Nous interprétons cette situation que les entreprise nationale appliquent en

majoritaire le benchmarking interne, car cette typologie est moins coûteuses et

facile en terme de comparaison entre les filiales, contrairement aux entreprises

mondiale ou régionale qui appliquent en majoritaire les autres typologies de

benchmarking.



La catégorie du Secteur d’activité de l’entreprise:

Emballa

ge

Chimie,

Pharmac

ie

Parapétr

olier

Bâtime

nt

Mobili

té

Produit de

grand

Consommati

on

Agroalimen

taire

Commerce

&

Distributio

n

0 % 0% 0% 23% 0 15% 62%


D’après notre analyse la plus part des entreprises appliquant le

benchmarking se situent dans le domaine de commerce et distribution, soit

(62%), par ailleurs, 15% des ces entreprises opèrent dans le secteur agro

alimentaire et le 23% dans la mobilité.

Cette situation est due par son apport de prospérité dans le secteur de

distribution notamment dans le secteur des automobiles.

Contrairement les entreprises ayant un secteur d’activité dans le domaine

d’emballage, de chimie, para chimie, pétrolier et bâtiment qui sont quasiment

absent sur le marché national.



II) Supply chain management

A/ LA VENTE/DISTRIBUTION

A.1. Quelle est la maille de vos prévisions de vente ?

A la famille du

produit

A la sous famille de

Produit

A l'unité de vente

consommateur

43% 21% 36%


Notre analyse nous montre que les entreprise benchmarkant ont une

maille de prévision de vente réparties comme suite : 43% des entreprises

benchmarkant effectuent leurs provisions de ventes à la famille du produit, 36%

à l’unité de vente consommateur et le reste 21% à la sous famille de produit.

Ces entreprise organisent en majoritaire leurs prévisions de vente à la

famille de produit, car celui-ci est exprimé par la simplicité de l’organisation



selon les entreprises et facilité pour connaitre le retombé positive ou négative

du concept et notamment à la prise de décision stratégique de l’entreprise.

A.2. Quelle est la fréquence de révision de vos prévisions de vente ?

Chaque semestre

6,25 %

Chaque trimestre

12,50%

Chaque mois

50%

Chaque semaine

12,50%

Chaque jour

18,75%


Nous remarquant 50% des entreprises appliquant le benchmarking

effectuent leurs prévisions de vente chaque mois, contre 13% par semaine,

12,5% par trimestre et 19% par jour



Toute en sachant que la fréquence de prévision est un élément de mesure

de la nouvelle culture ou de retombée positive de ces entreprises en accélérant le

rythme de prévision de vente, l’organisation du prévision de vente tend donc

dans ces cas vers la mensualité pour les entreprises benchmarkant.

A.4. Quelle entité est chargée à déterminer et à mettre à jour vos prévisions de ventes ?

Une cellule

de prévision

Le service

Commercial/MRK

Le service

logistique/Dist

Le service

Production

La direction

Générale

0% 86% 0% 0% 14%

Commentaire et interprétation n° 8:

Notre étude nous indique que 86% des entreprises appliquant le

benchmarking ont confiée la mise à jour de leurs prévisions de vente au service

commerciale et marketing, contre 14% à la direction générale.

Cette situation est dû par l’importance de entreprise de commerce et

distribution qui benchmarkent leurs activités sur le plan national, il est donc

facile qu’elles centralisent et confient au service commerciale qui peut déduire

facilement et de mesurer les résultats du benchmarking appliqués à ces

entreprises.



B/ Acheter B.1. Quelle est la maille de vos prévisions d’achat ?

à la famille de produit 40%

à la sous famille de produit 30%

à l’unité de vente consommateur 30%

Commentaire et interprétation n°9 :

Notre enquête indique que 40% des entreprises benchmarkants effectuent

leurs prévisions d’achat à la famille de produit, contre 30% à la sous famille de

produit et 30% à l’unité consommateurs.

Ce cas nous exprime que l’organisation de la prévision d’achat est

effectué selon les entreprises et leurs tailles qui sont en majoritaires des grandes



entreprises pour qu’il y ait une bonne décision stratégique au niveau de la prise

de décision sur l’achat que l’entreprise va effectuer, toute en prenant en

considération la gestion de stock (les entrées et les sorties).

B.2. Quelle est la fréquence de révision de vos prévisions d’achat ?

Chaque

année

Chaque

semestre

Chaque

trimestre

Chaque

mois

Chaque

semaine

Chaque

jour

4% 0% 24% 48% 12% 12%


Notre analyse indique la plus part des entreprises benchmarkant

effectuent leurs prévisions d’achat chaque mois, soit 48% de ce derniers,

contre12% effectuant par jour et par semaine, ainsi 24% par trimestre et le

reste4% effectuent chaque année.

Nous pouvons donc remarquer que ces entreprises choisissent leurs

prévisions d’achat selon les résultats obtenus du benchmarking, c'est-à-dire en

cas d’expansion ils vont réviser la fréquence de prévision d’achat, et on peut dire

également que la partie majoritaires de ces entreprises se situent en dehors des

extrémités, ce qui signifie il existe une retombée positive au niveau du concept

benchmarking effectué sur l’achat.



B.3. Quelles entités déterminent et mettent à jour vos prévisions d’achat ?

Une cellule de prévision 6%

le service achat/sourcin 18%

Le service

logistique/approvision

20%

Le service production 6 %

La direction générale 40%


Selon notre enquête auprès des entreprises benchmarkant, l’entité qui se

charge de la mise à jour de prévision d’achat est en majoritaire la direction

générale, soit 40%, contre 18% le service d’achat, 6% service production et

aussi la cellule de prévision et finalement 20% service logistique.

Nous pouvons expliquer que la force ou la source stratégique est la

direction générale, celui-ci donc influence le choix sur l’entité qui se chargera

pour la mise à jour les prévisions d’achats.



B.4. Benchmarkez-vous votre supply chain management ?

OUI 67%

NON 33%


Notre enquête détermine que 67% des entreprises benchmarkent le supply

chain management contre, 33% qui benchmarkent les autres activités qu’ils

opèrent.

Cette situation nous éclaircis, comme le supply chain management

englobe la parties majoritaires des activités exercées par ces entreprises, donc il

s’agit le sujet plus traité le benchmarking car, le supply chain englobe: l’achat,

la vente, la distribution, la production et la gestion de ces entreprises.



Si oui, de quelle façon : avec d’autres sites de la même entreprise

avec des confrères du même secteur

avec des entreprises d’autres secteurs

46% 44% 10%

Commentaire et interprétation n° 13

Notre enquête nous précise que 46% des entreprises appliquent le

benchmarking avec d’autres sites de la même entreprise, contre 44% avec des

confrères de même secteurs et le reste 10% avec des entreprises d’autres

secteurs.

Cette situation nous révèle donc la typologie de benchmarking la plus

appliquée est le benchmarking interne, il est choisit souvent par ces atouts en

matière de coût et de ne pas avoir le risque de confidentialité et les facilités de

ses pratiques stratégiques pour ces entreprises appliquant.



III) Stratégique et management de la logistique

A/ Stratégie A.1.selon vous, le supply chain Mangement est-il compté comme un enjeu stratégique

par votre entreprise ?

OUI 70%

NON 30%


Notre enquête sur les entreprises effectuant les stratégies de benchmarking

nous montre que 70% des entreprises considèrent le supply chain management

comme étant un enjeu stratégique, contre 30% qui considèrent le contraire.

Ce cas nous montre que le supply chain managent est un élément

stratégique pour mesurer la performance en résolvant les problématiques liées

ces entreprises, ses partenaires et ses clients



A.4. Connaissez-vous les stratégies de Supply Chain de vos principaux concurrents ?

OUI 54%

NON 46%


Selon notre enquête, nous observons que 54% des entreprises connaissent

le supply chain management de leurs concurrents contre 46%.

Cette situation nous éclaircis que les entreprises ayant une connaissance

sur le supply chain management de leurs concurrents tentent de mieux connaitre

les menaces potentielles ou les meilleurs pratiques à fin de mettre en place une

stratégie adéquate et solide qui lui permettra de benchmarker une activité qui lui

semble par exemple faible ou en régression.



B/ Management B.1. Existe-t-il un manager qui gère globalement et de façon centralisée la Supply Chain

management ?

OUI 62%

NON 38%


Notre enquête nous montre que 62% des entreprises appliquant le concept

de benchmarking ont un manager qui centralise le supply chain management,

contre le reste 38% de ces entreprises qui ne le dispose pas.

Cette situation nous précise l’importance de centraliser les activités de

supply chain management, notamment pour ceux qui benchmarkent une de leurs

activité se relatant avec la clientèle, l’entreprise elle-même ou le fournisseur

doivent être centralisées par un responsable.



B.3. Si oui, ce manager a-t-il un rôle ?

Fonctionnel Opérationnel

30% 70%


Notre enquête démontre que 70% des manager de supply chain

management dans les entreprises appliquant le concept benchmarking ont une

mission fonctionnelle, contre 30% qui ont des rôles opérationnels.

Cette situation nous démontre que le manager de supply chain

management aussi le manager d’une ou plusieurs activité benchmarking doit un

rôle plus opérationnel que fonctionnelle, parce que, le benchmarking est un

concept qui demande plus de vertu.



B.4 Si non, quelles entités ont les responsabilités logistiques ?

la direction générale 25%

la direction industrielle 25%

la direction de production 25%

la direction des ventes 0%

la direction des achats 0%

la direction administrative 25%


Notre enquête démontre que les entreprises appliquant le concept de

benchmarking et n’ayant pas centralisées la direction de supply chain

management confient, 25% la direction administrative, 25% la direction de la

production, 25% la direction industrielle et 25% pour la direction générale.

Cette situation nous exprime les principaux acteurs qui sont présents en

cas ou les entreprises ne centralisent pas leurs supply chain management avec un

responsable déterminé.



C/ Indicateurs, mesures et tableaux de bord

C.2. Benchmarkez-vous votre logistique ?

OUI NON

73 27


Notre analyse révèle que 73% des entreprises benchmarkant la logistique,

contre 27% de ces derniers.

Cette situation nous exprime que parmi le sujet résolu par le

benchmarking, on trouve aussi la logistique, car il s’agit un élément décisif

d’une entreprise



Si oui, de quelle façon :

avec d’autres sites de la

même entreprise

avec des confrères du même

secteur

avec des entreprises d’autres

secteurs

33,33% 33,33% 33,33%


Notre enquête indique que la logistique est benchmarkée par ces

entreprises de façon égale, par cette proportion 33,33%, pour chaque typologies

telles que :avec d’autres sites des mêmes entreprises, avec des confrères des

mêmes secteurs et avec des entreprises d’autres secteurs.

Cette situation nous exprime que l’enjeu de la logistique en matière d’un

élément stratégique est important.



C.3. Comment est réalisée la traçabilité

Pas de traçabilité Sur papier et

archivage

Informatiquement

avec saisie manuelle

Informatiquement

avec saisie

automatisée

7% 38% 38% 15%


Selon notre enquête que 38% de ces entreprises effectuent leurs

traçabilités sur papier et archivages, 38% informatiquement avec saisie

manuelle, 15% informatiquement avec saisie automatisée et 7% ne disposent pas

de traçabilité.

cette situation nous démontre qu’il existe une partie qui néglige l’enjeu de

traçabilité en matière de facilité aux information qui sont généralement très

important pour l’analyse et la prise de décision ou pour les enquêtes qui seront

réalisée dans l’entreprise .



RECOMMANDTION

Suite à notre analyse, nous avons remarqué certains points essentiels qui

nécessitent des modifications sur les stratégies de benchmarking.

A) Les points à modifier :

Contrairement au pays développés le benchmarking est plus présent dans

le domaine de distribution et commerce mais non pas dans les domaines

d’industriels

Pour les entreprises appliquant le benchmarking sur la vente, la tâche de

prévision de vente est majoritairement (80%) est confient au service

commerciale.

Une partie des entreprises appliquant le concept non négligeable (30%)

ne considère pas que le supply chain management étant un enjeu

stratégique

38% de ces entreprise appliquant le benchmarking sur le supply chain

management (achat, vente distribution, production, gestion) ne

centralisent pas ces derniers avec un manager.

Pour les entreprises benchmarkant la prévision d’achat, l’ajustement de la

prévision est majoritairement confié à la direction générale.

B) Les solutions :

la prise en considération par les entreprises que le benchmarking est un

concept aussi important dans le domaine industriel.

La centralisation de la prévision de vente par le responsable désigné pour

le suivi de benchmarking

La centralisation de supply chain management par un chef désigné, car la

meilleure façon d’organiser ce concept est de désigner un responsable qui

fait le suivi de processus.

Confier les tâches de l’ajustement à la personne chargée au benchmarking



CONCLUSION

Le concept de benchmarking est un concept important, en revanche il

n’est pas largement utilisé par les entreprises opérant au Maroc.

Il s’agit d’un processus très rentables, car il est fondée sur les principes

des meilleurs pratique que normalement qui doit se confronter avec la violenté

de chaque entreprises, car pour gagner il faut trouver une meilleure pratique et

se présenter sur le terrain professionnelle.



CONCLUSION GENERALE

Le concept de Benchmarking est donc une pratique stratégique puisqu’il

représente une technique de gouvernance de l’entreprise ; son usage mène

l’entreprise à un change à une amélioration de l’efficacité de la fonction de

l’entreprise.

Son enjeu est important car cette démarche est une forme d’étalonnage

concurrentiel cherchant à orienter la direction dans ses applications pour

contribuer des changements stratégiques (améliorer la compétitivité, réduire les

coûts, améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle, …) et à valider le

progrès réalisé à l’intérieur d’une démarche d’amélioration continue de

l’efficacité.



Bibliographie J.BRILMAN ouvrage « les meilleurs pratique du management »

chapitre 9 : benchmarking & management, page 288-289.

J.LENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, dans l’ouvrage de

« Mercator », page 1

XEROX, l’entreprise inventrice du concept de benchmarking

G.J. BALM, « Evaluer Et Améliorer Ses Performances : Le

Benchmarking », édition, AFNOR, 1992, p.38

Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-

BLAIRE - Guy CHADEBEC - Claude CORNEC - Jean-Claude

COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard

HAVRET L’ouvrage « le guide de benchmarking »

Chapitre-4 P.37

INSTITUT D’INNOVATION INFORMATIQUE POUR

L’ENTREPRISE (3IE) « LE BENCHMARKING (Analyse

comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE » P. 17

Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-

BLAIRE - Guy CHADEBEC - Claude CORNEC - Jean-Claude

COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard

HAVRET L’ouvrage « le guide de benchmarking »

Chapitre-5 P.47-48

FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL « BENCHMARKING

CONCEPT ET METHODOLOGIE » P.10-11

Harmel & P. Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le

benchmarking » édition AFNOR page 92

Webographie

URL : www.3ie.org

Le Webster, adresse URL : www.webster.edu

http://www.3ie.org/

http://www.webster.edu/