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LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUESYNTHÈSE DES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE ISSUES DES RENCONTRES 2011

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LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 3

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TRANSLOG SUD DE FRANCE, l’association des professionnels du trans-port et de la logistique du Languedoc-Roussillon et ASLOG-LR, délégation régionale de l’association française pour la logis-tique se sont associées pour mettre en œuvre un cycle de réunions axées sur la diff usion et l’appro-priation des techniques de logistique.

Cette démarche de diff usion d’informa-tions fait suite à un triple constat :

1. une demande concrète des adhé-rents de chaque association pour améliorer leur connaissance des nouvelles techniques logistiques,

2. la volonté d’une majorité de très pe-tites entreprises de progresser dans leurs techniques et pratiques mé-tier pour répondre au mieux à la de-mande des clients,

3. une volonté de renforcer et de par-tager les expériences.

Pour soutenir le développement écono-mique régional et accompagner leurs adhérents, TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR ont fait le choix de lancer une action collective sur le thème :« PARLONS LOGISTIQUE ! »

Dès février 2011, un cycle de réunions a donc été mis en place avec pour objectif de mettre en avant, en région, les nouvelles pratiques en matière de logistique.

La démarche initiée par TRANSLOG ET ASLOG-LR en 2011 a consisté à traiter de façon générale les trois axes majeurs de la logistique :

• les approvisionnements,• le stockage et sa gestion,• la distribution vers le client fi nal.

Les rencontres, qui ont réuni chacune en moyenne une cinquantaine de par-ticipants, ont permis de :• donner une vision des évolutions du

métier de logisticien, avec des exem-ples concrets de mise en place logis-tique sur le territoire régional,

• renforcer les relations entre les trans-porteurs/logisticiens eux-mêmes et avec des entreprises régionales qui commencent à se structurer,

• mettre en avant des bonnes pra-tiques régionales en matière de lo-gistique et transport,

• proposer des exemples de solutions innovantes.

Le succès de ce premier cycle de ren-contres renforce la volonté de TRANS-LOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR de renouveler en 2012 la démarche d’ap-propriation et de diff usion de l’informa-tion en matière de logistique.Si le cycle de réunions organisées en 2011 visait à fournir une information généraliste, les rencontres de 2012 trai-teront des sujets plus détaillés et plus opérationnels.

PARLONS LOGISTIQUE !

Le document proposé constitue une première base de travail. TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR considèrent ce guide comme un outil de travail générique et non exhaustif permettant d’impulser en 2012des réfl exions plus structurées ainsi que des actions ciblées et opérationnelles.

LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 54 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011

« Parce que le monde en mouvement est notre métier, parce que les savoirs faire de nos professionnels sont forts et reconnus, TRANSLOG SUD DE FRANCE fait le choix de relever tous les nouveaux défi s !

Les évolutions constantes de la logistique im-posent à nos professionnels de s’adapter en permanence pour maîtriser toutes les nou-velles techniques et pratiques de leur métier, notamment la gestion des fl ux de marchan-dises et plus largement de la Supply Chain, et trouver de nouvelles voies de croissance et de valeur ajoutée pour leurs entreprises.

Parce que les adhérents de TRANSLOG SUD DE FRANCE sont des professionnels pragma-tiques, nous avons fait le choix de partager et de diff user nos connaissances, en nous appuyant sur un partenariat fort et pérenne avec l’ASLOG-LR.

Le cycle de réunions « Parlons logistique ! » nous a permis d’aller à la rencontre des en-treprises régionales, d’informer et de souligner l’importance d’une logistique effi cace.Ces manifestations nous ont également per-mis de comprendre les attentes et besoins des professionnels afi n d’élaborer des pistes de travail concrètes et opérationnelles. Ainsi

les rencontres « Parlons logistique ! » se con-crétisent aujourd’hui par des actions col-lectives autour de la logistique de la santé, du e-commerce ou encore de la logistique urbaine.

Ce livret est la synthèse des réfl exions des participants. Nous avons fait le choix de le transformer en « guide des bonnes pratiques de logistique ». Notre volonté est de rendre plus accessible le métier de logisticien, de dé-mystifi er la fonction et de proposer un socle de travail cohérent et structuré pour impul-ser le développement d’une logistique perfor-mante dans les entreprises.

Tous les éléments pour créer de la valeur ajoutée sont à notre portée. En travaillant avec les forces vives de la logistique, en allant à la rencontre des autres fi lières régionales et en mutualisant nos connaissances nous pourrons générer une dynamique de déve-loppement porteuse de progrès et de com-pétitivité pour les entreprises du Languedoc-Roussillon. »

DÉVELOPPER LA LOGISTIQUE POUR CRÉER DE LA VALEUR AJOUTÉE !

Jean-Claude BRUNIERPrésident de TRANSLOG SUD DE FRANCE

EDITOS

« Face aux défi s auxquels les entreprises sont confrontées, l’amélioration continue de leur organisation logistique est aujourd’hui un élément incontournable de leur stra-tégie. Agilité et souplesse vis-à-vis des donneurs d’ordres et clients et adaptabilité aux con-traintes économiques, sociales et envi-ronnementales sont à la fois des critères d’attractivité et des compétences essentielles pour garantir une dynamique de progrès durable.

Comment réagir devant les mutations des marchés tout en développant une stratégie économiquement effi cace, socialement responsable et soucieuse de l’environnement? Faut-il délocaliser, relocaliser, externaliser ? Quel niveau de stocks choisir en fonction du service client ? Comment gérer nos fl ux d’information ? Où placer nos entrepôts ? Quelle chaîne de transport mettre en place ?

Une Supply Chain maîtrisée et performante devient primordiale et nécessite une col-laboration à la fois interne entre tous les services de l’entreprise (marketing, ventes, études, production, logistique, achats..) mais également externe avec les fournis-seurs, sous-traitants, clients..

L’ASLOG (Association française pour la LOGistique) s’est donné pour missions non seulement de favoriser la diff usion et l’appropriation des techniques de logis-tique, mais aussi de multiplier les contacts et les échanges au plus près du terrain.

C’est pourquoi la délégation Languedoc-Roussillon à tout naturellement accepté la proposition de collaboration de TRANSLOG SUD DE FRANCE pour insuffl er une dyna-mique logistique régionale. Et voila com-ment est né le cycle de réunions « Parlons logistique ! ».

Le « Guide des bonnes pratiques de logis-tique » est la première étape d’une action que nous comptons bien poursuivre et qui, nous l’espérons, permettra à tous les acteurs de la logistique de trouver une ré-ponse à leurs besoins. »

CRÉER UNE SUPPLY CHAIN EN COLLABORANT ET EN PARTAGEANT LES EXPÉRIENCES !

Emmanuelle OLIVIERPrésidente de ASLOG-LR


Le 17 février 2011 à Sète s’est tenue la première rencontre du cycle de réu-nions “Parlons Logistique !”

La réfl exion a porté sur la gestion des approvisionnements et la mise en place de schémas de mutualisations.

En matière de gestion des approvision-nements, TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR ont présenté des outils et des expériences concrètes afi n de répondre à deux questions clés :• Comment améliorer l’off re aux

chargeurs ?• Comment améliorer le service aux

clients ?

Cette rencontre a bénéfi cié de l’inter-vention d’un spécialiste et de témoi-gnages de professionnels.

Pierre FOURNET, Président ASLOG de la Commission « Supply Chain Agile » et Directeur associé du cabinet DIAGMA, a exposé, à partir de sa très forte expertise, les éléments clés de la gestion des approvisionnements et de la mise en place des nouveaux outils d’approvisionnement en mode collaborati.Sylvie PASTOR, responsable trans-port Système-U Sud et Christophe VENTURA, responsable technique d’EPIGONE, ont présenté leur partena-riat en matière de gestion des approvi-

sionnements. Quelle démarche, quels atouts, quelles retombées attendues ?

Jean-Samuel VAUTRIN, Directeur technique de la cave coopérative Mont-Tauch a présenté la mise en place du modèle GMA dans sa structure en mettant en avant les problématiques rencontrées et les facteurs de succès.

RENCONTRE N°1 : Faire de l’approvisionnement un levier de compétitivité

Le 19 mai 2011 à Nîmes, s’est tenue la seconde rencontre du cycle de réunions “Parlons Logistique !”

La réfl exion a porté sur l’optimisation des stocks et leur bonne gestion. Il n’est pas de distribution performante, sans gestion des stocks et préparation de commandes parfaites.

Un écart de 5% dans la tenue des stocks peut générer une erreur de plus de 20 % dans le calcul de besoin, ou mettre en rupture un client malgré un engage-ment de l’entreprise.

La tenue des stocks est un maillon de la chaîne logistique dont la défaillance entraîne invariablement une dégrada-tion du service au client.

TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR ont proposé de répondre aux problé-matiques concrètes du stockage et de sa gestion en s’appuyant sur l’interven-tion de spécialistes et les témoignages de professionnels.

Benoît Carpentier, Supply Chain Manager de HORIBA Medical, et Ni-colas VIRMOUX, Directeur du déve-loppement commercial de ARVATO Services HealthCare, ont exposé les éléments clés d’une distribution avan-cée à partir d’une plateforme logistique locale et ont mis en relief les conditions à remplir pour gérer de façon optimale les stocks et préparations de com-mandes d’un acteur majeur du secteur de la santé ayant des attentes spéci-fi ques dans ce domaine.

Hervé ROSSI, représentant de CREA-SOFT, a présenté l’originalité d’une so-lution de gestion des stocks en mode SAAS, comme alternative aux solutions traditionnelles.

RENCONTRE N°2 : Les composantes clés pour réussir sa gestion des stocks

RENCONTRES 2011

Le 22 septembre 2011 à Montpellier, s’est tenue la troisième rencontre du cycle de réunions «Parlons Logistique !»

Parce qu’elle est directement liée à la politique commerciale de l’entreprise, la logistique aval est le centre de toutes les attentions.

La logistique dédiée à la distribu-tion fi nale des produits peut se situer entre le producteur et le distributeur. Elle devient d’extrême aval lorsqu’elle concerne les fl ux entre le distributeur et le client fi nal.

TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR ont proposé d’aborder le sujet de la logistique de la distribution en s’ap-puyant sur les témoignages de profes-sionnels.

Alexandre CAVALLINI, respon-sable transport France/Belgique de NESTLE, et Jean-Luc JARNIAS, res-ponsable logistique de NESTLE WA-TERS SUD, ont apporté leur éclairage sur la gestion de la logistique chez un fournisseur majeur de la grande distri-bution.

Roch DOMERGUE, Directeur Général de LABEL ROUTE, et Olivier LAURO, Directeur Général du Marché d’Inté-rêt National de Montpellier, ont ex-posé les éléments clés de la distribution urbaine en approche « éco-distribution ».

Sébastien TRICHARD, Directeur Gé-néral de MORIN LOGISTIC/ASTELEM a présenté l’originalité d’une solution logistique dédiée au e-commerce et à la gestion de distribution du particulier.

RENCONTRE N°3 : Réussir la gestion de la distribution fi nale des produits

Face aux défi s auxquels les entreprises régionales sont confrontées, l’améliora-tion continue de leur organisation logis-tique est aujourd’hui un élément incon-tournable de leur stratégie.

Agilité et souplesse vis-à-vis des don-neurs d’ordres et des clients, adap-tabilité aux contraintes économiques sociales et environnementales sont à la fois des critères d’attractivité et des compétences essentielles pour garantir une dynamique de progrès durable.

TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR se sont associées pour proposer aux entreprises régionales un socle de tra-vail cohérent et structuré afi n d’impul-ser le développement d’une logistique performante et durable.

Une rencontre plénière est organisée autour de deux thématiques :• Approvisionnement, gestion des

stocks, distribution : démystifi ons la

fonction logistique dans l’entreprise !• Pratiques de logistique collaborative :

Quelles opportunités pour les PME/TPE ?

Ces sujets ont été abordés avec l’appui de professionnels du secteur transport/logistique et d’entreprises régionales structurées en matière de logistique.

NOS EXPERTS :

Philippe MERY, Directeur logistique - SYSTEME-U SUDIntervention sur la gestion de l’approvisionnement comme levier de compétitivité

Benoît CARPENTIER, Supply Chain Manager - HORIBA MedicalIntervention sur les composantes clés pour réussir sa gestion des stocks Eric BERNER, direction générale de la Compétitivité des Entreprises,

Chaîne logistique des entreprises - MINEFI

Caroline LABOURDETTE, Déléguée Générale ASLOG

Marie-Catherine MORAILLON, direc-tion de l’Off re de Soins et de l’Auto-nomie - Agence Régionale de la San-té (ARS)Mise en place d’une plateforme d’achats collaborative

Olivier RIVES, Directeur - COOP DE FRANCE Languedoc-RoussillonMode coopératif vecteur du développe-ment de solutions collaboratives

Sandrine BOUGNOULS, responsable logistique - Nouvelle Société de la Côte Radieuse (NSCR)Mise en place des pratiques MultiPick/MultiDrop au départ du Languedoc-Roussillon

RENCONTRE N°4 : Des bonnes pratiques logistique… à la logistique collaborative


Jean-Charles FOSCHIA ADEQUATIONS, pilote TRANSLOG SUD DE FRANCEJean-Pierre GIRARD ALTER EGO, pilote TRANSLOG SUD DE FRANCEEmmanuelle OLIVIER SYSTEM- U SUD, pilote ALSLOG-LRBenoît CARPENTIER HORIBA Médical, pilote ALSLOG-LR

Vincent HUGONNET TRANSLOG SUD DE France, animation/coordinationFlavien SOLER CCIR-LR, animation/coordination

L’accompagnement à la rédaction et la relecture du présent document ont été gracieu-sement réalisées par le cabinet conseil :

ALTERNCONSULT266 place Ernest GranierImmeuble Arche Jacques Cœur34000 Montpellier

MEMBRES DU COMITÉ DE PILOTAGE

Nous tenons à remercier les membres du comité de pilotage de l’action, ainsi que l’ensemble des personnes qui ont apporté leurs témoignages et leurs retours d’expériences :

Alexandre CAVALLINI Groupe NESTLECaroline LABOURDETTE ASLOG Christophe VENTURA EPIGONE Eric BERNER MINEFIHervé ROSSI CREASOFTJean-Luc JARNIAS NESTLE WATERS SUD Jean-Samuel VAUTRIN Cave Coopérative MONT-TAUCH Marie-Catherine MORAILLON Agence Régionale de la Santé (ARS)Nicolas VIRMOUX ARVATO Services HealthCare Olivier LAURO Marché d’Intérêt National de MontpellierOlivier RIVES COOP DE FRANCEPhilippe MERY SYSTEME-U SUDPierre FOURNET Cabinet DIAGMA Roch DOMERGUE LABEL ROUTESandrine BAGNOULS NSCRSébastien TRICHARD MORIN LOGISTIC/ASTELEM Sylvie PASTOR SYSTEME-U SUD

REMERCIEMENTS

CRÉDITS PHOTOS : www.sxc.hu - Piotr Lewandowski, Robert Linder, Pavel Jedlicka, Luca Ciardelli, Linda DuBose, Nino Satria, Fotalia CONCEPTION GRAPHIQUE : www.rmk2.fr - G.R.


1. INTRODUCTION 13

1.1. Qu’est-ce que la Supply Chain ? 14

1.2. Qu’est-ce que le Supply Chain Management ? 14

1.3. Qu’est-ce que le pilotage de la Supply Chain ? 15

1.3.1. La notion de pilotage 15

1.3.2. Le pilotage de la Supply Chain 15

2. APPROVISIONNEMENTS 17

2.1. Défi nition et confi guration de l’approvisionnement 17

2.2. 8 bonnes pratiques en matière d’approvisionnement 17

3. DISTRIBUTION 25

3.1. Défi nition et confi guration de la distribution 25

3.2. 12 bonnes pratiques en matière de distribution 26

4. GESTION DES STOCKS 35

4.1. Défi nition et confi guration de la gestion des stocks 35

4.2. 10 bonnes pratiques en matière de gestion des stocks 36

SOMMAIRE

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« PARLONS LOGISTIQUE » a pour objectif de défi nir des thèmes de réfl exion répondant aux attentes des entreprises et de faire intervenir conjointement des grandes entreprises et des entreprises de type PME et TPE tout en valo-risant le savoir faire des entreprises régionales.

C’est donc le retour d’expérience et les capacités des entreprises à innover en matière de logistique qui ont été pri-vilégiées sur cette première année. Les thèmes abordés ont été :

• les approvisionnements,• la gestion des stocks,• l’organisation de la distribution.

Les bonnes pratiques doivent être con-sidérées comme des objectifs à attein-dre. Elles ne sont pas exhaustives et il ne s’agit en aucun cas de lister les règles métiers (ou acquis) propres à chaque entreprise.

Pour réaliser ce document, le comité de pilotage du club logistique « PAR-LONS LOGISTIQUE » s’est appuyé sur les compétences des cabinets Adéquations et Alternconsult, qui ont accompagné TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR dans la réalisation de ce document.

1. INTRODUCTION

ADEQUATIONS, adhérent de TRANSLOG SUD DE FRANCE, est un cabinet spécialisé dans l’accompagnement et la mise en place opérationnels de projets Supply Chain. Ce cabinet accompagne les TPE et PME pour développer des organisations Supply Chain effi caces et se positionne comme un des spécialistes de la mise en place de systèmes collaboratifs.

Créé en 2003, ALTERNCONSULT se mobilise sur les enjeux du développement du-rable notament sur des problématiques énergétiques dans le but de faire évoluer les usages professionnels et les comportements. La vision Supply Chain est un des leviers incontournables de la rationalisation des coûts énergétiques liés à l’activité de tout type d’organisation.Dés 2004 Alternconsult a été le coordinateur national pour l’ADEME des formations Bilan Carbone® et continue à œuvrer pour un développement durable partagé. Alternconsult développe des méthodes et des outils sur mesure pour dynamiser des pratiques sociales, environnementales et économiques adaptées aux entrepri-ses et collectivités territoriales. Ainsi sur la base de réfl exions stratégiques conjointes, la mise en place d’actions opérationnelles et mesurables se fait sur des compétences spécifi ques en Supply Chain opérationnelle et durable.


La Supply Chain est une organisation destinée à livrer :• le bon produit, au niveau de qualité

attendu, au bon endroit, en temps et en heure,

• tout en respectant les exigences et/ou les engagements de services, et tout cela au moindre coût global.

Quatre piliers supportent le Manage-ment de la Supply Chain :• une organisation en processus et en fl ux,

• un objectif orienté vers la satisfac-tion du client,

• une action coordonnant les contri-butions de toutes les parties pre-nantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre coût global,

• une performance logistique cons-tamment mesurée.

La Supply Chain doit faire face à un marché en évolution constante et doit

répondre à une demande :• plus variée,• en petite série,• plus rapide,• à moindre coût,• exigeant le zéro défaut,• devant être accompagnée de con-

seils et de services,• dont la réponse doit être au moins

aussi intéressante que celle de la concurrence.

Les organisations Supply Chain doivent également répondre à des objectifs stratégiques :• la création de valeur, afi n que

l’organisation logistique contribue aux profi ts de l’entreprise,

• la diff érenciation concurrentielle, que l’on peut considérer propre à chaque entreprise ou à un secteur d’activité,

• la réponse aux préoccupations des clients fi naux.

A ce jour, les limites constatées dans les entreprises sur la mise en place d’orga-nisation de type Supply Chain sont :• l’absence ou la mauvaise qualité des

données collectées par l’entreprise,• l’absence d’indicateurs de per-

formance, ou la mise en place d’indicateurs de performances sans liens,

• des niveaux de réponses inappro-priés en termes de service client,

• des diffi cultés à suivre précisément l’état des commandes tout au long du process,

• une ineffi cience dans l’organisation des systèmes d’informations, voire des systèmes compilés,

• la diffi culté à minimiser les incerti-tudes des marchésl

• des politiques de gestion des stocks trop simples.

La traduction littérale en français de l’expression « Supply Chain » est diffi cile. Le terme supply n’a pas d’équivalent et a un double sens : approvisionner et s’ap-provisionner. Il est intéressant de noter que les notions d’approvisionnement et de distribution se retrouvent dans la même défi nition.

La Supply Chain ou chaîne logistique désigne l’ensemble des fl ux, physiques, d’informations et fi nanciers nécessaires aux processus de mise à disposition - à moindre coût - des produits de la con-ception jusqu’au retour de produit du client fi nal, là où le besoin existe.

Manager, Planifier, Coordonner

Approvisionner

Stocker

Transformer

Produire

Distribuer

Suivre

Flux d’informa�on

Flux physique

Flux financier

Dans chaque organisation, avant toute action il est nécessaire de :• défi nir des objectifs,• mettre en place les outils opération-

nels et les indicateurs,• piloter cette action selon les mar-

chés, les clients, les aléas et les insuf-fi sances sur les organisations des entreprises.

Cette fonction de pilotage est d’autant plus importante aujourd’hui que les en-treprises se situent sur des marchés qui demandent des organisations de plus en plus agiles.

Une organisation agile est une organi-sation capable de répondre aux chan-gements, que ceux-ci soient prévisibles ou non. Une organisation agile doit être en mesure de prendre en compte ces changements afi n de créer un avantage et le transformer en opportunité. Il s’agit donc de passer d’une économie de stocks à une économie de fl ux.

Les préalables à la mise en place d’une Supply Chain agile sont :• des relations collaboratives, d’un haut

niveau de qualité, d’où l’importance d’amener les fournisseurs à des

niveaux de maturité Supply Chain suffi sants,

• le partage d’une très haute qualité d’informations, d’où l’importance de créer des outils technologiques sup-ports à ces nouvelles organisations,

• la sensibilité aux demandes du mar-ché, avec des connections et des interactions sur l’ensemble des mail-lons de la Supply Chain.

1.1 // QU’EST-CE QUE LA SUPPLY CHAIN ?

Source : Alternconsult

FIGURE 1 VISION EN PROCESS DE LA SUPPLY CHAIN

1.2 // QU’EST-CE QUE LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ?

Les fondements d’un bon pilotage se défi nissent sur la base d’une bonne planifi cation.

En considérant les thèmes abordés lors des rencontres logistique, la planifi ca-tion se réalise uniquement sur les ap-provisionnements et la distribution. Le stockage peut être associé à chacune des deux planifi cations précitées.

La planifi cation des approvisionne-ments et des stocks associés se fait sur la base :

• d’un système de gestion des évé-nements de la Supply Chain dans lesquels tous les « acteurs clés » de la Supply Chain ont une visibilité totale de la planifi cation de l’off re et de la demande,

• d’une liaison des systèmes d’information via un échange de don-nées informatisées (EDI) intégrant les ressources de l’entreprise et les res-sources des fournisseurs,

• de la mise en place de contrats de coopération interentreprises afi n de défi nir les niveaux de disponibilité supplémentaires des ressources et les conditions de fl exibilité à la hausse.

La planifi cation de la distribution et des stocks associés se fait sur la base :

• d’une sensibilisation accrue aux besoins des clients : connaissance des produits phares, visibilité des ressources d’approvisionnement, ac-cords de niveaux de fl exibilité,

• de l’intégration des moyens opé-rationnels dans la défi nition des besoins stratégiques de l’entreprise à moyen et long termes,

• de la mise en place d’équipes trans-verses au sein de l’organisation,

• de la mise en place d’un système de modélisation de la SC, capable de simuler les diff érentes hypothèses et permettant l’alerte en cas de satura-tion,

• de l’intégration des émissions de CO2 dans le choix des solutions de transport par la mise en place d’un système de Gestion Environnementale.

1.3 // QU’EST-CE QUE LE PILOTAGE DE LA SUPPLY CHAIN ?

1.3.1. LA NOTION DE PILOTAGE

1.3.2. LE PILOTAGE DE LA SUPPLY CHAIN


2. APPROVISIONNEMENTS

L’approvisionnement se défi nit par les fl ux entrant dans l’entreprise. Il s’agit de tous les fl ux fi nanciers, physiques et informa-tiques qui interagissent entre l’entreprise et ses fournisseurs. La fonction approvisionnement de l’entreprise se situe dans la continuité de la fonc-tion distribution de son fournisseur.

Le rôle de l’approvisionnement pourrait se défi nir par deux mots : « Quand » et « Combien » commander par rapport à un besoin identifi é (prévision ou commande).

Il convient de paramétrer ses approvi-sionnements au regard de la typologie de fl ux à gérer. Les approvisionnements se confi gurent :

• sur stock, pour les produits sur les-quels un stock outil (stock néces-saire au bon fonctionnement de l’entreprise) est nécessaire dans l’entreprise.

• à la commande, pour les produits qui déclenchent des approvision-nements à la commande client.

• confi guration à la commande,pour les produits gérés dans le cadre de projets dans lesquels tous les délais sont intégrés dans le « process Supply Chain » (conception, sélection fournisseurs…).

2.1 // DÉFINITION ET CONFIGURATION DE L’APPROVISIONNEMENT

La mise en place d’un contrat de coo-pération interentreprises favorise l’échange d’informations entre l’entre-prise et ses fournisseurs.

La coopération est une prise de déci-sion collective, distribuée entre les par-ties, en vue de synchroniser les actions réparties chez les diff érents partenaires. Dans la coopération deux notions fon-damentales apparaissent : la coordina-tion et la collaboration.

• la coordination vise à synchroniser les actions dans le temps en exploi-tant un référentiel commun, et à gérer la cohérence des actions indivi-duelles par rapport à l’ensemble des activités,

• la collaboration s’inscrit plutôt dans un cadre opérationnel. Elle se défi -nit comme un travail commun à l’exécution de certaines tâches en vue de produire un résultat fi nal.

La coordination permet de partager des « process communs » adaptés à chaque entité, la collaboration permet de réa-liser, de suivre et de piloter des objectifs communs.

TROIS TYPES DE RELATIONS COLLABORATIVES PEUVENT ÊTRE DÉFINIS :

• collaboration Industriels / Fournisseur Dans ce type de collaboration les avantages sont souvent liés au déve-

loppement de nouveaux produits, à l’amélioration du taux de service et des capacités de planifi cation,

• collaboration Industriels / ClientsCe type de collaboration est essen-tiellement centré sur l’amélioration des prévisions et l’amélioration de la gestion des approvisionnements,

• collaboration avec un 3PL (Third Party Logistic Provider) ou un 4PL (Forth Party Logistic Provider)Ce type de collaboration vise essen-tiellement à optimiser l’utilisation des outils opérationnels aussi bien dans le domaine du transport (optimisa-tion des livraisons, mutualisation, etc.) que dans le domaine de la gestion

2.2 // 8 BONNES PRATIQUES EN MATIÈRE D’APPROVISIONNEMENT

BONNE PRATIQUE N°1 : La mise en place d’un contrat de coopération interentreprises


mentale permet à une organisation de n’importe quelle taille ou de n’importe quel type, de contrôler l’impact de ses activités, produits ou services sur l’environnement, non seulement pour être en conformité avec les exigences environnementales actuelles et s’y maintenir, mais également pour recon-naître et anticiper les diffi cultés sus-

ceptibles d’impacter le développement durable au sein de la dite organisation.

Quelques indicateurs peuvent être mis en place rapidement :• la réalisation de bilans carbones,• la mise en place des plans d’actions

et des objectifs pour limiter l’impact de la chaîne d’approvisionnement

sur l’environnement.

Une des bonnes pratiques associées à celles-ci consiste à intégrer un système EMS dans le « contrat de coopération interentreprises ».

des fl ux de stockage et de manuten-tion (recherche de gains de producti-vités sur les actifs, les équipements et les ressources humaines).

Le « contrat de coopération interentre-prises » a pour caractéristique princi-pale de ne pas répondre à une logique de rapport de force. Ce contrat permet de créer des relations équilibrées où chaque entreprise doit constamment s’assurer que ses décisions peuvent être intégrées par ses partenaires. Les entreprises sous-traitantes doivent anti-ciper les besoins, se structurer en com-pétences et en outils (notamment en ce qui concerne les TIC) pour rassurer les donneurs d’ordres sur leurs capacités à accompagner les évolutions du marché.

Sur la base du travail réalisé par ECR France, les solutions permettant d’opti-miser la chaîne d’approvisionnement sont mentionnées ci-dessous. Par faci-lité de lecture et d’analyse, seules les solutions bilatérales sont détaillées. LA QUALITÉ DES PRÉVISIONS ET LES AP-PROVISIONNEMENTS CONCERTÉS

Le CPFR (Collaborative Planning Fore-casting and Replenishment : Plan Pré-visions et Approvisionnements Concer-tés) est une démarche intégrée visant :• l’amélioration des fl ux d’informations

et de produits entre un industriel et un distributeur,

• la diminution des coûts et l’optimisation de l’utilisation des équi-pements par une planifi cation con-certée .

Ce modèle s’appuie, au-delà de la qua-lité des informations transmises, et de la valeur de l’analyse qui en est faite, sur des systèmes d’échanges d’informa-tions de type EDI (Echange de Données Informatisées).

L’OPTIMISATION DU DÉLAI COMMANDE LIVRAISON

L’enjeu majeur est la réduction des stocks sur les produits ambiants et la réduction des délais pour les produits frais périssables permettant de réduire le taux de perte des produits à DLC courte.

LA GESTION PARTAGÉE DES APPROVI-SIONNEMENTS (GPA)

Dans ce mode de fonctionnement le dis-tributeur communique à l’industriel les données de vente magasin (cumulées par entrepôt de distribution magasin la plupart du temps) ou alors des données sur les mouvements de stocks. L’indus-triel élabore alors une proposition de commande de réapprovisionnement validée par le distributeur.Ce principe de gestion cherche à pas-ser dans une logique de fl ux tiré par la demande. L’objectif est de limiter les stocks en cherchant à répondre au plus vite à la demande, ou encore à pousser les stocks vers l’amont afi n d’éliminer les stocks intermédiaires entre le fournis-seur et le client fi nal.

On parle à ce niveau des 2 axes de travail principaux que sont l’achat et l’approvisionnement en tenant compte du coût de possession du produit tout au long de la Supply Chain et non en analy-sant uniquement le coût d’achat. Cette notion de respect de l’environnement commence dès la conception des produits jusqu’à la livraison fi nale.

Il est recommandé de privilégier des fournisseurs qui réalisent des approvi-sionnements en optimisant des actifs (entrepôts, moyens de livraisons) ou en utilisant des solutions multimodales.

On peut considérer que les solutions opérationnelles durables sont autant économiques qu’écologiques. Cette double approche permet d’envisager

deux types de solutions durables :

• l’optimisation des actifs par des solu-tions de massifi cation. Ces solutions sont économiques à court terme,

• l’anticipation de la raréfaction des matières premières et qui cherchent des solutions alternatives. Ces solu-tions sont économiques à moyen et long termes.

BONNE PRATIQUE N°2 : Utilisation de pratiques d’achats respectueuses de l’environnement

Afi n de sélectionner les fournisseurs, il convient que ces derniers soient en mesure de suivre et transmettre les gains de leur solution en termes de développement durable.

Un système de gestion environnemen-tale (EMS) est la partie du système de gestion d’une organisation qui intègre les préoccupations et les enjeux envi-ronnementaux. Il touche la structure organisationnelle, les activités de planifi -

cation, les responsabilités, les pratiques, les procédures, procédés et ressources pour développer, mettre en œuvre, ré-aliser, analyser et maintenir la politique environnementale.Un système de gestion environne-

BONNE PRATIQUE N°3 : Sélection des fournisseurs grâce au système EMS (Environmental Management System)

Il est fondamental pour toute or-ganisation de défi nir ses process d’approvisionnement et les règles de gestions associées.Ces deux outils doivent être mis à jour régulièrement afi n de suivre l’évolution de l’entreprise et de ses clients et marchés.

Les règles de gestion sont génériques et spécifi ques à chaque entreprise. Des

référentiels existent afi n d’aider les en-treprises à se structurer (modèle SCOR, référentiel ASLOG, etc.). Ces fondamen-taux sur la fonction approvisionnement doivent nécessairement être adaptés et mis à la disposition des fonctions opéra-tionnelles des entreprises.

Dans le cas d’une vision étendue de la Supply Chain à l’ensemble des fournis-seurs, partager des process et des rè-

gles de gestions génériques permet de faciliter la mise en place de partenariat et de mieux maîtriser les indicateurs de performance des fournisseurs.

Le fait d’avoir des règles métiers géné-riques permet de mettre à niveau plus-ieurs entreprises désireuses de mettre en place des solutions collaboratives.

BONNE PRATIQUE N°4 : Gérer les règles métiers des achats et des approvisionnements

La fonction approvisionnement doit être proche de la fonction achat dans le choix des fournisseurs et des lieux d’approvisionnement. En eff et si les achats s’intéressent au prix d’achat des produits, la fonction approvisionne-ment va s’intéresser à la gestion de ces diff érents fournisseurs et des coûts associés tout au long du process d’approvisionnement.

La fonction approvisionnement suit :• les taux de qualité des fournisseurs,• les taux de qualité des stocks (rup-

tures, rebus, etc.),• les coûts de gestion des litiges,• la capacité de partager des pro-

cess communs facilitant l’échange d’informations,

• la capacité de réaliser des approvisionnements concertés dans le temps en partageant les plans d’approvisionnement à court et moyen termes,

• la possibilité de mettre en place des

solutions collaboratives entre plu-sieurs fournisseurs afi n de massifi er les volumes,

• la capacité des fournisseurs à répon-dre à la hausse ou à la baisse aux de-mandes de l’entreprise,

• la capacité de réduire le facteur temps, en augmentant les fréquences et le nombre de commandes sans pour autant augmenter le coût d’approvisionnement.

BONNE PRATIQUE N°5 : Analyse des niveaux de dépenses des entreprises

La relation que les entreprises entretiennent avec leurs fournisseurs cons titue désormais une source de compétitivité.

La gestion traditionnelle des relations clients-fournisseurs qui s’inspire d’une vision de bras de fer (arm’s lenght model), laisse de plus en plus la place

à de nouvelles relations avec une vision stratégique qui intègre la conception du produit dans le process de sélection.

Cette vision prend toute son impor-tance lorsqu’elle s’applique à la chaîne d’approvisionnements, avec l’apparition d’une nouvelle typologie de fournis-seurs (fournisseurs privilégiés, parte-

nariats, entente à long terme, …).

CE MODÈLE PARTENARIAL EST LA CONSÉQUENCE DE PLUSIEURS PHÉ-NOMÈNES MAJEURS

• les entreprises se détournent du modèle d’intégration verticale au profi t d’une intégration virtuelle,

BONNE PRATIQUE N°6 : Partenariat fournisseurs à long terme


• l’importance de plus en plus forte des technologies de l’information et de solutions permettant à tous les acteurs de partager des in-formations toujours plus fi ables,

• l’émergence de nouvelles pratiques de gestion (juste à temps, lean ma-nufacturing, ingénierie simultanée, cross-docking) qui requièrent des re-lations plus « intimes » entre les four-nisseurs et l’entreprise.

Si l’on se penche plus particulièrement sur la notion de coût total de possession (coût d’un produit de l’enlèvement chez le fournisseur jusqu’à la livraison chez le client fi nal), les entreprises de type

« donneur d’ordres » devront intégrer à la notion de fournisseurs privilégiés de plus en plus de caractéristiques lo-gistiques, si elles veulent bénéfi cier de toutes les économies sur leur Supply Chain.

Les Grands Donneurs d’Ordres doivent appliquer les principes suivants dans l’intégration de la gestion de la chaîne d’approvisionnement :• rechercher l’autonomie logistique

des fournisseurs et amoindrir le sen-timent de sécurité qui limite la créa-tivité des fournisseurs et par là des sources d’optimisations potentielles,

• stimuler les fournisseurs à intégrer les foncions Supply Chain dans leurs

stratégies mais également dans leur pilotage opérationnel,

• accompagner les fournisseurs (au niveau managérial et fi nancier) dé-sirant réaliser des transformations structurelles et technologiques,

• redéfi nir la stratégie d’achat-approvi-sionnement en intégrant le concept de Supply Chain élargie.

Il s’agit de mettre en place une simpli-fi cation des nomenclatures afi n de faci-liter la gestion des fournisseurs et des stocks associés.

BONNE PRATIQUE N°7 : Optimisation de la chaîne des processus

Temps Temps

Qu

an

tité

s

Qu

an

tité

s Type X Type Y

Nb de produits

Nb de produits

Nb de composants

Nb de composants


FIGURE 2 NOMENCLATURES TYPE

Pour bien gérer ses nomenclatures, il est nécessaire de favoriser les points suivants :• nomenclature complète et à jour

pour tout article géré (le produit fi ni est celui que reçoit le client),.

• les règles de structuration des produits refl ètent les modes d’élaboration et de gestion utilisés

avec une application systématique des principes de :

• standardisation,• diff érenciation retardée (re-

cherche du point de person-nalisation du produit au plus près du besoin client).

Il convient pour cela de choisir des four-nisseurs ou des groupes de fournis-seurs capables de mettre en place des solutions de :• stocks avancés• post manufacturing• diff érenciation retardée. Sur ce dern-

ier point il convient de passer d’une logique de « Buisson » à une logique

1 2 4 5 7 9 Process de production

1 1 1 1 1 9 Process de production

Type « Buisson » Type «Rateau »

28 refs 14 refs


FIGURE 3 OPTIMISATION DES NOMENCLATURES : NOTION DE DIFFÉRENCIATION RETARDÉE

Partant du principe qu’on ne peut gérer que ce que l’on connaît, il est fondamen-tal d’évaluer et de suivre la performance des fournisseurs.

3 BONNES PRATIQUES S’INSCRIVENT DANS CETTE DÉMARCHE :

Mise en place d’un processus de re-vue des performancesPour mettre en place un processus de revue des performances il est indispen-sable de fi xer au préalable des objectifs et des indicateurs de performances as-sociés au suivi des fournisseurs. Ces indicateurs doivent être suffi sam-ment génériques pour s’appliquer à tous les partenaires amont de l’entreprise.

Une fois ces objectifs et indicateurs mis en place il convient de les suivre et de les valider par des revues de perfor-mance régulières. Les revues de performance procurent des informations immédiates. Leur ana-lyse apporte de nombreux enseigne-ments et permet à la fois l’identifi cation des bonnes pratiques mais aussi celle des problèmes communs exigeant des solutions de la part de la direction.

Les revues de performance permettent de comprendre les dysfonctionnements éventuels et d’établir des plans d’actions

pour les corriger.Elles peuvent également servir à la mise en place d’actions préventives en cas de contre-performances répétées d’un des partenaires.

Enfi n, le marché des entreprises étant par défi nition mouvant, les objectifs et les indicateurs de performances asso-ciés peuvent être revus à la hausse ou à la baisse. Ce travail de fond permet de positionner l’entreprise dans une logique de remise en cause constante, et de la sortir d’une routine souvent sy-nonyme de facilité de gestion.

La réduction de coûts et les oppor-tunités d’élimination de coûts sont identifi ées, exécutées et évaluées sur une base périodiqueLa performance des fournisseurs passe par leur mise en concurrence afi n de les intégrer dans un cercle vertueux de performance.

Cette mise en concurrence induit le partage et la communication des résul-tats au-delà du cercle de l’entreprise. La force d’une relation et les opportunités d’élimination des coûts se situent la plupart du temps dans les interactions entre deux entités.

L’analyse comparative de la perfor-mance des fournisseurs permet de gé-nérer des interactions non plus entre deux entités mais au-delà, accélérant l’apparition de gains de productivité.

Les gains peuvent s’accentuer en parta geant l’information à travers des logiciels permettant la collecte, l’analyse et l’accompagnement à la prise de décisions.

Ce partage des informations sur un sys-tème commun permet de faciliter les échanges au sein de l’entreprise mais également avec les fournisseurs.L’utilisation d’un logiciel adapté à l’entreprise et à ses partenaires est recommandée pour maximiser l’automatisation de la gestion des informations, dans le but de réduire le délai entre l’action physique, son suivi, et de proposer au plus tôt des actions correctives.

Système d’évaluation de la perfor-mance fournisseur Le système d’évaluation de la perfor-mance des fournisseurs se fait sur la base d’objectifs partagés et d’indicateurs de performances associés.

BONNE PRATIQUE N°8 : Evaluer la performance des fournisseurs

de « Rateau »


En règle générale sur la fonction appro-visionnement, les indicateurs de perfor-mance génériques sont les suivants :

• délai d’exécution d’une com-mande,

• délai d’approvisionnement,• capacité de la fonction appro-

visionnement à s’adapter à la hausse ou à la baisse,

• suivi des coûts de la fonction

approvisionnement,• coût de gestion du produit de

l’achat à l’utilisation du produit sur la fonction production,

• suivi des stocks (rotation, nom-bre de jours de stocks, etc.),

• suivi de la qualité des fournis-seurs sur les critères défi nis par l’entreprise.

Toute entreprise peut fi xer ses objectifs au regard de son historique et de son expérience, cependant la plupart du temps un travail de « benchmarking » est nécessaire pour se positionner face à ses concurrents.

FLEUVE


3. DISTRIBUTION

La distribution s’entend « distribution de produits fi nis », elle consiste dans le traitement de la com-mande du client jusqu’à sa livraison.

La distribution recouvre les fonctions opérationnelles suivantes:• gestionnaire de la demande (De-

mand Manager),• administration des stocks,• administration des ventes,• gestion des préparations,• gestion des transports, • gestion des retours,• gestion des fl ux d’informations tout

au long du process distribution.

Comme pour la fonction approvision-nement, la distribution est confi gurée selon le type de commande à traiter :

• gestion sur stock : l’entreprise travaille sur des prévisions et génère des stocks pour pal-ier les facteurs d’incertitude,

• gestion à la commande : l’entreprise enclenche les fonctions production dès ré-ception de la commande.

• conception à la commande : l’entreprise enclenche les fonctions conception, approvisionnement, pro-duction et distribution à réception de la commande. On se rapproche de la gestion de projet.

3.1 // DÉFINITION ET CONFIGURATION DE LA DISTRIBUTION

LA FONCTION DISTRIBUTION COM-PORTE DEUX NOTIONS IMPORTANTES :

• Notion de point de pénétration de la commande

Le point de pénétration de la commande est celui à partir duquel l’entreprise or-ganise toute sa fonction Supply Chain (approvisionnement, production, dis-tribution) pour répondre au besoin du client.

• Notion de délai

Au delà de la confi guration de la fonction distribution, apparaît également la no-tion de délai. Cette notion se calcule sur la diff érence entre le délai d’obtention et le délai commercial.

• si le délai d’obtention est supérieur au délai commercial, l’entreprise devra travailler sur stocks.

• si le délai d’obtention est inférieur au délai commercial, l’entreprise pourra travailler à la commande au départ de la fonction production ou approvi-sionnement selon le mode de calcul du délai d’obtention.


Concep

tion

Fournis

seurs

Stock Mat

1 ère

Stocks

Semi Finis

Stock Pdts

Finis

Stock

avancé

Clients

Conception

Industrielle

Appros

Mat 1ère Fabrication

Assemblage

Livraison

Enlèvement

Achat et fabrica�on à la commande

Fabrica�on à la commande

Assemblage à la commande

Livraison à la commande

Livraison sur appel

Engineering


FIGURE 4 ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION SELON LE POINT D’ENTRÉE DE LA COMMANDE

Délai d’obtention D

D < DC

A la commande

Délai d’obtention D

D > DC

Anticipation Sur stock

Délai commercial

DC

Vision

Client

Vision

Producteur

Temps

Date de

commande

Date de

Livraison


FIGURE 5 LA NOTION D’INCERTITUDE FACTEUR DE STOCKS

L’ECR est une démarche de partenariat entre industrie et commerce visant à gérer en commun les approvisionne-ments, les promotions et les nouveaux produits , grâce à la connaissance en temps réel des ventes au point de consommation. Elle est née aux Etats-Unis dans les années 1980.

La distribution d’un fournisseur est dans la continuité de l’approvisionnement d’un client. Les deux process sont corrélés.

OUTILS UTILISÉS PAR L’ECR :

Les Commandes Assistées par Ordi-nateur (CAO), Utiliser les systèmes d’information pour faciliter le déclenchement d’une com-mande ou sa préparation.

Les échanges EDI/Internet intégrés,L’abréviation EDI signifi e Electronic Data Interchange ou, en français, Echange de Données Informatisées. L’EDI peut être défi ni comme l’échange, d’ordinateur à ordinateur, de données concernant des

transactions en utilisant des réseaux et des formats normalisés. Les informations issues du système in-formatique de l’émetteur transitent par l’intermédiaire de réseaux vers le sys-tème informatique du partenaire pour y être intégrées automatiquement.

La gestion partagée des approvi-sionnements (GPA ou VMI), le cross docking,Dans ce mode de fonctionnement, le distributeur communique à l’industriel soit les données de vente magasin

3.2 // 12 BONNES PRATIQUES EN MATIÈRE DE DISTRIBUTION

BONNE PRATIQUE N°1 : Démarche de réponse Effi cace au Consommateur ou ECR (Effi cient Consumer Response)

(cumulées par entrepôt de distribution magasin la plupart du temps), soit des données sur les mouvements de stocks.

L’industriel élabore alors une proposi-tion de commande de réapprovisionne-ment validée par le distributeur.

Ce principe de gestion se situe dans une logique de fl ux tiré par la demande. L’objectif est de limiter les stocks en répondant au plus vite à la demande, ou encore de pousser les stocks vers l’amont pour éliminer les stocks inter-médiaires entre le fournisseur et le client fi nal.

Le VMI (Vendor Management Inventory)Le principe du VMI est de proposer au fournisseur de stocker ses produits chez le client. Le fournisseur portant la responsabilité des stocks et tout ou par-tie de la préparation des commandes selon les interprétations qui en sont faites par les acteurs économiques.

Dans le cas d’une volonté des distribu-teurs de passer dans un schéma cross-docking, les fournisseurs qui ne sont pas structurés en préparation de com-mande et en transport (compétences et systèmes d’information), qui n’ont pas les volumes suffi sants et qui ne sont pas matures dans les projets de massifi ca-tion/mutualisation, se voient imposer ces solutions.

Le Cross-docking Le cross-docking est le terme couram-ment utilisé pour signifi er le transborde-ment à quai sans stockage. Les produits en provenance des fournisseurs sont livrés dans un centre de distribution où ils sont éclatés par points de livraisons fi naux.

Ce mode de distribution permet de tendre le fl ux au maximum et de limiter les stocks intermédiaires entre les four-nisseurs et les points de consommation fi naux.

Il existe deux grands schémas de cross-docking :

• L’éclatement au centre de distribu-tion, pour une préparation de type non allotie : le fournisseur réalise ses préparations produit par pro-duit sur la base des besoins con-solidés par enseigne sur l’ensemble des points de ventes (souvent re-groupés par région de distribu-tion). Sur le centre de distribution, l’éclatement est réalisé par points de vente sur l’ensemble des fl ux de tous les fournisseurs concernés.

• La commande pré-allotie pour la prépa-ration allotie : le fournisseur réalise ses préparations par point de vente fi nal en incluant tous les produits de la commande. Le distributeur se charge ensuite de l’allotissement des diff érentes commandes fournis-seurs, en les regroupant par point de livraison fi nal.

Au niveau des sources d’informations, les commandes peuvent venir soit des diff érents points de livraison fi naux, soit du centre de distribution chargé de livrer les points de vente.Le pré-allotissement demande une plus grande maîtrise des systèmes d’infor-mation, car le fournisseur doit gérer une base clients plus grande (par point de vente), pour pouvoir réaliser une iden-tifi cation par points de vente en vue de l’allotissement en centre de distribution.Ce schéma du cross-docking a égale-ment l’avantage de pouvoir raccourcir le délai de livraison au point de vente, en éliminant l’opération d’éclatement au centre de distribution.Ce type de schéma est donc à utiliser sur des produits spécifi ques (ex : pro-duits à poids variables) ou pour des catégories de produits avec un grand nombre de références et des volumes par référence faible (diffi culté et faible productivité de la fonction éclatement).

Plus généralement le cross-docking a des eff ets positifs et négatifs sur les coûts de la chaîne d’approvisionne-ment. Son impact économique doit être calculé sur l’ensemble de la chaîne.

BENEFICES :• réduction, voire élimination des

stocks sur le centre de distribution du distributeur,

• élimination des reliquats de com-mandes, du fait de l’augmentation de la fréquence des livraisons,

• élimination de la fonction prépara-tion au centre de distribution.

Les surcoûts quant à eux proviennent essentiellement de l’augmentation des fréquences de livraison, nécessaire pour compenser l’élimination du stock au sein du centre de distribution.

Ces eff ets négatifs concernent principa-lement :• l’augmentation du coût de gestion de

la commande chez le fournisseur,• la désoptimisation du transport

amont (augmentation du nombre de livraisons et dégradation des taux de remplissage). Les surcoûts sont parfois supérieurs aux bénéfi ces de l’élimination des stocks. Cette désoptimisation du transport amont peut être nettement diminuée en réalisant en amont une massifi cation des volumes transport au niveau d’une région et/ou d’un groupe de fournisseurs.

La gestion des coûts par activité (Activity Based Costing)L’activity based costing, ou méthode ABC est une méthode de gestion de la performance qui permet de com-prendre la formation des coûts et les causes de leurs variations.

L’enjeu est de prendre conscience, au sein de l’organisation, qu’il est utile non pas de calculer un coût mais de le piloter.


La gestion par catégorie de produit (Category Management)

Le Category Management est un concept développé par la distribu-tion. Son objectif est de maximiser les niveaux de vente et de profi t des distri-

buteurs en considérant les produits non plus par sous familles de produits mais par catégories de produits. Une catégo-rie de produits comprend l’ensemble des familles de produits perçues par les consommateurs comme appartenant à un même univers.

Chaque produit appartenant à la caté-gorie est alors géré conjointement, ce qui implique un échange d’informations et un niveau de collaboration impor-tants entre les producteurs de chaque famille de produits.

La diff érenciation retardée est un mode d’organisation du processus de produc-tion ou d’assemblage dans lequel les opérations terminales de fi nition ou de personnalisation du produit sont re-poussées le plus en aval possible.

Le point de découplage, point à partir duquel les marchandises sont aff ectées à un client précis, représente le moment où les fl ux de production cessent d’être pilotés en fonction des prévisions pour être pilotés en fonction des commandes reçues.

BONNE PRATIQUE N°2 : Pratiquer la diff érenciation retardée

L’utilisation d’outils tels que le VMI ou l’EDI, permet des réapprovisionnements rapides et une réduction du facteur temps entre la demande du client et la

réponse à son besoin. Ils contribuent à atteindre les objectifs d’agilité d’une Supply Chain Agile.

BONNE PRATIQUE N°3 : Tendre vers une Supply Chain Agile

Il est fondamental pour toute organisation de défi nir ses process de distribution ainsi que les règles de gestion associées.Ces deux outils doivent être mis à jour régulièrement pour suivre l’évolution de l’entreprise, de ses clients et de ses marchés.

Les règles de gestion sont génériques et spécifi ques à chaque entreprise. Des référentiels existent pour aider les en-treprises à se structurer (modèle SCOR, référentiel ASLOG, etc.)

Dans le cas d’une vision étendue de la Supply Chain à l’ensemble des clients, partager des process et des règles de gestion génériques permet de faciliter la mise en place de partenariats et de mieux maîtriser les indicateurs de per-formance des clients.

Le fait d’avoir des règles métier géné-riques permet de mettre à niveau plusieurs entreprises désireuses de mettre en place des solutions collaboratives. La mise en place sera facilitée par l’utilisation d’un

vocabulaire commun et des obligations opérationnelles identiques.

En complément, il convient de prendre en compte les demandes d’évolution de ces fondamentaux émises par les opé-rationnels, pour voir dans quelle mesure ces évolutions sont en phase avec la stratégie de l’entreprise, l’organisation globale et les objectifs défi nis, avant de les valider ou de les refuser.

BONNE PRATIQUE N°4 : Défi nir et gérer les règles métiers de la distribution

La fonction Supply Chain ne s’entend que si elle est orientée client. En ce sens, la fonction commerciale est le pre-mier acteur de la fonction Supply Chain.

De ce fait, la saisie des commandes est le point d’entrée sur le besoin réel des clients (fl ux d’information). Il est donc

indispensable de faire une saisie rapide de la commande et que sa réalisation intègre l’évolution des règles de métiers de la fonction distribution pour pouvoir communiquer au client une informa-tion fi able quant à la réalisation de sa demande.

BONNE PRATIQUE N°5 : Modifi er la base de données clients dès la saisie des commandes

La distribution, et plus particulièr-ement le transport, sont les fonctions de l’entreprise qui génèrent le plus d’impacts sur l’environnement.

Il est important pour les entreprises de se structurer et de chercher des solutions transport permettant de réduire ces impacts, notamment en proposant au client des modes de distribution alternatifs.

D’autre part, le client émet une com-mande avec un impératif de livraison qui se traduit par un délai commercial. Dans le cadre d’un transport en mode alternatif, il est souvent convenu que les délais de livraison s’allongent.

L’entreprise peut donc travailler sur : • la mise en place de modes de trans-

port alternatifs intégrant un délai de livraison plus long,

• une organisation interne permet-tant de réduire le temps de mise à disposition de la commande sur son process pour compenser la perte de temps occasionnée par les trans-ports alternatifs.

BONNE PRATIQUE N°6 : Intégrer des exigences environnementales dans les règles de livraison

Partant du principe qu’on ne peut gérer que ce que l’on connaît, il est fondamen-tal d’évaluer et de suivre la performance de la distribution.

TROIS BONNES PRATIQUES S’INSCRIVENT DANS LA DÉMARCHE :

Suivi des charges distribuées sur le web grâce à un partage des sys-tèmesLa notion de suivi de la commande ex-pédiée est essentielle pour permettre au client de disposer d’informations fi ables sur l’état de sa commande.

Le fournisseur doit donc disposer, à « l’instant T », de l’ensemble des infor-mations relatives à cette commande.Une fois ces informations maîtrisées, il est possible de proposer au client un accès au système de l’entreprise lui per-mettant de consulter les informations selon ses besoins.

Suivi en temps réel des charges dis-tribuées En complément de la bonne pratique précédente l’information sur la com-mande peut être obtenue en temps réel. Pour cela le prestataire en charge de la livraison fournit les informations générées par des systèmes de type RFID ou géolocalisation.

La radio-identifi cation désignée par le sigle RFID (de l’anglais Radio Frequency IDentifi cation) est une méthode pour mémoriser et récupérer des données à distance en utilisant des marqueurs appelés « radio-étiquettes » (« RFID tag » ou « RFID transponder » en anglais). Les radio-étiquettes sont semblables à des étiquettes autoadhésives et peuvent être collées ou incorporées à tout type d’objet ou de produit. Ces radio-éti-quettes comprennent une antenne as-sociée à une puce électronique qui leur permettent de recevoir et de répondre aux requêtes radio émises depuis l’émetteur-récepteur.

La géolocalisation ou géoréférencement est un procédé permettant de situer un objet (une personne, etc.) sur un plan ou une carte à l’aide de ses coordon-nées géographiques.Cette opération est réalisée à l’aide d’un terminal capable d’être localisé (grâce à un système de positionnement par satellites (et un récepteur GPS par exemple) ou à d’autres techniques) et de publier (en temps réel ou de façon diff érée) ses coordonnées géogra-phiques (latitude/longitude).Les positions enregistrées peuvent être stockées au sein du terminal pour être extraites postérieurement, ou être transmises en temps réel vers une pla-teforme logicielle de géolocalisation. La transmission en temps réel nécessite

un terminal équipé d’un moyen de télé-communication de type GSM/GPRS, ra-dio ou satellite lui permettant d’envoyer les positions à des intervalles réguliers. Ceci permet de visualiser la position du terminal sur une carte à travers une pla-teforme de géolocalisation le plus sou-vent accessible depuis Internet.

Pilotage de la performanceDans le suivi de la performance l’action principale consiste à mettre en place des indicateurs. Ils doivent être le refl et de la stratégie de l’entreprise (objectifs) et de la demande des clients (niveau de service demandé).

Indicateurs à suivre sur la fonction dis-tribution :• délai de livraison,• délai d’exécution des commandes,• fl exibilité à la hausse de la fonction

distribution,• adaptabilité à la hausse et à la baisse

de la fonction distribution,• productivité attendue,• volume distribué,• coût de la distribution,• durée du cycle d’encaissement,• délai de retour,• délai associé à la gestion de

l’information dans la distribution.

Ces diff érents indicateurs sont d’au-tant plus performants qu’ils sont suivis en temps réel et utilisent les supports

BONNE PRATIQUE N°7 : Evaluer la performance de la distribution


d’échanges d’informations entre l’entre-prise et ses clients.

Un des supports les plus intéressant est l’avis d’expédition EDI. Bien utilisé, il per-met à lui seul de suivre le taux de service de l’entreprise pour son client.

Gérer une base de données unique

des interactions (historique de com-mandes, réclamations, dysfonction-nements, etc.)

Les indicateurs de performances sont issus de bases de données diff érentes, chaque acteur opérationnel créant sa propre base de données. L’objectif est de regrouper ces diff érentes bases

de données individuelles en une base unique pour tous les acteurs opération-nels de la Supply Chain de l’entreprise.

Les capacités à gérer et à partager l’in-formation sont d’une importance capi-tale, notamment pour les entreprises juridiquement indépendantes.

Les clients, les consommateurs et les in-termédiaires attendent de l’information avec plus de rapidité, plus de fl exibilité, plus de coopération, plus de collabora-tion et plus de services.

Les entreprises qui échangent ou vont échanger des informations avec leurs partenaires amont et aval, doivent inté-grer cette notion stratégique, d’autant plus importante que le développement d’Internet et des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) rendent accessibles et inévitables ces transformations.

L’aspect stratégique ne se situe pas sur les logiciels utilisés, quels que soient les qualités ou les défauts de ces derniers, mais bien sur les process que l’entre-prise met en place pour maîtriser, gérer et faire évoluer ses outils informatiques. La communication, si effi cace soit-elle, ne permet pas à elle seule d’atteindre les objectifs en termes de satisfaction des clients et de taux de service.

BONNE PRATIQUE N°8 : Entrée et modifi cation des données clients en temps réel

Pour tirer un avantage conséquent du principe de Supply Chain étendue et de l’intégration des besoins des clients, les industriels doivent s’attacher à créer des solutions collaboratives entre les process CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) et S&OP (Sales and Operations Planning).

La collaboration permet de rationnaliser et d’optimiser les chaînes de distribu-tion et d’approvisionnement. Actuelle-ment les notions de CPFR sont essen-tiellement utilisées par les distributeurs pour d’optimiser et rationnaliser leurs approvisionnements et leurs stocks. La notion de collaboration est assez limitée. Cependant lier les deux sys-tèmes (avec autant de clients) permet à l’industriel de maîtriser sa chaîne de dis-tribution et, par conséquent, sa chaîne d’approvisionnement.

Cet interfaçage entre les diff érents sys-tèmes clients permet de répondre aux

diff érentes Supply Chain au sein d’une même entité juridique.

La gestion par des systèmes Sales and Operations Planning (S&OP) est consi-dérée comme une des meilleures pra-tiques en termes de pilotage de la pro-duction et de la distribution.

Le management est réalisé mensuelle-ment afi n d’intégrer dans un plan unique tous les plans des diff érentes fonctions opérationnelles. Ce process s’assure que tous les plans sont synchronisés, notamment sur les demandes spéci-fi ques, les demandes de matières pre-mières, de stocks, de nouveaux produits ainsi que sur les capacités fi nancières de l’entreprise.

Si tout est en phase, le système pro-pose au pilote de la demande (Demand Manager) une méthode permettant de répondre aux changements, au regard des possibilités des actuels et nouveaux

marchés et des risques sur un horizon de 24 à 60 mois.Un process mature permet d’identifi er les gains en fonction de la vision straté-gique de l’entreprise et des actions en cours.

Une fois les sources d’information dé-terminées, il convient de les mettre à niveau et de les rendre compatibles.

Lors de la mise en place de ce type de système, l’agrégation, la consolidation et l’intégration des diff érentes sources sont des étapes clés. Après une étape de mise en place (saisie ou intégration manuelle de chacune des sources), il convient ensuite de défi nir une mé-thode d’intégration automatique.

BONNE PRATIQUE N°9 : Consolider les données numériques en collaborant

Le TMS (logiciel de gestion du transport - Transport Management System ) s’in-tègre aux modules des logiciels de Sup-ply Chain Execution (SCE). C’est l’équiva-lent des WMS (Warehouse Management System - gestion de l’entrepôt) pour le transport.

Fonctions principales d’un TMS :• analyse / aide à la décision,• suivi opérationnel des tournées de

transport,• reporting.

Le TMS permet aux chargeurs d’organi-ser et de gérer leurs fl ux transports et entrants. Pour bien gérer les fl ux trans-ports, il est indispensable de mettre en

œuvre des process permettant de :• prévoir et organiser les fl ux entrants

et sortants et de les cadencer en fonction des capacités de production de l’activité manutention,

• gérer une base de données trans-porteurs qui, outre l’aspect tarifaire, fournit des informations sur les délais proposés et permet de choisir la solution la plus adéquate par rap-port aux besoins du client,

• piloter le regroupement de com-mandes éventuelles pour les clients pour optimiser les moyens de livrai-sons mis en place,

• disposer en temps réel d’informations sur les performances des partenaires transport par zone géographique, type de clients et type de marché.

Ces systèmes permettent de faciliter le traitement des informations avec les partenaires transport pour autant que ceux-ci soient en mesure de s’interfacer avec le système informatique de l’entreprise.

Ce procédé permet :• d’envoyer automatiquement les or-

dres de transport, voire les bons de livraison dématérialisés,

• de recevoir en temps réel les mêmes informations que le transporteur sur l’état de la commande (heure et jour de livraison) et de pointer d’éventuels dysfonctionnements (retour automa-tiques des bons de livraisons avec litiges).

BONNE PRATIQUE N°10 : Mise en place d’un TMS

La validation du mode d’expédition passe prioritairement par la mise en place d’un plan de transport. Ce plan est préalablement rédigé, il permet de créer un cahier des charges transport pour lancer une consultation auprès de prestataires transport.

La constitution d’un plan transport est basée sur les étapes suivantes :

• déterminer les demandes clients en termes de délais et de coûts,

• répertorier les prestataires suscep-tibles de répondre à ses besoins,

• présélectionner des transpor-teurs par type de service : trans-port route messagerie, trans-port route lots, commissionnaire, transporteur ferroviaire, etc.,

• lancer un appel d’off res mention-nant les besoins à la fois en termes de solutions transport et de délais,

• associer à cet appel d’off res un

Cahier des Charges (process opé-rationnel, informatique, indica-teurs de performances, objectifs, etc.) et un contrat spécifi ant les besoins de l’entreprise chargeur dans la limite du cadre légal fi xé,

• intégrer les réponses aux appels d’off res et analyser les réponses selon plusieurs critères : capacité à respecter le cahier des charges, à transmettre les informations pour calculer les indicateurs de perfor-mances, acceptation des objectives qualités et délais, capacité à accompa-gner l’entreprise à la hausse comme à la baisse, positionnement tarifaire,

• sélectionner les transporteurs et lancer les nouveaux prestataires sur des fl ux « pilotes » (période de tests),

• valider la sélection des pres-tataires et intégrer toutes les in-formations nécessaires dans le TMS utilisé par l’entreprise,

• piloter les prestataires par le biais

des indicateurs de performance,

• lancer un planning de remise en cause des prestataires existants per-manents.

Le choix du mode de transport doit se baser uniquement sur la satisfaction du besoin du client.

BONNE PRATIQUE N°11 : Méthode de sélection et d’optimisation du mode d’expédition


FLEUVE

Niveaux de mesure de la performance des transporteurs sur la fonction distri-bution :• capacité à respecter les con-

traintes d’enlèvement (plan-ning d’enlèvement), taux de qualité des délais de livraisons,

• Taux de qualité des livraisons,

• Respect des engagements en termes de sous-traitance et qualité des sous-traitants intégrée dans le taux de

qualité des transporteurs principaux,

• impact des solutions mises en place en termes de développement durable,

• suivi des dossiers de litiges gé-nérés par les transporteurs,

• capacité à répondre aux besoins de l’entreprise à la hausse et à la baisse.

Tous ces indicateurs sont intégrables dans un TMS (Transport Management

System) pour autant que celui-ci ait été correctement paramétré par l’entre-prise et que les prestataires choisis soient en mesure de transmettre l’infor-mation de manière automatisée.

BONNE PRATIQUE N°12 : Mesure de la performance des transporteurs


4. GESTION DES STOCKS

Les stocks assurent globalement les grandes fonctions suivantes :• fonction de régulation (régulation

de la production, stocks-tampons, demande saisonnière....),

• fonction commerciale (livraison dans les meilleurs délais, taux de ser-vice, anticipation de la demande...),

• fonction économique (économies d’échelle, spéculation, conditions favorables d’achat en grandes quantités).

Il existe plusieurs variétés de stocks :• les stocks de spéculation,• les stocks outils nécessaires au

fonctionnement de l’entreprise ; à ce niveau on parle de stock de tran-saction (pour optimiser les coûts de transaction et de stockage) ou de

stock de précaution (pour éviter la rupture de stock).

Dans le second cas, on peut considé-rer que le stock n’est que le résultat d’une action opérationnelle de com-mande. Quand le délai commercial est plus long que le délai d’obtention d’une commande, il n’y a pas de stock car la demande est certaine. Dans le cas contraire, il sera nécessaire de prévoir et d’anticiper les demandes et de générer des stocks pour faire face à l’incertitude.

Le stock n’est donc lié qu’à l’incerti-tude d’une commande.

4.1 // DÉFINITION ET CONFIGURATION DE LA GESTION DES STOCKS

Qua

n�té

s

Temps

Stock maxi

Stock moyen : (stock entrant – stock sortant) / 2

Stock d’alerte : seuil de déclenchement du point de commande

Délai de livraison

Stock de sécurité : éviter la rupture, sa�sfaire la consomma�on pendant le délai d’approvisionnement


FIGURE 6 LES DIFFÉRENTS TYPES DE STOCKS GÉRÉS DANS L’ENTREPRISE


En termes de planifi cation, la gestion des stocks est basée sur deux bonnes pratiques : • planifi cations aval et amont sont in-

tégrées dans le calcul des besoins,• existence d’une base de données

unique pour l’ensemble des don-nées de planifi cation, des règles de gestion et de transaction. Il est égale-ment nécessaire de partager des outils d’analyses permettant la mise à jour et l’amélioration au plus près des données réelles.

La gestion des stocks comprend les ac-tions suivantes :• la tenue des stocks, qui consiste

à connaître en permanence les quantités de produits physiquement détenus potentielles, aff ectées ou disponibles,

• la gestion des stocks, qui consiste à mettre en œuvre des procédures pour savoir Quand et Combien approvisionner,

• le pilotage des stocks, qui consiste à défi nir une politique de stocks,

déterminer leurs répercussions fi nancières et les niveaux de risques et élaborer une politique d’approvisionnement.

4.2 // 10 bonnes pratiques en matière de gestion des stocks

Le stock géré par l’entreprise (en de-hors des stocks spéculatifs) résulte de l’incertitude de l’entreprise quant à la demande de ses clients.

Le meilleur moyen pour avoir un stock en cohérence avec la réalité du marché consiste à réactualiser constamment les objectifs de stock de l’entreprise au

regard de la réalité du marché afi n de pouvoir ajuster les prévisions.

Il est nécessaire de mettre en place un calcul dynamique des stocks de sécurité sur la base des ventes.

Une des fonctions clés voit le jour au travers des Demand Manager (Ges-

tionnaires de la demande) qui ont pour mission d’actualiser en permanence les prévisions et les indicateurs de gestion en les comparant avec la réalité du mar-ché à court et moyen termes.

BONNE PRATIQUE N°1 : Gestion de la demande en temps réel

Il s’agit de vérifi er que le stock physique est cohérent avec le stock théorique, afi n de s’assurer que les indicateurs sur les stocks sont en phase avec la réalité.

Le contrôle des stocks par échantillon-

nage se rapproche de l’inventaire tour-nant. Cependant si l’inventaire tournant a un aspect offi ciel, car il permet d’éviter l’inventaire fi scal, il doit être réalisé sur l’ensemble des stocks plusieurs fois par an.

Au contraire, l’inventaire par échantil-lonnage ne peut se faire que sur une partie du stock, le plus souvent sur les produits classés comme stratégiques.

BONNE PRATIQUE N°2 : Contrôle des stocks par échantillonnage

Défi nir des indicateurs de performance permet à l’entreprise de se situer par rapport aux objectifs fi xés par la direc-tion générale.

Cependant de tels indicateurs de per-formances sont insuffi sants s’ils ne sont pas comparés aux indicateurs des en-treprises leaders sur le marché.

Il est donc nécessaire de réaliser des études de benchmarking pour vérifi er que le taux de performance de l’entre-prise se situe au moins dans la moyenne du marché.

BONNE PRATIQUE N°3 : Etalonnage avec les acteurs du marché

La première façon de gérer des stocks de manière éco-durable consiste à limi-ter les stocks de l’entreprise, sans aug-menter l’impact environnemental des

solutions transports mises en place.

Plus l’entreprise limite ses stocks et la surface utilisée, plus elle réduit son im-

pact carbone.BONNE PRATIQUE N°4 : Gérer les stocks dans une logique éco durable

Se servir de palettes réutilisables limite l’impact des palettes en termes de fabri-cation et de traitement des déchets.

Les palettes réutilisables sont consti-tuées de :• palettes échangeables reconnues

par tous les acteurs transport (pa-lette EUR) : cette solution a l’avantage de ne pas générer de fl ux de trans-

port supplémentaires, les entreprises échangeant les supports palettes au fur et à mesure de leur utilisation. Cependant dans la plupart des cas la gestion d’un compte palette et sa mise à niveau par camions complets sont préférables,

• palettes en location (CHEP) : l’entre-prise fait appel à un tiers qui lui loue les palettes, se charge de gérer les

comptes palettes tout au long de la chaîne logistique et d’organiser la récupération des supports palettes,

• palettes réutilisables : l’entreprise uti-lise des supports palettes spécifi ques réutilisables. L’entreprise en charge du transport de distribution gère et optimise les retours des supports palettes.

BONNE PRATIQUE N°5 : Utiliser des palettes réutilisables

Bâtiment à basse consommation

Selon la réglementation RT2005 (RT2012 depuis le 28 octobre 2011), un bâtiment basse consommation est un bâtiment dont la consommation conventionnelle en énergie primaire pour le chauf-fage, le refroidissement, la ventilation, la production d’eau chaude sanitaire, l’éclairage et les auxiliaires techniques (pompes...) est inférieure de 80% à la consommation réglementaire.

Les grands principes pour atteindre cet objectif sont :• conception bioclimatique,• forte isolation thermique,• étanchéité à l’air de l’enveloppe exté-

rieure et des réseaux, • bonne performance des équi-

pements techniques (éclairage, chaudière, pompe...) et études pour éviter les surdimensionnements,

• choix du système de chauff age (gaz, bois, géothermie (électrique), pompe à chaleur (électrique), etc.).

Bâtiment à énergie positive

C’est un bâtiment qui produit plus d’énergie qu’il n’en consomme pour son fonctionnement.Un bâtiment à énergie positive reprend les grands principes du bâtiment à basse consommation en y ajoutant des éléments de productions d’énergie.

BONNE PRATIQUE N°6 : Utilisation de systèmes d’éclairages et d’inverters à faible consommation énergétique

Un bon entretien commence par le res-pect des temps de charge. Le respect des décharges allongera considérable-

ment la durée de vie des batteries. Une batterie ne doit jamais être déchargée au delà de 80%. Au delà, sa durée de vie

est raccourcie.

BONNE PRATIQUE N°7 : Utilisation de batteries sans entretien pour les engins de manutention

Le Système de Gestion d’entrepôt (WMS : Warehouse Management Sys-tem) dispose d’algorithmes de stockage permettant au système de trouver l’em-placement de stockage optimal entre le coût de manutention et la disponibilité en emplacement de stockage.

Ces systèmes, aussi performants soient-ils, ne peuvent fonctionner que si l’en-treprise les paramètre afi n de mettre en œuvre les process de manutention les

plus productifs. Il faut tenir compte de :• la classe de produits traités : produit

à forte, moyenne ou faible rotation. Un produit à forte rotation devra se trouver au plus près des quais de chargement et sur les niveaux de stockage les plus accessibles donc les plus productifs,

• la capacité des emplacements (en poids et en taille) par rapport au support de manutention à stocker. On ne stockera pas des palettes

80 X 120 de 800 kg dans un emplace-ment prévu pour des palettes 100 X 120 de 1 200 kg.

BONNE PRATIQUE N°8 : Automatisation de la gestion des emplacements

38 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011

L’utilisation des systèmes codes à barre ou RFID permet de :• limiter les actions manuelles et par

conséquent les risques d’erreurs,

• obtenir les informations en temps réel,

• garantir un contrôle systématique des manutentions réalisées.

BONNE PRATIQUE N°9 : Saisie automatisée des données par RFID ou système de code à barres

Selon le contexte, l’analyse ABC peut être appliquée à de nombreux critères, tels que la valeur consommée annuelle, la quantité (ex. nombre de palettes), l’encombrement, la marge réalisée, le profi t par article, le nombre de transac-tions client, etc.Choisir la bonne classifi cation implique

de considérer le contexte de travail de façon appropriée.

Les références se divisent en 3 groupes :• le groupe A est composé des réfé-

rences constituant 80% des sorties (représentant généralement 20% des références),

• le groupe B est composé des réfé-rences constituant 15% des sorties (représentant généralement 30% des références),

• le groupe C est composé des réfé-rences constituant 5% des sorties (représentant généralement 50% des références).

BONNE PRATIQUE N°10 : Gestion des actifs immobilisésbarres

100%

100%

100% 100%

Loi 20/80 - Pareto Loi 10/90


FIGURE 7 ANALYSE ABC TYPES

On peut considérer que selon la catégo-rie de produit travaillé, une gestion par-ticulière sera mise en place :• Classe A : gestion de suivi de la de-

mande (système MRP avec calcul

journalier, systèmes Kanban, etc.), • Classe B : gestion automatique ra-

tionnelle (gestion des stocks avec un système classique (stock d’alerte) ou un système périodique (commande à

période fi xe),• Classe C : gestion plus simple des fl ux.

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