Fiche Pratique
DEMARCHE QUALITE
Normes de référence :
� ISO 9001 : 2008 – Systèmes de Management de la Qualité [Exigences]
� Pauline OLIVO – Démarche Qualité
Vision
Ecoute Bénéficiaire
Définition de la stratégie de l'organisme
Politique QualitéDéfinition des
objectifs Qualité
1. Définir l’objet de l’organisme
La première étape consiste à se poser les questions indispensables pour éviter de faire fausse route lors de la
mise en place d’une démarche qualité.
• Quelle est la finalité de l’organisme ?
• Qui sont ses « clients » (Bénéficiaires, partenaires, …) ?
• Quelles sont leurs attentes ?
Puis, il faut, à partir des résultats de cette réflexion, formaliser le domaine d’application, c’est-à-dire définir les
activités qui sont couvertes par les dispositions du système de management de la qualité (SMQ).
Enfin, il faut délimiter le périmètre du SMQ (secteur géographique, typologie de « clients », activités, …).
2. Définir et communiquer la politique de l’organisme
A partir de la stratégie globale de l’organisme, celui-ci doit définir la politique qualité (engagements qualité)
servant de cadre à l’élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels).
Une fois cette politique exprimée et validée par la direction de l’organisme, il faut la communiquer à l’ensemble
du personnel et s’assurer qu’elle soit comprise et acceptée.
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
A partir de la politique qualité, la direction doit définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l’aptitude
de l’organisme à mettre en œuvre sa stratégie.
Après avoir déployé les objectifs, la définition des indicateurs et leur mode de représentation, il est intéressant de
consolider les indicateurs les plus représentatifs de la performance du SMQ au sein d’un document unique de
type tableau de bord (voir « Fiche Pratique : Concevoir un tableau de bord »).
Les indicateurs consignés dans le tableau de bord doivent permettre de répondre à ces questions :
• La politique qualité est-elle respectée ?
• Les processus et le SMQ sont-ils efficaces ?
• Quelle est la contribution de chacun des processus dans l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme ?
• Quels sont les leviers d’amélioration ?
� Pauline OLIVO – Démarche Qualité
4. Déterminer les processus de l’organisme
Les processus sont un ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données d’entrée en
données de sortie. Gérer les activités comme des processus permet d’atteindre les objectifs de manière plus
rationnelle et efficiente.
La force de l’approche processus réside dans la transversalité qu’elle induit. En effet, raisonner processus, c’est
faire « sauter » les barrières séparant les services, c’est optimiser les flux, c’est améliorer la circulation de
l’information.
La norme ISO 9001 : 2008 demande que les processus et leurs interactions soient identifiés et maîtrisés. La
cartographie des processus est un outil permettant de formaliser de façon synthétique l’approche processus. La
cartographie peut servir également de vecteur de communication en interne.
Pour plus de renseignements, se reporter à la « Fiche Pratique : Approche Processus ».
Pour accroître l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et
mises à disposition. (Méthode 7M)
5. Définir les activités et les séquences des processus
Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Chaque activité doit être identifiée et
décrite avec le formalisme adapté à la complexité de l’activité et à la compétence du personnel. Il existe différents
types de processus dont vous pourrez trouver la définition dans la « Fiche Pratique : Approche Processus ».
Processus Activité 1, Activité 2, …
Mesure
Besoins / Exigences
du bénéficiaire
Fourniture du service
Satisfaction du bénéficiaire
Management Ressources
Améliorations
Main d’œuvre, Méthodes
Matériel, Matière, Milieu
� Pauline OLIVO – Démarche Qualité
L’approche processus induit la notion de Client (Bénéficiaire) / Fournisseur interne par le fait que tous les
processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et s’assurer de l’intégralité
des flux.
Des méthodes et des outils tels que diagramme, matrice, tableau, peuvent être utilisés pour appuyer le
développement des séquences de processus et de leurs interactions. Voici ci-dessous un exemple de Fiche
d’identité Processus.
6. Définir les responsabilités des processus
Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace, il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions établies
soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus et nommer des pilotes de processus (1
processus = 1 pilote de processus).
Les pilotes de processus peuvent avoir l’une ou plusieurs des missions décrites ci-dessous.
S’assure du traitement
des dysfonctionnements
Optimise les ressources
Met en œuvre les actions
d’amélioration
Est chargé de la surveillance
et de la mesure
Est responsable de la
communication et des
résultats
Met à disposition les
ressources nécessaires
� Pauline OLIVO – Démarche Qualité
7. Définir la documentation des processus
Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent être formalisées afin de garantir l’homogénéité
des pratiques.
Ces documents doivent être simples d’utilisation et adaptés.
Documenter, c’est à la fois :
• Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques
• S’assurer de l’homogénéité des pratiques
• Apporter la démonstration de la conformité aux pratiques
• Prévenir les départs de personnel non planifiés
• Améliorer l’intégration de nouveaux collaborateurs
Voici la pyramide documentaire faisant apparaître le rôle de chaque document et le niveau auxquels ils
interviennent dans le SMQ :
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des
processus
Que ce soient des contrôles, des audits ou des indicateurs de performance, les activités de surveillance et de
mesure doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les
résultats planifiés (objectifs).
Manuel Qualité
Procédures
Instructions
Formulaires
Décrit les processus du SMQ
Décrivent les activités des processus
Décrivent les tâches des processus
Servent de supports aux enregistrements
Enregistrements Apportent la preuve du fonctionnement du SMQ
Processus
Activités
Tâches COMMENT
QUOI
Surveillance Mesure
Audits
Indicateurs Contrôles
� Pauline OLIVO – Démarche Qualité
Pour définir des indicateurs de performance (voir « Fiche Pratique : Concevoir un tableau de bord »), voici les
règles à suivre :
Voici les objectifs des audits internes dans le suivi d’un SMQ :
9. Mesurer et améliorer les performances
Il convient de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment établies afin d’en
analyser les résultats.
Le traitement des non-conformités et des réclamations clients (bénéficiaires) viendra également alimenter
l’analyse des données relatives aux performances de l’organisme.
L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées à différents moments tels que la
revue de direction et les revues de processus.
Simplicité
OpérationnalitéReprésentativité
Compréhensible par tous
Permettre la prise de
décision à temps
Objectif, exhaustif,
quantifiable
Vérifier la conformité aux
exigences des référentiels
de management
Vérifier l’aptitude du
processus à satisfaire
ses clients
Conforter et capitaliser
les bonnes pratiques
Vérifier l’application et la
compréhension des dispositions
relatives à l’organisation du
processus
Vérifier l’efficacité de
l’organisation du processus
Déterminer des pistes
d’amélioration du processus
� Pauline OLIVO – Démarche Qualité
Données d'entrée
• Objectifs fixés
• Suivi des actions décidées
• Analyse des indicateurs
• Ressources disponibles
• Evolutions (Clients, exigences, organisation, ...)
• Proposition de correction ou d'amélioration
Données de sortie
• Evaluation d'efficacité et d'aptitude des processus
• Plans d'actions pour améliorer le processus et/ou le service rendu
• Evaluation des objectifs
• Elément d'entrée de la Revue de Direction
Si le contenu de la revue de direction est en partie défini par la norme ISO 9001 : 2008, les revues de processus ne
le sont pas. (Voir « Fiche Pratique : Préparer et animer une revue de processus »).
Voici les enjeux de la revue de processus :
10. Continuer sans cesse
Vous venez de mettre en place une démarche qualité. Cela demande du temps et une implication de tous dans
l’organisme. Ne vous arrêtez pas sur votre lancée !
L’amélioration continue est la clé de la réussite d’une démarche qualité.
Prévoir Faire
Vérifier Améliorer
P D
C A
� Pauline OLIVO – Démarche Qualité
11. En résumé
Réaliser un état des lieux
• L’organisme est-il suffisamment mûr pour accepter les changements induits par la démarche qualité ?
• Les huit principes de management sont-ils mis en œuvre ? Que manque-t-il ?
• Quelles sont les ressources disponibles pour mener le projet de mise en place d’une démarche qualité ?
• La direction est-elle prête à donner les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs ?
• Quelles sont les échéances souhaitées ? Sont-elles réalistes ?
Définir et communiquer les objectifs
• Définir le domaine et le périmètre d’application.
• Définir l’engagement de la Direction et les engagements Qualité.
• Communiquer largement et mettre en place des actions de communication régulières.
Mettre en œuvre la démarche Qualité
• Nommer une équipe de pilotage (Comité Qualité).
• Identifier et décrire les processus.
• Définir les ressources nécessaires à l’efficacité de chaque processus.
• Identifier les points critiques et les risques.
• Documenter les processus (Fiche d’identité des processus, Procédure, Instruction de travail / Mode
opératoire, Formulaire, …) et définir les règles de gestion documentaire.
• Définir les modalités de pilotage (indicateurs, contrôles, …).
• Sensibiliser et impliquer le personnel.
Surveiller, mesurer et améliorer le système
• Mettre en place des activités de surveillance du niveau de satisfaction des bénéficiaires / partenaires.
• Réaliser des contrôles internes (audits).
• Mettre en place et réaliser la surveillance des indicateurs et des tableaux de bord.
Améliorer le système de façon continue
• Mettre en place les revues de processus, revue de Direction, … .
• Certifier le système.
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