Download - MICHELIN Audit approach presentation Le contrôle des … · Présentation Michelin – Florence Vincent – AIEA – Italie 2008 MICHELIN Audit approach presentation to SIAM CEMENT

Présentation Michelin – Florence Vincent – AIEA – Italie 2008

MICHELIN Audit approach presentation to SIAM CEMENT

Michel DEVEIX

Chris EAMESdate:18 april 2008

Le contrôle des opérations chez Michelin

AIEAISACA2008

2Présentation Michelin – Florence Vincent – AIEA-2008

Le contrôle des opérations chez Michelin

1. D’où partons-nous?

2. Où sommes-nous aujourd’hui?

3. Où allons-nous?


1. D’où partons-nous?Des mutations qui fragilisent cette tradition

Une tradition de contrôle

Quelques chiffres clés

17 MM de chiffres d’affaires

02 0004 0006 0008 000

10 00012 00014 00016 00018 000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004* 2005* 2006* 2007*


Des mutations qui fragilisent cette tradition


Quelques chiffres clés1. D’où partons-nous?

70 sites de production 3 centres de technologies

ÉÉtatstats--UnisUnis

EuropeEurope

JaponJapon

6 plantations d'hévéas

BrBréésilsil22 NigeriaNigeria

44


2% 15%

4%

28%5%

46%

Personnel

Actionnaires individuels

CDC

Autres institutionnelsfrançais

Capital Research &Management compagny

Autres institutionnels nonrésidents

Une société cotée au CAC 40






Une commandite par actionDes mutations qui fragilisent cette culture



Associéscommanditaires

Associéscommanditaires

GérantGérant

Conseil desurveillanceConseil de

surveillance

Commissairesaux comptes

Commissairesaux comptes

Associéscommandités

GérantGérant



Une activité concentréeDes mutations qui fragilisent cette tradition



Tourisme

Poids lourd

Génie civil

Agricole

Avion

2 roues

Cartes & Guides



Une croissance interne forte jusqu’en 1985Des mutations qui fragilisent cette tradition



1889

Les Carmes(CFE) France

1ère implantationétrangère

Turin Italie

1906

Les 1ers pasaux USA

1907 1920 - 1950 1950 - 1985

1 usine / anen Europe

KléberWolber

Développementen Europe



Des valeurs fortes

QualitéLong termeSecretIntégrité…








Une croissance externe forte depuis 1985

1889

Les Carmes(CFE)

1ère implantationétrangère

Turin Italie

1906

Les 1ers pasaux USA

1907 1920 - 1950 1950 - 1985

1 usine / anen Europe

KléberWolber

1985 - 1995

L ’épopéeaméricaine

Acquisitiond ’ UniroyalGoodrich

2000

L ’ouverture à l ’EstLe développement en Asie

et en Am. du Sud

Acquisition deTaurusTofan

Icollantas

Développementen Europe



Un renouvellement des générationsEffectif inscrit au 31/12/2006 - FRANCE - Tous Statuts

0

200

400

600

800

1000

1200

M 7 48 53 120 165 253 232 372 392 376 381 361 365 358 389 419 501 455 444 408 395406 443 422 380 359 311 388 619 755 987 104 961 1011 879 960 104 1071 103 920 492 449 410 161 42 27 11 7 1 1 1

F 2 1 10 21 26 31 53 59 57 71 73 95 89 84 94 76 73 56 52 53 55 63 56 42 36 47 27 45 97 103 94 122 84 93 103 130 170 196 205 155 125 125 13 6 5 3

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 67 68 69

A ge





1. D’où partons-nous?Un fort développement des Systèmes d’Information

Complexité Délocalisation Génération Y

AvantAvant

MaintenantMaintenant

PC

2 + 2 = ?

4

Complexité Délocalisation Génération Y

AvantAvant

MaintenantMaintenant

PC

2 + 2 = ?

4



BusinessApproche processusRésultatsEfficacité




Un nouvel état d’esprit


2. Où sommes-nous aujourd’hui?L’évolution de l’audit interne

Le contrôle interne

L’organisation du contrôle dans le Groupe

6 zones géographiques

LPTC

LPPL

DLPS

Other activities

Euromaster TCI

Tech

nolo

gy C

ente

r

9 Services Groupe

SGA SGB SGF SGSI SGIC SGD SGP SGQ SGSC

AdNEurope AdS Afrique Asie China

3 Dir. de Performance

DPMV DPPI CD

L’organisation du Groupe





Les 3 cercles de contrôle

Risques

Sécurité

Personnes

des

Biens

des

Finance

et

Comptabilité

EnvironnementProduit et Service

Légal

SocialSûreté et Fraude

Image

InformatiqueRupture Approvisionnement

Les opérationnels





Le rôle des Services Groupe et des DP

Prescription pour leur domaine de responsabilité

Gouvernance au niveau du Groupe

Animation des réseaux d’experts basés dans le business ou les ZG

Gestion métier

Contrôle de l’application des prescriptions


Un exemple : Le SG IS


Une politique Informatique Groupe une base de référentielsUn système de gouvernance fort des projets SIune animation forte du réseauUne balance score card, une équipe chargée du contrôle

– sur la sécurité– sur l’application des prescriptions IS (méthodes, …)

L’évolution de l’audit interne








Informatiques

ProduitsRupture d’approvisionnement

Environnement

Sociaux

Légaux Financiers

Image

Sûreté et fraude

Sécurité des personnes

InformatiquesInformatiques

ProduitsProduitsRupture d’approvisionnement

Environnement

Sociaux

Légaux Financiers

Image

Sûreté et fraude

Sécurité des personnes




Notre mission et son périmètre

« Aider le Groupe à mieux maîtriser ses risques opérationnels.

En réalisant des audits et en assurant un suivi des actions correctives définies à

l’issue des audits »





Notre activité

2008

18%

18%

12%12%10%

8%

8%6% 4% 3% 1%

Financier et Comptable

Rupture des approvisionnements

Produit

Sécurité des personnes et des biens

Lègal

Sûreté, fraude, éthique

Social

Systèmes d'information

Environnement

Projets industriels

Image

IS

IS IS



* Risques comptables * Infractions aux lois anti trust * Problèmes de sécurité/performance: - non signature comptes par CAC * Attaques responsabilité civile - réserves CAC * Protection de notre propriété intellectuelle - liés au processus RDI* Risques Financiers - défaillance fournisseur mono source insuffisante - liés à la fabrication - engagement LT, change, trésorerie, - défaillance fournisseur avec * Non respect propriété intellectuelle - liés aux conditions d'usage* Risques pilotage Groupe gros volume * Infractions fiscales - qualité prévisions - besoin > offre marché * Infractions au droit du travail - évaluation réalisé/prévu * Incapacité à fournir PF aux clients * Non respect droit HSCT - prix MP, SF, CRI * Absence ou faiblesse des BCM * Infractions droit environnement* Investissements Groupe * Défaillance prestataires / logistique * Infractions droit boursier* Due Diligence et estimation passifs* Communication financière* Risque assurance

* Accidents du travail * Emissions eau et air : * Non disponibilité au quotidien * Difficulté à attirer les bons talents* Maladies professionnelles : - liées à nos sites * Non disponibilité en cas de crise * Perte de savoir faire métiers - produits chimiques - liées aux pneus * Destruction ou perte d'intégrité de * Manque de compétences - amiante * Consommation énergie * Non efficacité des projets IS/IT * Retard dans le staffing des postes - ergonomie * Génération de déchets * Non maîtrise sous-traitance * Sur ou sous-effectif* Incendie et autres sinistres * Passifs environnementaux * Obsolescence * Perte de cohésion sociale* Catastrophes naturelles * Complexité de l'architecture * Perte de motivation* Destruction d'équipement * Non alignement business/IS IT * Mauvaise gestion des restructurations* Destruction/vol patrimoine * Non maîtrise des applicatios "end user" * Grève* Destruction magasins * Masa et benefits non maîtrisés

* Atteinte image institutionnelle * Fuites informations stratégiques * Partenariats non performants vis-à-vis : * Fuites technologiques * Déploiement stratégie - des clients * Fuites sur projets sensibles * Organisation non-conformes/attendus - de la communauté financière * Fuites savoirs faire / procédés * Inefficacité gestion de crise - des organismes publics * Fraude interne * Inefficacité gestion des risques - des médias * Fraude externe* Dégradation notation Michelin

IMAGE AUTRESSURETE & FRAUDE

SECURITE PERS & BIENS SOCIALENVIRONNEMENT

LEGAL/FISCALRUPTURE D'APPRO

INFORMATIQUE

Les risques opérationnels génériquesPRODUIT&SERVICES

* Rupture approvisionnement (MP, SF, Composants, Outillage, Equipement) dû à :

FINANCE




* Non disponibilité au quotidien* Non disponibilité en cas de crise* Destruction ou perte d'intégrité de * Non efficacité des projets IS/IT* Non maîtrise sous-traitance* Obsolescence* Complexité de l'architecture* Non alignement business/IS IT* Non maîtrise des applicatios "end user"

INFORMATIQUE





Vérifier l’existence d’un dispositif de traitement

Evaluer la robustesse de ce dispositif

Mesurer son efficacité

Notre approche d’audit

4

Suivre, Contrôler,Capitaliser

Traiter le risque

3

Évaluer la qualité /fiabilité de l’analyse de risques

Analyser les

risques

1

Décider niveau de risque

acceptable

2

Vérifier qu’une politique existe,

qu’elle a étévalidée,

qu’elle est connue,

qu’elle est respectée

S’assurer de l’existence d’outils de suivi et de procédures de contrôle,

Vérifier la qualité/fiabilité du reporting

Vérifier que les procédures de contrôles sont appliquées


Organisation de l’Audit Interne Groupe L’évolution de l’audit

interne






Audit Interne

1 Directeur

36 Auditeurs

4 Managers

1 assistant

+ 10 nationalités différentes+ 10 métiers d’origine différents


3. Où allons-nous?


3. Où allons-nous?

Peur du contrôle

Confusion entre « contrôle interne » et contrôle

Multiplicité des types d’audits

Des challenges de l’audit interne

Des challenges du contrôle interne

Des risques généraux

Quelques risques généraux


3. Où allons-nous?

Convaincre de la nécessité

Arbitrer entre les ressources pour le contrôle interne et la réduction des coûts

Être pragmatique et ne pas se contenter d’émettre des référentiels

Être présent, contrôler sur le terrain

Faire « durable »






3. Où allons-nous?

Réussir notre conversion

Réussir notre mutation en termes de compétences

Apporter la valeur ajoutée promise

Bien trouver nos marques entre RMG et Audit Interne




Des challenges pour l’audit interne