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Le secteur des médias

David Chemla

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2

Préambule

• Le secteur des médias est en pleine mutation. Tout particulièrement ces dernières années, il a connu d’importantes transformations, directement liées aux évolutions technologiques.

• De nouvelles problématiques, telles que la guerre des contenus ou l’apparition d’un « consom’acteur », sont nées des nouveaux usages. Le modèle économique traditionnel et les acteurs historiques doivent se réinventer.

• Ce support vise à décrire le secteur des médias (périmètre, chaîne de valeur, modèle économique), à analyser ses évolutions (usages, modèle économique) et expose notre vision des enjeux qui en résultent. Il présente également notre savoir-faire pour vous accompagner dans vos projets.

3

Le secteur médias

4

Le secteur des médias regroupe l’ensemble des acteurs qui concourent à la diffusion de contenu via des médias tels que :• Communément : la presse, la radio, la télévision, Internet • Selon les définitions : l’affichage, le cinéma, la production

Comment définir le secteur des médias ?Entre production et consommation…

Création & Financement

Production & Post-production

Valorisation& Distribution

Acquisition& Agrégation

Programmation DiffusionMédiatisation

& Etudes

ConsommationEdition / Production de Contenu Diffusion Médias

• Media, pluriel du mot latin medium. Moyens impersonnels de diffusion large et collective d’informations/d’opinions, quel qu’en soit le support

Le secteur des médias est fortement lié à la production de contenu.

… …… …

…

Distribution

…

…

5

Le secteur des médias en France est concentré autour de 10 grands acteurs

50 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009pour le secteur médias en France …

… dont 38 milliards d’euros pour les 100 premières entreprises françaises

1 Vivendi 13% Canal +, I>Télé

2 Etat Français 9%France Télévisions, Radio France, Mediapost, Arte France

3 Bouygues 8%TF1, Eurosport, TMC, LCI, TF6 (à 50%), Métro (journal)

4 Lagardère 7%Hachette, Dunod, Europe 1, Virgin Radio, MCM, Gulli (à 66%)

5 JCDecaux Groupe 6%

JCDecaux Mobilier Urbain, JCDecaux Airport France

6 Groupe Sipa-Ouest-France 5%

Ouest France, Spir Communication, Adrexo

7 RTL Group 5%RTL, Fun Radio, M6, W9, TF6 (à 50%), Paris Première

8 Groupe Hersant Média 3%

Nice Matin, La Provence, L’Est Républicain

9 Groupe KKR 2% Pages Jaunes

10 Famille Amaury 2%L’équipe, L’équipe 21, France Football, Le Parisien

Total : 59% (≈30 milliards €)

Audio

visue

lPre

sse

Régie

Affich

age

Distrib

utio

n

Rang GroupePart du secteurmédias

Quelques sociétés du groupe

Sources : CSA, strategies.fr, Ministère de la Culture et de la Communication

Répartition du chiffre d’affaire des 100 premières entreprises françaises

6

XXème siècle XXIème siècle

19211ère

émissionde radio

1939Radiodiffusion

Nationale

1954 FM

1981Radios Libres

19311ère émissionde Télévision

19501er directà la TV

1967TV

couleur

1975Fin

ORTF

2005 TNT

1969Arpanet

1988 IRC

1996Yahoo en bourse

1998Google

2003Google en bourse

2006

2003 Triple play

2002Presse

d’informationgratuite

1993Newton

MessagePad

20052003MySpace

2010iPad

19971er plasma couleur

2009 TV connectée

2007iPhone

2010 TV 3D

Mobilité

Réseaux sociaux

Internet

TV

Radio

PresseDepuis le XVIIIème siècle

MÉ

DIA

S T

RA

DIT

ION

NE

LSR

ÉS

EA

UX

WE

B &

MO

BIL

E

200019801950

2007 Catch-up TV

2004Podcastgratuit

Les évolutions technologiques et règlementairesont ouvert le marché à la concurrence

L’attention des clients n’est plus limitée à quelques supports :Des nouveaux acteurs et de nouveaux usage font partie du quotidien

Les usages de l’Internet font partie du quotidien

des clients

L’offre s’est diversifiée sur les canaux historique

de diffusion

7


19211ère

émissionde radio

1939Radiodiffusion

Nationale

1954 FM

1981Radios Libres



1967TV

couleur

1975Fin

ORTF

2005 TNT

1969Arpanet

1988 IRC

1996Yahoo en bourse

1998Google


2006

2003 Triple play

2002Presse


1993Newton

MessagePad

20052003MySpace

2010iPad


2009 TV connectée

2007iPhone

2010 TV 3D

Mobilité

Réseaux sociaux

Internet

TV

Radio


MÉ

DIA

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MO

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200019801950

2007 Catch-up TV

2004Podcastgratuit

Les évolutions technologiques et règlementairesont ouvert le marché à la concurrence

Les usages de l’Internet font partie du quotidien

des clients

L’offre s’est diversifiée sur les canaux

historiques de diffusion

Concurrence directe

Concurrence indirecte

Un même contenu peut être disponible pour plusieurs supports : les habitudes de consommation tendent vers une croissance du phénomène de fragmentation

Fragmentation de l’audience

8

Un contexte technologique exploité par les acteurs majeurs d’autres secteurs

La convergence numérique des supports « très »

connectés ouvre la voie à des nouveaux acteurs

capables de proposer et de diffuser des contenus


19211ère

émissionde radio

1939Radiodiffusion

Nationale

1954 FM

1981Radios Libres



1967TV

couleur

1975Fin

ORTF

2005 TNT

1969Arpanet

1988 IRC

1996Yahoo en bourse

1998Google


2006

2003 Triple play

2002Presse


1993Newton

MessagePad

20052003MySpace

2010iPad


2009 TV connectée

2007iPhone

2010 TV 3D

Mobilité

Réseaux sociaux

Internet

TV

Radio


MÉ

DIA

S T

RA

DIT

ION

NE

LSR

ÉS

EA

UX

WE

B &

MO

BIL

E

200019801950

2007 Catch-up TV

2004Podcastgratuit

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L’écosystème des médias est dépendant des annonceurs et de l’Etat

Les annonceurs et l’Etat alimentent la majeure partie du secteur en redistribuant les revenus introduits par le client

* Achat à l’unité : livre, musique, film DVD ou VOD…

Flux de revenus

Annonceurs &

Etat

Consommation

Redevance, taxes

AbonnementAchat à l’unité *

Achat de contenu

SubventionsMécéna

tPublicité

AbonnementAchat à l’unité *

ClientsDiffuseurs

médiasProducteursde Contenu

SubventionsMécénat

Publicité

DistributeursAchat de contenu

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Les médias traditionnels ne bénéficient pas de la hausse des budgets publicitaires

Malgré une hausse des investissements des annonceurs, les médias traditionnels affichent des recettes publicitaires en très légère augmentation (voire en baisse pour la presse écrite)

Source : Union Des Annonceurs, Chiffres clés France Pub – Irep, Mars 2012

(1) La multiplication des acteurs sur le canal TV engendre une baisse des recettes publicitaires des grands groupes historiques sur la même période (-6% pour TF1 et -3% pour M6) (Source: CSA, 2012)

Les médias traditionnels doivent exploiter ces nouveaux canaux de communication privilégiés par les annonceurs (Internet, réseaux sociaux, …)

Total investissements des annonceurs

Montant 2009 (en milliards

d'euros)Montant 2011

(en milliards d'euros)

29,798+5,0%

31,412

Recettes publicitaires

Presse 3,751 -6,8% 3,495

TV 3,094 +13,0%(1)3,496

Radio 0,710 +5,4% 0,748

Internet 0,482

+27,8% 0,616

Autres (cinéma, affichage, …) 2,288 +0,7% 2,303

+2,4% pour les médias traditionnels

11

La mesure de l’audience, un enjeu à l’heure du cross-médias

Des initiatives ont été lancées conjointement par Médiamétrie,

Affimétrie et Audipresse…

(TV,

Radio)

(Publicité extérieure)

(Presse écrite)

… mais l’accroissement des usages croisés offre à de nouveaux acteurs (opérateurs télécoms, acteurs de l’Internet …) la possibilité de fournir ce service aux

annonceurs

+

Les nouveaux usages cross-médias complexifient la mesure autrefois linéaire de l’audience

Afin de valoriser au mieux les contenus, les besoins des annonceurs portent sur une mesure de l’audience transmédia et

transcanal

12

Les médias doivent tirer partie des nouveaux usages…

(*) ATAWAD = any time, anywhere, any device

Les nouveaux usages font naître de nouvelles opportunités pour les acteurs du secteur

Une multiplication des points de contact via les

multiples plateformes

Une expérience prolongée accessible en permanence

Un dialogue constant avec le public grâce aux réseaux sociaux

Une expérience partagée avec sa communauté

AUDIENCE

ACCRUE

AUDIENCE

FIDÉLISÉE

AUDIENCE

CIBLÉE

AUDIENCE

DÉCUPLÉE

La multiplication des points de contacts avec le public favorise l’augmentation de l’audience puisque même en situation de mobilité, le public peut accéder à l’information.

L’information étant accessible en permanence, le public devient « accro ».

La vulgarisation des réseaux sociaux associée à la mobilité et aux nouveaux comportements des consom@acteurs favorisent le partage avec sa communauté. L’identification de ces communautés devient une opportunité pour cibler les messages publicitaires.

Les réseaux sociaux sont une opportunité extraordinaire pour relayer les messages. Le public est sans arrêt connecté et transmet l’information à ses contacts qui les transmettent eux aussi aux leurs : l’audience est sans arrêt décuplée.

13

Les nouveaux usages du consom’acteur…

…et du nouveau rôle du consom’@cteur

réseau, social, collaboratif, interactivité,

instantanéité, gratuité, personnalisation, géolocalisation, mobilité...

(*) ATAWAD = any time, anywhere, any device

Les acteurs du secteur média doivent prendre en compte les nouveaux usages et le nouveau rôle du consom’@acteur dans un écosystème fortement concurrentiel

Il génère, commente ou relaie l’information à son réseau, crée le buzz, et influence ainsi le contenu.

Le consom’@cteur est connecté en permanence.

La technologie et les moyens pour produire et diffuser du contenu sont disponibles et de moins en moins chers.

Le consom’@acteur accède à l’information où il veut, quand il veut et sur le support qu’il veut*.

Zappeur et de mieux en mieux renseigné, il devient acteur du secteur.

Il est capable de construire, de diffuser, de faire la promotion de son contenu auprès des internautes. Il

peut même monnayer son contenu directement auprès des annonceurs.

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De nouveaux enjeux auxquels le secteur doit faire face

Trouver de nouveaux modèles économiques

Se différencier

Par l’offre (spécialisation de contenus, services…)

Par de nouveaux mode de distribution (mobile, tablette…)

Par la notoriété (ex : présence réseaux sociaux)

En saisissant ces nouvelles opportunités pour trouver de nouveaux moyens, de nouvelles sources de revenus

Rationaliser ses investissements

Via la convergence technologique

En mutualisant les ressources et les moyens

Se diversifier

En élargissant l’expérience utilisateur (ex : offre cross-médias)

En étendant son domaine d’intervention (ex : formations)

Les nouveaux usages combinés

aux nouvelles technologies

favorisent l’innovation

15

Weave vous accompagne

16

Un savoir-faire centré autour de quatre gisements d’opportunités…

Notre conviction : le secteur des Médias est au cœur de cette révolution des usages

Notre proposition au marché : accompagner les acteurs du secteur dans cette transformation, autour de 4 volets majeurs :

• La digitalisation de l’économie est un phénomène à considérer comme une

incontestable révolution pour les acteurs des Médias qui ne peuvent en rester les

spectateurs : elles doivent y participer !

• Cette révolution continue de conférer de nouveaux « pouvoirs » aux clients qui

s’accoutument de plus en plus vite à leur écosystème connecté, adoptant les multiples

nouveaux usages.

Diversifier son modèle économique, pour

trouver de nouvelles sources de revenus

Réinventer son modèle opérationnel pour tirer parti des opportunités

du Digital

Presse / TVNouveaux modèles

économiques

Enrichir et mesurer la performance de ses

campagnes publicitaires

Publicité

Interagir en continu avec les clients, pour créer une expérience

utilisateur riche et maitrisée

Expérience utilisateur

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… et d’une démarche d’innovation continue qui favorise l’émergence de « quick wins »

Les enjeux métier

Les nouvelles technologies

Les besoins des utilisateurs

INVENTER/CAPTER

Pér

imèt

re

d’in

terv

enti

on

EPROUVER/AFFINER

DEPLOYER/ GENERALISER

Des nouvelles offres de service et des modèles opérationnels

Des Business Case

Des prototypes (‘Proof of Concept’)

Projets sur technologie récente

Projets de transformation

Conduite du changement

Intégration au capital de l’entreprise

From idea… …to delivery

Ph

ases Idées Concept

sPoCVeille

…to strategy...

Pro

cess

us

d’in

no

vati

on

Itération

Go - No go

Business Case

Mobilisation des équipes / budgets

Pilotes ProjetsQuick wins

Détail des outils et techniques de créativité en annexe

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Notre proposition de valeur

A l’heure du client multi-connecté, le transmédia décuple l’impact de la publicité

Le multi-device accroît de manière significative l’efficacité publicitaire en améliorant l’impact spontané, l’impact assisté et l’image

A travers ce constat, l’enjeu majeur pour les acteurs des Médias est de transformer la distraction provoquée par le second écran en attention sur les contenus publicitaires, en intégrant la spécificité des différents écrans en amont de la réflexion

Autre point majeur : les réseaux sociaux constituent une source de données clés sur les internautes (préférences, achats, réseaux…) que les différents acteurs doivent maîtriser afin de valoriser au mieux leur audience

L’arrivée de nouvelles capacités des smartphones (technologie NFC, 4G) vont induire une multiplication des usages sur mobile (vidéos, drive-to-store, géolocalisation), autant d’opportunités d’interaction avec le client

Les usages numériques sur les nouveaux écrans s'accélèrent au sein des foyers français, l’écosystème digital est de plus en plus complexe et multiple : chaque foyer français connecté à Internet possède en moyenne 5,5 écrans(1) (TV, smartphone, tablette, PC)

Néanmoins, dans ce contexte multi-écrans accompagné par une profusion des messages et spots publicitaires, l’intérêt pour la publicité progresse (+3%(2) entre 2011 et 2012) et près de 3 français sur 4 jugent la publicité utile et/ou agréable(2)

Publicité

(1) Source : Etude « Screen 360 », Médiamétrie, juillet 2012(2) Source : Etude « Publicité & Société », TNS Sofres, septembre 2012

Les tendances

Nos convictions

Vous aider à saisir les opportunités de la publicité digitale

Clarifier votre positionnement dans la chaine de valeur publicitaire

Vous accompagner dans l’étude des possibilités de partenariats (sous-régies pour les activités mobile, plates-formes de gestion des données,…)

19

Les nouveaux usages de consultation invitent les acteurs du secteur à repenser l’expérience utilisateur


Les tendances

Les acteurs des Médias se doivent de construire des stratégies cross-médias intégrées qui :

o accompagnent l’utilisateur tout au long de la journée ;

o lui fournissent le bon contenu, au bon moment, sur le bon écran ;

o l’engagent plus fortement ; o le poussent à générer des interactions

avec les contenus

L'utilisation différenciée de chaque écran en fonction du moment de la journée doit permettre des rebonds entre les messages poussés, afin de répondre à l’enjeu de fidélisation du client à travers les différents contenus proposés

Internet rend le client de plus en plus actif face à son écosystème d’informations

Le client est connecté en permanence : il souhaite pouvoir accéder à un contenu, une information ou une offre marchande quelque soit le moment, le lieu ou le mode d’accès (ATAWAD: any time, anywhere, any device). En fonction du contexte, l’information ne sera pas consommée de la même manière et l’attention ne sera pas la même

L’utilisation du mobile simultanément à la télévision s’installe durablement au sein des foyers : 76% des français utilisent un second écran en regardant un programme TV(1)

La multiplicité des écrans offre de nouveaux terrains de jeu aux fournisseurs de contenus et révolutionne l’expérience utilisateur

Nos convictions

(1) Source : Etude « TV connectée », NPA Conseil, novembre 2012


Capter les nouvelles tendances pour vous permettre d’anticiper les usages de demain (études, benchmarks, analyses prospectives,…)

Piloter la satisfaction client pour accroître la fidélité des utilisateurs tout au long de leur parcours

20

Dans un environnement en pleine mutation, de nouveaux gisements économiques sont à découvrir

Nouveaux modèles

économiques

Les tendances

Les acteurs du secteur se doivent de retravailler leur business model par la méthode, afin d’identifier les relais de croissance de demain.

Ces relais de croissance durables ne peuvent être déterminés qu’à partir d’une remise à plat complète du modèle économique de l’entreprise, et au travers d’une démarche d’innovation amorcée par le top management et partagée par un ensemble de profils différents et complémentaires

Dans une optique de croisement des regards, la multiplicité des points de vue constitue un élément clé dans la génération de nouveaux modèles économiques pérennes et source de nouveaux leviers business

La révolution numérique et l’arrivée de nouveaux acteurs (pure players) sur le marché a fortement bouleversé les acteurs des Médias

A l’heure du numérique, les acteurs du secteur doivent constamment réinventer leur métier et diversifier leur modèle économique pour rester dans la course à la croissance.

De nombreux acteurs ont amorcé des transformations pour proposer de nouvelles offres à leurs clients (annonceurs + téléspectateurs / auditeurs / lecteurs) et intégrer dans leur business model des sujets comme la délinéarisation des contenus, le second écran, le replay ou la catch-up TV

Néanmoins, l’impact de l’arrivée des pure players de l’Internet oblige les médias traditionnels à repenser en profondeur leur modèle économique

Nos convictions


Injecter de l’innovation au sein de votre organisation pour faciliter la génération d’idées sources de nouveaux leviers de croissance

Faciliter la remise à plat de votre modèle économique par une approche pragmatique et via une série d’outils adaptés (canevas Osterwalder,…)

21

Face à une concurrence accrue, les médias traditionnels doivent réinventer leur modèle opérationnel

Les tendances

L’univers du Digital pose la question de la complémentarité des usages : le lecteur doit pouvoir accéder à tout moment à son journal en version papier, sur smartphone, tablette ou PC, avec une expérience de lecture adaptée au canal de diffusion

Le couplage des offres papier et digital peut constituer, dans un premier temps, un levier de lutte contre l’érosion de la diffusion papier payante

La télévision doit quant à elle être en mesure d’offrir à ses téléspectateurs des programmes multi-supports pour lutter contre l’érosion des revenus publicitaires

Alors que la Diffusion France Payée a baissé de près de 12% sur la dernière décennie pour la Presse Quotidienne Nationale(1), plus de la moitié des utilisateurs de tablettes affirment qu’ils lisent quotidiennement les infos sur leurs tablettes. Parmi eux, 30 % indiquent qu’ils passent plus de temps à lire les infos depuis l’achat de leur tablette (2)

A titre d’exemple, au Monde, en novembre 2012, le mobile totalise 1,6 millions de visiteurs uniques par mois, sur un total de 6,6, soit 24%. Paradoxalement, 61% des pages vues le sont depuis un mobile (160 millions sur 260) (3)

Parallèlement, en France, sur le média télévision, 24% des détenteurs de smartphones regardent la TV sur leur mobile(4)

Nos convictions

Presse / TV

(3) Source : Rapport « L’audience de l’internet mobile en France », Médiamétrie / NetRatings, novembre 2012

(4) Source : Rapport « La diffusion des technologies de l’information et de la communication dans la société française », ARCEP, décembre 2012

(1) Source : archives OJD, 1999 à 2011

(2) Source : Rapport « Tendances mondiales de la presse », Association mondiale des journaux et des éditeurs de médias d’information (WAN-IFRA), août 2012


Adapter votre organisation aux nouveaux modèles de distribution (convergence des rédactions papier et numérique, insufflation d’une dynamique collaborative,…)

Accompagner vos collaborateurs tout au long de cette transformation (plans de communication, formation,…)

22

Nos savoir-faire

BusinessTechnology

weave

Efficience des DSI• Gestion financière• Agilité• Audit & benchmark

Stratégie des SI• Gouvernance & organisation• Architecture• Sécurité

L’Entreprise Digitale• Collaboratif• E-réputation• Medias sociaux

Pilotage de programmes de transformation

• Accompagnement & PMO• Gestion du risque• Mesure de la performance

Développement Durable• Marketing durable• Eco-innovation• Green for IT & IT for green

Conduite du changement

• Plan de communication

• Gestion de la formation

Valorisation du capital humain• Performance RH• Efficacité opérationnelle• Transformation des cultures &

pratiques

Gestion de la relation client• Gestion de l’insatisfaction client• Stratégie multicanal• Politique de gestion globale

Innovation• Gestion de

l’Innovation• Services mobiles• Dématérialisation• Paiement mobile• Tablettes

numériques• Signature

électronique

23

weave Business Technology vous propose son savoir-faire

Pilo

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Condu

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clien

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Publicité


Nouveaux modèles économiques

Presse / TV

24

• Assistance à la MOAd Diffusion suite à l’intégration de TMC & NT1

• Studio Max – Assistance au pilotage

• Assistance au pilotage de projet : migration de la régie finale HD

• Expertise en appui à la formalisation d’un dossier CIR

• Evaluation de maturité de la Direction Centrale des Systèmes d’Information

• Cadrage de la refonte du SI Gestion des Droits Audiovisuels

• Accompagnement à la réorganisation du département Systèmes, Réseaux et Services

• Cadrage du plan du plan de continuité d’activité du siège France Télévisions

Références significatives dans le secteur des Médias

25

Assistance à la MOAd Diffusionsuite à l’intégration de TMC & NT1

CONTACTS

EnjeuxMission Réalisation

Notre valeur ajoutée Résultats

• Réalisation d’une note de cadrage formalisant la démarche de réalisation de l’étude d’opportunité

• Préparation d’un plan de communication• Formalisation d’une macro-trajectoire cible multi-scénarii• Construction d’un grille d’analyse facilitant la

compréhension des besoins métiers lors d’interviews d’acteurs TF1

• Rédaction de CR quotidien transmis à la Direction de l’Antenne et Direction TMC

• Renforcer le positionnement MOAd de la Direction de la Diffusion

• Garantir la prise en compte des intérêts « cœurs de métier »

• Assurer l’alignement sur la stratégie groupe via une 1ère étape dans la construction d’un SI harmonisé

• Sécuriser l’intégration des SI NT1 et TMC dans le respect d’un planning ambitieux, en coordination avec la MOE

• Fédérer les acteurs du projet autour d’une vision commune

• Des expériences réussies de réalisation et de formalisation d’études d’opportunité

• La maitrise du pilotage de l’alignement du SI sur les enjeux métiers en intégrant les contingences technologiques

• Une capacité à fournir un accompagnement méthodologique pragmatique « à la carte »

• La connaissance du contexte TF1

• Vision cible de l’harmonisation des SI diffuseurs définie, structurée et capitalisant sur les savoir-faire interne liés à l’outil SIMBA

• Réflexion s’inscrivant dans une dynamique complémentaire aux travaux sur la GDA groupe

• Positionnement « agile » en tant que MOAd dans un contexte d’intégration complexe

• Etudier l’opportunité d’harmoniser les outils de construction de la « playlist » sur les SI diffuseurs du Groupe TF1 : depuis la gestion des droits, la programmation et jusqu’à la mise à l’antenne

• Permettre la validation de la cible ainsi que la macro-trajectoire nécessaire pour l’atteindre

• Cadrer le déploiement éventuel de l’outil SIMBA• Fournir un appui méthodologique pour sécuriser

l’exhaustivité de la réflexion

Franck Mériau,Directeur de la Diffusion

François-Denis Bée,Responsable organisation et systèmes d'information

26

Studio Max – Assistance au pilotage

CONTACTS



• Proposition et planification des instances de décisions

• Création des outils de pilotage : suivi des budgets, actions, risques, plannings et appui méthodologique à leur usage

• Préparation des supports et rédaction des compte-rendu des comités de pilotage et comités directeur

• Formation d’une ressource interne pour garantir la continuité de l’activité de pilotage

• Assurer la continuité de l’activité de production d’émissions pendant la durée du programme Studio Max ayant pour objet la refonte des plateaux et régies de production de TF1 et de LCI

• Sécuriser le périmètre, les coûts et les délais du programme

• Garantir la visibilité et la communication sur l’avancement global du projet

• Des convictions appuyées par plusieurs retours d’expérience sur les bonnes pratiques de gestion de projet

• Une connaissance du contexte TF1 permettant de sélectionner les outils et méthodes adaptées

• Une prise de recul et un regard extérieur sur le fonctionnement en mode projet chez TF1

• Identification amont de risques permettant la mise en œuvre de plans de contournement

• Visibilité assurée sur l’état du projet (avancement, consommation budgétaire, risques en cours …)

• Aucun dépassement de planning ou de budget pendant la durée de l’assistance

• Continuité de l’activité de pilotage après le départ des ressources Weave grâce au transfert de compétences vers une ressource interne

• Définir et organiser les instances de décision

• Créer les outils de pilotage

• Apporter une assistance méthodologique au pilotage

• Assister le directeur de programme durant la phase de démarrage

Patrick Guillou, Directeur DIB (Direction Ingénierie Broadcast)

27

Assistance au pilotage de projet :migration de la régie finale HD

CONTACTS



• Mise en place des outils classiques du pilotage : macro-planning, suivi des jalons, suivi des charges et gestion des risques

• Définition des modèles de livrables de pilotage (présentations, suivi des risques, plan de charges et macro-planning)

• Instruction détaillée des arbitrages demandés

• Démontrer la valeur ajoutée apportée par le pilotage de projet en mode industriel

• Transformer le fonctionnement actuel basé sur l’expertise technique et la réactivité vers un mode proactif au travers de la démarche et des outils mis en place

• Garantir les engagements pris en assurant la capacité à les respecter

• Apport d’une démarche adaptée au contexte particulier de l’ingénierie Broadcast

• Capacité à outiller la démarche en adéquation avec la maturité existante

• Savoir-faire intégrant le pilotage de projet et la conduite du changement

• Prise en compte des outils proposés par les ressources internes

• Amélioration continue des livrables de pilotage

• Appropriation par les équipes techniques de la démarche et de sa valeur ajoutée

• Respects des engagements

• Extension du savoir-faire à un autre projet

• Mettre en place une cellule de pilotage projet

• Outiller la démarche

• Transférer les compétences et le savoir-faire mis en œuvre

Jean-Yves Carabot,Chef de Projet

Patrick Guillou,Direction de l’ingénierie Broadcast

28

Expertise en appui à la formalisation d’un dossier CIR

CONTACTS



• Présentation d’une démarche type d’avant projet pour la création du plan rédactionnel

• Réalignement des livrables du projet• Cadrage de la rédaction• Mise en place de réunions de relecture

bihebdomadaires et de CoPil bimensuels• Création d’un outil de suivi d’avancement de la

rédaction pour priorisation et prises d’actions

• Maitriser les risques: le Crédit Impôt Recherche (CIR) pour le projet PNS2 a été déclaré en 2008: TF1 est d’ores et déjà potentiellement contrôlable

• Sécuriser la réalisation du dossier CIR, l’achever au plus vite, puis libérer des ressources TF1

• Produire un dossier de qualité, aligné sur les critères du CIR, afin de minimiser les risques de contrôle fiscal poussé

• Accompagnement jusqu’à la validation du dossier par le cabinet chargé de la déclaration du CIR

• Apport de retours d’expérience concernant le déroulement de travaux R&D

• Prise de recul et regard neuf sur le projet PNS2• Approche méthodique et pilotage en mode participatif

• Réalisation du dossier sécurisée

• Délais fixés par TF1 respectés

• Niveau de qualité et contenu de la réalisation en phase avec les critères CIR

• Réaliser un appui méthodologique concernant la production du dossier

• Planifier et suivre l’avancement du projet de rédaction

• Présenter les étapes et livrables clefs d’une phase type d’avant projet pour réalignement des livrables

Patrick Guillou,Responsable de serviceDSI/DIB - TF1

Marc Flajolet, Chef de ProjetDSI/DIB - TF1

29

Evaluation de la maturité de la Direction Centrale des Systèmes d’Information

CONTACTS



• 14 Interviews (du DSI, DRH aux opérationnels)• Analyse de l’existant documentaire et des outils

utilisés au quotidien• Evaluation factuelle de la conformité aux cadres

méthodologiques• Analyse et identification des freins majeurs à

l’efficacité et au changement• Construction d’un plan d’actions composé de

victoires rapides et d’actions de fond• Organisation et animation d’un séminaire de

restitution et de partage du diagnostic

• Améliorer les pratiques de gestion de projets avec un focus sur les projets transverses

• Rendre le fonctionnement de la DCSI plus efficace en interne et plus lisible de l’extérieur

• Renforcer le collectif managérial de la DCSI• Réussir à engager des transformations

comportementales et méthodologiques dans un contexte où la culture de l’obéissance est faible

• Une méthode outillée de diagnostic qui permet de consacrer la majeure partie de l’intervention aux analyses et aux préconisations

• Une capacité à décliner opérationnellement les fondamentaux des cadres méthodologiques

• Un niveau de discours adapté aux différents interlocuteurs rencontrés (DSI, DRH, directeurs départements, architectes, Chefs de projet).

• Une capacité à analyser la DSI au travers des prismes technologique, financier et humain

• Fourniture rapide (1,5 mois) d’un diagnostic complet respectant les délais et budgets convenus.

• Légitimité reconnue des constats et analyse

• Adhésion autour du plan d’actions proposé dont l es priorités sont partagées

• Sensibilisation des managers au manque de collectif (amélioration ressentie dès le 1er Codir)

• Evaluer la maturité de la DCSI en termes d’organisation, de gestion de projets et d‘architecture, en la confrontant aux cadres méthodologiques du marché (Cobit, PMI et Togaf) et en s’appuyant sur la méthode de diagnostic Weave (les cartes SIMM)

• Construire un plan d’actions visant à accroître cette maturité.

Michel Cordival,Directeur des Systèmes d’Information

30

Cadrage de la refonte du SI Gestion des droits audiovisuels

CONTACTS



• Animation de plusieurs sessions du groupe de travail pluri-disciplinaire

• Formalisation des principes fondateurs du nouveau SI

• Formalisation d’une vision cible• Macro-évaluation des scénarios d’architectures

(progiciel vs développement interne)• Formalisation d’une note de niveau direction

• Convaincre le haut management de la nécessité de lancer le projet de refonte du SI Gestion des Droits Audiovisuels

• Faire converger le métier et les acteurs techniques sur les besoins et objectifs du nouveau SI

• Faire émerger un consensus métier/SI sur les premiers principes directeurs de construction/conception de ce nouveau SI

• Proposer les premiers éléments de trajectoire d’évolution

• Une capacité à décliner opérationnellement les fondamentaux des cadres méthodologiques

• Une connaissance fine des contingences de chaque acteur de l’entreprise

• Un niveau de discours adapté aux différents interlocuteurs du groupe de travail

• Consensus du Comité stratégique Informatique sur la nécessité de lancer le projet de refonte.

• Adhésion autour du plan d’actions proposé dont les priorités sont partagées

• Sensibilisation du haut management à la nécessité de nommer un porteur et de définir une gouvernance

• Go projet prononcé suite à cette intervention

• Donner de la lisibilité à la refonte SI GDA (Gestion des Droits Audiovisuels) par l’élaboration d’un schéma directeur

• Appuyer l’animateur d’un groupe de travail pluridisciplinaire (Métier de la diffusion , des programmes, contrôle de gestion, DSI, …) dans la réalisation collective du cadrage de ce schéma directeur

Franck Mériau,Directeur de la Diffusion

31

Accompagnement à la réorganisation du département Systèmes, Réseaux et Services

CONTACTS



• Entretiens individuels avec les futurs responsables de service dans une optique de co-construction de l’organisation cible et de responsabilisation

• Description des rôles et activités de chaque service avec l’estimation des ETP affectés au fonctionnement de chaque service

• Définition des missions des services de l’organisation cible, en s’appuyant sur des références existantes (ITIL, benchmark, etc.)

• Définition des principes managériaux commun pour renforcement du dialogue social

• Travailler en étroite collaboration avec l’ensemble des acteurs partie prenante dans la décision pour favoriser la concertation et l’adhésion,

• Faire du projet une occasion de renforcer le dialogue social, de restaurer un climat de confiance et de créer une identité commune, dans un contexte très sensible de post-fusion

• Adapter le fonctionnement de SRS à l’organisation cible (processus, organisation détaillée et répartition des responsabilités)

• Une expertise reconnue dans le domaine de la conception et de la mise en œuvre de nouvelles organisations pour des entreprises privées ou publiques

• Une bonne compréhension du contexte France Télévisions facilitée par nos retours d’expériences dans des contextes de post-fusion dans l’univers public et des DSI

• Une forte expérience de la conduite du changement et de stratégie de communication sociale

• Réalisation d’une note d’organisation pour présentation en Comité d’entreprise (avec proposition de différents scénarios et préconisation)• Rappel des enjeux du projet d’organisation du

Département Systèmes, Réseaux et Services• Présentation des principes fondamentaux de

l’organisation cible et messages clés de communication sociale

• Descriptif des différents services• Impacts du projet sur les collaborateurs et

moyens principaux à mettre en place • Rappel des principaux facteurs clés de succès

du projet• Présentation de la note de cadrage à la Direction

des Ressources Humaines• Accompagnement et explication des choix

organisationnels• Management responsabilisé et impliqué

Accompagnement du Département Systèmes, Réseaux et Services (SRS) de France Télévisions pour le projet de réorganisation, la déclinaison de l’organisation cible et la préparation du passage aux instances sociales

Dominique Face,Directeur Département Infrastructures Technologiques et ServicesDirection Systèmes d’Information

32

Cadrage du projet de continuité du siège France Télévisions

CONTACTS



• Animation de plus de 20 ateliers de travail avec les directions métier (programmation, acquisition, fabrication et diffusion) et le Système d’Information sur le périmètre de 4 chaînes

• Modélisation complète de la chaine de valeur de l’organisation depuis la stratégie éditoriale jusqu’à la diffusion

• Formalisation de la cartographie applicative et identification des composants à secourir

• Elaboration de la stratégie de continuité globale• Analyse de scénarii de secours alternatifs :

externalisation de l’hébergement, utilisation d’une messagerie de secours en mode SaaS

• Définition du plan opérationnel de mise en œuvre du projet de continuité sur les volets métier et SI

Disposer d’un plan continuité métier (PCA) et informatique (PRA) pour faire face à un sinistre majeur afin de :• Garantir la mission de service public de FTV• Se conformer au cadre réglementaire conféré par

son statut d’«Opérateur d’Importance Vitale» • Renforcer les fonctions de support et notamment

du Système d’Information

• Une équipe Weave compétente et rôdée à la mise en place de plans de continuité

• Des convictions basées sur la nécessité de mettre en place des solutions pérennes

• Un mode de travail collaboratif avec les équipes de France Télévisions facilitant ainsi le transfert de compétences

• Une mission réalisée en 4 mois• L’identification des processus à secourir autour de

l’activité critique de diffusion et hiérarchisation des autres processus de fonctionnement dans le projet

• Le découpage du projet en 18 chantiers techniques; métiers et organisationnels répartie sur 3 domaines (pilotage, gestion de crise et secours des métiers et du Système d’Information)

• Le planning global prévisionnel de construction du projet

• Un plan de mise en œuvre opérationnel appuyé par les facteurs clés de succès de mise en œuvre propres au contexte France Télévisions

• Identifier et analyser les processus métiers critiques et projeter ces processus dans le Système d’Information

• Capitaliser sur les travaux accomplis pour adresser les risques spécifiques (Plan de prévention grippe A H1N1, Plan de Prévention du Risque Inondation, etc.)

• Construire une stratégie de continuité claire pour décliner opérationnellement le projet

• Elaborer le plan de mise en œuvre du PCA et le chiffrage du budget associé

• Travailler en étroite collaboration avec l’ensemble des parties prenantes pour favoriser la concertation et l’adhésion à l’ensemble des chantiers à lancer

Philippe Rouaud,Directeur de l'Ingénierie et des Systèmes d'Information

David Garcia,Responsable de la sécurité de l’information

33

Annexes

34

Notre démarche d’innovation : focus sur les outils et techniques de créativité (1/2)

• Expérimenter rapidement les concepts

• Valider la faisabilité technique et métier

• Accélérer le passage de l’idée au projet

• Créer une émulation collective et connective, autour des nouveaux usages

Disposit

if

Lab’innovation

• Utiliser la dynamique communautaire pour imaginer de nouveaux services

• Co-construire et évaluer de nouveaux services au moyen du ‘crowdsourcing’

• Utiliser le « marketing digital » pour conduire le changement

Dynamique

Innovation collaborative

• Utiliser les méthodologies et les outils des designers

• Observer les usages et les comportements des utilisateurs

• Itérer rapidement et remettre en question les concepts

Ecosystème

Design Thinking

Faciliter le dialogue entre les acteurs et le sourcing d’idées

35

Notre démarche d’innovation : focus sur les outils et techniques de créativité (2/2)

• Concevoir et visualiser le modèle économique d’une entreprise ou d’un service

• Communiquer de manière globale et synthétique

Modèle

économique

« Business Model Generation »

• Résoudre des problèmes par la créativité, en utilisant la pensée divergente et convergente

1. Clarifier l’objectif

2. Produire des solutions

3. Passer à l’action

Résolution

de

problèmes

« Creative Problem Solving »

• Remettre en question sa vision et son positionnement

• Elargir son espace de développement en créant son propre espace stratégique

• Visualiser l’impact de l’innovation produits / services

Stratégie

« Blue Ocean Strategy »

Mettre à profit la créativité collective qui sommeille

Divergence Convergence

Créer des opportunités

Faire des choix

- Qui sont nos partenaires (ou fournisseurs) clés ?

- Quelles ressources clés sont fournies par nos partenaires ?

- Quelles activités clés sont réalisées par nos partenaires ?

- Quelles activités clés sont nécessaires à notre offre ?

- … A notre Relation Client ?

- … Canaux de Distribution ?

- … Modes de Rémunération ?

- Quelles ressources clés sont nécessaires à notre offre ?

- … A notre Relation Client ?

- … Canaux de Distribution ?

- … Modes de Rémunération ?

- Quelle valeur apportons-nous à nos clients ?

- Quel(s) problème(s) aidons-nous à résoudre ?

- Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?

- Quels produits et services pour quels segments de marché ?

- Quelle relation chaque type de client souhaite-il établir et maintenir avec nous ?

- Lesquelles sont établies ?

- Comment sont-elles intégrées à notre business model ?

- Combien nous coûtent-elles ?

- Par quels canaux nos clients souhaitent-ils être touchés ?

- Comment les touchons-nous ?

- Quel est le niveau d’intégration de nos canaux ?

- Quels sont les plus efficaces ? Les plus efficients ?

- Comment sont-ils intégrés au parcours client ?

- Pour qui (quel segment de marché)notre offre crée-t-elle de la valeur ?

- Qui sont nos clients les plus importants ?

- Quelle est la valeur pour laquelle les segments de clients sont prêts à payer ?

- Que paient-ils actuellement ? Comment paient-ils ? Comment aimeraient-ils payer ?

- Quel est la part relative de chaque source de revenu dans le CA global ?

- Quels sont les principaux coûts liés à notre business model ?

- Quelles ressources et quelles activités sont les plus coûteuses ?

36

Opérateurs télécoms & mobile

Fabricants de terminaux

Chaîne de valeur du secteur médias

Sté de production musicale (label, major, maison de disque)Sté de production(cinématographique, chaînes TV)






& Etudes Consommation

Artistes indépendantsSociétés de gestion de droits

Acteurs web & mobileAgrégateurs réseaux (IP/Câble), Opérateurs télécoms & mobiles

Cinémas, Radiodiffuseurs, Chaînes de TélévisionEditeurs de bouquet de chaînes

Agrégateurs broadcast

Sté de distributionAgences presseTourneurs

Maisons d’édition Editeurs de PresseEditeurs de logicielsEditeurs de Jeux Vidéos


Les acteurs

Consom’acteursWeb 2.0, Réseaux sociaux

Annonceurs

PublicitairesAgences médias

Instituts d’études et de sondage

Détaillants Distributeurs

ClientsDiffuseurs


37

Opérateurs télécoms & mobile

Fabricants de terminaux

Chaîne de valeur du secteur médias

Sté de production musicale (label, major, maison de disque)Sté de production(cinématographique, chaînes TV)






& Etudes Consommation

Artistes indépendantsSociétés de gestion de droits

Acteurs web & mobileAgrégateurs réseaux (IP/Câble), Opérateurs télécoms & mobiles

Cinémas, Radiodiffuseurs, Chaînes de TélévisionEditeurs de bouquet de chaînes

Agrégateurs broadcast

Sté de distributionAgences presseTourneurs

Maisons d’édition Editeurs de PresseEditeurs de logicielsEditeurs de Jeux Vidéos


Les acteurs

Consom’acteursWeb 2.0, Réseaux sociaux

Annonceurs

PublicitairesAgences médias

Instituts d’études et de sondage

Détaillants Distributeurs

ClientsDiffuseurs


38

1800 1900 2000

L’explosion des technologies bouleverse le secteur des médias (analyse : France)

17721er quotidien

français

1812Presse

cylindrique

1845Presse

Rotative

19211ère émission

de radio

1939Radiodiffusion

Nationale

1954 FM

1981Radios Libres

2004Podcastgratuit



1967TV

couleur

1975Fin

ORTF2005 TNT

1969Arpanet

1988 IRC

1996Yahoo en bourse

1998Google


2006

2003 Triple play

2002Presse


1993Newton

MessagePad

20052003MySpace

2010iPad

19971er plasma couleur 2009 1ère TV connectée

2007iPhone

2010 1ère TV 3D

2008 2009 2010 2011 20120%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Ordinateur

Internet

Réseaux sociaux

Smartphones

Tablettes

Tv connectables

Mobilité

Réseaux sociaux

Internet

TV

Radio

Presse

• 2003-2012 : l’explosion des nouvelles technologies, et l’adoption par les français d’équipements toujours plus connectés et mobiles, renouvellent les usages et le secteur des médias

Taux d'équipement en France

*

* projection

39

Multiplication des plateformes

web et mobiles

Nouveaumodèle

économique

Bref. Pour résumer…

Médiastraditionnels


TablettesSmartphones

TNTOffre triple play

Fragmentationde l’audience

Internet

Concurrence directe

Concurrence indirecteNouveaux usages

Nouvelles attentes

Nouveaux canaux de diffusion

Guerredes

contenus

Distributionmultiplateformes

interactivité, instantanéité, réseau social, collaboratif, gratuité, personnalisation, géolocalisation, mobilité...

NOUVEAUX ENJEUX

NOUVELLES OPPORTUNITES

?

200019801950