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MANAGEMENT STRATEGIQUEMASTER RECHERCHE

Par Dr. MATH MAZRA

PLAN DU COURS

Chapitre I : Le fondement de la réflexionstratégique

Chapitre II : Le Diagnostic Stratégique

Chapitre III : Les Choix Stratégiques

Chapitre IV : Le déploiement Stratégique

Chapitre V : Le Changement stratégique

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

Origine et définition de la stratégieLes étapes de la démarche stratégiqueLe rôle de la gestion stratégiqueTrajectoires d’une stratégieLes différentes écoles de pensées en stratégieLes modèles stratégiques

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueI. Origine et définition de la stratégie

Notion issue des sciences de la guerre, la stratégieétait uniquement employée dans le domainemilitaire jusqu’à la fin des années 1950.Dans le domaine militaire, quatre grands principesguident les actions stratégiques : L’économie de moyens : Allouer les moyens et lesmouvements de l’armée intelligemment à desendroits et des moments précis pour être le plusefficace possible;la rapidité : Surprendre l’ennemi et le prendre decours pour l’anéantir avant même qu’il n’ait letemps de réagir.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueI. Origine et définition de la stratégie

la disponibilité des moyens : Disposer demoyens de réserve (en plus de ceux mis enœuvre) pour pouvoir saisir les opportunitésqui se présentent ou faire face à desnouvelles menaces;

et la motivation des troupes et des officiers: Motiver les hommes et leur faire croire à lavictoire pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Bien souvent, la victoire appartient àcelui qui y croit le plus.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueI. Origine et définition de la stratégie

La thèse de l’évitement du stratègemilitaire chinois pour qui « la meilleurestratégie est celle qui permet d’atteindrel’objectif sans avoir à livrer bataille ».

La thèse de l’affrontement soutenu par leprussien Von Clausewitz à travers leprincipe d’ «ascension aux extrêmes » quisignifie que l’affrontement doit se fairejusqu’à l’élimination de l’adversaire.

Deux thèses sous-tendent ces principes:

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

I. Origine et définition de la stratégie

La première utilisation de la stratégie dans l'art desaffaires résulte des travaux menés par la HarvardBusiness School aux Etats-Unis vers la fin des années1950.Son fondement est qu'il faut éviter le pilotage àvue pour assurer le devenir de l'entreprise.

Inspirés par les principes militaires, les auteurs ensciences de Gestion proposent différentesdéfinitions suivantes de la stratégie

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

I. Origine et définition de la stratégie

La stratégie est l’ensemble des desseins, des buts et desobjectifs d’une organisation ainsi que les principalespolitiques et les plans pour atteindre ces buts, établis defaçon à définir ce qu’est le domaine d’activité del’entreprise ou ce qu’il devrait être et le type d’entreprisequ’elle est ou qu’elle devrait être (LCAG).

Pour CHANDLER : « La stratégie est la déterminationdes buts et objectifs à long terme d’une entreprise et lechoix des actions et l’allocation des ressources nécessairespour les atteindre»

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

I. Origine et définition de la stratégie

Pour STRATEGOR : « élaborer la stratégie del’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité danslesquels l’entreprise entend être présente et allouer desressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’ydéveloppe ».

Pour DESREUMAUX: « La stratégie est l'ensembledes actions spécifiques devant permettre d'atteindre lesbuts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre demissions et de la politique générale de l'entreprise ».

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

I. Origine et définition de la stratégie

De manière plus synthétique, pour Jonson etal. (2002) :Avec pour objectifs la réponse aux attentesdes parties prenantes, l'obtention d'unavantage concurrentiel et la création devaleur pour les clients, la stratégie consiste enune allocation des ressources qui engagel'organisation dans le long terme enconfigurant son périmètre d'activité.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

I. Origine et définition de la stratégie

Le management stratégique renvoie à lapolitique générale de l’entreprise qui vise àconnaître les déterminants, endogènes etexogènes, de l’entreprise, afin d’expliquer sescomportements passés, de prévoir, et surtoutd’orienter ses comportements futurs.Le management stratégique consiste donc pourla direction générale, à gérer à la foisl'environnement externe et les ressources internesde l’entreprise de manière à créer des avantagescompétitifs durables sur la concurrence.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

I. Origine et définition de la stratégie

En somme, le Management stratégiqueest l 'ensemble des tâches relevant dela direction générale, qui ont pourobjectifs de fixer à l'entreprise les voiesde son développement futur tout en luidonnant les moyens organisationnelsd'y parvenir (Helfer et al., 2013).

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

II. Les étapes de la démarche stratégique

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

III. Rôle de la gestion stratégique

La gestion stratégique prépare l’avenir del’entreprise (va amener la Direction Générale àclarifier la vision de son projet et à assurer lacohérence des actions à mener);

La gestion stratégique permet de concentrer lesefforts en vue de l’atteinte d’un ou des objectifsbien définis;

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

III. Rôle de la gestion stratégique

La gestion stratégique facilite l’engagement,car elle clarifie le processus de décision et le rôledes personnes qui définissent les enjeux à chacunedes étapes de la décision;

La gestion stratégique permet au dirigeantd’allouer les ressources à l’intérieur del’entreprise ou entre les divers centres d’activitésstratégiques de l’entreprise de manière à atteindrele plus facilement possible les objectifs visés;

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

III. Rôle de la gestion stratégique

La gestion stratégique, grâce à la mise enœuvre stratégique conduit le dirigeant à doterl’entreprise de systèmes de gestion qui luipermettent de suivre l’exécution des plansd’action et de percevoir les changements quisurviennent à l’extérieur comme à l’intérieur del’entreprise.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique

IV. Trajectoires d’une stratégie

L’élaboration d’une stratégie peut suivre quatre voies:• La stratégie voulue, expression de l’intention et de la

volonté du stratège• La stratégie résultant de processus culturels et politiques

• La stratégie imposée (par un décret, par unedérèglementation, par le groupe financier qui contrôlel’entreprise etc.)

• La stratégie émergente favorisée ou non par le sommetstratégique.

Dans les faits, la mise au point d’une stratégie peut êtrerapportée non pas à une seule source mais à plusieurs.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

Mintzberg et al. (2000) dans leur ouvrageintitulé safari en pays stratégie ont classé lesdifférentes approches stratégiques en 10 écolesde pensées qui peuvent être regroupés en troissous ensembles.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

A. Les écoles à orientation normative : elles insistentplus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégiesque sur la façon dont elles se constituent effectivement. Ils’agit de :

1. L’école de la conception : Elle conçoit la formationde la stratégie comme un processus de conception.Elle se base sur la rationalité du dirigeant. L’élaborationd'une stratégie consiste à trouver la meilleureadéquation possible entre les forces et faiblesses del’entreprise et les menaces et opportunités del’environnement.Limites : Procéder analytiquement en distinguantl’élaboration et la mise en œuvre.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

2. L’école de la planification : Elle conçoit la formation de lastratégie comme processus formel. Il s’agit de produirechacune des composantes selon les instructions et de lesassembler suivant le modèle pour aboutir à un schéma finalqui est la stratégie.Faiblesses : l’analyse des procédures formelles ne permetpas de prédire des discontinuités et de créer des stratégiesnouvelles.3. L’école du positionnement : inspirée des travaux dePorter, cette école considère l’élaboration de la stratégiecomme un processus intentionnel et rationnel aboutissant àune stratégie clairement énoncée qui doit être exposée aupersonnel avant d'être mise en œuvre.Limites: Néglige l'influence de la politique, la culture, les faitssociaux. Elle est plutôt orienté vers les grandes sociétés.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

1. L’école entrepreneuriale: l’élaboration de la stratégie estun processus visionnaire. Ce courant de pensée destine leprocessus d’élaboration de la stratégie au dirigeant del'entreprise et insiste sur l’importance de la prise en comptedes mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, lasagesse, l’expérience, etc. dans le processus de décisionstratégique.Limites: La navigation d'un cap prédéfini peut aveuglerquelqu'un sur des dangers ou des développementspotentiels inattendus.

B. Les écoles à orientation plus descriptive: elless’intéressent moins à la définition d’un comportementidéal qu’à la description des véritables processusd’élaboration de la stratégie. Ce sont:

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

2. L’école cognitive : l’élaboration de la stratégie est avanttout un processus mental. Ainsi, pour bien comprendre lavision stratégique et les autres mécanismes d’élaboration dela stratégie, il faudrait savoir ce qui se passe dans l’esprit dustratège.Limites: Pas très pratique pour concevoir de grandes idéesou stratégies.

3. L’école du pouvoir: Elle conçoit l’élaboration de la stratégiecomme un processus de négociation. Les relations de pouvoirsont l’élément moteur des entreprises. On a le micro-pouvoir quicaractérise le jeu politique à l’intérieur de l’entreprise et le macro-pouvoir qui concerne l’usage que l’entreprise fait du pouvoir pourpar exemple modifier les règles du jeu dans un secteur.Limites: Exagère le rôle de la puissance dans la formation de lastratégie.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

4. L’école de l’apprentissage: Considère l’élaborationde la stratégie comme un processus émergent. Ellecherche à savoir comment les stratégies se formentréellement dans les entreprises. Elle insiste sur lanécessité de tenir compte du processusd’apprentissage à la fois individuel et collectif dansl’élaboration de la stratégie.

Limites: Elle peut se confondre avec ladébrouillardise, à trop insister sur l'apprentissage, onpeut sous-estimer la nécessité de directives pourtraiter la complexité et l'incertitude présentes dansune situation.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

5. L’école culturelle : L'élaboration d'une stratégieest un processus d'interaction basé sur lescroyances, les convictions partagées par lesmembres de l'entreprise. La stratégie estdéterminée par une perspective ayant ses racinesdans des intentions collectives.

Limites: Elle encourage souvent moins lechangement que la perpétuation de la stratégieexistante.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

6. L’école environnementale : L'élaboration de la stratégieest un processus de réaction. L'environnement est l'acteurprincipal du processus d'élaboration de la stratégie.L'entreprise doit lire l'environnement et faire en sorte de s‘yadapter. L’élaboration de la stratégie est ramenée à unesorte de processus reflexe.

Cette théorie est utile pour décrire les différents aspects del’environnement que le stratège doit prendre enconsidération et préciser leurs effets possibles surl’élaboration de la stratégie.Limites: dans cette perspective par opposition auvolontarisme rationnel qui sous-tend les modèlesprécédents, on renonce quasiment à la notion de stratégiesauf en tant que processus d'adaptation permanente.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueV. Les écoles de pensée en management stratégique

Le processus d'élaboration de stratégie peut consister enélaboration conceptuelle, planification formelle,apprentissage collectif, lutte politique ou concurrentielle,analyse systématique et imagination directive, socialisationcollective ou riposte aux forces de l'environnement … Etautres, chaque formule doit répondre à l'époque et aucontexte approprié aux configurations particulières.

Limites: Risque de déformation de la réalité.

C. L’école de la configuration : elles est unecombinaison des autres approches. Elle tente d’intégrerles différents éléments mis en œuvre dans les autresécoles.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueVI. Les modèles stratégiques

Le modèle stratégique classique est connu sous divers noms- Modèle SWOT (Strenghs, weakness, opportunitues, threats)- Modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth)- Modèle de Harvard

A. Le modèle stratégique classique

Le modèle LCAG peut être utilisée comme un outil de basepour identifier des choix stratégiques. Il préconise, avantd'effectuer des choix stratégiques ou de définir despolitiques fonctionnelles, de réaliser une analyse interne etexterne.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueVI. Les modèles stratégiques

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

A. Le modèle stratégique classique

1. Évaluation externe• identification des menaces et des opportunités dansl’environnement ;• identification des facteurs clés de succès.

2. Évaluation interne• identification des forces et faiblesses de l’entreprise parrapport à la concurrence et par rapport au temps ;• identification des compétences distinctives par rapport àla concurrence.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueVI. Les modèles stratégiques

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

A. Le modèle stratégique classique

3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’actionstratégies.

4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement(responsabilité sociale de l’entreprise) et des valeursmanagériales (dirigeants).

5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction desressources et mise en œuvre des stratégies.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueVI. Les modèles stratégiques

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

A. Le modèle stratégique classique

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueVI. Les modèles stratégiques

B. Le modèle stratégique renouvelé: le paradigme desressources et compétences

DEMARCHE du modèle des ressources et compétences Identification des Ressources nécessaires Les barrières dues à ces ressources Capacités à les Intégrer Compétences clés nouvellement exploitables Évaluation des ressources manquantesMise en place d’un plan en vu de les acquérir Évaluation du nouveau système Activation de ce nouvel ensemble: ressources

anciennes et nouvelles

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueVI. Les modèles stratégiques

B. Le modèle stratégique renouvelé: le paradigme desressources et compétences

Alors que le modèle stratégique dupositionnement fait une large place àl’analyse des forces concurrentiellesprésentes dans l’environnement, la nouvelleapproche stratégique recentre lemanagement stratégique sur l’entreprise envalorisant les notions de ressources etcompétences.

Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégiqueVI. Les modèles stratégiques

B. Le modèle stratégique renouvelé: le paradigme desressources et compétences

Il contribue à une meilleure compréhension età une opportunité plus importante deprojection des mécanismes de détention, dedurabilité et de spécificité de l’avantageconcurrentiel: FINALITE de toute STRATEGIE

Avantages du modèles des ressources et compétences