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Management 3.0Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo

Traduit et résumé par Cécile Auret

Vue 6 : Améliorer le tout et Conclusion

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10/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo

Objectif du document

Le livre est extrêmement dense en contenu et j'ai souhaité retranscrire un maximum d'idées.

Cette synthèse est divisée en 6 parties, une pour chaque vue du modèle du management 3.0 que l'auteur appelle Martie.

Ce document a pour objectif de donner accès à une version abrégée du livre « Management 3.0 » de Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas l'anglais couramment.

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Sommaire

Introduction Vue 1 : Dynamiser les personnes Vue 2 : Responsabiliser les équipes Vue 3 : Aligner les contraintes Vue 4 : Développer les compétences Vue 5 : Développer une structure Vue 6 : Améliorer le tout Conclusion

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Vue 6 : Améliorer le tout

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Vue 6 : Améliorer le toutSurvie des systèmes en env. de changement

L'arrivée d'un système dans un environnement modifie cet environnement

L'environnement expérimenté par un système particulier n'est pas un environnement qui existerait si ce système n'était pas là.

L'environnement qui va accueillir un nouveau produit est différent de l'environnement résultant de l’introduction du nouveau produit.

L'action devrait précéder la planification parce qu'en agissant, on contribue à la construction de l'environnement.

On doit expérimenter comment l'environnement répond au nouveau système avant de savoir comment le système pourra y fonctionner.

C'est pourquoi l’approche de développement logiciel doit prendre en compte l'environnement dans lequel le système évolue en faisant des expériences et en alimentant le projet avec les leçons apprises.

La peur de l'incertitude L'incertitude n'est pas rassurante, mais essayer d'atteindre la certitude peut amener à

une paralysie des décisions. Il ne faut pas laisser la peur de l'incertitude se transformer en peur du changement.

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Vue 6 : Améliorer le toutLes lois du changement

Selon Heraclite, le changement est la seule constante. Les logiciels les plus populaires sont ceux qui nécessitent le

plus de changement car ils sont utilisés dans des contextes non anticipés.

Selon le professeur Lehman, un système utilisé doit évoluer continuellement pour garder son efficacité.

Les changements augmentent la complexité sauf si un effort particulier est fait pour la réduire.

L'effort réalisé pour adapter le système est approximativement constant sur sa durée de vie.

Les 8 lois de l’évolution des logiciels selon Lehman : Adaptation continue (rester opérationnel): obligatoire Augmentation de la complexité : inéluctable sans actions spécifiques Autorégulation du système d’évolution selon une distribution normale Taux d’activité (maintenance) : constant Conservation de la connaissance du produit : obligatoire Amélioration continue (apporter de la valeur) : obligatoire Qualité en déclin : inéluctable sans actions spécifiques Système de rétroaction : complexe

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Vue 6 : Améliorer le toutTout produit est un succès…jusqu’à l’échec

Réussite et adéquation : tout est relatif Pour les utilisateurs, le produit est une réussite dès lors qu’il permet

de répondre à leurs besoins L’adéquation d’un système se mesure à sa capacité à répondre aux

exigences de son environnement L’important pour le système n’est pas de fonctionner comme prévu mais de

permettre à des utilisateurs de transformer le temps et l’argent investi en valeur ajoutée pour eux, dans un contexte particulier.

Un produit peut avoir de la valeur pour quelqu'un, même s'il n'est pas livré à temps et dans les budgets.

Un produit est un échec des lors qu'il a perdu son dernier utilisateur.

Les principes d'amélioration continue existent pour reculer le moment ou on perdra le dernier utilisateur.

La réussite est l'absence continue d'échec. Comment peut-on définir qu'un produit est réussi?

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Vue 6 : Améliorer le toutComment faire pour adopter le changement?

Il n’y a pas de recette miracle La gestion du changement dépend des situations, de

l’environnement et de l’organisation

Beaucoup font l’hypothèse simplificatrice que le changement peut être accompagné par des processus : d’où les pratiques d’amélioration des processus

Il faut y ajouter l’amélioration continue de l’entreprise

Se référant au cube des contraintes, tous ces aspects doivent être considérés dans l’amélioration continue

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Vue 6 : Améliorer le toutAdaptation, Exploration et Anticipation

Dans la plupart des méthodes agiles: Le produit réalisé à chaque itération influence l’environnement

L’environnement réagit, parfois de manière inattendue L’apprentissage qui en résulte est utilisé pour s’adapter, anticiper et explorer

plus loin Les rétrospectives sont utilisées pour comprendre si le projet va dans la bonne

direction ou si des parties peuvent être améliorées pour mieux réussir

Les incréments de produit et les rétrospectives sont une illustration de la nécessaire double boucle de l’apprentissage

En agilité, on parle souvent d’adaptation, mais il ne faut pas oublier l’exploration et l’anticipation.

Il faut essayer de nouvelles choses juste pour voir ce qu’il se passe

L’incertitude est attendue et c’est grâce à l’adaptation, l’exploration et l’anticipation qu’on peut la gérer.

L’anticipation est bénéfique et n’est pas contraire à l’agilité tant qu’elle est utilisée en dose raisonnable.

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Vue 6 : Améliorer le toutHypothèse de la reine rouge

Malgré les efforts d’amélioration fournis, on a parfois l’impression qu’il n’y a aucun effet.

Tant qu’il n’y a pas d’échec, on n’est pas incité à s’améliorer

Dans la nature, les espèces n’évoluent vraiment que lorsqu’elles sont menacées d’extinction

Quand l’environnement ne change pas, les produits stagnent

Cependant, l'évolution permanente d'une espèce est nécessaire pour maintenir son aptitude suite aux évolutions des espèces avec lesquelles elle coévolue.

C’est l’hypothèse de la reine rouge en biologie évolutive qui peut expliquer que:

La plupart des utilisateurs ne sont jamais complètement satisfaits Cela reprend l’une des lois de l’évolution des logiciels selon Lehman (le

produit doit évoluer en continu pour maintenir un bon niveau de satisfaction) Selon le modèle de Kano, un attribut attractif devient rapidement une

fonctionnalité attendue

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Vue 6 : Améliorer le toutLa complexité est-elle mesurable?

Mesurer la complexité des systèmes est très difficile. Le niveau de complexité peut se mesurer sur différentes dimensions (ex: le cerveau

humain, la bactériologie) Les scientifiques ont proposé plusieurs types de mesures:

Nombre d’agents et de connections Nombre d’états possibles du système Niveau d’entropie Capacité calculatoire Degrés de hiérarchie Dimensions de fractales

Ce n’est pas parce que nous n’avons pas de mesure commune de la complexité qu’on ne peut pas comparer la complexité relative des systèmes

On ne sait pas vraiment comment prouver qu’un système est plus complexe qu’un autre, mais on est capable de l’évaluer.

Dans les systèmes vivants il existe une tendance à l’augmentation de la complexité

Les fonctions perdues dans les systèmes complexes (en biologie) sont en général désactivées plutôt que supprimées. Cela ajoute donc de la complexité au système initial

Lorsque l’environnement est plus complexe, les systèmes doivent s’adapter pour gérer cette complexité et deviennent eux-mêmes plus complexes

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Vue 6 : Améliorer le toutL’espace d’évolution des systèmes complexes

Un petit système à 3 variables va se représenter dans un espace à 3 dimensions

Beaucoup de systèmes complexes présentent des milliers de variables…

Par exemple: L’algue marine a environ 1000 gènes qui présentent

chacun plusieurs variantes, créant ainsi un espace des phases multidimensionnel impossible à représenter simplement

Changer plusieurs variables va créer un saut important dans l’espace des phases associé

Le changement est un voyage à travers l’espace des phases. Le reconnaître permet de mieux appréhender les patterns de

l’amélioration continue.

L'espace des phases est un espace abstrait dont les coordonnées sont les variables dynamiques du système étudié.

Pour évaluer le comportement d’un système complexe, on part du principe que chaque variable est l’un des axes de l’espace des phases associé:

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Vue 6 : Améliorer le toutAttracteurs et convergence

Un attracteur (ou ensemble-limite) est un espace vers lequel un système évolue de façon irréversible en l'absence de perturbations

La convergence est le fait que des solutions biologiques ont été inventées indépendamment par différentes espèces (ex: les yeux pour voir, les ailes pour voler)

La convergence est l’illustration de l’existence des attracteurs.

De la même manière, un projet de développement de logiciel va converger vers un état stable.

Il faut donc s’assurer qu’il converge vers un état stable optimal

Il y a 3 types d’attracteurs dans les systèmes complexes : Le point fixe qui permet de garder le système dans un état défini

Ex: la hiérarchie de l’organisation Le cycle limite pour lequel le système passe par la même séquence

d’état Ex: Le principe de Tuckman dans la théorie des groupes

L’attracteur étrange (ou chaotique) Ex: Une startup allant d’opportunité en opportunité

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Vue 6 : Améliorer le toutStabilité et perturbations

Il existe 3 types d’évolution à l’intérieur du système:

Cas S1 : Peu de variables changent et le système reste dans le même état stable

Cas S2 : Plus de variables changent mais on reste dans le même ensemble limite

Cas S3 : Les changements sont suffisamment importants pour faire basculer le système d’un ensemble limite à un autre.

L'homéostasie est la capacité que peut avoir un système complexe à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures.

Malgré les efforts effectués pour changer les choses, un système peut donc revenir dans son état stable

Comme n’importe quel système complexe, un groupe peut se trouver bloqué dans un attracteur :

Pour en sortir, il faut changer l’environnement Changer l’environnement rend l’état dans lequel le groupe se trouve

instable et entraine le changement

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Le paysage adaptatif est une représentation graphique de la performance du système

En abscisse : Sur une ligne, position du système dans l’espace des phases En ordonnée : Niveau de pertinence du système dans son environnement Lorsqu’on change les variables du système, il va évoluer vers la gauche ou la

droite et augmenter ou diminuer sa pertinence. La randonnée adaptative est le processus de changement lui permettant de rester pertinent.

La forme du paysage adaptatif dépend du système et de son environnement

Les stratégies de survies ne peuvent donc pas être facilement réutilisées d’un système à l’autre.

Attention donc à ne pas appliquer les préconisations des autres aveuglément, car c’est votre randonnée

Les systèmes complexes évoluent en parallèle. On dit qu’ils co-évoluent Les changements d’environnement et la coévolution font que les paysages

adaptatifs ne sont jamais statiques, il faut donc réévaluer sa stratégie en continu.

Vue 6 : Améliorer le toutLes paysages adaptatifs

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Vue 6 : Améliorer le toutFaçonner le paysage

A – Théorique, lorsqu’il n’y a pas d’interconnections

B – Rude, lorsque les interconnections sont trop nombreuses.

On l’appelle aussi la catastrophe de complexité car la performance est trop fluctuante pour atteindre un niveau de pertinence optimal

C – Modéré

En conclusion : Il faut limiter l’interdépendance entre les agents du système Les méthodes de développement logiciel doivent donc utiliser des

pratiques à couplage lâche pour faciliter les actions d’amélioration continue.

Il y a toujours un niveau d’interdépendance entre les agents d’un système complexe.

La forme du paysage adaptatif est directement reliée à ce niveau d’interdépendance. Voici 3 formes de paysage adaptatif:

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Vue 6 : Améliorer le toutAdaptation libre ou dirigée ?

Il existe 2 types d’adaptation: Adaptation libre : le système peut aller dans n’importe quelle

direction Adaptation dirigée (ou anticipation) : le système n’essaye pas

toutes les possibilités

Pour les systèmes biologiques: Dans la nature, les systèmes suivent une adaptation libre et c’est la

sélection naturelle qui élimine ceux qui ne sont pas pertinents pour l’environnement

De nos jours, l’homme introduit une adaptation dirigée avec la modification génétique des plantes par exemple

Pour les équipes : Elles ont la capacité intellectuelle de faire des hypothèses éclairées et

donc de sélectionner les possibilités avant de les tester Elles peuvent aussi faire de l’adaptation libre, graduellement,

d’itération en itération, qui en s’agrégeant peuvent leur faire parcourir du chemin dans le paysage adaptatif

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Vue 6 : Améliorer le toutLes modèles d’amélioration continue

L’amélioration continue doit couvrir les 3 aspects: Adaptation, anticipation et exploration

Il existe de nombreux modèles d’amélioration continue. Tous ces modèles peuvent constituer un pattern en 8 étapes, le PASL (SLIP) : Processus d’Amélioration Simple et Linéaire

1. Déterminer les problèmes

2. Définir des objectifs

3. Définir des mesures

4. Définir des d’améliorations

5. Implémenter les améliorations

6. Exécuter les processus

7. Vérifier les mesures

8. Apprendre des résultats

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Vue 6 : Améliorer le toutAmélioration linéaire et non linéaire

Ces modèles sont linéaires et partent du principe que chaque fois qu’on déroule le processus, il va résulter dans une amélioration et va nous faire grimper plus haut dans le paysage adaptatif.

En réalité, on peut se retrouver bloqué dans une situation de performance relativement bonne.

Il faut parfois passer par des situations détériorées pour arriver à une performance supérieure.

Les modèles standards n’adressent pas cette situation. Il peut être intéressant de faire :

Des changements radicaux d’abord (kaikaku) Basculer dans l’amélioration continue ensuite (kaizen)

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Vue 6 : Améliorer le toutSavoir où on se trouve

Pour améliorer la situation d’une équipe, la première étape est de comprendre la situation actuelle.

La littérature agile propose de nombreuses façons de faire :

Courbes d’avancement Value Stream Mapping 5 pourquoi Rétrospectives …

Les managers doivent aller sur le terrain pour comprendre les problèmes les plus importants

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Vue 6 : Améliorer le toutConseils pour les paysages instables

Comment faire pour améliorer une équipe ayant une très mauvaise performance ?1. Avant de tout changer dans l’équipe, il faut mener des petits

changements. Ils prépareront l’équipe à des changements plus importants

2. Mener les grands changements de manière incrémentale pour s’assurer que les bénéfices restent présents

3. Un changement radical (ex: implémentation de scrum) Ne va pas nécessairement améliorer immédiatement les choses. Il faut faire appel aux rétrospectives pour atteindre l’optimum par l’amélioration

continue

4. Lorsque la performance est optimisée, l’équipe est dans une meilleure position pour regarder le paysage autour et décider d’un changement semi-radical pour continuer à s’améliorer

5. Lorsque l’équipe a atteint un sommet, elle peut utiliser l’amélioration continue pour y rester

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Vue 6 : Améliorer le toutConseils pour les paysages instables

Lorsque l’équipe atteint le plus haut sommet, elle doit rester vigilante car :

Le sommet peut se déplacer Le sommet peut baisser

Le déclin de performance constaté après un changement est appelé la courbe de changement de Virginia Satir.

De même, l’apprentissage d’un nouvel outil ou d’une nouvelle technique a pour effet de diminuer la performance avant de l’augmenter.

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Vue 6 : Améliorer le toutChanger l’environnement

On peut également changer l’environnement pour augmenter la performance (faire venir la montagne au lieu de la gravir)

Le manager agile a le pouvoir de modifier l’environnement pour permettre aux équipes d’être plus performantes

Le manager doit aussi aider les équipes à voir le changement comme quelque chose de positif, par exemple:

Des open space et des bureaux mobiles favorisent les déménagements pour satisfaire les besoins des projets

La rotation de postes permet de rendre les personnes plus flexibles sur le travail des autres

Les échanges d’équipiers ou de managers permettent de travailler avec d’autres personnes.

On peut aussi envisager de déplacer les projets d’une équipe à l’autre

Le changement continu devrait être la norme et l’immobilité devrait être l’exception :

Eviter de parler de « réorganisation » Eviter de donner des noms aux initiatives de changement car cela les rend

temporellement définies

Expérimenter le changement avec des projets pilotes est une bonne chose à condition que ces projets ne soient pas isolés dans un environnement idéal

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Vue 6 : Améliorer le toutDonner l’envie de changer

Les gens changent leur comportement lorsque les nouveaux comportements donnent envie. Pour faciliter le changement :

Faire en sorte que le comportement souhaité paraisse à la mode Inviter des experts reconnus qui partagent leur passion Célébrer les petites réussites Faire en sorte que le changement soit en ligne avec les désirs

intrinsèques des équipiers Associer le changement avec quelque chose d’autre qui donne envie

Se référer au cycle de diffusion de l'innovation d’Everett Roger

Ne pas rechercher l’harmonie organisationnelle.

Ne pas chercher à ce que tout le monde ait les mêmes idées et opinions

Avoir des idées conflictuelles et négocier les différences sont nécessaires à l’émergence d’un changement créatif et spontané

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Vue 6 : Améliorer le toutRendre l’immobilisme douloureux

La valeur perçue d’un changement : Est proportionnelle à l’effort que l’on doit faire si on ne

change pas. Elle n’est pas proportionnelle aux résultats attendus par la

transformation La valeur est subjective

Cette valeur augmente à la suite d’un problème rencontré lorsqu’on ne change pas

Un manager peut trouver des moyens détournés pour infliger des problèmes qui rendent alors le changement plus attractif.

Il faut encourager les erreurs: Elles apportent aux équipes une connaissance supplémentaire

qui sera utilisée plus tard lorsqu’elles rencontreront de nouvelles situations

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Vue 6 : Améliorer le tout3 stratégies de changement : La mutation

La mutation est une modification de l'information génétique dans le génome d'une cellule

Elle est l'une des causes principales de l'évolution des espèces La mutation a lieu, puis l’environnement décide si le changement

est bon ou pas

Les théoriciens de la complexité pensent qu’on apprend moins lorsqu’on essaye de ne pas faire d’erreur.

Les erreurs et le bruit agitent le système complexe et lui permettent de sortir des situations de blocage

L’évolution peut être vue comme une gestion systématique de l’erreur

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Vue 6 : Améliorer le tout3 stratégies de changement : L’enjambement

L’enjambement est un phénomène génétique qui contribue au brassage génétique lors de la reproduction

Les 2 systèmes complexes se combinent pour créer un 3ieme système qui va monter plus haut dans le paysage adaptatif

L’homme utilise ce concept pour créer des systèmes optimisés (ex : le mélange de races)

Appliqué aux équipes et aux projets : Au lancement d’un nouveau projet, on peut essayer de

mélanger 2 méthodes éprouvées sur 2 projets différents Créer de nouvelles équipes avec des anciennes lorsque les

équipiers sont ensemble depuis longtemps et que leur courbe d’apprentissage baisse

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Vue 6 : Améliorer le tout3 stratégies de changement : La diffusion

Le transfert horizontal de gènes est un processus dans lequel un organisme intègre du matériel génétique provenant d'un autre organisme sans en être le descendant.

Ce transfert de gènes permet aux espèces de partager des innovations

Appliqué aux équipes et aux projets : C’est bien ce que nous faisons avec le partage des bonnes

pratiques entre équipes, la mise à disposition de contenu dans des espaces publics…

La recherche a montré que le copiage d’idées est la stratégie la plus efficace, ce qui suggèrerait que les équipes devraient passer plus de temps à copier des idées plutôt qu’à en inventer de nouvelles

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Vue 6 : Améliorer le toutQuelle stratégie pour les entreprises?

Les organisations ont donc besoin des 3 stratégies pour continuer à s’améliorer :

la mutation, pour des améliorations graduelles et innovantes dans des territoires inconnus et potentiellement dangereux

l’enjambement , pour des améliorations drastiques en combinant différentes méthodes et équipes ayant fait leurs preuves

la diffusion, pour démultiplier les innovations entre équipes

En pratique, il faut : Laisser les équipes utiliser des rétrospectives (ou d’autres techniques) pour

explorer les possibilités de mutation Utiliser la « réorganisation continue » pour combiner les meilleures équipes

et approches pour en faire de nouvelles et identifier celles qui vont œuvrer encore mieux

Attention à ne pas changer les équipes en continu. Par ex: changer la structure de l’équipe en année 1, changer les processus standards en année 2, changer le management en année 3…

Diffuser les bonnes idées pour que tout le monde s’en inspire

A l’inverse de la biologie, les entreprises utilisent également l’anticipation pour diminuer les essais manqués, mais le résultat final reste identique.

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Vue 6 : Améliorer le toutNe pas copier/coller les améliorations

Le partage des innovations ne doit pas se faire sans considérer chaque situation.

Les solutions réutilisées doivent être adaptées au nouveau contexte

Il ne faut pas considérer qu’une idée ne marche pas si on n’a pas pris en compte les paramètres du contexte, elle est peut-être seulement inappropriée.

En pratique : Il faut essayer d’appliquer les bonnes pratiques dans les

règles de l’art à condition d’apprendre à faire les réglages nécessaires au

contexte Parfois, il est obligatoire d’adapter les bonnes pratiques de

manière significative avant de pouvoir les utiliser Lorsqu’on adapte les bonnes pratiques, il faut garder en tête

les bénéfices attendus afin de s’assurer que les adaptations réalisées ne dénaturent pas la pratique initiale

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Vue 6 : Améliorer le toutConseils pratiques sur le changement continu

Utiliser des rétrospectives régulières : A plusieurs niveaux de l’organisation, pas seulement au niveau de l’équipe S’assurer qu’elles traitent de l’adaptation (retour d’expérience), l’exploration

(tester des choses) et l’anticipation (se préparer à répondre aux exigences) Utiliser un backlog des améliorations à différents niveaux de

l’organisation et le rendre visible Réserver du temps pour mettre en place des idées d’amélioration

Utiliser un cycle d’amélioration continue explicite (le modèle PASL ou un autre)

Il garantit que toutes les étapes sont effectuées (comme la mesure et la vérification de l’amélioration

Mettre en place une équipe de transition pour accompagner les changements au sein de l’organisation

Une personne avec une position quasi permanente Des personnes issues des parties de l’organisation en cours de changement Avec un rôle d’accompagnement

Apprendre la méthode kanban qui est un cadre solide pour les efforts d’amélioration continue

Suggérer aux équipes de créer des communautés d’amélioration autour des pratiques transverses

En tant que manager, laisser les équipes décider des communautés nécessaire et les assister dans leur création

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Conclusion

Tout est faux, mais une partie est utile

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Conclusion Les 6 vues du management 3.0

Le modèle du management 3.0 contient 6 vues plutôt que 6 principes pour montrer que c’est bien un seul système

Certaines notions présentées sont applicables à plusieurs vues

La théorie des systèmes complexes montre que chaque description simple du management des organisations agile présentée dans les 6 vues est incomplète.

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ConclusionCe modèle de management est « faux »…

Selon le concept d’incompressibilité: Il n’existe pas de représentation parfaite d’un système complexe

autre que le système lui-même La description du modèle oblige à simplifier certains détails Selon la théorie du chaos et l’effet papillon, un détail peut faire toute la

différence Donc les résultats peuvent être inattendus.

Selon la loi de complémentarité : 2 points de vue sont complémentaires Même si des modèles de systèmes complexes

sont généralement incomplets, ils peuvent rester valides et utiles car ils nous donnent des points de vue complémentaires

Ces concepts s’appliquent aux modèles de développement logiciel.

Scrum, XP, Kanban sont des modèles complémentaires, concurrents et conflictuels. Ce n’est pas un échec.

Il faut seulement être prudent et critique dans leur usage

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Conclusion…Tout comme les autres

Quelques autres modèles aussi faux que celui du management 3.0 et complémentaires : Le Toyota Way, publié en 2001, basé sur

Le respect des employés L’amélioration continue

Les 14 principes de Deming Décrits dans le livre « Hors de la crise »

Les 6 configurations de l’entreprise selon Mintzberg Décrites dans le livre « Managing »

Les 5 principes de Hamel Décrits dans le livre «La Fin du Management : Inventer les

règles de demain »

Et il en est de même dans le développement logiciel.

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ConclusionQu’est-ce que l’agilité?

L’agilité, c’est continuer à obtenir des réussites dans un environnement en

constante évolution

L’agilité, ça ne se limite pas à suivre les bonnes pratiques telles que les tests unitaires, le refactoring, et l’intégration continue

Certains agilistes ont suggéré d’abandonner le terme « Agile » car il n’est pas assez bien défini et n’englobe pas une liste de pratiques spécifiques

Cependant, il n’existe pas une seule stratégie de survie à prescrire!

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ConclusionBrochure pour les projets complexes

Chaque problème a plusieurs solutions Il n’existe pas une seule meilleure façon pour gérer un projet

Les solutions dépendent du contexte du problème Les meilleurs pratiques dépendent de l’environnement du projet

Changer de contexte demande à changer de solutions Lorsque l’environnement des projets change, les projets changent en

conséquence

Chaque solution bizarre est la meilleure quelque part Il y a toujours un lieu et un moment pour les pratiques moins populaires

Les solutions changent le contexte et elles-mêmes Les pratiques changent l’environnement et la manière dont on les utilise

La simplicité nécessite de comprendre la complexité Il faut comprendre la complexité avant d’appliquer des solutions simples

On ne peut pas prédire la meilleure solution Il faut essayer les pratiques pour déterminer si elles marchent dans notre

contexte

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ConclusionRemerciements

Je remercie Jurgen Appelo pour ce livre d’une très grande richesse.

Ce travail m’a permis d’approfondir les concepts exposés dans le livre et d’en retenir un peu plus qu’à la première lecture…

Merci Pierre, pour m’avoir encouragée à lire le livre. Je remercie également mon client Guillaume pour m’avoir autorisée à commencer cette

synthèse en Français lorsque j’avais un creux de charge l’an dernier. Merci à ma collègue Aline qui m’a incitée à terminer ce travail sur mon temps personnel

en me donnant l’idée de le publier vue par vue (Quel boulot! Je ne l’aurais jamais fini autrement!).

Et bien-sur, merci à vous, cher lecteurs, qui, au travers de l’utilisation de ces présentations, me font comprendre que ce travail est peut-être utile à certains d’entre vous.

Le livre contient une multitude de références que je n’ai pas eu la possibilité de reprendre dans leur totalité, et je m’en excuse auprès des auteurs concernés.