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Maîtrise et réduction des coûts SI

Auralor - Performance et accompagnement opérationnel

© La transmission à un tiers du présent document, propriété d’Auralor, doit faire l’objet d’un accord écrit préalable. 2

Rémi JANELLEAuralor – Performance et accompagnement opérationnel

Associé, fondateur, Auralor(France, 1965)[email protected]

Rémi JANELLE a occupé des postes de Direction dans différentes industries et sociétés de service dans des secteurs d’activité parmi les plus exigeants dumarché (Automobile: Valeo, Industrie du verre : Arc International, Production de Radars : Thomson-CSF, Télécom : Alcatel/ NextiraOne, Electroménager :Brandt).Tout au long de sa carrière, Rémi a réalisé de nombreuses missions. Il s’est vu confier avec succès la prise en main, le développement et le retour auxbénéfices d’activités (PME, unités, filiales à l’international), de lignes de produits ou de projets en situation de forte dérive.

Rémi a part ailleurs dirigé de nombreux programmes de transformation au sein de directions système d’information, achats, logistique et financières.

Domaines de compétences :• Gestion et accompagnement opérationnel de la transformation• Mise en place de centres de services et pilotage de la relation fournisseur (IT)• Performance et optimisation financière et économique de l’entreprise• Coaching, accompagnement par objectifs et résultats• Formation et accompagnement de managers ou dirigeants, d'équipes• Conseil de direction• Pratiques opérationnelles : Réduction des coûts, Amélioration continue, Développement et plan de progrès fournisseurs, Marchés publics, Leanmanagement, Conception à coût objectif, Négociations stratégiques, Structure de coûts, Transformation et retour à l’équilibre d’activités déficitaires,Développement commercial.

Formation / Expérience / Profil• 7 ans de conseil et 17 ans de conduite et de accompagnement opérationnel• Responsabilité et positions de direction au sein de grands groupes : Membre de COMEX et de CODIR• Fonctions occupées : Système d’information, Direction générale, Achats et Logistique• Profil et expérience international• Ingénieur ISEP 1988 (Institut Supérieur d'Electronique de Paris)

Principales références• Accompagnement de projets stratégiques et de transformation : RFF, Arc International, NextiraOne• Mise en œuvre et Direction de programmes de réduction des coûts : RFF, Crédit Agricole, NextiraOne, Arc International, Meccano, Akinea,• Programme de transformation SI : RFF, NextiraOne• Conduite du changement et accompagnement à l'accélération des décisions stratégiques : RFF, Groupe SMF, Oxylane, MIG 28• Accompagnement retour aux bénéfices : Groupe Sauvaget, Groupe SMF, Filiales de Arc International : Chinoise Machines outils et USA, Cefemo (Micro-ondes)

• Prise en main et accompagnements de négociations Stratégiques : RFF, Groupe SMF• Formation Achats : RFF, NextiraOne, Hôtels Concorde

© La transmission à un tiers du présent document, propriété d’Auralor, doit faire l’objet d’un accord écrit préalable.

Auralor en bref

Accompagnement des projets de transformationPerformance opérationnelle et pilotage des projetsOptimisation des coûts

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Auralor – Performance et accompagnement opérationnel

Notre approche

Privilégie une vision du « terrain » et une proximité avec les équipes

Permet d’accélérer le changement et d’améliorer la communication

Optimise la dimension transverse des projets

Est centrée sur vos objectifs

Vise l’optimisation financière et le respect des objectifs budgétaires

Définir les trajectoires et stratégies opérationnelles pour une

performance accrue

Le triptyque de nos accompagnements « performance op érationnelle »




La réduction des coûts est l’objectif

On utilise fréquemment le mot « efficacité » lorsque de l’on parle deproduction, de accompagnement et de business.« Efficacité », dans le monde moderne de l’industrie et du business engénéral, veut dire réduction des coûts

Taiichi OhnoConcepteur du Toyota Production System


Notre thème

La réduction des coûts SI : un exercice difficile ?

Quelles sont les notions utiles à propos de maîtris e et réduction des coûts SI ?

Quels sont les principaux leviers de la réduction d es coûts et comment les déployer?

Quels sont les facteurs clef de succès d’un projet de réduction des coûts?

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Notions utiles – La chaîne de valeur

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L’axe maîtrise et réduction des coûts

La réduction des coûts n’est que l’un des axes de l ’optimisation de la chaîne de valeur


Notions utiles – Démarches d’augmentation de la marge

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Objectifs :

� Faire croître la marge ?

Maîtrise des coûts

Réduction des coûts

Revenu additionnel

Contraction des coûts


Notions utiles – Que veut dire réduire les coûts ?Auralor – Performance et accompagnement opérationnel

Attention à l’objectif et à la communication !!!Attention à l’objectif et à la communication !!!

Actionnaire• Augmenter la marge et le

résultat opérationnel

Actionnaire• Augmenter la marge et le

résultat opérationnel

Fournisseurs / Prestataires• Réduction de la marge • Réduction et perte de valeur

Fournisseurs / Prestataires• Réduction de la marge • Réduction et perte de valeur

Acheteur• Baisse des prix d'achats • Négociation

Acheteur• Baisse des prix d'achats • Négociation

Équipe technique• Opportunité de créer de la

valeur supplémentaire• Réduction de son budget

Équipe technique• Opportunité de créer de la

valeur supplémentaire• Réduction de son budget

Controle de gestion• Dilemme Controle de gestion• Dilemme

Direction générale• Source de financement du

développement

Direction générale• Source de financement du

développement

Collaborateurs• Restructuration et réduction

des effectifs

Collaborateurs• Restructuration et réduction

des effectifs

Une vision et des intérêts pouvant être divergents !

� Il va falloir fédérer !!!

Une vision et des intérêts pouvant être divergents !

� Il va falloir fédérer !!!


Notions utiles – Gains structurels : une confusion us uelle Auralor – Performance et accompagnement opérationnel

Définition : Part des coûts qui est supprimée par des actions spécifiques liées au projet de réduction des coûts SI sur une période donnée : 2014…2016

Par exemple : • l’implémentation de plans d’amélioration continue auprès des prestataires• la mise en place de nouvelles politiques affectant l’offre SI; exemples usuels :

téléphonie mobile, licences installées par type de fonction…

� Communication privilégiée des groupes : « Plan d’économie sur charge externe de x M€ sur la période 2014…2016 »

Schéma de fonctionnement

2014 2015 2016 ….

Mise en place du nouveau catalogue PC X MEurosOptimisation organisation de la TMA

Nouvelle tarification achats = –X MEuros Structurel

X% supprimés

Objectif

Part adressable

Part non adressable

1. Par définition �� Il n’y a pas de réduction des coûts sans contractionbudgétaire

2. L’objectif de réduction des coûts (% et M€) doit être cadré sur une« baseline » claire et une part adressable bien cernée

Attention à l’objectif !!!Attention à l’objectif !!!


Notions utiles – Budget de «Réduction des coûts»Auralor – Performance et accompagnement opérationnel

Hébergement &Infrastructure &

Télécom


Télécom

TMA & Développements


EquipementEquipement

Licences & Maintenances


Support & InfogéranceSupport & Infogérance


Télécom


Télécom







Réduction des coûtsRéduction des coûts

Régularisations / RenouvellementsRégularisations / Renouvellements

Réduction des coûts / Activité

Réduction des coûts restituée


Télécom


Télécom







Valeur

Non valeur

Approches possibles :• ABC : Activity Based

Costing• Ou Coûts standards

Approche :• Valeur • Non valeur


Notre thème





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Les axes et leviers de la réduction des coûts SI

La dépense externe SI représente souvent plus de 50 % du budget SILa dépense externe SI représente souvent plus de 50 % du budget SI

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Leviers

Budget

TechniqueAchats

1. Levier budgétaire :Le budget est souvent le seul véritable référentiel decoûts de la DSI �� Définir le cadre et les objectifs

2. Levier technique : il adresse la gestion et letraitement de la demande SI

Politiques d’attributionRègles de lancement et de financements des ProjetsLe pilotage des prestataires

3. Levier achats :Le levier achats n’a souvent aucun impact budgétaireIl sera :• Au mieux, contributif par rapport à l’effort à produire• Au pire, il conduira à une destruction de valeur, par

exemple au travers des référencements (en contradictionavec : innovation, réactivité, capacité à faire,…)

1. Levier budgétaire :Le budget est souvent le seul véritable référentiel decoûts de la DSI �� Définir le cadre et les objectifs

2. Levier technique : il adresse la gestion et letraitement de la demande SI

Politiques d’attributionRègles de lancement et de financements des ProjetsLe pilotage des prestataires

3. Levier achats :Le levier achats n’a souvent aucun impact budgétaireIl sera :• Au mieux, contributif par rapport à l’effort à produire• Au pire, il conduira à une destruction de valeur, par

exemple au travers des référencements (en contradictionavec : innovation, réactivité, capacité à faire,…)

La direction du système d’information :Elle est directement impactée par la réduction des coûtsLa baisse des prix d’achats contribue à une moindre pression à l’effort de réduction des coûts

La direction du système d’information :Elle est directement impactée par la réduction des coûtsLa baisse des prix d’achats contribue à une moindre pression à l’effort de réduction des coûts


Budget de renouvellement : 100 k€ pour des PC Prix d’achats d’un PC divisé par 2 �� Gain achats : -50%

Ancien Prix 1000 € � Nouveau Prix 500 €

Leviers utilisés : changement de gamme (technique) accompagné d’une négociation (achats)

Budget de renouvellement : 100 k€ pour des PC Prix d’achats d’un PC divisé par 2 �� Gain achats : -50%

Ancien Prix 1000 € � Nouveau Prix 500 €

Leviers utilisés : changement de gamme (technique) accompagné d’une négociation (achats)

Effet d’Aubaine �� Réduction des coûts / Résultat opérationnelAuralor – Performance et accompagnement opérationnel

Illustration : Levier technique versus levier achat sIllustration : Levier technique versus levier achat s

Premier casAchats �100 PC

Coût : 50k€

Résultat budgétaire : + 50 k€(augmentation de la profitabilité)


Premier casAchats �100 PC

Coût : 50k€

Résultat budgétaire : + 50 k€(augmentation de la profitabilité)


Second casAchats �200 PC (Effet d’aubaine )Coût : 100k€

Résultat budgétaire : + 0 k€

Aucune réduction des coûts

Second casAchats �200 PC (Effet d’aubaine )Coût : 100k€

Résultat budgétaire : + 0 k€

Aucune réduction des coûts

On retiendra :

• Effet d’aubaine est le plus souvent la contrepartie de la réduction des prix d’achats• La création de richesse (asset, valeur créée, gains sur achats) est une vision très relative !!!

On retiendra :

• Effet d’aubaine est le plus souvent la contrepartie de la réduction des prix d’achats• La création de richesse (asset, valeur créée, gains sur achats) est une vision très relative !!!



Gains achatsAuralor – Performance et accompagnement opérationnel

« Plus on cherche les gains achats … moins on les trouve ! »

Jean POTAGE Directeur achats Groupe Thales


Exemples d’actions possibles par levierAuralor – Performance et accompagnement opérationnel

La contrainte budgétaire !• Budget base zéro• Budget à valoriser en montants mais également en quantités

� Objectif : Faire autant moins cher

Budget

Volumes / Demande / Moyens / Pilotage !• Choix techniques et politiques de déploiement ou suppression• Suppression des gâchis• Optimisation des ressources et pilotage des prestataires• Choix et gestion des projets ( � forts ROI ?)• Plan d'amélioration continue (Kaizen) et gestion des dérives

Techniques

Prix / Solutions !• Catalogue de produits (PC, Logiciels...)• Négociation et politiques de pricing• Sourcing• Plan de progrès (Kaikaku)

Achats


Leviers de productivité sur dépenses externesAuralor – Performance et accompagnement opérationnel

Comment faire de la productivité sur les dépenses externes ?

Axe prix : Négociation et maîtrise des prix �� Le levier achats

Axe coûts : Offre et volumétrie associée aux prix �� Levier technique

On retiendra :

• Le levier achats est souvent peu contributif � Le travail a déjà été réalisé !• Toute action d’un projet de réduction des coûts doit être contributive

On retiendra :

• Le levier achats est souvent peu contributif � Le travail a déjà été réalisé !• Toute action d’un projet de réduction des coûts doit être contributive

La dépense externe SI représente souvent plus de 50 % du budget SILa dépense externe SI représente souvent plus de 50 % du budget SI

Cost killingCost killing




La négociation : • Nécessité légale d’une contrepartie

L’outil contractuel :• L’indexation maîtrisée : référence contractuelle à un indice (souvent : indice syntec)

: acceptée, partiellement acceptée ou refusée

• Le plan de productivité : indice de productivité minimum et contractuel sur unedurée limitée (par exemple : contrat faisant référence à une baisse des prix obligatoire de 2% par an pendant les 2 premières années du contrat)

Leviers de productivité sur dépenses externesAuralor – Performance et accompagnement opérationnel

Axe prix �� Levier achats


Le plan de progrès (Démarche Kaikaku : Amélioration radical e) :

Le plan de progrès est déclenché au bon vouloir du donneur d’ordre qui adresse auprestataire une demande de rupture par rapport à l’existant. Le prestataire disposed’un délai de quelques semaines pour présenter une démarche de réduction descoûts ainsi que le planning associé. Le plan de progrès n’est pas généralementfinancé par le donneur d’ordre.

• Généralement limité à un seul axe QCD (Qualité, Coûts ou Délais)• Approche court terme : typiquement 1 à 3 mois• Les angles traditionnels d’attaque :

– Baisse de coûts sur volume croissant (répercussion de la courbe d'expérience)– Demande de baisse des coûts justifiée par un driver particulier (par exemple :

répercussion d’une baisse de compétitivité du donneur d’ordre vers son prestataire,projet de réduction des coûts de l’entité n’ayant pas produit les gains attendus, nouvellecontrainte budgétaire…)

– Insatisfaction du donneur d’ordre …

Leviers de productivité sur dépenses externes (suit e)Auralor – Performance et accompagnement opérationnel

Axe coûts �� Levier technique

On retiendra de la démarche : � Il y aura nécessairement une réadaptation du dispositif du prestataire !



L’amélioration continue (Démarche Kaizen) :

Mise en place d’une démarche permanente d’amélioration basée sur despropositions du prestataire. Les projets sont généralement financés par le donneurd’ordre ( ! tous les projets d’amélioration continue ne présentent pasnécessairement des coûts de mise en œuvre)

• La démarche nécessite :– Un temps spécifique d’animation de la démarche– Un support spécifique (Pipeline des projets dévolus à cet axe,…)– Un effort soutenu et une continuité dans l’animation de l’approche et la

conduite du changement (approche moyen et long terme)

La productivité sur dépenses externes (suite)Auralor – Performance et accompagnement opérationnel

Axe coûts �� Levier technique



Fiche Projet 4

Fiche Projet 3

Fiche Projet 2

Fiche Projet 1

Pipeline Amélioration continue

Projet 1 Projet de … 100k€ -45 k€ Sept 14

Projet 2

Projet 3

Projet 4


Cycle des opérations d’un projet de réduction des c oûts

Etude externe

Étude macro Validation Objectifs

Conduite du Projet

Identification des segments

Choix des leviers Collecte Traitement

des leviers Capitalisation

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Cadrage du projet

Story boardOrganisation

dont communication

Toolbox Référentiel et baseline

Déploiement Construction du projet

Mise en collection des informations

Formation des entités

Implémentation locale Consolidation

Phase avale : Déploiement opérationnelPhase amont : Cadrage – Projet

1/3 2/3 t +

Vie et suivi Cycle d’amélioration

Challenge des

prestatairesSupport


Illustration – Le cycle complet du projet et sa boît e à outilsAuralor – Performance et accompagnement opérationnel

Exemple : Projet de réduction des coûts dans le cad re d’’’’un Groupe européen

Phase de cadrage• Définir l'architecture complète du projet (gouvernance, les rapports,

les objectifs, animation ...) • Développer la boîte à outils complète du projet • Identifier et choisir les principales catégories ainsi que les leviers

associés (32 catégories au sein de 3 ans) Phase projet

• Initier catégorie feuille de route et des objectifs • Recruter les équipes, y compris toutes les fonctions du groupe • Coordonner et maintenir le flux de projet et dynamique • Accompagner les différentes équipes du projet • Pousser les décisions au sein du groupe • Maintenir et d'assurer la communication et la coordination du projet• Gérer les conflits

Résultat • Implémenter les résultats localement (4 dérogations acceptées) • Consolider les économies et les déduire du budget • Gérer des impacts métier

Choix des projets

Conduite par projet

Suivi et vue d’ensemble des projets

Synthèse par projet Implémentation locale pilotée

Résultats financiers

Structuration de l’approche

projetsCréation des

Outils

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Notre thème





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Les écueils à éviter – La conduite du projet

Story board pas explicité �� Remises en cause constantes, Adhésion faible des ac teurs

Une préparation insuffisante du projet �� mode projet, gouvernance, équipe, communication …

Le positionnement des objectifs �� une véritable rupture doit être visée

Se perdre dans les chiffres : � Avec une attention forte portée sur le reporting et la prévision� Un référentiel pas clair : de la baseline, des coûts, de la notion de gain, des mécanismes d’optimisation

budgétaire� Difficile de s’y retrouver avec des budgets SI non lissés

Une action souvent centrée sur le seul levier achat s

Une intégration insuffisante des résultats dans le budget (Pas de budget de réduction des coûts)

Une perte de temps dans les détails :� Un ratio Nb d’actions contributives / Nb d'actions � faible� Une collecte d’information trop lourde

Une perte d’intérêt et d’attention progressive �� La réduction des coûts s’inscrit sur la durée

�� Au delà des quicks wins arrive la véritable réductio n des coûts

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Les écueils à éviter – Réduction des coûts / Prix

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Garder en tête : Economie Totale = Ecart Coût unitaire * Quantité * Temps

0%

50%

100%

1/1/14 2/1/14 3/1/14 4/1/14 5/1/14

Réduction

Coûts

Mais attention :

Réduction des coûts et prix bas sont souvent inconc iliables

La motivation du fournisseur est nécessaire �� Marge

La vitesse de réduction des coûts impacte directeme nt la performance

�


Votre interlocuteur Auralor :

Rémi JANELLE

Email :

[email protected]

Téléphone :

+ 33 6 76 93 88 40

Adresse postale :

14 Rue Athime RuéF-92380 Garches

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Merci de votre attention

Questions et Réponses !


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