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DOMINIQUE ARBOUR

LES SYSTÈMES DE MESURE DE LA PERFORMANCE DANS UN CONTEXTE PME :

DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES AU NIVEAU

INDIVIDUEL

Mémoire présenté à la Faculté des é tudes supérieures de l 'Université Laval

d a n s le cadre d u p r o g r a m m e de maîtrise en s c i ences de l 'administration p o u r l 'obtention d u grade de Maître ès s c i ences (M. Se.)

ÉCOLE DE COMPTABILITÉ FACULTÉ DES SCIENCES DE L'ADMINISTRATION

UNIVERSITÉ LAVAL QUÉBEC

2 0 0 8

© Domin ique Arbour , 2 0 0 8

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Résumé Les objectifs de ce mémoire sont multiples. Le premier objectif est d'examiner le

lien entre des caractéristiques individuelles du dirigeant de PME et les systèmes

de mesure de performance (SMP). Le deuxième est d'analyser l 'association entre

ces SMP et la performance managériale et finalement d'examiner l'influence de

l'alignement entre trois caractéristiques du dirigeant (intolérance à l'ambiguïté,

estime de soi et lieu de contrôle) et deux aspects des SMP (diversité et utilisation)

sur la performance managériale.

Nos résultats indiquent qu'il y a un lien entre certaines caractéristiques (estime

de soi et lieu de contrôle) et les SMP. Un lien existe également entre les SMP et la

performance managériale, cependant aucune interaction entre les SMP, les

caractéristiques personnelles des dirigeants et la performance managériale n'a pu

être démontrée contrairement à nos attentes et à la littérature, autant du côté de

la comptabilité que de la psychologie.

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Abstract The objectives of this thesis are threefold. We aim firstly to examine the link

between individual characteristics of SME managers and performance

measurement System (PMS). Secondly to identify an association between PMS

and managerial performance, and lastly to examine how managerial performance

is influenced by the alignment of three managerial characteristics and two

aspects of PMS. The former include intolérance of ambiguity, self-esteem and

locus of control; the latter include diversity and use .

Our results indicate a link between self-esteem and locus of control on the one

hand and PMS on the other.

A further link exists between PMS and managerial performance. However, no

interaction between PMS, characteristics and performance management could be

proved, contrary to our expectations as well as accounting and psychology

literatures alike.

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Jamais dans mes rêves les plus fous, je n'aurais cru me rendre jusque là...

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Remerciements

Je tiens à remercier Jean-François Henri pour sa patience, ses commentaires et

ses suggestions. La rédaction d'un mémoire est une démarche scientifique

rigoureuse et aucun cours n'est offert pour apprendre cette démarche

scientifique. Je ne pouvais être mieux encadré pour m o n premier apprentissage

de ce qu'est le métier de chercheur. Jean-François a toujours su trouver le positif

dans cette démarche et dans les avenues de recherches futures alors que je ne

voyais que le côté négatif de voir des hypothèses non-confirmées. Je tiens

également à remercier l'École de comptabilité de l'Université Laval, Maurice

Gosselin pour son support ainsi que l'Ordre des CMA du Québec pour son aide

financière qui a permis la réalisation de ce projet.

Je tiens également à remercier Jean-Noël Carbonneau, l'ami, qui m'a amené à

Québec pour y travailler et m'a dit que pour combler mes temps libres je devrais

m'inscrire à l'Université Laval pour y obtenir u n baccalauréat, diplôme qui m'a

été tant demandé tout au long de ma jeune carrière dans le secteur privé. Du

coup je me suis inscrit à l'université et cinq ans plus tard, baccalauréat, titre

comptable et maîtrise en main, j 'exerce maintenant la plus belle profession au

monde, celle de professeur. Profession que j 'ai toujours voulu exercer mais que

j 'avais enfoui dans mes rêves les plus fous.

Merci également aux évaluateurs de ce mémoire qui de part leurs commentaires,

m'ont permis d'aller plus loin et d'améliorer le produit fini.

Finalement, merci à m a famille pour qui il ne faisait a u c u n doute sur ma capacité

à poursuivre m a carrière et mes études universitaires et à qui je dois beaucoup

de ma motivation dans les moments de doute.

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Table des matières R é s u m é i A b s t r a c t ii R e m e r c i e m e n t s . 1 Tab le d e s m a t i è r e s 2 Liste d e s t a b l e a u x 4 Liste d e s f igures 6 1. Contex te et p r o b l é m a t i q u e 7 2 . La PME : Déf init ion et spéci f i c i tés 9

2.1 La s i tuat ion d e la PME 9 2 .2 La c r o i s s a n c e d e s PME 10 2 .3 La déf init ion d e la PME 12 2 .4 Les spéc i f i c i tés d e la PME 15 2 .5 Les di f férentes typo log ies d e la PME 16

3. Carac tér i s t iques d e s d ir igeants 21 3.2 Les c a r a c t é r i s t i q u e s d e s d ir igeants testées d a n s le c a d r e d e cette é t u d e 28

4. Contrô le d e ges t i on en c o n t e x t e PME 29 4 .1 Les c o û t s d u c o n t r ô l e de ges t ion 36 4 .2 Les par t ies p r e n a n t e s d e la PME 36 4 .3 Implanta t i on et m i s e e n p l a c e d 'outi ls de c o n t r ô l e d e g e s t i o n 37 4 .4 C o m p o s i t i o n d u c o m i t é d e ges t i on 37

5. S y s t è m e s d e m e s u r e de la p e r f o r m a n c e 39 5.1 La c o n f i g u r a t i o n d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 39

5.1 .1 La divers i té d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e . 39 5 .1 .2 Les a t t r ibuts d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 40

5.2 L'uti l isation d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 42 5.3 Les m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e se l on le type d e g e s t i o n n a i r e 45

6. C a d r e c o n c e p t u e l et h y p o t h è s e s 48 6.1 Relat ion entre les carac tér i s t iques ind iv idue l les , les s y s t è m e s d e m e s u r e de p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 51

6 .1 .1 In to l é rance à l 'ambigui té : 51 6 .1 .2 Lieu d e c o n t r ô l e 53 6 .1 .3 E s t i m e d e soi 56

6 .2 Relat ion entre les s y s t è m e s d e m e s u r e de p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 59 6 .3 Déf init ion d e s var iab les d e c o n t r ô l e 64

7. M é t h o d o l o g i e 65 7.1 É c h a n t i l l o n n a g e et co l lec te d e s d o n n é e s 65

7 .1 .1 A n a l y s e d e b ia is d e n o n r é p o n s e 67 7 .1 .2 Stat i s t iques descr ip t ives d e s r é p o n d a n t s 69

7.2 M e s u r e d e s c o n s t r u i t s 75 7.3 Val id i té ! '. 78

8. Résu l ta ts 79

Page 7: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

8.1 Lien entre les carac tér i s t iques ind iv idue l les et les m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 79 8 .2 Lien entre les m e s u r e s de p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 82 8.3 Interac t ion entre les carac tér i s t iques ind iv idue l l es , l 'uti l isation et la diversité d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e . ...86

8 . 3 . 1 . Uti l isation d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e s e l o n les c a r a c t é r i s t i q u e s indiv iduel les 89 8 . 3 . 2 . Diversité d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e s e l o n les carac té r i s t iques ind iv idue l les 92

8 .4 T e s t s d ' h y p o t h è s e s et interprétat ion 95 8 . 4 . 1 . A s s o c i a t i o n entre les carac tér i s t iques p e r s o n n e l l e s et les m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 95 8 . 4 . 2 . A s s o c i a t i o n entre les m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e et la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 98 8 . 4 . 3 . A l i g n e m e n t entre les carac té r i s t iques ind iv idue l l es et les m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e s p o u r a u g m e n t e r la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e

: 98 9. C o n c l u s i o n 100 Bib l i ographie 103 A n n e x e 1 - Q u e s t i o n n a i r e uti l isé 112

Page 8: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Liste des tableaux

T a b l e a u 1 Évo lu t i on d u n o m b r e d ' e m p l o y e u r s se l on la t r a n c h e d ' e m p l o i s . 11 T a b l e a u 2 Évo lu t i on d u n o m b r e d ' e m p l o y e u r s se l on les e n t r a n t s et

sor tants 11 Tab leau 3 Class i f i cat ion de la rég ion W a l l o n e 13 Tab leau 4 Répart i t i on la p l u s s o u v e n t ut i l isée p o u r la c lass i f i ca t ion d e s

PME 14 Tab leau 5 D is t inc t i on d e s types d e d ir igeants de P M E 17 Tab leau 6 Outi ls d e m e s u r e ut i l isés d a n s les di f férents art i c les 27 T a b l e a u 7 Cont rô l e d e gest ion - A d a p t a t i o n de Nobre ( 2 0 0 1 a ) 31 T a b l e a u 8 Déf init ion d e s di f férentes poss ib i l i tés d 'ut i l i sat ion d e s m e s u r e s

de p e r f o r m a n c e 42 Tab leau 9 D e s c r i p t i o n d e s é t a p e s p o u r l 'envoi d e s q u e s t i o n n a i r e s 66 T a b l e a u 10 Test T p o u r biais de n o n r é p o n s e par âge d ' entrepr i se 68 T a b l e a u 11 Test T p o u r biais de n o n r é p o n s e par taille d ' entrepr ise 68 T a b l e a u 12 Test p o u r b ia is d e n o n r é p o n s e se lon l ' industr ie d e s

r é p o n d a n t s 68 T a b l e a u 13 Test p o u r b ia is d e n o n r é p o n s e se l on la p r o v i n c e d e s

r é p o n d a n t s 68 T a b l e a u 14 D o n n é e s c o n c e r n a n t les m o y e n n e s d e s g r o u p e s 69 T a b l e a u 15 N o m b r e d ' e m p l o y é s p a r entrepr ise 70 T a b l e a u 16 E x p é r i e n c e d e s r é p o n d a n t s d e l ' é chant i l l on 70 T a b l e a u 17 Type d e P M E 71 T a b l e a u 18 Chiffre d 'affaires d e s r é p o n d a n t s 71 T a b l e a u 19 Âge d e s ent repr i ses 72 T a b l e a u 2 0 F r é q u e n c e d e s d i p l ô m e s d é t e n u s par les r é p o n d a n t s 72 T a b l e a u 21 F r é q u e n c e d e s degrés de spéc ia l i sat ion d é t e n u s p a r les

r é p o n d a n t s 73 T a b l e a u 2 2 P r o v e n a n c e d e s r é p o n d a n t s 73 T a b l e a u 2 3 S e c t e u r d 'activité d e s r é p o n d a n t s 74 Tab leau 2 4 Sta t i s t iques descr ip t ives et matr i ce d e c o r r é l a t i o n d e s

dif férents c o n s t r u i t s 77 T a b l e a u 2 5 C o m p a r a i s o n de la diversité et de l 'ut i l isat ion s e l o n les

carac té r i s t i ques indiv iduel les 80 T a b l e a u 2 6 R é s u l t a t s d e r égress i on exp l iquant la d ivers i té d e s m e s u r e s d e

p e r f o r m a n c e 81 T a b l e a u 2 7 R é s u l t a t s d e r égress i on exp l iquant l 'ut i l isat ion d e s m e s u r e s d e

p e r f o r m a n c e 82 T a b l e a u 2 8 Div is ion à la m é d i a n e se l on la diversité d e s m e s u r e s de

p e r f o r m a n c e 83 T a b l e a u 2 9 Tes t d e c o m p a r a i s o n d e m o y e n n e s entre les g r o u p e s de

d ir igeants c o n c e r n a n t la diversité d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 83

Page 9: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

T a b l e a u 3 0 Div is ion à la m é d i a n e se lon l 'ut i l isation d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 83

Tab leau 3 1 Tes t d e c o m p a r a i s o n d e m o y e n n e s entre les g r o u p e s de d i r igeants c o n c e r n a n t l 'uti l isation d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 84

Tab leau 3 2 Résu l ta t s de régress ion exp l iquant la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e 85

T a b l e a u 3 3 C o m p a r a i s o n de la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e s e l o n les di f férentes carac tér i s t iques indiv iduel les et l 'ut i l isation o u la diversité d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e , 87

T a b l e a u 3 4 I l lustrat ion g r a p h i q u e de l'effet d e s t e r m e s d ' interact ion s u r la p e r f o r m a n c e m a n a g é r i a l e d e s carac té r i s t i ques ind iv idue l les et d e l 'uti l isation o u d e la diversité d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 88

T a b l e a u 3 5 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r l ' into lérance à l ' ambigù i té et l 'uti l isation d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 90

T a b l e a u 3 6 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r l ' est ime d e soi et l 'ut i l isation d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 91

T a b l e a u 3 7 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r le l ieu de c o n t r ô l e et l 'ut i l isation d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 92

T a b l e a u 3 8 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r l ' into lérance à l ' ambigù i té et la diversité d e s m e s u r e s d e p e r f o r m a n c e 93

T a b l e a u 3 9 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r l ' est ime d e soi et la diversité d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 94

T a b l e a u 4 0 R é g r e s s i o n avec t e rme d ' interact ion p o u r le l ieu d e c o n t r ô l e et la d ivers i té d e s m e s u r e s de p e r f o r m a n c e 95

;

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Liste des figures

Figure 1 C a d r e c o n c e p t u e l

Page 11: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

1. Contexte et problématique

La plupart des entreprises canadiennes sont des petites et moyennes entreprises

(PME). En effet, selon une étude de la Fédération Canadienne des Entreprises

Indépendantes (FCEI, 2005) les PME représentent 97 % de toutes les entreprises

canadiennes. Selon Statistiques Canada (FCEI, 2005) , ce type d'entreprise

embauche 56 % de la main d'œuvre canadienne. L'étude de la FCEI (2005)

indique également que les PME sont également des leaders en matière

d'innovation, elles investissent proportionnellement beaucoup plus en recherche

et développement que les grandes sociétés. La croissance des PME joue un rôle

clé dans l 'accroissement de la productivité au Canada. Dans une proportion de

56 % les PME affirment être devenues plus productives et elles sont nombreuses

à envisager prendre de l 'expansion ou de se diversifier à court terme (FCEI, 2005) .

La littérature existante propose différentes théories ainsi que différents outils

pour la gestion des entreprises, entre autre, sur la configuration et l'utilisation

des mesures de performance. Il est sûrement possible d'appliquer certaines

recettes développées pour les grandes entreprises dans les PME. Il ne faut

cependant pas considérer les PME comme de « petites » grandes entreprises

(GREPME, 1997). Une approche de gestion différente est donc requise (Raymond

& Blibi, 2005) car les PME doivent faire face à des situations particulières qui ne

se produisent pas nécessairement dans les grandes entreprises. Les PME

n'utiliseront donc pas nécessairement les mesures de performance dans le même

but et de la même façon que les grandes entreprises. Notamment, la composition

souvent limitée de l'équipe de gestion et par le fait même, l 'omniprésence du

dirigeant est u n facteur qui influence grandement la gestion des PME (Julien &

al., 2005) . -

Les écrits sur la configuration et l'utilisation des mesures de performance sont de

plus en plus nombreux dans la littérature en comptabilité de gestion (Abernethy

& Brownell, 1999; Bisbe & Otley, 2004 ; Chenhall, 2003 ; 2005 ; Harrison, 1993;

Henri, 2006 ; 2006a ; Hoque & James, 2000 ; Ittner, Larcker & Randall, 2003 ;

Page 12: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Ittner & Larcker, 1998b; Ittner & Larcker, 1998c; Malina & Selto, 2004 ; Naranjo-

Gil & Hartmann, 2006a ; b ; Said, HassabElnaby & Wier, 2003 ; Simon, Guetzkow,

Kozmetsky & Tyndall, 1954; Widener, 2004; 2006) . Ces différentes études ont

cependant été réalisées en analysant majoritairement de grandes entreprises. De

plus, les différentes études ont été principalement réalisées à un niveau

organisationnel, c 'est-à-dire (i) en discutant de la performance organisationnelle

des entreprises et (ii) en tenant compte de facteurs contingents de niveau

organisationnel. À ce jour , peu d'études ont testés les caractéristiques

individuelles du dirigeant d'entreprise en lien avec les mesures de performance

dans une optique de contingence, sauf dans de rares exceptions (Chong, 1998;

Hall, 2008) .

En somme, considérant l ' importance des PME dans l'activité économique, les

caractéristiques particulières des PME et l'état d 'avancement peu développé des

connaissances sur la configuration et l'utilisation des mesures de performance

dans les PME, il devient donc pertinent de se questionner sur (i) l'utilisation et la

configuration que font les PME des mesures de performance, (ii) de l'impact de

l'utilisation et de la configuration des mesures de performance sur la performance

managériale et organisationnelle de la PME et (iii) des caractéristiques

individuelles présentes chez les dirigeants de PME qui ont u n impact sur le choix

des mesures de performance et leur utilisation. La question de recherche générale

étudiée dans le cadre de ce mémoire est donc : Quels sont les déterminants et les

conséquences au niveau de l'individu des systèmes de mesure de performance

dans un contexte PME ?

L'objectif de cette recherche se divise en trois objectifs spécifiques qui sont (i) de

déterminer le lien entre les caractéristiques individuelles des dirigeants de PME

(intolérance à l 'ambigùité, estime de soi et lieu de contrôle) et les systèmes de

mesures de performance (la diversité et l'utilisation), (ii) d'examiner le lien entre

les systèmes de mesures de performance et la performance managériale et (iii) de

tester l'effet de l'interaction entre les caractéristiques individuelles et les systèmes

de mesure de performance sur la performance managériale.

Page 13: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

2. La PME : Définition et spécificités

2.1 La situation de la PME

La plupart des entreprises sont des PME. Les PME forment la majorité des

entreprises au Canada. Cinquante six pourcent des PME n 'embauchent aucun

employé et ne sont pas constituées en personne morale. 24,8 % des PME

embauchent moins de 5 employés, 12,9 % des PME sont composées de 5 à 19

employés, 3,8 % embauchent de 20 à 49 employés alors qu 'uniquement 2,2 %

des PME embauchent plus de 50 employés. Les entreprises de 500 employés et

plus représentent 0,1 % des entreprises canadiennes.

Par le fait même, la majorité de la main d'œuvre canadienne travaille au sein des

PME (FCEI, 2005) . L'enquête sur l'emploi, la rémunération et les heures de

Statistiques Canada effectuée en 2004 souligne que 32 % des canadiens

travaillent au sein de petites entreprises embauchant moins de 50 employés et 24

% travaillent au sein des moyennes entreprises.

Les PME sont des leaders en matière d'innovation, les PME canadiennes

investissent proportionnellement plus en recherche et développement que les

grandes entreprises 1 .

Les entreprises canadiennes exportaient en 2004 pour plus de 378 milliards de

dollars, les PME de moins de 50 employés, représentant 73 % des exportateurs,

détenaient 27 % du marché de l'exportation alors que les PME de 50 à 99 (13 %)

et ceux de 100 à 199 employés (8 %) détiennent respectivement 16 et 10 % du

marché de l 'exportation. Les PME de 200 employés et plus (6 %) détiennent 47 %

du marché total de l'exportation canadienne 2 .

1 Statistiques Canada, Recherche et développement industriel - Perspective 2004 , catalogue no 88-202-X1B, janvier 2005 , cité par la FCEI 2 Statistiques Canada, division du commerce international, Registre des exportateurs - Profil des exportateurs canadiens 1993-2004

Page 14: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Dans le sondage « Confidence of Canadians in Companies on Job Création and

Social Responsibilities » réalisé par Léger Marketing et publié en juin 2005, 41 %

des canadiens ont indiqué que de fonder leur propre entreprise ou bien de

travailler à son compte est la carrière la plus enrichissante qui soit 3 .

2.2 La croissance des PME

Dans une autre é tude 4 , la FCEI indique que la PME joue un rôle clé dans

l 'accroissement de la productivité au Canada. La majorité des PME, soit 56 %

affirme être devenues plus productives et elles sont nombreuses à envisager

prendre de l 'expansion ou de se diversifier à court terme.

Durant la période de 1990 à 1996, tel qu'indiqué dans le Tableau 1, le nombre

d'employeur de moins de 5 employés a augmenté de 3,62 % (70,61 % à 74,23 %)

passant de 137 333 à 144 368 , le nombre d'employeurs de 5 à 49 employés a

diminué de 3,07 % (25,32 % à 22 ,25 %) passant de 49 243 à 43 269. Les

employeurs de plus de 50 employés sont demeurés relativement stable subissant

une baisse légère de 0,19 % (4,07 % à 4,26 %) passant de 7 9 2 0 à 8 288 .

3 Profil des PME, un aperçu du secteur des petites et moyennes entreprises au Canada,FCEI, décembre 2005, http: / /www.fcei .ca/researchf /reports /rr3011f .pdf 4 Bâtir le succès des petites entreprises : une étude sur la productivité des PME, avril 2007 FCEI http: / /www.fcei .ca/researchf /reports /rr3031f .pdf

Page 15: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 1 Évolution du nombre d'employeurs selon la tranche d'emplois É v o l u t i o n d u n o m b r e d ' e m p l o y e u r s s e l o n la t r a n c h e d ' e m p l o i s , Q u é b e c , 1984 à 1996

A n n é e T r a n c h e d ' e m p l o i s 1 T o t a l

1 à 4 5 à 19 20 à 4 9 50 à 99 100 à 499 500 et p l u s

1984 115 705 28 838 7 9 4 3 2 601 2 547 953 158 587

1985 119 4 7 3 30 7 9 9 8 290 2 904 2 598 949 165 0 1 3

1986 124 108 32 401 9 0 5 7 3 0 2 5 2 668 987 172 246 1987 129 728 33 664 9 394 3 147 2 798 1 0 2 9 179 760

1988 133 0 6 3 36 444 9 9 8 2 3 463 2 921 1 090 186 9 6 3

1989 1 36 301 37 276 10 338 3 714 3 066 1 121 I9 I 816

1990 137 333 38 060 11 183 3 679 3 I 0 0 1 1 4 1 194 496

1991 1 36 860 38 117 10 870 3 656 3 146 1 132 193 781

1992 1 39 584 36 691 10 216 3 640 3 045 1 103 194 279

1993 140 331 36 4 7 7 9 850 3 520 2 939 1 078 194 195

1994 140 605 36 292 9 890 3 288 2 915 1 072 194 062

1995 141 673 35 347 9 783 3 526 3 175 1 092 194 596

1996 144 368 33 594 9 675 3 847 3 3 10 1 131 195 9 2 5

1. L e s e m p l o y e u r s s o n t c l a s s é s s e l o n la tai l le d e l ' en t repr i se d e l'enrri »e p r é c é d e n t e

S o u r c e : S t a t i s t i q u e C a n a d a , D i v i s i o n d e s pet i tes e n t r e p r i s e s et d e s e n q u ê t e s s p é c i a l e s . Variation de l'emploi selon

l'agrégation industrielle, la taille et la situation de l'entreprise. D o n n é e s p r o d u i t e s d a n s le c a d r e d u P r o g r a m m e

p a n c a n a d i e n d e s t a t i s t i q u e s s u r les pet i tes e n t r e p r i s e s ( P S P E ) .

Il est également important, à la lumière du Tableau 2, de voir qu'à chaque année,

15 à 20 % des entreprises disparaissent et approximativement le même nombre

d'entreprise sont créés. Il est intéressant de voir que selon les années, entre 92 et

94 % des employeurs débutent avec moins de 5 employés.

Toujours selon l'étude de la situation des PME au Québec , chez les PME de moins

de 5 employés le taux de roulement annuel se situe autour de 20 %. Fait à noter,

la probabilité de fermeture d'entreprises chez les employeurs de 5 employés et

plus ne varie pas significativement avec la taille, c'est-à-dire qu 'une PME de 10

employés a environ la même probabilité de fermer ses portes qu'une entreprise de

500 employés.

Tableau 2 Évolution du nombre d'employeurs selon les entrants et sortants Évolution du nombre d'employeurs selon les entrants et les sortants, en croissance ou en décroissance, Québec, 1983-1984 à 199S-1996 Année Employeurs Année

Entrants En croissance Sortants En décroissance Année

n

1983-1984 42 006 94 059 35 404 64 528 1984-1985 40 973 94 978 35 580 70 035 1985-1986 40 744 93 037 33 740 79 209 1986-1987 41 283 109 01 8 33 230 70 742 1987-1988 40 027 98 478 34 080 88 485 1988-1989 38 598 107 559 35 174 84 257 1989-1990 37 055 9 9 946 35 91 8 94 550

1 9 9 0 - 1 9 9 1 34 7 1 1 85 582 37 770 108 199 1991-1992 33 077 97 188 34 213 97 09 1 1992-1993 32 542 98 658 33 16 1 95 537 1993-1994 33 774 96 690 32 675 97 372 1994-1995 36 952 87 710 33 240 106 386 1 9 9 5 - 1 9 9 6 36 097 127 821 35 623 68 104

Source : Statistique Canada. Oivision des petites entreprises et des enquêtes spéciales. Variation do remploi selon l'agrégation industrielle, la taille et la situation de l'entreprise . Données produites dans le cadre du Programme p>ancanadien de statistiques sur les petites entreprises (PSPE).

Compilation : Ministère de l'Industrie et du Commerce. Direction de l'analyse économique.

Page 16: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Sans faire une répartition exhaustive des entreprises par type d'industrie, en

1999, dernières années de disponibilités de ces données , la classification des

PME de moins de 100 employés dans les différents secteurs d'activités était la

suivante : 6,3 % des PME appartenaient au secteur primaire, 18 % au secteur

secondaire alors que 75,1 % évoluait dans le secteur tertiaire 5.

Pour les entreprises comptant plus de 100 employés, le secteur primaire est

représenté pour seulement 1,5 % des entreprises, 31 ,3 % au secteur secondaire,

alors que le secteur tertiaire représente 66,9 %.

Il est intéressant de noter que les secteurs constitués essentiellement de PME,

donc où plus de 99 % des employeurs comptent moins de 100 employés sont :

l'agriculture, la pêche et le piégeage, la forêt, la construction, le commerce de

détail, l 'hébergement et la restauration ainsi que les autres services.

Les secteurs du transport et de l'entreposage, des communicat ions et des autres

services publics, du commerce de gros, des intermédiaires financiers, de services

immobiliers, de services aux entreprises et de soins de santé et services sociaux

sont mitoyennes entre les entreprises de plus et de moins de 100 employés.

Cependant les industries manufacturières, l 'administration publique, les services

d'enseignement, les mines, les carrières et les puits de pétroles sont presque

exclusivement représentées par des entreprises de plus de 100 employés.

2.3 La définition de la PME

La PME pose u n problème de taille quant à sa définition, plusieurs auteurs

discutent de la PME sans pour autant s'entendre sur u n e définition formelle de ce

qu'elle est. Certains auteurs tentent de définir la PME avec des critères

quantitatifs mais aussi avec des critères qualitatifs. En Europe, le cadre législatif

Répartition en pourcentage du nombre d'employeurs selon la tranche d'emplois, Québec 1996 - Les PME au Québec, état de la situation 1999 - Ministère de l'industrie, du commerce, de lascience et de la technologie Figure 1.2

Page 17: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

est beaucoup plus clair qu'au Québec et même au Canada quand à la définition

de la PME.

Le Tableau 3 résume la situation de la Région Wallone qui caractérise la PME

selon (i) le nombre d'employés, (ii) le chiffre d'affaires et (iii) le total du bilan. Une

micro entreprise (TPE) aura moins de dix employés, un chiffre d'affaires et un

bilan inférieur à deux millions d'euros. La petite entreprise (PE) tant qu'à elle

aura moins de 50 employés, un chiffre d'affaires et un bilan inférieur ou égal à

dix millions d'euros. La moyenne entreprise (ME) aura moins de 250 employés,

moins de 50 millions de chiffre d'affaires et moins de 43 millions d'euros comme

total du bilan.

Tableau 3 Classification de la région Wallone

Nombre d'emplois Chiffre d'affaires Total de bilan

TPE -Micro [1] E<10 < 2 millions € < 2 millions €

PE [2] E < 50 CA < ou = 10 millions €

TB < ou = 10 millions €

ME [ 3 ] E < 250 • CA < ou = 50 millions €

TB < ou = 43 millions €

http:/ /marcourt. wallonie. be /apps/spip2 wolwin/article. php3?id article=234

Une autre définition de la PME est celle de l'institut des réviseurs d'entreprise,

équivalent Belge des ordres comptables agréés au Québec , elle établit les critères

d'admissibilité de la PME à un total du bilan de 3 125 000 euros, un chiffre

d'affaire n'excédant pas 6 250 000 euros et un nombre maximal d'employés de

506.

L'Union Européenne quant à elle, a adopté une recommandation sur la définition

des petites et moyennes entreprises, depuis mai 2 0 0 3 , cette recommandation

stipule que les PME sont des entreprises qui engagent moins de 250 personnes et

dont le chiffre d'affaires n'excède pas 50 millions d'euros, le total du bilan d'une

PME ne doit pas excéder 43 millions d'euros. 7

http://www. ibr-ire.be/fra/periodiekeberichten/berichten000304. aspx http://www. insee. fr/fT/nom_def_met/definitions/html/petite-moyenne-entreprise. htm

Page 18: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Industries Canada définit les petites et moyennes entreprises selon le nombre

d'employés. Une entreprise est une petite entreprise (PE) si elle compte moins de

100 employés dans le secteur de la production et moins de 50 employés dans les

entreprises de service. De ce seuil, jusqu 'à 499 employés, les entreprises sont

alors considérées c o m m e étant moyenne.

Donc la PME regroupant les petites et moyennes entreprises pourrait se définir

comme étant une entreprise de moins de 500 employés.

Le Tableau 4 résume les répartitions les plus souvent utilisées en France et au

Québec 8 :

Tableau 4 Répartition la plus souvent utilisée pour la classification des PME

Artisanales Petites Moyennes Grandes France 0 à 9 10 à 49 50 à 4 9 9 * " ~ 500 et plus

Industrie

Serv ices 0 à 4 5 à 19 20 à 199 200 et plus

Québec 0 à 4 5 à 59 50 à 249 250 et plus

Industrie

Serv ices 0 à 4 5 à 19 20 à 99 100 et plus

Malgré des divergences sur la définition de la PME, on semble néanmoins

s'entendre sur ce que n'est pas une PME. Les petites et moyennes entreprises qui

sont détenues par de grandes entreprises ne sont pas des PME. Les entreprises

de plus de 500 employés, ayant u n chiffre d'affaire supérieur à 20 millions de

dollars sont considérées comme des grandes entreprises par la plupart des pays 9 .

Même si pour certains programmes gouvernementaux les critères de qualification

de la PME seront différents, en effet, au Québec, le ministère du Revenu dans

l'application de la loi sur la taxe de vente du Q u é b e c 1 0 , indique que l'entreprise

qui génère un chiffre d'affaire de plus de 10 millions de dollars est considérée

PME Bilan et perspectives - GREPME sous la direction de Pierre-André Julien, page 4 PME Bilan et perspectives - GREPME sous la direction de Pierre-André Julien, page 5 http://www. revenu, gouv. qc. ca/documents/fr/publications/in/in-203(2005-04). pdf

Page 19: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

comme une grande entreprise au sens de la loi sur la TVQ et n'est plus

admissible à différents crédits de taxes sur intrants (CTI).

Étant donné que nous voulons (i) saisir les raisons d'utilisation et la configuration

des mesures de performance pour les PME (ii) connaître les facteurs externes qui

poussent l'entreprise et surtout l'entrepreneur à faire le design et à utiliser ces

mesures, nous définirons donc la PME comme :

Une entreprise de m o i n s de 5 0 0 e m p l o y é s

Ayant un chiffre d'affaires de m o i n s de 2 0 mi l l ions de dollars

2.4 Les spécificités de la PME

Raymond & Blibi (2005) définissent la PME selon quatre différentes spécificités.

Les spécificités sont environnementales, organisationnelles, décisionnelles et

psychosociologiques.

La spécificité environnementale est définie c omme une incertitude face à

l 'environnement technologique des PME. La vulnérabilité de la PME envers les

forces de la concurrence que ce soit des clients ou des fournisseurs est également

très présente.

La PME se définit également par sa spécificité organisationnelle. Une PME

possède une structure organisationnelle très peu formalisée et peu différenciée,

elle ne dispose pas de ressources importantes tant au niveau humain que

financier.

En ce qui a trait au cycle décisionnel, celui de la PME est reconnu comme un

cycle à court terme et est réactif plutôt que proactif. Le processus décisionnel de

la PME est également intuitif et expérientiel. La PME n'utilise que très peu

Page 20: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

d'informations et de techniques formelles de gestion. La PME focalisera surtout

sur les flux physiques à rencontre des flux informationnels.

Finalement la dernière spécificité, selon Raymond & Blibi (2005), qui peut

expliquer les trois premières en partie, est la spécificité psychosociologique de la

PME. L'entrepreneur tient u n rôle dominant dans la PME, celui-ci est

généralement peu enclin au partage de l'information, il délègue peu, surtout

lorsqu'il s'agit de prise de décisions.

2.5 Les différentes typologies de la PME

Plusieurs auteurs ont démontré que le profil du gestionnaire de l'entreprise

influence sa gestion, sa performance et ses capacités (Brandstatter, 1997;

Bygrave, 1989; Carland, Hoy, Boulton & Carland, 1984; Julien & al., 2005 ;

Julien & Marchesnay, 1996; Welsch & Young, 1982), de là nous pouvons prévoir

que les capacités à utiliser les contrôles de gestion sont également influencées

par le profil du gestionnaire.

Avant de discuter des différentes typologies il est important de faire la distinction

entre u n entrepreneur et un dirigeant. Raymond et Blibli (2005) distingue la PME

par quatre spécificités dont la spécificité psychosociologique et donc, la

dominance de l 'entrepreneur dans la PME. Tous les dirigeants de PME ne sont

pas nécessairement des entrepreneurs et les typologies qui discutent de la PME

font cette distinction.

Plusieurs auteurs ont caractérisé les entrepreneurs, ont fait des comparaisons

entre les entrepreneurs, les propriétaires de petites entreprises et les dirigeants

d'entreprises (Carland et al., 1984) (Stewart, Watson, Carland & Carland, 1999),

d'autres font la différence entre l'entrepreneur et le dirigeant d'entreprise

(Brandstatter, 1997), alors que certains ont tenté de définir et de différencier

l 'entrepreneur du propriétaire de petites entreprises (Carland et al., 1984).

Page 21: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

En accord avec Carland & al. (1984), le Tableau 5 distingue chacune des

catégories dans laquelle le dirigeant de PME peut être classé.

Tableau 5 Distinction des types de dirigeants de PME

Entrepreneur-

Dirigeant

Recherche des profits et de la croissance, il a des

comportements innovateurs

Entrepreneur Cherche au départ une source de revenus et d 'occupation, il

cherche à réaliser ses buts en lien avec sa personnalité et

crée ou possède une entreprise.

Dirigeant Celui qui gère l'entreprise d'un autre

Un individu peut être entrepreneur, entrepreneur-dirigeant ou simplement

dirigeant de l'entreprise d'une autre personne. Il convient de penser qu'un

entrepreneur peut à la fois être entrepreneur et dirigeant.

Un dirigeant peut donc appartenir à plus d'une catégorie. Ainsi le propriétaire-

dirigeant qui_a créé une entreprise a donc été entrepreneur à u n moment donné

ou l'autre de sa carrière et peut toujours l'être s'il a encore le goût de l'innovation

et recherche la croissance de son entreprise. Le propriétaire-dirigeant peut

cependant ne plus être entrepreneur, il peut préférer la stabilité à la croissance et

se satisfaire de ce qu'il a bâti. De même un propriétaire-dirigeant n'a peut-être

jamais été entrepreneur s'il a repris l'entreprise familiale et continue de la gérer

de façon identique à celle de ses prédécesseurs.

Plusieurs typologies de l'entrepreneur ont été proposées par différents auteurs et

Julien & Marchesnay (1996) présentent celles qui ont survécu à l'épreuve du

temps et de l 'usage. Ces typologies sont celles de l'artisan et de l 'opportuniste,

celle du prospecteur, de l'innovateur, du suiveur et le réacteur et la typologie PIC

/ CAP.

Page 22: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

L'artisan et l ' oppor tun i s te

Smith (1967) a proposé une typologie de l 'entrepreneur en le classifiant soit

comme « artisan » ou comme « opportuniste »

L'artisan crée son entreprise sans grande expérience, notamment en matière de

gestion. Il a surtout une compréhension technicienne et se localise dans des

activités faiblement innovantes. L'opportuniste est quant à lui, plus âgé et plus

expérimenté, particulièrement en matière de gestion. Il a mûri son projet, lié à

une opportunité d'innovation et part avec un capital personnel important, en

bénéficiant d'appuis solides.

Le prospec teur , l ' innovateur , le suiveur et le réac teur

S'appuyant sur Miles et Snow (1978), Julien & Marchesnay (1996) tiennent

compte du critère de l ' innovationpour suggérer quatre types d'entrepreneurs : le

prospecteur, l 'innovateur, le suiveur et le réacteur.

Le prospecteur peut être considéré comme l'innovateur « pur ». Cette personne

cherche en permanence des innovations, mais il n'est pas sûr qu'elle les

rentabilise et les développe elle-même. Elle n'est guère intéressée par la phase

suivante d'organisation et de mise en marché. Il n'est pas rare qu'elle crée

l'entreprise, la mette en marche en quelque sorte, puis la revende.

L'innovateur va beaucoup plus loin dans le processus entrepreneurial. Son

attitude vis-à-vis de l'innovation est délibérée : il recherche systématiquement des

innovations qu'il exploite à fond lui-même. Cette attitude se développe fortement,

du fait de la pression exercée par les donneurs d'ordre et par les distributeurs.

Cette personne possède une activité de veille technologique et concurrentielle très

forte, et possède un budget de Recherche et Développement qui peut être élevé.

Le Suiveur va imiter, suivre systématiquement, de façon proactive et délibérée, les

innovations qui apparaissent sur le marché. Cette démarche, bien connue par

Page 23: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

exemple de la part des entreprises japonaises, peut s'avérer très compétitive. Les

suiveurs mettent l 'accent sur l'amélioration de l'innovation, sur les problèmes de

gestion, abaissant ainsi les coûts . Cette stratégie est d'autant plus payante que

l'innovation est difficile à protéger : à la limite, le procès, s'il est intenté, arrivera

bien tard.

Le réacteur adopte une stratégie émergente et réactive. L'entrepreneur s'adapte

après coup et au coup par coup . Cette attitude peut s'avérer payante lorsque le

degré de turbulence du secteur est assez faible, et lorsque la fidélisation des

clients sur des produits innovants est moins importante que la fidélité à

l'entreprise ou à son patron.

Act i on patr imonia le : PIC

L'entrepreneur cherche avant tout à accumuler du patrimoine, des actifs ayant

une valeur de cession ou d'usage. Il accorde la priorité à la Pérennité de son

affaire. Il souhaite également préserver l 'Indépendance patrimoniale, en refusant

des associés, voire des emprunts extérieurs. Enfin la Croissance de l'entreprise

est réactive. L'entreprise connaîtra la croissance uniquement en réaction à son

marché ou à son besoin de survie. Ce type de comportement est bien entendu

répandu dans les entreprises familiales.

A c t i o n Entrepreneuriale : CAP

A la logique d'accumulation, Julien et Marchesnay oppose la logique de

valorisation des capitaux : la rentabilité à court terme peut être élevée, mais la

valeur de cession de l'entreprise peut être faible ou nulle. Dans cette logique de

valorisation, l 'entrepreneur va privilégier les activités à Croissance forte, et sans

doute risquée (alors que le PIC évite le risque). Il va rechercher de l 'Autonomie de

décision et ne se préoccupera pas des problèmes d ' indépendance de capital. En

revanche, il ne sera pas préoccupé par le Pérennité de son affaire.

Page 24: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Il convient de noter que la pérennité s'applique tout autant au dirigeant qu'à

l'entreprise. L'entrepreneur a besoin de la reconnaissance du milieu et souhaite

occuper une place importante au sein de la communauté . Il évitera les remous et

pourrait éviter les activités à forte croissance qui pourraient détruire son image

de « bon citoyen ». Il souhaite augmenter sa richesse personnelle tout autant que

celle de l'entreprise. Il irait même jusqu 'à optimiser son salaire après impôts au

détriment de l'entreprise.

Page 25: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

3. Caractéristiques des dirigeants

Étant donné la complexité de l'entrepreneur et surtout la littérature qui abonde

dans le sens où la PME est caractérisée par son entrepreneur, il convient de faire

une revue de littérature sur les principales caractéristiques individuelles qui ont

été mesurées par les différents chercheurs. Les principales caractéristiques

individuelles testées sont donc :

Lieu de contrôle « Locus of control »

Plusieurs auteurs ont définit le « locus of control », les auteurs citent Rotter

(1966) qui définit le lieu de contrôle comme étant l'habileté de l'individu à

percevoir l'influence des événements dans sa vie. Les personnes «internes »

croient en leur propre capacité à influencer leur vie par leur comportement et

donnent peu d'importance aux événements extérieurs (le destin, la chance, le

pouvoir des autres) alors que les personnes « externes » rejettent la règle que les

efforts personnels sont le déterminant premier de leurs résultats.

Machiavélisme

Welsh & al. (1982) cite Christie et Geis (1970) pour définir le machiavélisme. Le

machiavélisme se définit c omme étant l'art de manipuler et de persuader les

autres.

Amour-propre

Welsh (1982) cite Maslow pour définir l 'amour-propre [ou l'estime de soi] comme

étant « un sentiment de domination, une sorte de certitude, de liberté, un sens de

la maîtrise, ou un sentiment de supériorité » lorsque qu'il a affaire avec d'autres

personnes ou objets.

Page 26: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Welsch & al. (1982) cite Werner (1946) pour définir la rigidité comme un manque

d'adaptabilité et de variabilité. L'auteur cite également Kounin (1948) qui étend la

Brockhaus (1980) définit la tendance à prendre des risques c o m m e la perception

de la probabilité de recevoir des récompenses associées au succès de la situation

proposée par l'individu et les conséquences associées à l 'échec de cette situation,

comparativement à une situation autre qui amènerait moins de récompenses et

moins de conséquences que la situation proposée.

Intolérance à l 'ambigùité

Begley (1987) cite Budner (1962) pour définir l'ambigùité c omme étant le manque

d'indices suffisants pour structurer adéquatement une situation. L'ambigùité

peut venir de la nouveauté, de la complexité ou de l'insolubilité. Budner définit

l'intolérance à l 'ambigùité comme la tendance a percevoir les situations ambiguës

comme une menace alors que la tolérance à l'ambigùité est le fait de percevoir ces

situations c o m m e désirables.

Besoin d 'accomplissement, de pouvoir et d'affiliation

McClelland (1961) identifie trois besoins émanant d'un individu pour sa

motivation, soit celui de l 'accomplissement, du pouvoir et de l'affiliation. Le

besoin d 'accomplissement est relié aux désirs individuels de s'accomplir, de

maîtriser des compétences , de contrôler et d'établir de hauts standards. Celui du

pouvoir, se subdivise en deux parties, le pouvoir social et le pouvoir personnel, le

pouvoir est la possibilité d'influencer son environnement par son engagement. Le

besoin d'affiliation quand à lui se définit c omme le besoin d'appartenir à u n

groupe, d'établir des relations harmonieuses avec son environnement et le besoin

de se sentir accepter des autres.

Rigidité

Page 27: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

définition de la rigidité comme étant le degré de différentiation des individus. Un

individu dont la personnalité est relativement indifférenciée aura tendance à être

plus rigide dû aux comportements stéréotypés appris et le peu de possibilité pour

passer à l'action. L'auteur cite également Rokeach (1960)qui associe la rigidité à

la résistance aux changements .

Préférence pour l'innovation

Stewart & al. (1999) cite Schumpeter (1934) qui définit l 'innovation en terme

d'introduction de nouveaux produits, nouvelles méthodes de production,

ouverture de nouveaux marchés ou de nouvelles sources d'approvisionnements et

la réorganisation de l'entreprise, du marché, de l'industrie.

3.1 Les outils utilisés pour la mesure des traits de personnalité ou des caractéristiques personnelles des individus

Plusieurs outils sont utilisés pour tester l 'une ou l'autre des caractéristiques

individuelles des individus, la littérature en propose plusieurs, les principaux

outils sont :

AT-20 scale

Cet outil développé originalement par Budner (1962) a été mis à j our par Mac

Donald Jr (1970). Cet outil mesure par 20 affirmations différentes le niveau de

tolérance à l 'ambigùité. Cet outil a été utilisé non seulement dans la littérature en

psychologie mais également dans la littérature comptable (Michael & Ronald,

2000 ; Stella & Malcolm, 2003) .

16 Personalitv Factor Questionnaire

Développé par Cattell (1949), le questionnaire en est maintenant à sa cinquième

version. L'outil de mesure est composé de seize échelles primaires : quinze

Page 28: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

dimensions primaires (chaleur, intelligence, stabilité, dominance, impulsivité,

conformité,, hardiesse, intensité, méfiance, imagination, perspicacité, insécurité,

radicalisme, autosuffisance, discipline personnelle, tension) et une échelle de

raisonnement qui se regroupent en cinq facteurs globaux : Extraversion, Anxiété,

Dureté-intransigeance, Indépendance et Contrôle de soi. Ces cinq facteurs

globaux sont très proches du « Big Five » décrit plus loin.

Jackson Personalitv Inventory

Développé par Jackson (1976). Ce test a été utilisé entre autre pour mesurer la

tendance à prendre des risques dans l'étude de Stewart (Stewart et al., 1999),

l'auteur a préféré ce test au « Choice Dilemmas Questionnaire (CDQ) » à cause

des limitations de ce dernier.

Jackson teste quinze caractéristiques : complexité, champ d'intérêt, innovation,

tolérance, sociabilité, confiance sociale, niveau d'énergie, empathie, anxiété,

coopération, perspicacité, propension aux risques, organisation, valeurs

traditionnelles et la responsabilité. Jackson regroupe ensuite ces caractéristiques

en 5 facteurs, ressemblant au « Big Five » : Analytique, extraversion, émotionnel,

opportunisme, dépendance .

Edwards Personal Préférence Schedule

Cet outil a été utilisé par De Carlo et Lyons (1979) pour mesurer le besoin

d 'accomplissement des individus, particulièrement des femmes entrepreneures.

Ce test évalue 15 besoins ou motivations : besoin d 'accomplissement, respect,

ordre, exhibition, autonomie, affiliation, intraception, d'aide, dominance,

abaissement, « nuturance », changement, endurance, hétérosexualité et

agression.

Page 29: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Personality Research Form

Cet outil a été développé par Douglas N. Jackson en 1967 et revisité à plusieurs

reprise (Jackson, 1984), ce test mesure 22 aspects de la personnalité de l'individu

déjà testés dans la plupart des autres tests présentés : besoin d'accomplissement,

besoin d'affiliation, besoin d'autonomie, endurance, ordre, reconnaissance

sociale, etc.

Zhao et Siebert (2006) incluent dans leur article une annexe (Tableau 6) des

principaux instruments de mesure ainsi que leurs auteurs. Ils concluent

également que le modèle « Big Five » inclut la majorité des caractéristiques

mesurées par d'autres outils. Le « Big Five » dans sa récente version, aussi appelé

le modèle « OCEAN » a été développé à partir des caractéristiques du « Five Model

Factors ».

Entrepreneurial Attitude Orientation « EAO)

Ce test développé par Robinson & al. (1991) est composé de 75 affirmations qui

mesurent différents caractéristiques individuelles ou traits de caractère. L'outil

mesure entre autre, différentes caractéristiques individuelles telles que l'estime de

soi, le lieu de contrôle, le besoin d'accomplissement et le besoin d'innovation.

Chacune de ces caractéristiques individuelles est également subdivisée en trois

sous-catégories que sont l'affectif, le cognitif et le comportemental .

Le modèle Big Five « FFM »

Le « Big Five » ou le modèle « OCEAN » regroupe cinq traits de caractère qui sont :

Ouverture à l 'expérience, caractère Consciencieux, Extraversion, caractère

Agréable et Névrosisme. D'où l 'acronyme OCEAN.

Ce modèle est largement cité dans beaucoup d'études scientifiques, tel

qu'expliqué par Mount & Barrick (1998). Ces cinq facteurs sont largement utilisés

pour la sélection du personnel, l 'apprentissage et le développement ainsi que

l'évaluation de la performance. Il reconnaît que ces cinq facteurs ont une

Page 30: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

influence à long terme sur le comportement de l'individu dans son environnement

de travail. Ce modèle est adapté sous forme de questionnaire (NEO PI-R) et

permet de mesurer les cinq facteurs dans plusieurs langues. Il est disponible en

français par l'institut de recherches psychologiques. Le test est d'une durée

d'environ trente minutes et il met en évidence les cinq caractéristiques

exhaustives de la personnalité. Il a également la prétention de mettre en évidence

plusieurs autres caractéristiques de l'individu avec la composition de ces sous -

échelles, qui sont au nombre de trente, on y mesure entre autre : l'anxiété, la

conscience de soi, l'impulsivité, l'ouverture aux idées et aux autres, la confiance,

la droiture, la modestie, la sensibilité, le sens du devoir, l'ordre et l 'autodiscipline.

Zhao et Seibert (2006), font un résumé des différents instruments et des échelles

qui peuvent être regroupés par le modèle « Big Five » et son questionnaire.

Les regroupements sous le modèle « Big Five »

Dans leur article, Zhao & Seibert (2006) regroupe différentes caractéristiques

individuelles qui ont déjà été mesurées par différents auteurs sous les cinq

aspects du « big five ».

Page 31: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 6 Outils de mesure utilisés dans les différents articles Appendix

Assienment of Personality Scales Available in Primary Studies to the Five-Factar Mode!

Instrument Scale

Ncuroticism

16 Personality Adjecuve scales Emctiona! Stability(-) Brandstatter. 1988 16 Personality Factor Questionnaire Fmotional Stability ( — ). Appréhension. Tension Cattcll et al.. 1970 1-Itcm Scales Confident (—) Malach-Pines et al.. 2002 Big Five Lccator Adjustmcnt (— ) Howard et al.. 1996 CaJil'omia Psychological Invcntory Well-Being(-) Gough &. Heilbrun. 1983 Gênerai ued work self-clficacy Gencralized Work Self-Eflicacy ( - i Sncicr& Frcsc. 1 « 7 Internai. Powtl'fli Othcrs. and Chance Scale Locus of Control (—) Levcnson. 1973 Jackson Personality Invcntory Anxicty. Conformity Jackson. 1994 Locus of Control Internai Locus ot Control (— i Furham. IVS6 Lccus ai Control Internai Locus of Control ( - ) Rottcr 1996

Extraversion

16 Pcrsonafity Adjecuve scales Extravcrsion Brandstatter. 1988 16 Personality Factor Questionnaire Warmth, Livcliness, Social Boldrcss. Self-Reliance ( - ) Cattcll et al.. 1970 1-Item Scales Energy. Optimisra Malach-Pines et al.. 2002 Big Five Local or Sociability Howard et al.. 1996 California Psychological Invcntory Dominance, Sociability Gough A Heilbrun. 1983 Hcmnann Brain Dominance Instrument Extraversion Cl item) Hcnmann. 1989 Jackson Personality Invcntory Social Confidence, Social Participation Jackson. 1994 Meyers^î'riggs Type Indicator Introversion (—) Myers & McCaullev. 1985 Personality Research Form Affiliation Jackson. 19S4

Openness to Expérience

16 Personality Factor Questionnaire Sensitivity. Âbstractcdncss Cattell et al.. 1970 1-Item Scales Dreamer, Creative Malach-Pines et al., 2002 Big Five Local or Openness to Expérience Howard et al.. 1996 Interest in Innovation; Readiness to Change Interest in Innovation: Readiness to Change PatchetL 1965 Jackson Personality Invcntory Innovation Jackson, 1994 Mey crs-Bnggs Type Indicator Intuition Mvcrs & McCaullev. 19S5 Pcrsorulity Research Forrn Change Jackson. 19&4 Tolérance for Ambiguity Tolérance for Ambiguity Budner. 1962

16 Personality Adjectivc scales 16 Personality Factor Questionnaire Big Five Lccator California Psychological Invcntory Machiavcllisjn Mcycrs-Briggs Type Indicator Perïonality Research Form

Agrccablencss

Inclepcndent ( - ) Vigilance (— ), Op:nness to Change ( - ) Agiccablcncss Tolérance Machiavcllism ( - ) Fccling Aggrcssion (—)

Brandstatter. 1988 Cattcll et aJ.. 1970 Howard et al.. 1996 Gough i Heilbrun. 1983 Hcnning & Six. 1977 Mvcrs & McCaullev. 1985 Jackson. 1984

Conscicntiousness

16 Personality .Adjective scales Norm Oriented Brandstatter, 198S 16 Personality Factor Questionnaire Rulc Consciousncss. Perfectionism CattelJ c» al.. 1970 Necd for Achicvcment Nccd for Achicvcment Modick, 1977 Nccd for Achicvcment Nccd for Achicvcment Lyon. 1969a Achicvcment Motivation Achicvcment Motivation Smith. 1973 Action Styles Goal Orientation; Planfulncss Frese et al.. 1987 Big Five Lccator Conscicntiousness Howard et al.. 1996 California Psychological Invcntory Responsibility Gough & Heilbrun. 1983 Edwirds Personal Préférence Schcdule Achicvcment Edwards. 1959 Jackson Personality Invcntory Organization. Value Orthodoxy Jackson, 1994 Meycrs-Briggs Type Indicator Pcrcciving ( - ) Mvcrs & McCaullev. 1985 Miner Sentence Completion Scale—Form T Total Task Motivation Miner, 1986 Personality Research Form Achicvcment Jackson, 1984

Source : Zhao & Seibert (2006)

Page 32: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

3.2 Les caractéristiques des dirigeants testées dans le cadre de cette étude

Plusieurs auteurs ont démontré que le profil du dirigeant d'une entreprise

influence sa gestion et sa performance (Brandstatter, 1997; Bygrave, 1989;

Carland et al., 1984; Julien, 1998; Julien & al., 2005 ; Julien & Marchesnay,

1996; Welsch & Young, 1982). Ce qui nous amène à vouloir établir une relation

entre le dirigeant d'entreprise, ses caractéristiques individuelles et sa

performance.

De plus, Gui (1986, page 264) indique que la compréhension des traits de

personnalités des décideurs peut aider à rendre la configuration des systèmes

d'information plus utile à la prise de décisions des gestionnaires qui devraient

également se traduire par une augmentation de sa performance. Luckett &

Eggleton (1991) quant à eux, adressent les différences individuelles comme une

avenue de recherche intéressante. Ils discutent entre autre du lieu de contrôle et

de l'estime de soi c o m m e des caractéristiques importantes en rapport avec

l'utilisation des mesures de performance. Ils avouent également que ce champ de

recherche est complexe et encore très peu exploré.

De toutes les caractéristiques testées depuis 1961, trois caractéristiques ont

régulièrement été étudiées dans la littérature soient : l'intolérance à l'ambigùité,

le lieu de contrôle et l'estime de soi. Ces caractéristiques sont examinées par les

chercheurs en psychologie mais également dans le cadre de recherche en

comptabilité (Brownell, 1981; Chong, 1998; Frucot & Shearon, 1991; Gui, 1986;

Hall, 2008 ; Licata, Strawser & Welker, 1986; Luckett & Eggleton, 1991; McGhee,

Shields & Birnberg, 1978; Sorensen & Franks, 1972; Troy & Douglas, 2001 ; Tsui

& Gui, 1996). De plus les différents auteurs ont démontrés que ces

caractéristiques faisaient une différence dans les actions du dirigeant.

Page 33: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

4. Contrôle de gestion en contexte PME

Reposant souvent sur le postulat selon lequel le système de contrôle de gestion

est fondamentalement un interface intégrateur de données qui facilite la gestion

quotidienne de la PME (Donckels, Aerts, Cottyn, Lievens & Van Caillie, 1993), les

études sur les contrôles de gestion envisagent peu l'influence sur ce système, du

style de gestion mis en œuvre dans une PME pourtant toujours marqué par la

personnalité du dirigeant.

Plusieurs auteurs (Barbu, 2004 ; Bergeron, 2000 ; Julien & Marchesnay, 1996;

Lavigne & St-Pierre, 2002 ; Levy & Powell, 1998; Van Caillie, 2002 ; 2003)

s'entendent pour dire que le fonctionnement des PME est étroitement conditionné

par le style de gestion de son principal dirigeant ou de son équipe dirigeante.

Les auteurs citent également Gervais (Gervais, 2000) qui indique que :

L'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction d'une part, de

son adéquation aux problèmes posés à l'entreprise et à ses dirigeants par la

nature de son activité et de son organisation et par la complexité de son

environnement et, d'autre part, est fonction des réactions qu'il suscite au

sein du personnel.

Les systèmes de contrôle de gestion en contexte PME sont constitués d'un

ensemble de procédures et d'outils généralement intégrés au système

d'information général de l'entreprise et souvent utilisé de manière informelle par

un dirigeant d'entreprise qui en est à la fois le concepteur, l 'animateur et

l'analyste.

Dupuy (1987) a observé que certains dirigeants d'entreprises de petite taille

gèrent avec succès sans autre information que quelques données comptables de

base. Par ailleurs, (Riggs & Bracker, 1986) montrent que les PME américaines

qui mettent en œuvre des activités de prévision (notamment des ventes) et de

planification intégrée génèrent une performance financière plus élevée. Toutefois,

Page 34: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

les autres activités traditionnellement reliées au domaine du contrôle de gestion

(contrôle de la production, de la qualité ou des inventaires par exemple) ne

semblent pas contribuer à une telle amélioration des performances.

Van Caillie (2003) cite trois études auprès d'entreprises Belges, Canadiennes et

Françaises. Ces études ont été effectuées respectivement par Van Caillie (2002),

Lavigne & St-Pierre (2002) et Nobre (2001a; Nobre, 2001b)

L'étude de Nobre (2001a) tend à démontrer que « même si le niveau de complexité

du fonctionnement des PME ne justifie pas un transfert systématique des

techniques [de contrôle de gestion] développées dans les grandes entreprises,

certaines constitueraient de véritables opportunités pour les PME ». Reprenant la

typologie des priorités et des finalités des dirigeants d'entreprises proposés par

Julien & Marchesnay (Julien & Marchesnay, 1996), soulignent la dynamique

sous-jacente à l'évolution du contrôleur de gestion en contexte PME, illustrant en

cela le concept de la « professionnalisation » progressive de la gestion de la PME

au fur et à mesure qu'elle franchit différents seuils.

Nobre (2001a) met ainsi en lumière le fait que, d'un point de vue dynamique le

rôle du contrôleur de gestion et par le fait même du contrôle de gestion change

selon la taille de l 'organisation. Le Tableau 7 résume le rôle du contrôleur de

gestion et du contrôle de gestion selon les différents stades de développement de

l'entreprise.

Page 35: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 7 Contrôle de gestion - Adaptation de Nobre (2001a)

Stade Nombre Rô le du cont rô l eur de ges t ion e t du c o n t r ô l e de gest ion

d ' e m p l o y é s

50 à 100 Présente u n profil atypique et diversifié, le dirigeant de la (

stade PME exerçant lui-même fréquemment cette tâche, et que le

contrôle y est essentiellement orienté vers les

comportements tout en étant peu instrumenté par des

outils de gestion 2 i è m e 100 à 250 Le contrôle de gestion se structure progressivement autour

stade du système d'information comptable et donne une place

prépondérante à l'utilisation d'outils de gestion et de

planification diversifiés, l 'expérience des contrôleurs de

gestion et leur reconnaissance hiérarchique s'en trouvant

dès lors largement accrue 3 i è m e + de 250 L'apparition de véritables spécialistes du contrôle de

stade

i

gestion se détachant de la dimension purement

technicienne marquée par l ' importance accordée aux outils

comptables et budgétaires pour s'orienter vers une

1 •

conception plus organisationnelle du contrôle de gestion

Nobre (2001a; 2001b) indique également que selon le type de mission donnée au

contrôleur de gestion, les missions relevant de l 'approche technicienne du

contrôle de gestion (analyse des coûts et des performances, diagnostic des

besoins et création d'outils comptables adéquats, ...) apparaissent être des

missions -de bases partagées par une large majorité de PME, alors que les

missions relevant d'une approche plus organisationnelle du contrôle de gestion

(aide à la décision, gestion stratégique des coûts, aide à la motivation des

acteurs,...) sont mises en œuvre et valorisées différemment selon u n ensemble de

facteurs liés étroitement à la culture et au système de gestion mis en œuvre dans

la PME (donc, en fonction des valeurs et des priorités mises de l'avant par les

dirigeants).

Page 36: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Van Caillie (2003) cite également Lavigne & St-Pierre (2002) qui apporte la

dimension des facteurs de contingence comme principaux facteurs qui

influencent le contrôle de gestion. L'hypothèse générale de l'étude est que :

Les caractéristiques du système d'information comptable de la PME

dépendent, au moins partiellement, de facteurs de contingence structurelle

(âge, taille, système technique, environnement, structure de propriété,

structure de financement, ...) et de facteurs de contingence comportementale

(formation, buts et préférences informationnelles du dirigeant, niveau de

formation du comptable interne, ...)

Les auteurs (Lavigne & St-Pierre, 2002) émettent également une hypothèse

particulière qui est liée à l'utilisation d'informations comptables de gestion.

Les PME plus complexes et ayant des acteurs comptables plus influents

adoptent davantage des pratiques de comptabilité de gestion pour favoriser

la performance financière et organisationnelle de leur entreprise.

Il en ressort que, les PME qui calculent avec l'aide de l'informatique leurs coûts

de revient sont de taille moyenne supérieure, ont un pourcentage moyen de

croissance supérieur des ventes au cours des cinq derniers exercices et montrent

une forte proportion de comptables internes ayant une formation de niveau

universitaire. Ces facteurs de contingence ressortent également dans plusieurs

études (Barbu, 2004 ; Bergeron, 2000 ; Lavigne & St-Pierre, 2002 ; Van Caillie,

2003) . Lavigne et St-Pierre (2002) indique que :

Parmi les PME qui comptent sur ces outils informationnels de gestion, dans

une plus grande proportion le dirigeant favorise fortement la croissance et

détient une formation universitaire.

Dans le même ordre d'idée Lavigne & St-Pierre (2002) testent différents facteurs

de contingence en ce qui a trait aux systèmes d'information comptable de PME

Québécoises. Il apparaît également que les systèmes d'information comptable

Page 37: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

sont utilisés dans une plus forte proportion par des entreprises qui ont des

comptables internes qui détiennent une formation universitaire.

Van Caillie (2003) termine avec une étude qu'il a lui -même effectuée auprès

d'entreprises Belges. L'étude fait ressortir que le calcul et le suivi des marges par

produit et par client et l'élaboration et le suivi des budgets sont par ailleurs

considérés par 95 % des dirigeants comme des activités intégrées à leur système

de contrôle de gestion, même si seulement 75 % des dirigeants les considèrent

comme essentielles à la survie de leur entreprise. Dans 9 cas sur 10, des budgets

sont élaborés annuellement et suivis mensuellement dans 6 PME répondantes

sur 10; dans les autres cas , le contrôle budgétaire est annuel.

Les activités de contrôle de gestion de nature plus stratégique, à savoir la mise en

oeuvre de tableaux de bord stratégique, le suivi de la rentabilité des clients et le

suivi de la satisfaction des clients sont très peu mis en oeuvre parmi les PME

interrogées (moins d'une PME sur dix). Ces outils de contrôles de gestion

stratégiques sont aussi, dans cet ordre de priorité croissant, des préoccupations

immédiates des dirigeants de PME, qui ont entamés ou souhaitent entamer à

court terme des actions de formation de certains collaborateurs (2 ou 3) à ces

activités que sont essentiellement : le suivi de la satisfaction et la rentabilité des

clients.

Van Caillie (2003) poursuit en disant que :

*... de la conjonction de la personnalité de l'entrepreneur et de ces facteurs

de contingence internes et externes émane alors une représentation souvent

précise de la « mission » ou de la raison d'être de la PME, d'où découle

ensuite une hiérarchisation des buts économiques qui y sont poursuivis (au

sens de Julien & Marchesnay et de leur typologie CAP / PIC, 1996) et

l'ébauche d'une stratégie, souvent plus informelle que rigoureuse. Cette

stratégie est ensuite déclinée en différents objectifs opérationnels, orientés

vers le court terme et assignés aux différentes activités et acteurs clés de la

PME. »

Page 38: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Quant au contrôleur de gestion en contexte PME, il apparaît plus c omme un

intégrateur d'informations diverses visant à faciliter la gestion quotidienne de

l'entreprise que comme un fournisseur avisé de recommandations fondées visant

à faciliter le pilotage stratégique de la PME.

Dans une autre étude , celle de Lavigne et St-Pierre (2002) , les auteurs ont

tenté de valider le système d'information comptab le c o m m e mesure de la

performance. L'étude effectuée à pour double ob je ts d'identifier les

déterminants potentiels de certaines caractér ist iques du système

d'information comptab le des PME et de vérifier si u n système d' information

comptable dont les caractérist iques sont assoc iées a u x beso ins des PME et de

leurs dirigeants est relié à une per formance f inancière supérieure de ces

entreprises.

L'étude repose sur les données de 282 PME manufactur ières québéco i ses qui

comptent au mo ins dix employés . Il apparaît que les systèmes d' information

comptable sont divers, mais rarement s o u s - d é v e l o p p é s , et déterminés

principalement par des facteurs de cont ingence structurel le , n o t a m m e n t la

taille des PME. Les résultats relatifs à l 'association entre d 'une part, la

congruence de certains facteurs de cont ingence et les caractérist iques du

système d' information comptable , et d'autre part, la per formance financière

des PME, sont b e a u c o u p plus mitigés.

Chapellier (1994) démontre des assoc iat ions entre les prat iques comptab les et

les déterminants compor tementaux suivants : la formation et les buts du

dirigeant, la miss ion et la formation du comptab le interne et l ' implication du

comptable externe. Pour leur part, Lavigne & St-Pierre (2002) identifient des

liens entre les pratiques de comptabil i té générale et les facteurs de

cont ingence comportementa le suivants : les préférences informationnelles du

dirigeant, la miss ion et la formation du comptab le interne et les exigences des

créanciers externes relativement aux états f inanciers .

Page 39: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Les auteurs ont retenus parmi les facteurs de cont ingence , les variables telles

que la taille, la c ro i ssance passée et prévue, l 'endettement actuel et prévu

ainsi que le type d 'actionnariat .

Au niveau des facteurs comportementaux , les auteurs o n t retenu les variables

suivantes pour respect ivement les trois acteurs cons idérés :

1. Le dirigeant principal : le but de cro issance , la formation, l 'expérience

et la volonté de contrôle du capital -act ions

2. Le responsable de la fonction financière / comptabi l i té : l ' importance

organisationnelle et la formation

3. L'institution financière principale : l 'exigence d'états f inanciers vérifiés,

les caut ions exigées, l ' implication institutionnelle, l ' implication du

responsable du dossier et les relations de c on f iance .

En regard de la performance financière, les auteurs ont chois i à la fois une

mesure objective et u n e mesure perceptuel le . La m e s u r e objective retenue est

calculée à partir premièrement d'un indicateur c lass ique , soit le taux de

rendement de l'actif, qui a l 'avantage de ne pas être inf luencé par la structure

de f inancement. La mesure perceptuelle consiste en u n e appréciat ion du

dirigeant, sur une échelle en c inq points , du niveau m o y e n de rentabilité de

son entreprise depu is trois ans par rapport à des entreprises jugées

semblables .

De façon générale les c o n c l u s i o n s indiquent que les contrô les de gestion sont

b e a u c o u p plus sophist iqués si les entreprises sont de taille supérieure

moyenne , ont un actionnariat c o m p o s é d 'act ionnaires externes et internes et

ont des comptab les qui dét iennent une formation universitaire .

Page 40: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

4.1 Les coûts du contrôle de gestion

Il faut également indiquer que les PME n'ont pas les ressources et les moyens des

grandes entreprises, le recours à un cabinet comptable ou à un professionnel est

considéré c omme très onéreux (Marriott & Marriott, 2000) et les propriétaires

d'entreprises qui sont déjà très occupés par la gestion de leur entreprise, n'ont

pas le temps nécessaire pour bien comprendre et saisir toutes les informations

fournies par le contrôle de gestion. Le propriétaire veut comprendre l'information

produite et comme il ne possède que peu de temps, ce genre de contrôle est

souvent laissé de côté.

4.2 Les parties prenantes de la PME

Mariott (2000) conclue que les propriétaires utiliseront les différents contrôles et

feront appel à u n expert comptable lorsque la réglementation oblige le

propriétaire à se conformer à différentes règles. Maingot & Zeghal (2006), dans

une étude sur les états financiers et les entreprises canadiennes dans le cadre de

l'internationalisation des normes comptables, indiquent que :

«Les états financiers pour les PME sont utilisés premièrement pour la

préparation des impôts et pour les besoins du banquier ». L'étude conclue

également en disant que les états financiers sont trop coûteux, trop

complexes, qu'ils manquent de pertinence et prennent beaucoup de temps.

Ce qui amène également à penser que l'application des contrôles de gestion peut

venir en premier lieu des parties prenantes (banquier, fournisseurs, actionnaires

externes) à l'entreprise et non du dirigeant lui-même qui trouvent que ceux-ci ne

sont pas nécessaires, sont coûteux et qu'ils n'apportent peu de support à son

entreprise.

Page 41: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

4.3 Implantation et mise en place d'outils de contrôle de gestion

McMahon & Holmes (1991) dans leur revue de littérature indique que les PME

sont très informatisées mais peu d'entre elles se servent de toutes les possibilités

de leur système d'information. Bourne & al. (2002) dans leurs recherches

identifient deux conditions gagnantes à la mise en place de contrôles de gestion

ainsi que trois obstacles majeurs : Le bénéfice perçu du design, de l'implantation

et de l'utilisation des mesures doit être évident, de même que l 'engagement de

l'équipe de gestion, cependant le temps et les efforts requis, la difficulté

d'implantation à cause des informations inappropriées venant du système

informatique en place et la résistance à la mise en place de mesures de

performance (contrôle de gestion) sont les obstacles majeurs.

L'étude a été effectuée dans des entreprises de taille moyenne (entre 50 et 500

employés), les auteurs ne tirent pas de conclusions quant aux petites PME, mais

il y a fort à parier que ces conditions gagnantes et obstacles sont encore plus

présents dans le cas des PME à cause du manque de ressources et de temps

décrit précédemment.

Sousa & al. (2006) ont également validé l'implantation de mesures de

performance dans les PME anglaises, les auteurs ajoutent deux obstacles à

l'implantation de mesure de performance, soit la formation des employés et la

définition de nouvelles mesures de performance.

4.4 Composition du comité de gestion

Une autre dimension importante de la PME et du contrôle de gestion est la

composit ion familiale de la PME et surtout de son orientation qui peut : soit être

axée vers des objectifs d'affaires ou uniquement vers des objectifs familiaux.

Page 42: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Voordeckers & al. (2007) ont étudié la composition du conseil d'administration de

plusieurs PME. Le conseil d'administration d'une grande entreprise est en place

pour agir au titre de « chien de garde » et ainsi éviter les coûts d'agence entre les

actionnaires et les dirigeants, ce qui est peu le cas des PME, qui sont des sociétés

fermées pour la plupart. Il conclut que les firmes familiales qui ont un focus sur

les objectifs familiaux sont moins enclines à avoir un comité de gestion ou un

conseil d'administration composé de gens extérieurs à la famille, alors que d'un

autre côté, les firmes familiales qui ont un focus sur les objectifs de l'entreprise

(objectifs d'affaires, de croissance, etc.) sont plus ouvertes à la venue de

dirigeants de l'extérieur de la famille.

Nous pouvons penser que les hypothèses de Voordeckers & al. (2007) pourraient

être supportées dans le cas de la mise en place de contrôles de gestion dans les

PME.

Il est d o n c clair à la lumière des différentes études que le contrôle de gestion

et les mesures de performance en contexte PME, ne peuvent être une copie

conforme des contrô les de gestion développés pour les grandes entreprises .

En raison de la présence de facteurs cont ingents et structurels qui v iennent

modifier la d o n n e en ce qui concerne les PME. Le rôle du dirigeant, qui est

souvent le propriétaire de l 'entreprise, est déterminant pour la réussite de la

mise en place des différents contrôles de gest ion.

D'autres facteurs j o u e n t également u n rôle pour le contrôle de gestion en

contexte PME, il s'agit, entre autre, de la taille de l 'entreprise, de la formation

de ses dir igeants, du désir de cro issance de ceux-c i et de l 'environnement

concurrent ie l .

/

Page 43: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

5. Systèmes de mesure de la performance

Dès notre enfance, nous sommes confrontés à des mesures de performance, on

compare notre rendement dans des compétitions sportives, dans des examens,

des bulletins scolaires, etc. La mesure de performance n'est pas un phénomène

récent, cependant la littérature abonde en ce qui a trait aux mesures de

performance pour les entreprises.

5.1 La configuration des mesures de performance

5.1.1 La divers i té des m e s u r e s de per formance

Dans le cas des entreprises, une mesure de performance peut être financière ou

non-financière. Les mesures financières sont utilisées depuis très longtemps,

cependant la littérature critique ce genre de mesure de performance, car elle est

souvent dépassée, tournée vers le passé, manque de^ capacité prévisionnelle, est

axée sur le court terme et sur les mauvais comportements . Les mesures

financières sont également trop agrégées et présentées de façon trop sommaire

pour guider l'action des dirigeants. De plus les mesures financières ne permettent

pas à ce j o u r d'évaluer les actifs intangibles d'une entreprise.(Fisher, 1992; Ittner

& Larcker, 1998a)

Les mesures non-financières sont alors apparues c o m m e une alternative ou du

moins u n complément, ces mesures ne sont cependant pas exemptes de

critiques, car les mesures non-financières autant que les financières peuvent

amener des comportements dysfonctionnels où les employés agissent dans leur

propre intérêt au lieu de l'intérêt de l'entreprise. Les mesures non-financières

sont également difficiles à mesurer et le résultat n'est pas tangible

instantanément. (Fisher, 1992; Ittner & Larcker, 1998a)

Page 44: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Naranjo-Gil & Hartman, (2006b) définissent les mesures financières comme

faisant partie d'un champ restreint, comprenant les mesures traditionnelles

financières, axées sur l'interne et sur une base rétrospective, alors qu'ils

définissent les mesures non-financières comme faisant parti d'un champ élargi

ayant un focus vers l'externe et orienté vers le futur. Ils concluent également, que

des mesures non-financières sont plus pertinentes lorsque l'entreprise doit subir

des changements stratégiques.

Chenhall (2005) indique cependant qu'il est difficile d'établir ou d'évaluer le

bénéfice d'une mesure de performance non-financière. Tout comme Ittner & al.

(2003) qui conc luent leur étude en précisant que les mesures non-financières

sont souvent axées sur du long terme et n 'amènent pas d'effet immédiat pour

l'entreprise. Comme l'évaluation est difficile et que le dirigeant a besoin de valider

l'impact de telles mesures (Bourne et al., 2002) , elles sont souvent moins utilisées

ou du moins utilisées de façon plus restreinte que les mesures financières.

5.1 .2 Les attr ibuts des mesures de per f o rmance

Le design d'une mesure de performance sert à assister les dirigeants afin qu'ils

puissent faire les progrès nécessaires afin d'atteindre les buts et objectifs désirés

par l'entreprise. (Chenhall, 2003) .

Selon Malina & Selto (2004) le design est l'étape la plus importante de

l'implantation d'une mesure de performance car l'utilisation est assez simple

lorsque les bonnes mesures ont été conçues . Malina et Selto poursuivent en

identifiant les caractéristiques d'une bonne mesure de performance. Celles-ci

devraient être diverses et complémentaires, objectives et vérifiables, informatives,

un outil de communicat ion pour la stratégie, u n outil pour la récompense, être

utile pour la prise de décision tout en établissant u n lien de causalité entre les

mesures et la stratégie. Il est bien entendu que les bénéfices des mesures doivent

excéder les coûts de mise en place.

Page 45: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Neely & al (1997), dans leur étude, se questionnent à savoir en quoi consiste une

mesure de performance adéquate. En effet, selon les auteurs, beaucoup de

mesures se limitent aux dimensions de coût et d'efficience, ce qui ne tient pas

compte des comportements dysfonctionnels que peuvent amener le design et

l'application de mesures de performance. Les modèles traditionnels de mesures

de performance sont des moyens de quantifier l'efficacité et l'efficience d'une

action et font partis du processus de planification et de contrôle, sont utilisés

pour soutenir la prise de décision et utilisés régulièrement avec le modèle

cybernétique. Il est donc très important de définir les mesures de performance

non pas uniquement en tenant compte du résultat désiré mais également du

comportement des acteurs impliqués. Il faut donc définir les mesures mais aussi

définir ou prévoir c omment celles-ci seront utilisées, le tout en cohérence avec le

contexte organisationnel.

Neely & al. (1997), définissent 12 éléments que doit comprendre une mesure de

performance et ce en référence à 22 recommandations sur ce que devrait être une

mesure de performance.

Le design d'une mesure de performance devrait donc comprendre : (i) le titre de la

mesure, (ii) le but, (iii) la relation avec les objectifs de l'entreprise, (iv) la cible à

atteindre, (v) la façon de calculer la cible, (vi) la fréquence de vérification de la

mesure, (vii) la fréquence de révision de la mesure (viii) la personne responsable

de la mesure, (ix) la source de données qui servira à l'évaluation de la mesure, (x)

la personne responsable d'agir pour cette mesure, (xi) ce qui sera fait en lien avec

la mesure de performance en cas d'évaluation positive ou négative et finalement

(xii) des notes et commentaires sur la mesure de performance.

Page 46: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

5.2 L'utilisation des mesures de performance

Les mesures de performance sont utilisées de différentes façons par les

entreprises. La littérature est abondante sur le sujet, voici donc un aperçu des

différentes utilisations possibles des mesures de performance par les entreprises.

Une définition sommaire des différentes possibilités est présentée au Tableau 8.

Telles que définies par Simon & al. (1954), les mesures de performance servent à

effectuer le suivi des résultats, à diriger l'attention, à aider à la prise de décision.

Burchell & al. (1980) apportent une nouvelle utilisation possible des mesures de

performance en parlant de la légitimisation.

Tableau 8 Définition des différentes possibilités d'utilisation des mesures de performance

Les buts sont définis à l'avance et on compare les

Suivi des résultats résultats avec les buts fixés. La rétroaction est donnée

et on corrige la situation si nécessaire

Diriger l ' a t tent ion Avec ce genre de mesure de performance, on donne

aux employés les objectifs auxquels ils doivent porter

une attention particulière

Aide à la prise de Les mesures de performance sont utilisées pour l'aide

d é c i s i o n à la décision car elles peuvent présenter les liens de

causalité entre les processus internes de l'entreprise et

les buts à atteindre

Légi t imisat ion Les mesures de performance sont utilisées pour

justifier les actions ou les décisions passées qui ont été

prises sous certaines conditions d'incertitude

Simons (1990) a établi deux utilisations possibles des mesures de performance, il

développe la théorie de l'utilisation « diagnostique » et « interactive » des mesures

de performance. L'utilisation diagnostique est largement utilisée et sert à

coordonner et communiquer les priorités de l'organisation, le tout associé à un

Page 47: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

système de récompense qui vise la coopération des gestionnaires vers les priorités

de l'organisation.

Quant à elle l'utilisation interactive, un peu moins utilisée, permet la création

d'occasion de dialogue et de circulation d'information de gestion, à tous les

niveaux requis de l'organisation et dans tous les sens. Ce genre d'utilisation

favorise l 'apprentissage organisationnel et la création d'idées tout en supportant

la vision stratégique de l'entreprise.

Abernethy et Brownell (1999) poursuivent en comparant l'utilisation diagnostique

et interactive, respectivement à un répondeur téléphonique et à une base de

données puissante. L'utilisation diagnostique (répondeur téléphonique) permet

d'évaluer la performance, d'attribuer la responsabilité des résultats à une

fonction de l'organisation ou à des membres précis. L'utilisation interactive tant

qu'à elle est comparée à une base de données puissantes qui facilite

l 'apprentissage organisationnel. Elle est en quelques sorte, le moteur de la

circulation de l'information.

L'utilisation interactive des mesures de performance n'est pas moins coûteuse et

requiert une grande implication de la part des dirigeants et une interaction plus

grande avec l 'ensemble des membres de l'organisation.

Selon Simons (1990) l'utilisation de mesures de performance n'est pas à sens

unique et le dirigeant d'entreprise peut utiliser les mesures de performance à la

fois de façon interactive et diagnostique dépendamment du résultat qu'il désire

obtenir. Henri (2006) indique que l'utilisation de mesures de performance de

façon interactive et diagnostique s'emboîtent, on utilise les deux façons mais pour

différentes fins. Henri cite DeDreu (1991) et Nicotera (1995) en indiquant que la

tension n'est pas nécessairement négative et peut même être bénéfique pour

l'entreprise.

Page 48: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

D'autres modèles ont été également développés. Que l'on pense à la vision

« cybernétique » et « holistique » des mesures de performance. Le principe de la

boucle simple (single loop) et de la boucle double (double loop).

La littérature a également évoluée en ce qui a trait à l'utilisation et à la

configuration des mesures de performance.

En effet, plusieurs recherches ont été effectuées sur l'utilisation des mesures de

performance, les résultats de plusieurs auteurs contribuent à l 'avancement de la

recherche et à l'utilisation de mesures de performance.

Henri (2006) a étudié la relation entre les mesures de performance en fonction de

l 'approche basée sur les ressources. Il en arrive à la conclusion qu'une utilisation

interactive des mesures de performance a une influence positive sur les capacités

d'orientation de marché, d'entrepreneurship, d'innovation et d'apprentissage

organisationnelle alors que l'utilisation diagnostique a l'effet inverse. Ce que

confirme Naranjo-gil & Hartmann (2006b) qui indiquent que l'implantation de la

stratégie de coût est positivement reliée à l'utilisation diagnostique des mesures

de performance alors que la flexibilité de l'implantation de la stratégie est

positivement affectée par l'utilisation interactive des mesures de performance

combinée à une utilisation de mesures non-financières pour l'allocation des

ressources.

Dans cette même étude, Henri (2006) en arrive à la conclusion qu'une tension

dynamique est créée en utilisant de façon complémentaire les méthodes

interactives et diagnostiques, les hypothèses soulevées ne reçoivent pas toutes le

support nécessaire à une généralisation du modèle, mais la tension dynamique a

une influence dans les entreprises ayant u n haut niveau d'incertitude face à leur

environnement et également dans les entreprises qui ont des valeurs dominantes

de flexibilité. La tension dynamique cependant ne semble pas avoir d'influence

sur la sorte d'utilisation des mesures de performance et les capacités

organisationnelles de l'entreprise.

Page 49: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Henri, toujours dans une autre étude (2006a), tend à démontrer la relation entre

différentes utilisations des mesures de performance avec une plus ou moins

grande diversité de mesures de performance. Il en conclut que l'utilisation des

mesures de performance pour le support à la décision et pour diriger l'attention

sont associés à une plus grande diversité des mesures de performance alors qu'il

ne trouve pas de relation entre l'utilisation des mesures pour légitimer les

décisions et une moins grande utilisation des mesures .

Ittner & al (2003) ont mesuré les implications au niveau de la performance de

l'utilisation de mesures de performance. Ils arrivent à la conclusion qu'une

organisation qui fait une utilisation plus exhaustive de mesures de performance

non-financières aura u n « retour sur investissement » plus élevé. Ils ajoutent que

cette performance est encore plus marquée lorsque l'organisation n'a pas fait de

changements significatifs au cours des trois dernières années et que l'utilisation

de mesures de performance non-financières n'a pas vraiment d'influence sur les

mesures comptables de la performance (RCI, croissance des ventes,. . .) . Ce qui

amène les auteurs à conclure que les mesures de performance non-financières

sont axées sur du long terme et n'amène pas de résultats immédiats pour

l'organisation qui en fait l 'usage. Said & al. (2003) arrivent à la même conclusion

pour ce qui est des mesures de performance comptables et ajoutent que les

comportements dysfonctionnels sont présents lorsque l 'emphase est mis sur la

rémunération.

5.3 Les mesures de performance selon le type de gestionnaire

Une étude réalisée par Naranjo-Gil & Hartmann (2006a) établit la relation entre

les mesures de performance et le type de gestionnaire. Les auteurs différencient

les gestionnaires de type « professionnel » et ceux de type « administratif ». Les

auteurs font donc une distinction en fonction de la formation et de l'expérience

professionnelle des gestionnaires. Ils indiquent que le « background » des

gestionnaires détermine la façon des gestionnaires de voir le monde et donne des

Page 50: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

indices sur le processus informationnel utilisé. Ils expliquent également que

chacun des types de gestionnaire est plus ou moins familier avec les méthodes de

l'autre type de gestionnaire, qu'ils connaissent plus ou moins certains cursus , ce

qui définit pourquoi ils interprètent différemment l'information disponible.

Les gestionnaires professionnels étant des gestionnaires avec une formation autre

qu'une formation en administration, soit une formation technique ou

professionnelle (médecin, ingénieur, physicien,.. .) . Ils ont donc une plus large

compréhension des processus de production et son plus enclin à offrir une

autonomie plus grande à leurs collègues d'un niveau hiérarchique inférieur pour

l 'établissement des cibles à atteindre.

Les gestionnaires administratifs, quant à eux, ont été formés en administration

(économie, administration, justice, . . .).

L'étude est intéressante et confirme plusieurs hypothèses soulevées par les

auteurs. On y indique entre autre que les gestionnaires de type professionnel

sont positivement reliés à une gestion interactive, au sens de Simons (1987), à

l'utilisation de mesures de performance non-financières, qu'ils accordent moins

d'importance à l'évaluation de la performance et à l'allocation des ressources.

L'étude apporte un support partiel à leur hypothèse de départ qui indique que les

gestionnaires de type « professionnel » sont plus enclins à la flexibilité et à

l'implantation de la stratégie qu'à l'utilisation d'une stratégie de coût.

Les gestionnaires de type « administratif », toujours selon les hypothèses des

auteurs, sont plus portés à une utilisation diagnostique, au sens de Simons

(1987), des mesures de performance. Les auteurs documentent la tension entre

les gestionnaires « professionnels » et les gestionnaires « administratifs », et

indiquent que la tension est causée par le fait que les « administratifs »

démontrent une plus grande préférence envers les contrôles formels. Young & al.

(2001) poursuivent dans le même sens en indiquant que les gestionnaires

administratifs sont plus enclins aux innovations des systèmes de contrôle et

apparaissent plus aptes à percevoir les avantages de ces innovations. Pour

Page 51: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

compléter cette section, une nouvelle étude de Naranjo-Gil & Hartmann (2006b)

établit que la composit ion d'une équipe de gestion hétérogène, avec des profils

différents, est positivement reliée à l'ampleur des changements stratégiques à

opérer. Cette équipe hétérogène fera de plus, une utilisation interactive des

mesures de performance.

Page 52: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

6. Cadre conceptuel et hypothèses

Cette étude s'inscrit dans une perspective de contingence où l'on reconnaît qu'il

n'y a pas de meilleure façon d'organiser et de gérer mais que certaines façons

sont supérieures en fonction du contexte (Galbraith, 1973). Généralement dans la

littérature en comptabilité de management, une approche de contingence est

utilisée pour étudier (i) la relation entre des facteurs contextuels et les systèmes

de contrôle de gestion, ou (ii) l'influence de l'alignement entre ces facteurs et les

systèmes de contrôle sur la performance organisationnelle ou sur une

conséquence comportementale (e. g. satisfaction au travail, stress au travail, etc.)

(Chenhall, 2007) .

Le modèle étudié dans cette étude est illustré à la F igure 1. Il reflète l'influence

de l'alignement entre trois caractéristiques individuelles du dirigeant de PME

(intolérance à l 'ambigùité, estime de soi et lieu de contrôle) et deux aspects des

mesures de performance (diversité et utilisation) sur la performance managériale

du dirigeant. En d'autres mots, notre modèle présente l'effet de modération que

pourraient exercer les caractéristiques individuelles du dirigeant sur la relation

entre les systèmes de mesure de performance et la performance managériale.

Tel que discuté par Gerdin & Grève (2004; 2007) , la théorie de la contingence est

régulièrement utilisée comme toile de fond de plusieurs études scientifiques sans

toutefois identifier ou démontrer clairement les paramètres conceptuels de cette

théorie et ses implications statistiques. Selon les objectifs spécifiques de cette

recherche nous utilisons l 'approche 'cartésienne' : n o u s voyons l'alignement

entre les facteurs contingents et les mesures de performance comme un

cont inuum qui permet au dirigeant, par de petits mouvements , de passer d'un

état à un autre tout en augmentant sa performance. L'approche cartésienne se

divise également selon une approche de 'contingence' ou de 'congruence' .

L'approche de la congruence est privilégiée en ce qui concerne le premier objectif

de cette recherche qui est (i) d'établir le lien entre les caractéristiques

individuelles des dirigeants de PME et les systèmes de mesure de performance.

Page 53: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

L'approche de la contingence est privilégiée quant à elle pour atteindre le

deuxième et le troisième objectif qui sont (ii) de connaître le lien entre les

systèmes de mesures de performance et la performance managériale et (iii) de

tester l'interaction entre les caractéristiques individuelles, les mesures de

performance et la performance managériale. En effet en ce qui concerne le

troisième objectif, il ne s'agit pas de déterminer quels facteurs individuels

déterminent l'utilisation ou la diversité des mesures de performance, mais bien

quelle combinaison de facteurs individuels et de mesures de performance

améliore la performance du dirigeant.

Notre étude du troisième objectif conceptualise donc la notion d'alignement à un

niveau 'multiplicatif, ce qui indique que nous ne tentons pas de définir une

combinaison optimale entre les facteurs contingents et les mesures de

performance mais bien plusieurs combinaisons qui permettent une augmentation

de la performance managériale. Par conséquent, nous inscrivons également notre

recherche à u n niveau d'interaction 'général', ce qui signifie que nous anticipons

une influence positive des mesures de performance sur la performance

managériale mais que celle-ci sera plus ou moins importante selon l'intensité des

caractéristiques individuelles du dirigeant. Ces éléments seront abordés plus en

profondeur dans les prochaines sections.

Page 54: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Caractéristiques , . . . . . „ . Mesures de individuelles du .

, L performance dirigeant r

TOLÉRANCE A L'AMBIGUÏTÉ

LIEU DE CONTRÔLE

ESTIME DE SOI

DIVERSITÉ

UTILISATION

o

PERFORMANCE MANAGÉRIALE

o o o a

VARIABLES DE CONTRÔLE

FACTEURS INDfVIDUELS FACTEURS ORGANISATIONELS

DEGRÉ DE SCOLARISATION SPÉCIALISATION DE LA

FORMATION EXPÉRIENCE DANS LENTREPRISE

TAILLE ÂGE

TYPE DE PME

en O

Page 55: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

6.1 Relation entre les caractéristiques individuelles, les systèmes de mesure de performance et la performance managériale

6.1.1 Into lérance à l 'ambigùité

L'ambigùité est définie comme étant le manque d'indices suffisants pour être

capable de structurer adéquatement une situation (Begley & Boyd, 1987). Budner

(1962) indique que l'ambigùité émane de la nouveauté, de la complexité ou de

l'insolubilité. Il définit l'intolérance à l'ambigùité c o m m e la tendance à percevoir

comme une menace les situations ambiguës alors que l'individu tolérant à

l'ambigùité verra ces situations comme souhaitables.

McGhee & al. (1978) dans leur étude sur le processus informationnel humain,

définissent l'individu intolérant à l'ambigùité c o m m e moins confiant, celui-ci

tentera donc d'obtenir plus d'information que l'individu démontrant une plus

grande tolérance à l 'ambigùité.

Dans un cadre organisationnel, l'ambigùité est reflétée par un écart entre

l'information souhaitée et l'information disponible (Galbraith, 1973). Dermer

(1973) a investigué les effets de l'intolérance à l 'ambigùité et la valeur accordée à

l'information. Il a observé empiriquement une relation positive significative entre

les dirigeants intolérants à l'ambigùité, la quantité et la valeur accordée à

l'information. En effet, une personne intolérante à l 'ambigùité voudra obtenir plus

d'information qu 'une personne tolérante à l 'ambigùité.

Oliver & Flamholtz (1978), ont démontré empiriquement dans leur étude sur les

ressources humaines et le coût de remplacement des ressources, que les

individus possédant une intolérance à l'ambigùité acceptent plus facilement les

informations émanant du système comptable que les individus tolérant à

l'ambigùité. L'intolérance à l'ambigùité à également été étudiée par Chong (1998)

comme variable explicative de la configuration des systèmes de comptabilité de

Page 56: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

management et de la performance managériale. Il conclut, que le niveau

d'intolérance à l'ambigùité peut fournir une explication à la configuration des

mesures utilisées. Il a démontré empiriquement que le dirigeant ayant une

intolérance à l'ambigùité utilisera plus de mesures de performance et que cette

interaction entre l'intolérance à l'ambigùité et les mesures de performance,

augmentera sa performance managériale.

L'ambigùité est donc reliée à une situation de gestion où le dirigeant exige de

l'information. Le système d'information de l'entreprise servira donc à fournir

l'information nécessaire au dirigeant pour qu'il puisse s'acquitter de ses

fonctions. Les systèmes d'information comprennent plusieurs composantes

incluant les mesures de performance qui sont une source non négligeable

d'information pour le dirigeant. Selon le niveau d'intolérance à l'ambiguïté, la

quantité d'information désirée devrait varier.

Intolérance à l'ambigùité et diversité des mesures de performance

Un dirigeant qui possède une plus grande intolérance à l'ambigùité voudra

détenir plus d'information que le dirigeant moins intolérant à l'ambigùité afin de

structurer adéquatement une situation (Begley & Boyd, 1987) dans le but

d'améliorer la performance de l'entreprise mais également sa propre performance.

Le dirigeant aura donc recours à une plus grande variété d'informations, incluant

des mesures de performance (McGhee et al., 1978). Afin de réduire la menace

occasionnée par la complexité d'une situation (Budner, 1962), le dirigeant voudra

utiliser toutes ces mesures (financières et non-financières) pour s'assurer que la

situation ne devienne pas hors de contrôle pour lui et pour contrer la menace de

l'incertitude et du manque d'indices suffisants pour bien contrôler la situation.

Ceci nous amène à poser les hypothèses suivantes :

H l a - Le n iveau d ' in to lérance à l 'ambigùité est p o s i t i v e m e n t assoc ié à la

d ivers i té des m e s u r e s de per f o rmance .

Page 57: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

H l b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un degré plus é levé d ' into lérance à

l 'ambigùité , l 'effet de la diversité des m e s u r e s de per fo rmance sur la

per fo rmance managér ia le est plus é levé.

Intolérance à l'ambigùité et utilisation des mesures de performance

La situation d'incertitude créée par l'écart entre l'information souhaitée et

l'information obtenue (Galbraith, 1973) fera en sorte que le dirigeant voudra

utiliser de façon plus intensive les mesures de performance non seulement pour

effectuer le suivi des résultats mais également pour diriger l'attention, car dans ce

cas-ci , le système mis en place pourra être vu c o m m e une opportunité

d'apprentissage et de compréhension de la situation au fur et à mesure que celle-

ci se développe (Chapman, 1997). Par ailleurs, c o m m e il voudra détenir plus

d'information, donc plus de mesures de performance, le dirigeant voudra utiliser,

selon ce qu'il jugera c o m m e source d'information ayant une plus grande valeur,

certaines mesures de façon spécifique pour diriger l'attention de ses pairs et de

ses subordonnées sur une ou des incertitudes stratégiques. Il favorisera, en plus

de l 'apprentissage individuel, une augmentation de sa performance et de celle de

l'entreprise.

Ceci nous amène à poser les hypothèses suivantes :

H2a - Le n iveau d ' in to lérance à l 'ambigùité es t p o s i t i v e m e n t assoc ié à

l 'ut i l isat ion des m e s u r e s de per fo rmance .

H2b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un degré plus é levé d ' into lérance à

l 'ambigùité , l 'ef fet de l 'ut i l isat ion des m e s u r e s de per f o rmance sur la

per f o rmance managér ia le es t plus é levé .

6 .1 .2 Lieu de c o n t r ô l e

Le lieu de contrôle réfère à l'habileté de l'individu à percevoir l'influence des

événements dans sa vie. Les personnes « internes » croient en leurs capacités à

Page 58: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

influencer leur vie et donnent peu d'importance aux événements extérieurs. D'un

autre côté, les personnes « externes » rejettent la règle qui dit que les efforts

personnels sont le déterminant premier de leurs résultats.

La définition du lieu de contrôle nous indique que l'individu dit « interne » croit

plus en ses chances de réussir et à se prendre en main car il croit fermement en

ses capacités, alors que « l'externe » à tendance à penser que malgré tous les

efforts qu'il fera, la destinée prendra une grande place, voire toute la place.

Ceci est concordant avec Frucot & Shearon (1991), qui ont démontré

empiriquement l'influence du lieu de contrôle sur la performance managériale et

sur le degré de participation dans le processus budgétaire. Les conclusions de

leur étude indiquent que les « internes » performent mieux et sont plus satisfaits

que les « externes » quand le processus budgétaire est de type participatif et que

les gestionnaires « internes » adoptent, généralement, u n style plus participatif.

La conclusion de cette étude suggère que le processus participatif n'est pas

nécessairement utilisé uniquement dans le processus budgétaire. Le dirigeant

ayant un lieu de contrôle « interne » croît en ses chances de faire croître

l'entreprise alors que le dirigeant avec un lieu de contrôle « externe » à tendance à

croire que ce sont les éléments externes de l'entreprise qui feront la différence.

Une autre étude supporte les mêmes résultats à savoir que la performance est

positivement reliée au style participatif du budget et au lieu de contrôle (Licata et

al., 1986).

Dans une autre étude, Govindarajan (1988) a démontré empiriquement des

conclusions similaires à savoir, que la haute direction d'une entreprise devrait

choisir un dirigeant avec un lieu de contrôle adaptée à la stratégie de l'entreprise.

Un environnement incertain convient mieux à un dirigeant ayant un lieu de

contrôle « interne » alors qu'un environnement présentant u n environnement

stable pourra très bien convenir à u n dirigeant présentant u n lieu de contrôle

« interne ».

Page 59: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tel que discuté par Fisher (1996), un lieu de contrôle « interne » n'est pas un

processeur assez efficient pour permettre à un dirigeant de bien performer, celui-

ci voudra détenir des informations supplémentaires qui sont reliées aux résultats.

Le dirigeant avec un lieu de contrôle « interne » saura si l'information est

pertinente ou non et ce, surtout en situation d'incertitude. Lors de situations où

l'incertitude est grande, le dirigeant percevra la diversité des mesures de

performance c o m m e plus utile et plus pertinente (Fisher, 1996). Le dirigeant avec

un lieu de contrôle « interne » voudra utiliser les mesures de performance de

façon plus diversifié que le dirigeant qui a un lieu de contrôle externe. Le

dirigeant ayant un lieu de contrôle « externe » ne voyant pas la pertinence

d'obtenir des informations supplémentaires car, selon lui, seul les événements

extérieurs à l'entreprise sont responsables des performances de celle-ci.

Ceci nous amène à poser les hypothèses suivantes :

H3a - Un l ieu de c o n t r ô l e interne est p o s i t i v e m e n t a s s o c i é à la diversité des

mesures de p e r f o r m a n c e

H3b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un lieu de c o n t r ô l e interne , l 'effet de la

diversité d e s m e s u r e s de per formance sur la p e r f o r m a n c e managériale est

plus é levé .

Lieu de contrôle et utilisation des mesures de performance

Le dirigeant « interne » autant pour le processus budgétaire discuté plus haut,

que pour les autres mesures de performance aura tendance à utiliser les mesures

de performance de façon plus intensive. Il voudra faire plus que de simplement

mesurer les résultats. Il sera également plus réceptif à l 'ensemble des mesures de

performance à sa disposition alors que l'individu « externe » ne verra pas l'utilité

des mesures de performance, au même titre que la participation au budget qu'il

Lieu de contrôle et diversité des mesures de performance

Page 60: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

ne voit pas c omme nécessaire, étant donné le peu de contrôle qu'il croit avoir sur

les événements.

Le dirigeant ayant un lieu de contrôle « interne » voudra donc , non seulement

mesurer les résultats mais également diriger l'attention de ses troupes afin

d'augmenter sa propre performance et celle de l'entreprise. Il croît fermement qu'il

peut faire une différence dans les résultats obtenus par l'entreprise et que les

succès de l'organisation ne sont pas seulement le fruit du hasard ou de

l'implication des parties extérieures (clients, contexte économique, fournisseurs,

concurrents, etc.)

Malgré les résultats de l'étude de Fisher (1996) qui infirme les hypothèses des

différents auteurs de par les résultats qu'elle a obtenus nous omettons les

résultats de cette étude étant donné les limitations de son étude sur la sélection

de l'échantillon et les outils de mesures utilisés. Nous croyons que la discussion

amène les hypothèses suivantes :

H4a - Un l ieu de c o n t r ô l e interne est p o s i t i v e m e n t a s s o c i é à l 'ut i l isat ion des

m e s u r e s de p e r f o r m a n c e .

H4b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un lieu de c o n t r ô l e in terne , l 'effet de

l 'ut i l isat ion des m e s u r e s de per f o rmance sur la p e r f o r m a n c e managériale est

plus é levé .

6 .1 .3 Est ime de so i

L'estime de soi, réfère à la confiance en soi et au sentiment d'efficacité du

dirigeant. L'estime de soi est u n jugement de valeur qui s'exprime envers soi-

même, c'est-à-dire dans les attitudes de l'individu envers lui -même. Un individu

possédant une estime de soi élevé se respecte, se considère à la hauteur et

reconnaît ses limites. Il s'attend à évoluer et à s'améliorer.

Page 61: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Sorenson & Franks (1972) identifient l'estime de soi c omme une variable

importante pour expliquer la performance. Ils ont démontré empiriquement que

cette variable influence d'une part l'interprétation que fait un individu de la

rétroaction et d'autre part sa performance. L'estime de soi à donc un effet direct

sur la motivation et la performance individuelle car une personne possédant une

faible estime d'elle-même aura tendance à interpréter les réponses et la

rétroaction négativement même si elles sont neutres ou positives. Cette

interprétation négative de la rétroaction amènera des doutes chez ce type

d'individu même lorsqu'il a bien performé ce qui nuira à sa performance future.

Le comportement de l'individu face à la rétroaction peut être transposé aux

différents systèmes de mesures de performance, dans le sens où les écarts, entre

la performance réelle et la performance souhaitée, peuvent être interprété comme

une rétroaction venant des outils de mesures de performance.

Estime de soi et diversité des mesures de performance

Le dirigeant ayant une estime de soi plus faible voudra des confirmations

régulières et positives pour améliorer sa performance. Il aura donc tendance à

utiliser des mesures de performance de façon plus diversifié afin de maintenir sa

capacité à se conforter dans des situations désirables.' D'autant plus qu'il voudra

référer à plusieurs mesures afin de se prémunir contre la rétroaction négative

reçue de certaines mesures utilisées.

Ceci nous amène à poser les hypothèses suivantes :

H5a - Une e s t i m e de so i faible est p o s i t i v e m e n t a s s o c i é e à la diversité des

mesures de p e r f o r m a n c e .

H5b - Lorsqu 'un dir igeant d é m o n t r e un degré faible d ' e s t i m e de soi , l 'effet

de la d ivers i té des m e s u r e s de per formance sur la p e r f o r m a n c e managériale

est plus é levé .

Page 62: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Estime de soi et utilisation des mesures de performance

Dans leur étude, Sorenson & Franck (1972) ont testé deux types de rétroaction

sur des individus, (i) la rétroaction neutre et (ii) la rétroaction de renforcement. La

rétroaction neutre étant simplement de transmettre à l'individu ses résultats sans

autre commentaire. Nous pouvons associer ce type de rétroaction au suivi des

résultats alors que l'utilisation du renforcement est utilisée afin de communiquer

à l'individu des résultats commentés qui supporteront l'évaluation. Nous

associons ce type de rétroaction à une utilisation des mesures de performance

dans le but de diriger l'attention.

Ce type d'utilisation permettra un échange et une volonté d'expliquer et de

comprendre les écarts entre la situation réelle et la situation souhaitée.

Le dirigeant qui démontre une faible estime de soi devrait également utiliser les

mesures de performance de façon à diriger l'attention car pour celui-ci, la

rétroaction est u n élément de motivation supplémentaire, que l'individu

possédant u n degré élevé d'estime de soi ne considère pas comme essentiel. Pour

le dirigeant démontrant u n degré élevé d'estime de soi, seul l'utilisation aux fins

de suivre des résultats est nécessaire car il croît en ses capacités de gestionnaire

et ne croît pas qu'il a besoin de diriger l'attention pour arriver à ses fins.

Cette discussion nous amène à poser les hypothèses suivantes :

H6a -Une e s t i m e de so i faible est p o s i t i v e m e n t a s s o c i é e à l 'ut i l isat ion des

m e s u r e s de p e r f o r m a n c e .

H6b - Lorsqu 'un dir igeant fait preuve un degré faible d ' e s t ime de soi , l 'effet

de l 'ut i l isat ion des mesures de per formance sur la per f o rmance managériale

es t plus é levé .

Page 63: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

6.2 Relation entre les systèmes de mesure de performance et la performance managériale Les mesures de performance sont reconnues comme efficaces pour augmenter la

performance organisationnelle (Atkinson & Epstein, 2000 ; Epstein & Manzoni,

1998; Said et al., 2003 ; Webb, 2004; Widener, 2007) . En effet, différents auteurs

ont étudié l 'impact des mesures de performance (financières ou non-financières)

sur la performance organisationnelle et démontrent l'impact positif de ces

différentes mesures .

Said & al. (2003) ont investigué la relation entre les mesures de performance non

financières et la performance. Leurs résultats confirment un lien entre les

mesures de performance et la performance organisationnelle. Les auteurs ont

étudié différentes entreprises qui utilisent les mesures de performance non-

financières et l 'impact des ces mesures sur la performance de l'entreprise.

Dépendamment du cycle de vie de l'entreprise et des produits, l'impact était

différent mais toujours présent.

Widener (2007), tant qu'à elle, dans son étude, indique suite à une enquête

effectuée auprès de 107 entreprises, que les mesures de performance agissent

comme agent médiateur entre les ressources stratégiques et la performance

organisationnelle. Il est intéressant de noter que les résultats obtenus dans cette

étude démontrent que les systèmes de croyances d'une entreprise influencent et

complètent c h a c u n des autres systèmes de contrôle et ce, dans le but

d'augmenter la performance organisationnelle. L'auteure discute également de

deux types d'éléments stratégiques qui peuvent influencer le choix des mesures

de performance et par le fait même la performance organisationnelle soit : les

incertitudes stratégiques et les risques stratégiques.

Ce qui nous amène à faire la transposition de la performance organisationnelle

vers la performance managériale, car il est évident que l'entreprise n'aura pas la

capacité d'aller au-delà des capacités ou du bon vouloir de son dirigeant. Par le

fait même, les incertitudes stratégiques ou les risques stratégiques seront teintés

Page 64: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

de la vision du dirigeant de l'entreprise. Pensons à la typologie PIC / CAP (Julien

& Marchesnay, 1996) qui est une belle illustration du type de décision que peut

prendre le dirigeant pour son entreprise et ce selon ses propres buts et objectifs.

Le lien peut donc être fait entre la performance organisationnelle et la

performance managériale et ce, surtout dans le cas de la PME, en effet, il devient

alors possible de transposer les études sur la performance organisationnelle vers

la performance managériale.

Ce qui est consistant avec les résultats de Widener (2007) lorsqu'elle discute des

systèmes de croyance et des autres systèmes de contrôle. Étant donné que le

dirigeant est LE gestionnaire de l'entreprise, tous les systèmes de contrôle et les

systèmes de croyance de l'entreprise seront teintés de sa personnalité, car toutes

les décisions qu'il prendra pour l'entreprise seront influencées par ses

expériences, sa volonté ainsi que sa formation académique.

Le cas des PME est différent des grandes entreprises, le dirigeant est souvent le

seul décideur et a donc une influence beaucoup plus importante sur les décisions

de l'entreprise que le dirigeant d'une grande entreprise qui sera supporté par (i)

une équipe de gestion beaucoup plus importante et (ii) un conseil

d'administration qui agira comme conseiller pour les dirigeants mais également

comme défenseur des droits des actionnaires. Ce qui n'est définitivement pas le

cas dans la PME.

Le dirigeant de la PME étant souvent le seul gestionnaire de l'entreprise, les

mesures de performance peuvent également être vues par celui-ci comme un

moyen d'obtenir une rétroaction sur ses choix, sa performance et celle de son

organisation. Sorensen & Francks (1972) ont examiné l'effet de la rétroaction sur

la performance et arrivent à la conclusion que lorsqu'une évaluation n'est pas

uniquement statique mais qu'elle est également dynamique, donc incluant une

forme de rétroaction de la part de l'évaluateur, la performance est améliorée. Le

besoin du dirigeant d'obtenir de la rétroaction, de ses subordonnées mais

également d'autres sources , est essentiel, ce qui nous amène à croire que la

Page 65: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

rétroaction, par les mesures de performance, permettra d'augmenter sa propre

performance et par le fait même la performance de son entreprise.

D'autres études ont quant à elles, étudié spécifiquement la performance

managériale. Chong (1998) a examiné l'effet de modération que peut avoir une

caractéristique individuelle du dirigeant, sur le lien entre la configuration des

mesures de performance et la performance managériale. Il conclut qu'un

alignement entre la caractéristique individuelle et une plus grande utilisation des

mesures de performance augmente la performance managériale. Ce qui est

consistant avec les résultats obtenus par différents auteurs qui discutent de la

performance organisationnelle, mais également avec l'idée que le dirigeant

d'entreprise de par ses caractéristiques personnelles choisira des mesures de

performance qui lui ressemble ou avec lesquelles il est à l'aise. Des mesures de

performance qui ont une signification pour le dirigeant et qu'il a lui-même

choisies, feront en sorte qu'il utilisera de façon plus intensive ces mesures de

performance et donc augmentera sa performance personnelle et la performance

organisationnelle de son organisation.

La littérature sur la performance managériale et les mesures de performance est

très majoritairement basée sur des études qui utilisent des grandes entreprises

(Engel, Gordon, Hayes & Core, 2002 ; Libby, Salterio & Webb, 2004; Lipe &

Salterio, 2 0 0 2 ; Sorensen & Franks, 1972; Webb, 2004) . Plusieurs de ces études

étudient l ' impact des mesures de performance et la gestion stratégique sur les

gestionnaires et sur la performance organisationnelle (Engel et al., 2002 ; Libby et

al., 2004 ; Lipe & Salterio, 2002 ; Webb, 2004) . Ceci a très peu d'impact sur notre

étude, étant donné que nous nous attardons au dirigeant de l'entreprise et que

dans le cas de la PME, le dirigeant est régulièrement le seul gestionnaire et n'a

pas d'équipe de gestion.

L'étude de Webb (2004) quant à elle discute de l ' importance de l 'engagement des

dirigeants pour que le système de mesures de performance soit efficace. Ce qui

semble appuyé le fait que le dirigeant de PME doit être en accord avec les

mesures de performance utilisées et que celles-ci doivent être en lien avec ses

propres buts et objectifs.

Page 66: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Webb (2004) discute également de l 'importance d'établir un lien de causalité entre

les mesures de performance et la performance de l'entreprise et que, lorsque les

dirigeants voient le lien de causalité, ils auront tendance à adhérer aux nouvelles

mesures de performance. Ceci peut également être transposé au niveau de la

PME. En effet, lorsqu'une partie externe demande à un dirigeant de PME

d'implanter une mesure de performance, celui-ci l'utilisera uniquement s'il croit

en la mesure et voit le lien de causalité avec la performance de son entreprise. Si

le dirigeant voit les avantages d'une telle mesure, il sera plus envlin à la mettre en

place.

Quant à Hall (2008) il s'est intéressé aux caractéristiques individuelles dans le

cas d'unité d'affaires qui peuvent être considérées c omme des PME. Il indique

que les mécanismes cognitifs et motivationnels j ouent u n rôle dans l'explication

de l'effet des mesures de performance sur la performance managériale. Il

démontre que les aspects cognitifs et motivationnels influencent le gestionnaire,

qui à son tour influence la performance managériale.

Hall (2008) indique également que les mesures de performance peuvent avoir un

effet sur la performance managériale en (i) clarifiant les attentes envers le

gestionnaire et en clarifiant son rôle et (ii) en fournissant de la rétroaction pour

améliorer la motivation intrinsèque du gestionnaire. Dans le contexte d'une PME,

un dirigeant qui obtiendra les résultats désirés avec les mesures de performance

aura tendance à vouloir continuer à améliorer les comportements autant

individuels, qu'organisationnels pour maintenir la performance de l'entreprise. Il

est en de même pour la clarification des attentes, c omme le dirigeant ne peut tout

faire, les mesures de performance pourront lui être utile pour fixer les balises de

ce qu'il veut mais surtout de ce qu'il peut exiger c omme performance de lui-même

et de ses employés.

L'utilisation des mesures de performance étudiée dans cette étude sont celles du

suivi des résultats et de la direction de l'attention, qui peuvent très bien être le

reflet de ce que le gestionnaire veut mais ne peut pas suivre de façon régulière

(suivi des résultats) et qu'il a besoin de valider régulièrement (direction de

l'attention).

Page 67: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

L'ensemble de ces études nous permette de conclure que (i) les mesures de

performance sont perçues comme augmentant la performance organisationnelle,

(ii) que les mesures de performance choisies font en sorte d'attirer l'attention des

employés sur ce qui est mesuré, ce qui entraîne u n changement de leur

comportement et (iii) que dans le cas des PME, la performance organisationnelle

passe par la performance du dirigeant.

Ces résultats permettraient de poser les hypothèses suivantes :

H7a La d ivers i té des mesures de per f o rmance est p o s i t i v e m e n t assoc iée à la

per formance managér ia le .

H7b L 'ut i l isat ion des mesures de per f o rmance est p o s i t i v e m e n t assoc iée à la

per fo rmance managér ia le .

Page 68: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

6.3 Définition des variables de contrôle

Le questionnaire utilisé lors de l'enquête incluait sept variables de contrôle afin

de pouvoir les utiliser lors des analyses statistiques. Les variables de contrôle

présentes dans le questionnaire sont :

La spécialisation et la scolarité du dirigeant :

Nous avons demandé au dirigeant s'il détenait un diplôme en administration ou

dans un autre domaine. Nous nous sommes également intéressés à quel type de

diplôme le répondant détenait.

Le nombre d'employés et les ventes annuelles :

Nous avons demandé le nombre d'employés au sein de l 'organisation ainsi que les

ventes totales annuelles de l'entreprise.

Âge de l'entreprise et expérience du dirigeant :

L'année de création de l'entreprise était disponible dans la base de données Scott.

Aucune question spécifique dans ce sens n'a donc été posée . Nous avons

cependant demandé au dirigeant le nombre d'année d'expérience dans le poste

qu'il occupait dans l'entreprise.

Type de PME :

Nous avons également demandé au dirigeant si l'entreprise était une entreprise

familiale en demandant si le comité de direction de l'entreprise était composé

majoritairement de membres d'une même famille. Une réponse positive nous

permettait de classer l'entreprise comme une PME familiale.

Page 69: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

7. Méthodologie

7.1 Échantillonnage et collecte des données

Échantillonnage et collecte des données

La population a été construite à l'aide de la base de données « 2007 Scott's

National Ail Select ». L'échantillon initial est composé de 2000 entreprises

canadiennes choisies aléatoirement parmi les 9254 entreprises qui composent la

population. Pour faire parti de l'échantillon, les entreprises devaient correspondre

à la définition de la PME : (i) employer moins de 500 personnes et (ii) avoir un

chiffre d'affaire de moins de 20 millions de dollars. L'entreprise devait également

être une entreprise manufacturière, donc être inscrite dans la base de données

avec un code « NAICS » entre 3 1 0 0 0 0 et 339999 .

Il fallait également que l'entreprise ait fourni le n o m d'un dirigeant comme

contact dans la base de données afin de personnaliser les envois. Les entreprises

qui étaient inscrites c o m m e une division ou une filiale d'une autre entreprise ont

été automatiquement exclues, car dans ce cas l'entreprise n'est pas, selon notre

définition, considérée c o m m e une PME.

L'enquête s'est déroulée en trois étapes : (i) envoi initial; (ii) suivi auprès de 50 %

des entreprises qui n'avaient pas répondu au premier envoi; (iii) suivi final auprès

de 50 % des entreprises qui n'avaient pas répondu au deux premiers envois. Le

premier envoi consistait à (i) envoyer une lettre, (ii) u n questionnaire et (iii) une

enveloppe de retour « port-payé » par la poste (1800 entreprises) ou par l'envoi

d'un courriel (200 entreprises) au dirigeant identifié dans la base de données. Le

courriel incluait u n lien internet pour répondre à l 'enquête en ligne.

La langue utilisée était l'anglais pour l 'ensemble des entreprises ciblées et une

version française des lettres et des questionnaires était également incluse pour

les entreprises situées au Québec et au Nouveau-Brunswick. Les deux suivis ont

Page 70: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

été effectués auprès de 50 % des entreprises n'ayant pas répondu à l'enquête

selon la même procédure que l'envoi initial. Les suivis ont été effectués à un

intervalle de trois semaines entre le premier et le deuxième envoi et un intervalle

de six semaines entre le deuxième et le troisième envoi étant donné les vacances

prévues lors du congé des fêtes.

Des 237 questionnaires utilisables pour notre enquête, 116 ont été reçus après

l'envoi initial, 68 ont été reçus après le premier suivi et finalement 53 ont été

reçus après le suivi final. Le Tableau 9 présente le nombre de questionnaires et le

pourcentage de réponse selon les différentes étapes.

Tableau 9 Description des étapes pour l'envoi des questionnaires Etapes de suivi Nombre %

1. Envoi initial 116 48,95% 2. Premier suivi 68 28,69% 3. Suivi final 53 22,36%

237 100%

Les 237 questionnaires reçus donnent un taux de réponse de 13,18 % en tenant

compte du nombre de questionnaire envoyé diminué des questionnaires

retournés pour différentes raisons (entreprise fermée, contact ayant quitté

l'entreprise, mauvaises adresses). Ce taux de réponse, bien que peu élevé, a déjà

été reconnue comme significatif par Widener (2007) lors de son étude sur les

leviers de contrôle. Il est également important de prendre en considération le fait

que le taux de réponse est calculé sur un échantillon de 1798 entreprises, ce qui

ne se traduit pas par u n taux de réponse élevé mais donne quand même une

taille d'échantillon considérable. Dennis (2003) fait état également qu'il est

difficile d'obtenir des réponses des dirigeants de PME. Malgré le fait que l'enquête

est le moyen privilégié pour les recherches quantitatives, le taux de réponse des

propriétaires ou dirigeants de PME est généralement faible. Dennis (2003) a

expérimenté différentes façons de mener les enquêtes auprès de 16 000 PME

membres de la fédération nationale des entreprises indépendantes (NFIB). Il

conclut que les différences dans les différents traitements pour recueillir

l'information n'ont aucune influence sur le taux de réponse des PME à l'exception

Page 71: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

de l'envoi d'une lettre de pré-notification qui indique à l'entreprise qu'elle recevra

dans les prochains j ours une enquête et qu'elle est priée d'y participer. Dennis

(2003) ajoute quand même un bémol sur la lettre de notification en indiquant que

cet envoi peut avoir un effet négatif en laissant le temps aux dirigeants de

développer des raisons pour ne pas répondre à l'enquête à venir. Il ajoute

cependant que la notification est intéressante dans le cas d'une enquête qui

reçoit l'appui d'un organisme extérieur. Peu importe le design, la couleur, la

personnalisation de l'adresse, la date de mise à la poste, le taux de réponse n'a

pas augmenté. Dennis (2003) a obtenu auprès un taux de réponse de 25,4 %.

Le fait de faire appel à des dirigeants de PME avec leur horaire chargé et leur rôle

« d 'homme-orchestre » dans l'entreprise est u n frein à u n taux de réponse élevé, à

moins de faire une présélection de la population, ce que nous n'avons pas voulu

faire afin d'avoir une représentation la plus large possible. Il aurait été également

possible de faire un quatrième suivi, cette fois-ci téléphonique, pour obtenir un

taux de réponse plus élevé, ce qui n'a pas été fait. Nous avons cependant tenté

d'obtenir l 'appui d'une organisation équivalente à la (NFIB) qui est le Fédération

Canadiennes de l'Entreprise Indépendante (FCEI) qui a refusé notre demande. Un

taux de réponse peu élevé pourrait menacer la validité des données en ne

reflétant pas les caractéristiques de la population. Une analyse de non-réponse

s'avère donc nécessaire pour examiner cette éventualité

7.1.1 Analyse de biais de n o n réponse

Dans un but de validation du biais de non-réponse , nous avons comparé les

données disponibles dans la base de données Scott pour les répondants et les

non-répondants de l'enquête en ce qui a trait à l'âge et à la taille des entreprises.

A l'aide du T-Test, n o u s n'avons trouvé aucune différence significative à un seuil

de 0,05 entre les moyennes des deux groupes (0 étant le groupe n'ayant pas

répondu et 1 étant le groupe ayant répondu à l 'enquête). Les résultats du test

sont présentés au Tableau 10 et Tableau 11. En ce qui a trait aux différentes

industries représentées dans l'échantillon et à la province de provenance des

Page 72: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Test Levene pour éqalité des v ariances t-test pour égalité des moyennes

Sig. (bilatéral)

Différence Différence

erreur Intervalle de confiance

à 95 % F Sia. t df

Sig. (bilatéral) moyenne standard Bas Haut

Age Egalité des variances assumée Égalité des variances non-assumée

1,323 ,250 ,756

,674

1909

280,037

,450

,501

,724

,724

,957

1,074

-1,153

-1,390

2,600

2,837

Tableau 11 Test T pour biais de non réponse par taille d'entreprise

Test Levene pour éqalité des variances t-test pour égalité des moyennes

F Siq. t df Sig.

(bilatéral) Différence moyenne

Différence erreur

standard

Intervalle de confiance à 95 %

F Siq. t df Sig.

(bilatéral) Différence moyenne

Différence erreur

standard Bas Haut Nb Egalité des employés variances

assumée Égalité des v ariances non-assumée

2,390 ,122 -1,555

-1,453

1998

291,607

,120

,147

-2,577

-2,577

1,657

1,773

-5,827

-6,067

,673

,914

Tableau 12 Test pour biais de non réponse selon l'industrie des répondants

Test Chi-Carré Value Df Signification (bilatéral)

Chi-Carré de Pearson 10,870* 12 ,540 Ratio Probabilité 12,590 12 ,400

Association linéaire ,101 1 ,750 Nombre de cases valides 1999

a. 4 cellules (15,4%) ont une taille espérée inférieure à 5. Le nombre minimum prévu est ,94

Tableau 13 Test pour biais de non réponse selon la province des répondants Test Chi-Carré

Value Df Signification (bilatéral) Chi-Carré de Pearson 11,489* 12 ,488

Ratio Probabilité 14,513 12 ,269 Association linéaire 4,568 1 ,033

Nombre de cases valides 2000

a. 8 cellules (30,8%) on tune taille espérée inférieure à 5. Le nombre minimum prévu est ,12

répondants, nous pouvons affirmer qu'il n'y a pas de biais de non réponse. En

effet, le test effectué (chi-carré) n'est pas significatif à un seuil de 0.05 tel que

l'indiquent le Tableau 12 et le Tableau 13.

Tableau 10 Test T pour biais de non réponse par âge d'entreprise

Page 73: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Group Statistics

biais rép N Moyenne Variance

Erreur standard

(m oy enne) diversité 0 116 4,2922 1,21563 ,11287

1 48 4,3406 1,25928 ,18176 utilisation 0 116 5,0547 1,31242 ,12186

1 48 5,2561 1,13843 ,16432 intolérance 0 116 3,7130 ,74067 ,06877

1 48 3,4975 ,67104 ,09686 estime 0 116 5,2711 ,74182 ,06888

1 48 5,2995 ,51444 ,07425 lieucontrôle 0 , 116 5,2955 ,89625 ,08321

1 48 5,3991 ,63653 ,09188 perform_man_1à8 0 116 5,2131 ,79589 ,07390

1 48 5,1704 ,71647 ,10341

7.1 .2 Stat is t iques descr ip t ives des répondants

La taille de l'entreprise des répondants a été calculée en tenant compte du

nombre d'employés de l'entreprise. Les répondants embauchent entre 1 et 350

employés avec une moyenne de 31 ,55 employés. Les distributions de fréquence

de la taille des entreprises sont présentées au Tableau 15.

Nous avons également effectué des tests supplémentaires sur les construits du

questionnaire afin de valider le biais de non réponse sur les répondants ayant

répondu hâtivement (0) et ceux ayant répondu tardivement (1). Les répondants

classés c o m m e ayant répondu hâtivement sont ceux qui ont répondu avant

l'envoi du premier rappel alors que ceux qui ont répondu après le deuxième

rappel ont été classés comme ayant répondu tardivement. Ceci permet de

déterminer s'il existe des différences significatives dans les réponses ce qui

pourrait nous amener à conclure à un biais. Tous les résultats des tests

indiquent qu'il n'y a aucun biais de non réponse. En effet, les tests effectués ne

démontrent aucune différence significative entre les répondants ayant répondu

hâtivement et ceux ayant répondu tardivement dans leurs réponses aux différents

construits et ce à un seuil de signification de 0 ,05. Les résultats sont présentés

au Tableau 14.

Tableau 14 Données concernant les moyennes des groupes

Page 74: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 15 Nombre d'employés par entreprise

i em

ploy

és

entr

epri

ses

i em

ploy

és

entr

epri

ses

i em

ploy

és

entr

epri

ses

x x Z Z

X

1 à 5 16 7,1 6 à 10 55 24,6 11 à 15 32 14,3

16 à 20 25 11,2 21 à 25 15 6,8 26 à 30 15 6,7

3 1 à 3 5 11 4,9 36 à 40 10 4,5 41 à 45 2 0,8

46 à 50 5 2,2 51 à 55 2 0,8 56 à 60 8 3,58

61 à 6 5 1 0,4 66 à 70 3 1,3 71 à 75 1 0,4

76 à 80 6 2,7 81 à 8 5 4 1,8 100 à 130 4 1,8

135 à 150 3 1,3 161 à 200 3 1,3 201 à 3 5 0 2 0,8

L'expérience des répondants dans leur poste actuel varie de moins d'une année à

64 ans. Le nombre d'années moyen d'expérience est de 15,85 ans. Les

distributions de fréquence des années d'expérience sont présentées au Tableau

16.

Tableau 16 Expérience des répondants de l'échantillon

C0

-S « ises

CO

ises

CO

•S 5 ises

Exp

érie

nce

répo

ndar

Nb

entr

epr

Exp

érie

nce

répo

ndar

Nb

entr

epr

Expé

rien

ce

répo

ndar

Nb

entr

epr

1 à 5 23 10 6 à 10 45 19,7 11 à 15 69 30,3

16 à 20 34 14,9 21 à 2 5 23 10 26 à 30 19 8,3

31 à 35 7 3 36 à 40 3 1,3 41 à 4 5 3 1,3

46 à 50 0 0 51 à 55 0 0 56 à 60 1 0,4

61 à 64 1 0,4

Plus de 40 % des entreprises qui ont répondu sont des entreprises familiales,

c'est-à-dire qu'au moins deux membres de la même famille siègent sur le comité

Page 75: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

de direction ou le conseil d'administration. Le Tableau 17 présente les

statistiques descriptives correspondantes aux entreprises familiales ou non.

Tableau 17 Type de PME

Fréquence Pourcentage Familiale 91 40,1 % Non-familiale 136 59,9 %

Les répondants présentent des chiffres d'affaire qui varient entre 100 000 $ et

plus de 20 millions de dollars. Les entreprises dont le chiffre d'affaire excédait 20

millions de dollars ont été exclues des différentes analyses. Des 196 entreprises

qui ont répondus à la question sur le chiffre d'affaires, la moyenne des ventes

s'établit à environ 5 millions de dollars. Le Tableau 18 présente la distribution

des fréquences du chiffre d'affaire des répondants.

Tableau 18 Chiffre d'affaires des répondants

Chiff

re

d'af

fair

es e

n m

illio

ns d

e $

Nb

entr

epri

ses

Chiff

re

d'af

fair

es e

n m

illio

ns d

e $

Nb

entr

epri

ses

Chiff

re

d'af

fair

es e

n m

illio

ns d

e $

Nb

entr

epri

ses

- d e 1 42 21 1 à 2 41 20,5 2 à 3 26 13

3 à 4 17 8,5 4 à 5 10 5 5 à 6 13 6,5

6 à 7 5 2,5 7 à 8 2 1 8 à 9 6 3

9 à 10 0 0 10 à 11 14 7 11 à 12 2 1

12 à 13 4 2 13 à 14 0 0 14 à 15 2 1

15 à 16 3 1,5 16 à 20 3 1,5 20 et plus 10 5

Page 76: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

L'âge des organisations varient de 3 à 125 ans et existent en moyenne depuis

20,27 années. La plupart des entreprises se situent entre 12 et 15 ans. Le

Tableau 19 présente la distribution des fréquences selon l'âge des entreprises.

Tableau 19 Âge des entreprises

Âge

des

entr

epri

ses

Nb

entr

epri

ses

Âge

des

entr

epri

ses

Nb

entr

epri

ses

Âge

des

entr

epri

ses

Nb

entr

epri

ses

3?

1 à 5 5 2,16 6 à 10 29 12,5 11 à 15 93 40,09

16 à 20 32 13,79 21 à 2 5 22 9,48 26 à 30 19 8,19

31 à 3 5 10 4,31 36 à 40 4 1,72 41 à 45 3 1,29

46 à 50 0 0 51 à 55 4 1,72 56 à 60 2 0,86

61 à 6 5 5 2,16 66 à 70 1 0,43 71 ans et + 3 1,29

En ce qui a trait à la scolarité des répondants, 37 ,9 % (86 répondants) ont

obtenus un diplôme en administration alors que 48 ,9 % (111 répondants)

détiennent un diplôme dans un domaine autre que l'administration. De plus,

44,1 % des répondants (100 répondants) n'ont pas de diplôme universitaire alors

que 47,6 % des répondants (108 répondants) en détiennent un. Il est intéressant

de noter que 15 répondants soit, 6,6 % de tous les répondants ne détiennent

aucun diplôme. Le Tableau 20 présente la distribution de fréquence des

répondants selon le diplôme détenu.

Tableau 20 Fréquence des diplômes détenus par les répondants

Fréquence Pourcentage Administration 86 37,9 % Autres 111 48,9 % Aucun - NRP 30 13,2 % * NRP = ne répond pas

Page 77: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Fréquence Pourcentage Non-universitaire 100 44,1 % Universitaire 108 47,6 % Aucun - NRP 19 8,4 % * NRP = ne répond pas

Les répondants proviennent des différentes provinces du Canada,

majoritairement du Québec (40,08 %) et de l'Ontario (39,66 % ) . Le Tableau 22

décrit les provinces d'origine des répondants et de l'échantillon de départ.

Tableau 22 Provenance des répondants

Échantill on initial Répondants AB 103 5 ,15% 9 3 ,80% BC 148 7 ,40% 14 5 ,91% MB 43 2 ,15% 4 1,69% NB 59 2 ,95% 8 3 ,38% NL 29 1,45% 1 0 , 4 2 % NS 58 2 ,90% 6 2 , 5 3 % NT 1 0 ,05% 0 0 ,00% NU 1 0 ,05% 0 0 ,00% ON 828 4 1 , 4 0 % 94 3 9 , 6 6 % PE 19 0 ,95% 0 0 ,00% QC 677 3 3 , 8 5 % 95 4 0 , 0 8 % SK 28 1,40% 5 2 , 1 1 % YT 6 0 ,30% 1 0 , 4 2 %

2000 237

Le Tableau 21 présente la distribution de fréquence selon le degré de spécialisation de la scolarité.

Tableau 21 Fréquence des degrés de spécialisation détenus par les répondants

Page 78: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Le secteur dans lequel les entreprises répondantes évoluent est présenté au

Tableau 23. Tous les répondants devaient être inscrits dans une catégorie

représentée par un code SIC débutant entre 31 et 32 .

Tableau 23 Secteur d'activité des répondants

Code Sic et Industries représentées Nb échantillon % Nb répondants %

311000-Food Manufacturing 355 17,75% 45 18,99% 312000-Beverage and Tobacco Product Manufacturing 30 1,50% 6 2,53% 313000-Textile Mills 26 1,30% 3 1,27% 314000-Textile Product Mills 141 7,05% 16 6,75% 315000-Clothing Manufacturing 217 10,85% 20 8,44% 316000-Leather and Allied Product Manufacturing 9 0,45% 0 0,00% 321000-Wood Product Manufacturing 325 16,25% 38 16,03% 322000-Paper Manufacturing 52 2,60% 8 3,38% 323000-Printing and Related Support Activities 329 16,45% 31 13,08% 324000-Petroleum and Coal Products Manufacturing 8 0,40% 0 0,00% 325000-Chemical Manufacturing 116 5,80% 14 5,91% 326000-Plastics and Rubber Products Manufacturing 224 11,20% 31 13,08% 327000-Non-Metallic Minerai Product Manufacturing 168 8,40% 25 10,55%

2000 237

Page 79: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Test Levene pour égalité des variances t-test pour 'éqalité des moyennes

Différence de Erreur

Intervalle de confiance de 95 %

F Siq. t df Siq (bilatéral) moyenne standard Bas Haut Diversité Egalité des

v ariances assumée Égalité des v ariances non-assumée

,139 ,709 -,229

-,226

162

85,066

,819

,822

-.04838

-,04838

,21083

,21395

-.46471

-,47378

,36795

,37701

Utilisation Egalité des v ariances assumée Égalité des v ariances non-assumée

2,624 ,107 -,928

-,984

162

100,488

,355

,327

-.20138

-,20138

,21700

,20457

-.62990

-.60722

,22713

,20445

Intolérance Egalité des v ariances assumée Égalité des variances non-assumée

,193 ,661 1,741

1,814

162

96,326

,084.

,073

,21547

,21547

,12377

,11879

-.02894

-.02032

,45987

,45125

E s t i m e d e s o i Égalité des variances assumée Égalité des v ariances non-assumée

1,997 ,159 -,242

-,280

162

124,888

',809

,780

-.02837

-,02837

,11733

,10128

-,26008

-,22882

,20333

,17207

Lieu de contrôle Egalité des variances assumée Égalité des variances non-assumée

2,577 ,110 -,728

-,836

162

122,147

,467

,405

-, 10367

-, 10367

,14233

,12396

-, 38473

-,34906

,17739

,14171

Performance managériale

Egalité des variances assumée Égalité des v ariances non-assumée

,145 ,704 ,322

,336

162

96,924

,748

,738

,04270

.04270

,13278

,12710

-.21951

-,20957

,30490

,29496

7.2 Mesure des construits

Les différents construits ont été mesurés à l'aide du questionnaire présenté à

l'annexe 1. La première section du questionnaire évalue les caractéristiques des

dirigeants de PME à l'aide d'affirmations provenant de différents tests. Les

dirigeants devaient indiquer sur une échelle de 1 à 7 s'ils sont d'accord ou non

avec les affirmations : 1 indiquant qu'ils sont fortement en désaccord et 7

indiquant qu'ils sont fortement en accord. L'intolérance à l'ambigùité est testée à

partir du « AT-20 scale », une échelle qui comprends 20 items, développée

originalement par Budner (1962) et mise à j our par Mac Donald Jr. (1970).

L'estime de soi et le lieu de contrôle sont testés avec une échelle de

respectivement 14 et 12 items qui sont inclus dans l'Entrepreneurial Attitude

Orientation (EAO) développé par Robinson & al. (1991). Les moyennes des

différentes caractéristiques ont été utilisées. Une moyenne élevée indique que la

caractéristique est plus présente chez le dirigeant.

Page 80: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

La section des mesures de performance comprend 2 0 items sur la diversité

adaptés par Henri (2006) de Hoque & James (2000) et 11 items sur l'utilisation

des mesures de performance adaptés par Henri (2006) et originalement utilisé par

Vandenbosh (1999). Des 20 items sur la diversité des mesures de performance,

11 items étaient des mesures financières et 9 items étaient des mesures de

performance non financières. Des 11 items concernant l'utilisation des mesures

de performance, 5 items mesuraient le suivi des résultats alors que les 6 autres

items mesuraient l'utilisation dans le but de diriger l'attention. Le dirigeant devait

inscrire s'il n'utilise pas ou s'il utilise beaucoup les mesures de performance sur

une échelle de 1 à 7, 1 étant pas du tout et 7 énormément. Nous avons utilisés la

moyenne de chacun des items dans la mesure de nos construits. Une moyenne

élevée indiquait une forte utilisation des mesures de performance.

La performance managériale est quant à elle évaluée à travers une série de 8

tâches récurrentes d'un dirigeant d'entreprise (Mahoney, 1967). Le dirigeant doit

indiquer sur une échelle de 1 à 7 s'il est en dessous de la moyenne ou au-dessus

de la moyenne pour l 'accomplissement des différentes tâches. Un neuvième item

est également présent afin d'évaluer la performance générale du dirigeant. Cet

item est utilisé c o m m e variable de contrôle dans notre étude. La moyenne a

également été utilisée dans le cas de la performance managériale. Une moyenne

élevée indique que le dirigeant est performant.

Différentes variables ont été ajoutées au questionnaire afin de pouvoir contrôler

la variation de la performance managériale. Spécifiquement, les variables de

contrôles sont présentes à deux niveaux : (i) le niveau organisationnel : la taille de

l'entreprise, l'âge de l'entreprise, l'influence de parties prenantes et le type de

PME (familiale ou non) et (ii) le niveau individuel : la formation du dirigeant, son

expérience dans l'entreprise et sa spécialisation. La section 6.3 définit les

différentes variables de contrôle.

Les statistiques descriptives et la matrice de corrélation des différents construits

sont présentées de façon détaillée au Tableau 24 .

Page 81: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 24 Statistiques descriptives et matrice de corrélation des différents construits

Diversité Utilisation Intolérance à

l'ambigùité

Estime de soi

Lieu de contrôle

Performance managériale

Items originaux

20 11 20 13 12 8

Items utilisés 20 11 14 13 10 8

Échelle 1 - 7 1 - 7 1 - 7 1 - 7 1 - 7 1 - 7

Minimum 1, 40 1, 36 1, 71 2, 08 1, 10 2, 25

Maximum 6, 90 7, 00 6, 00 6, 77 7, 00 7, 00

Moyenne 4, 348 5, 110 3, 628 5, 305 5, 356 5, 218

Écart-type 1, 185 1, 238 , 731 , 658 , 793 , 747

Médiane 4, 450 5, 182 3, 571 5, 308 5, 400 5, 250

Alpha Cronbach

, 899 , 927 , 632 , 629 , 730 , 789

Matrice de corrélation (Pearson) Diversité Utilisation Intolérance

à l'ambigùité

Estime de soi

Lieu de contrôle

Performance managériale

Diversité 1 Utilisation , 572** 1 Intolérance -0, 12 -, 104 1 Estime , 262** , 265** , 065 1 Lieu de contrôle

, 339** , 351** -, 227** , 587** 1

Performance managériale

, 372** , 413** , 008 , 363** , 502** 1

Note : * - p < 0,05

** = p < 0,01

Page 82: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

7.3 Validité

Afin d'établir la validité de l'étude et de la mesure des construits , des instruments

existants dans la littérature ont été utilisés. Le questionnaire a été traduit de

l'anglais au français pour les instruments mesurant l'intolérance à l'ambigùité et

le lieu de contrôle et du français à l'anglais pour l ' instrument mesurant l'estime

de soi. La traduction a été effectuée par une traductrice professionnelle et a été

révisée par trois professeurs. Les divergences dans la traduction ont été

analysées. Nous avons également demandé à un dirigeant de PME de compléter le

questionnaire et de nous fournir ses commentaires sur la forme et le contenu du

questionnaire. Quelques ajustements mineurs ont été apportés suite aux

commentaires du dirigeant. Afin d'obtenir des construits reflétant davantage de

convergence n o u s avons dû retirer certains items problématiques pour les

construits suivants : l 'intolérance à l'ambigùité et le lieu de contrôle. La validité

des construits est donc assurée étant donné la valeur supérieure à 0,6 de l'alpha

de Cronbach (Nunally, 1967). Le test de Harman (analyse factorielle exploratoire)

a également été effectué pour s'assurer que plusieurs facteurs expliquaient

l 'ensemble des différents construits.

Les tests de corrélation entre les réponses aux quest ions sur la performance

managériale (questions 1 à 8) et l'évaluation par les répondants de leur

performance managériale générale est significative à u n seuil de 0 ,01 . -,

Page 83: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

8. Résultats

Cette section contient les résultats de l'étude et ce, par objectif de recherche.

Nous présentons chacun des tests et des résultats effectués selon les trois

objectifs de la recherche, qui sont (i) de déterminer le lien entre les

caractéristiques individuelles des dirigeants de PME (intolérance à l'ambigùité,

estime de soi et lieu de contrôle) et les systèmes de mesures de performance (la

diversité et l'utilisation), (ii) d'examiner le lien entre les systèmes de mesures de

performance et la performance managériale et (iii) de tester l'effet de l'interaction

entre les caractéristiques individuelles et les mesures de performance sur la

performance managériale.

8.1 Lien entre les caractéristiques individuelles et les mesures de performance

Dans un premier temps, des analyses statistiques de comparaison de moyennes

ont été effectuées pour comparer l'utilisation et la diversité des mesures de

performance en fonction des différentes caractéristiques individuelles. Les

résultats sont présentés au Tableau 25 . Il est intéressant de noter que des

différences ont été relevées lors de la comparaison des moyennes sur l'utilisation

(suivi des résultats et direction de l'attention) pour l'estime de soi et le lieu de

contrôle. En effet les dirigeants démontrant u n degré fort d'estime de soi utilisent

les mesures de performance de façon plus intensive autant dans le but de suivre

les résultats que de diriger l'attention. Ces mêmes dirigeants utilisent de façon

plus diversifié les mesures de performance, en effet ils utilisent plus de mesures

(financières et non financières) que les dirigeants démontrant un degré faible

d'estime de soi. En ce qui a trait au lieu de contrôle, les dirigeants démontrant un

lieu de contrôle externe utilisent plus les mesures de performance et ce autant

pour suivre les résultats que pour diriger l'attention, les résultats en ce qui

concerne la diversité vont dans le même sens à savoir que les dirigeants ayant un

lieu de contrôle externe utilise plus de mesures financières et non financières que

Page 84: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 25 Comparaison de la diversité et de l'utilisation selon les caractéristiques individuelles Comparaison de moyennes Estime Lieu de contrôle Intolérance ambigùité Comparaison de moyennes

+ Interne Externe +

Diversité Mesures financières 4,6462 * 5,0094 * 4,5313 * 5,1132 * 4,8630 4,7722

Diversité Mesures non-financières 3,7744 * 4,3373 * 3,7956 * 4,2898 * 4,0910 3,9876

Utilisation Suivi des résultats 5,0878 * 5,6860 * 5,0859 * 5,6610 * 5,4936 5,2503

Utilisation Diriger l'attention 4,6837 * 5,2828 * 4,6322 * 5,3096 * 5,0846 4,8516

Note 1 : * significatif à 0,05

Dans un deuxième temps, nous avons effectué des analyses de régression afin

d'évaluer l'influence des caractéristiques individuelles (estime de soi, lieu de

contrôle et intolérance à l'ambigùité) sur la diversité et l'utilisation des mesures

de performance. Le but étant de déterminer quelles sont les caractéristiques qui

influencent la diversité et l'utilisation.

La première régression testée concerne la diversité des mesures de performance :

Y = a + Pi + p 2 + P 3 + £

Où :

Y = Diversité a = constante pi = estime de soi P2 = lieu de contrôle p 3 = intolérance à l 'ambigùité

Le Tableau 26 n o u s indique que la régression explique 12,3 % (R 2) ,de la variation

de la variable dépendante (diversité) et est significative dans son ensemble, en

effet le seuil de signification est inférieur à 0,05, en ce qui concerne les différentes

variables explicatives. La seule variable significative à u n seuil de 0,05 est le lieu

de contrôle. Ceci n o u s indique que le lieu de contrôle a une influence sur la

diversité des mesures de performance. Les résultats détaillés sont présentés au

les dirigeants ayant u n lieu de contrôle interne. Tous les tests sont significatifs à

un seuil de signification de 0,05 (p < 0,05). La caractéristique individuelle de

l'intolérance à l 'ambigùité ne présente aucune différence autant pour l'utilisation

que la diversité.-

Page 85: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 26. Il est important de noter que la caractéristique de l'estime de soi n'est

pas significative lors du test de régression alors qu'il y a une différence dans les

comparaisons de moyenne, ceci indique probablement un problème de multi

colinéarité alors que les deux caractéristiques sont corrélées entre elles.

Tableau 26 Résultats de régression expliquant la diversité des mesures de performance

Coefficient^

Coefficients non-standardisés

Coefficients Standardisés

Modèle B Erreur Std Beta t Siq. 1 (Constante) 4,349 ,074 58,678 ,000

Estime de soi ,143 ,144 ,079 ,993 ,322 Lieu de contrôle ,455 ,122 ,304 3,712 ,000

Intolérance à l'ambiguïté ,084 ,108 ,052 ,775 ,439

a. Variable dépendante: diversité

Modèle R R C arré R Carré Ajusté

Erreur standard de l'estimation

1 ,351a ,123 ,112 1,11660

a- Prédicteurs: (Constante), estime de soi, lieu de contrôle, intolérance à l'ambigùité

La deuxième régression concerne l'utilisation des mesures de performance :

Y = a + Pi + p 2 + p 3 + e

Où :

Y = Utilisation a = constante Pi = estime de soi p2 = Heu de contrôle p 3 = intolérance à l'ambigùité

Cette régression explique 13 % (R 2) de la variation de la variable dépendante

(utilisation) et est significative dans son ensemble, en effet le seuil de signification

Page 86: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Coefficients

Coefficients non-standardisés

Coefficients Standardisés

Modèle B Erreur Std Beta t Sig. 1 (Constante) 5,110 ,077 66,234 ,000

Estime de soi ,198 ,150 ,105 1,318 ,189 Lieu de contrôle ,434 ,127 ,278 3,407 ,001 Intolérance à l'ambiguïté -,081 ,112 -, 048 -,718 ,474

a. Variable dépendante: utilisation

Erreur R Carré standard de

Modèle R R Carré Ajusté l'estimation 1 ,361a ,130 ,119 1,16244

a. Prédicteurs : (Constante), estime de soi, lieu de contrôle, intolérance à l'ambigùité

8.2 Lien entre les mesures de performance et la performance managériale

Pour tester le lien entre les mesures de performance et la performance

managériale n o u s avons, dans un premier temps, effectué une comparaison des

moyennes entre les groupes qui utilisaient beaucoup et peu les mesures de

performance (diversité et utilisation). Les tests effectués sont significatifs à un

seuil de 0,05 et nous indiquent qu'il existe une différence dans la performance

est inférieur à 0 ,05, en ce qui concerne les différentes variables explicatives, la

seule variable significative à un seuil de 0,05 est également le lieu de contrôle. Ce

qui nous indique que le lieu de contrôle a une influence sur l'utilisation des

mesures de performance. Les résultats détaillés sont présentés au Tableau 27.

Nous devons également noter ici que la caractéristique de l'estime de soi est

également absente de la régression et ce, probablement pour les mêmes raisons

évoquées plus haut (corrélation et multi colinéarité)

Tableau 27 Résultats de régression expliquant l'utilisation des mesures de performance

Page 87: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Statistiques des groupes

Moy en ne diversité N Moyenne Écart-type Erreur Std

Performance >= 4,45 112 5,3895 ,68604 ,06482 managériale < 4,45 115 5,0516 ,76952 ,07176

Tableau 29 Test de comparaison de moyennes entre les groupes de dirigeants concernant la diversité des mesures de performance

Test Levene pour éqalité des v ariances t-test pour éqalité des moyennes

F Sig. t df Sig.

(baatéral) Différence moyenne

Erreur Standard

Différence

Intervalle de confiance à 95 %

F Sig. t df Sig.

(baatéral) Différence moyenne

Erreur Standard

Différence Bas Haut Performance Egalité des managériale v ariances ,799 ,372 3,489 225 ,001 ,33790 ,09685 ,14705 ,52874

assumée Égalité des v ariances 3,494 223,273 ,001 ,33790 ,09670 ,14733 ,52846 non-assumée

Pour ce qui est de la performance managériale et l'utilisation des mesures de

performance, les différences sont également significatives, le Tableau 30 et le

Tableau 31 présentent ces résultats.

Tableau 30 Division à la médiane selon l'utilisation des mesures de performance

Statistiques des groupes

Moy enne utilisation N Mov enne Écart-ty pe Erreur Std

Performance >= 5,18 125 5,4577 ,63699 ,05697 managériale < 5,18 102 4,9250 ,77057 ,07630

managériale des dirigeants et la diversité des mesures de performance, comme

l'indiquent le Tableau 28 et le Tableau 29.

Tableau 28 Division à la médiane selon la diversité des mesures de performance

Page 88: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 31 Test de comparaison de moyennes entre les groupes de dirigeants concernant l'utilisation des mesures de performance

Test Levene pour éqalité des variances t-test pour I éqalité des moyennes

F Siq. t df Sig

(bilatéral) Différence moyenne

Erreur Standard

Différence

Intervalle de confiance à 95 %

F Siq. t df Sig

(bilatéral) Différence moyenne

Erreur Standard

Différence Bas Haut Performance Egalité des managéri a e v ariances 3,124 ,079 5,703 225 ,000 ,53275 ,09342 ,34867 ,71683

assumée Égalité des v ariances 5,595 195,524 ,000 ,53275 ,09522 ,34495 ,72054 non-assumée

Dans un deuxième temps, nous avons effectué des régressions linéaires afin

d'évaluer l'influence de la diversité des mesures de performance, de l'utilisation

des mesures de performance en incluant différentes variables de contrôle sur la

performance managériale. Les variables de contrôle utilisées sont la spécialisation

du dirigeant, le degré de scolarisation, la taille de l'entreprise (nombre d'employés

et ventes annuelles), le nombre d'années d'expérience du dirigeant et le type de

PME.

Le détail de la régression effectuée est le suivant :

Y = a + Pi + p 2 + Pa + p 4 + p 5 + PÔ + p 7 + £

Où :

Y = Performance managériale a - constante pi - diversité des mesures de performance P2 = utilisation des mesures de performance p3 = scolarité du dirigeant où 0 = universitaire et 1 = autres p 4 = spécialisation du dirigeant où 0 = administration et 1 = non administration p 4 = taille de l'entreprise (nombre d'employés) p 5 = taille de l'entreprise (ventes annuelles) p 6 - type de PME où 0 - PME familiale 1 = PME non familiale p 7 = expérience du dirigeant

Cette régression explique 19,5 % (R 2) de la variation de la variable dépendante

(performance managériale) et est significative dans son ensemble, en effet le seuil

de signification est inférieur à 0 ,05, en ce qui concerne les différentes variables

explicatives, les variables expliquant la performance managériale (p < 0,05) sont

Page 89: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Coefficient^

Modèle

Coefficients non-standardisés

Coefficients standardisés

t Siq. Modèle B Erreur Std Beta t Siq. 1 (Constante) 3,934 ,278 14,158 ,000

Diversité ,119 ,056 ,192 2,140 ,034 Utilisation ,156 ,052 ,269 3,005 ,003 Scolarité -,187 ,110 -,126 -1,704 ,090 Spécialisation ,001 ,091 ,001 ,016 ,988 Nombre d'employés -.002 ,003 -,088 -,792 ,429 Ventes annuelles ,010 ,0.10 ,118 1,053 ,294 Entreprise Familiale -.063 ,114 -,041 -.552 ,582 Expérience du dirigeant ,003 ,006 ,038 ,527 ,599

a- Variable dépendante : Performance managériale

Erreur R Carré standard de

Modèle R R C arré Ajusté l'estimation 1 ,442a ,195 ,155 ,68562

a- Prédicteurs: (Constante), diversité, utilisation, scolarité, spécialisation, nombre d'employés, ventes annuelles, entreprise familiale, expérience du dirigeant

la diversité des mesures de performance et l'utilisation des mesures de

performance. Aucune des variables de contrôles n'est significative pour expliquer

la variation de la performance managériale. Les résultats détaillés sont présentés

au Tableau 32 .

Tableau 32 Résultats de régression expliquant la performance managériale

Page 90: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

8.3 Interaction entre les caractéristiques individuelles, l'utilisation et la diversité des mesures de performance et la performance managériale.

Afin de valider l'interaction entre les caractéristiques individuelles, l'utilisation et

la diversité des mesures de performance pour expliquer la performance

managériale nous avons testé différentes équations de régression.

Les hypothèses l b , 2b , 3b , 4b , 5b et 6b ont été testées à l'aide du modèle de

régression «Moderated régression analysis », de même qu'avec la méthode de

comparaison de moyennes afin de tester l'interaction entre les différentes

variables. Avec les tests de comparaison de moyenne, la seule interaction

significative est celle combinant l'estime de soi et la diversité des mesures de

performance, tel que le démontre le Tableau 33.

La seule interaction significative selon les tests de régression effectuée est celle de

l'intolérance à l 'ambigùité et la diversité des mesures de performance, tel que le

démontre le Tableau 38.

Cette divergence entre les résultats provenant de la comparaison des moyennes et

des régressions est explicable du au fait que les comparaisons de moyennes sont

des tests effectués c o m m e première analyse et est moins précise du fait que l'on

regroupe en deux catégories les variables alors que la régression tient compte de

plusieurs niveaux de variables, ce qui permet de confirmer ou infirmer les

conclusions obtenues par les comparaisons de moyenne entre les différents

groupes.

Page 91: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 33 Comparaison de la performance managériale selon les différentes

caractéristiques individuelles et l'utilisation ou la diversité des mesures de

performance te rfor ma ne e managériale Performance managériale

Diversité - 4 ,797 5,407 Utilisation - 4 ,788 5,176 Diversité + 5,289 5,483 Utilisation + 5,292 5,588

O.OL7* Estime - Estime + 0,627 Estime - Estime +

Performance managériale Performance managériale Diversité - 4 ,822 5,409 Utilisation - 4 ,760 5,202 Diversité + 5,209 5,515 Utilisation + 5,240 5,613

Or138 Locus - Locus + 0,707 Locus - Locus +

Performance managériale Performance managériale Diversité - 5,042 5,060 UtiEsatian - 4 ,981 4 ,879 Diversité + 5,429 5,350 Utilisation + 5,430 5,486

0,621 Intol - Intol + 0,401 Intol - Intol +

Il est également intéressant de visualiser les graphiques obtenues par la

comparaison des moyennes. Les différents graphiques sont présentés au Tableau

34. Ces graphiques indiquent que autant la diversité ou l'utilisation des mesures

de performances que les différentes caractéristiques individuelles n'interagissent

pas entre elle (à l'exception de l'estime de soi et de la diversité) ce qui est

démontré par la pente des droites des différents graphiques. En effet toutes les

droites des graphiques indiquent que le passage entre peu de diversité (diversité =

0) et beaucoup de diversité (diversité = 1) augmente la performance managériale.

Il en est de même pour l'utilisation des mesures de performance, la droite indique

une augmentation de la performance lorsque le dirigeant passe de peu

d'utilisation (utilisation = 0) à beaucoup d'utilisation (utilisation = 1 ) .

Page 92: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Tableau 34 Illustration graphique de l'effet des termes d'interaction sur la performance managériale des caractéristiques individuelles et de l'utilisation ou de la diversité des mesures de performance.

Page 93: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

8 .3 .1 . Uti l isation des mesures de per formance se lon les carac tér i s t iques individuel les

La première formulation concerne l'utilisation des mesures de performance soit

pour suivre les résultats ou bien diriger l'attention. Non seulement cette variable

est incluse dans la régression mais nous ajoutons une variable d'interaction entre

la caractéristique individuelle et l'utilisation des mesures de performance (suivi

des résultats et diriger l'attention), nous ajoutons bien entendu les variables de

contrôle dans la régression.

La formulation de la régression est donc :

Y = a + PiX + p 2 Zi + p 3 (X * Zi) + Z 2 + Z 3 + Z 4 + Z 5 + Z 6 + Z 7 + Z 8 + s

Où :

Y • performance managériale a = constante X = caractéristique individuelle des dirigeants Zi = utilisation Z2 • spécialisation du dirigeant où 0 = administration et 1 = non administration Z 3 = degré de scolarisation du dirigeant où 0 = universitaire et 1 = autres Z 4 = taille de l'entreprise (nb d'employés) Z5 = taille de l'entreprise (ventes annuelles) Z 6 = âge de la PME Z 7 = type de PME où 0 = PME familiale 1 = PME non familiale Zs = expérience du dirigeant

Intolérance à l'ambiguïté :

En ce qui a trait à la caractéristique de l'intolérance à l 'ambigùité et l'utilisation

des mesures de performance, la régression est significative dans son ensemble et

le R 2 est de 17,7 %. Cependant lorsque nous analysons chacune des variables

explicatives incluses dans la régression nous remarquons, tel que présenté au

Tableau 35 que la seule variable explicative est l'utilisation des mesures de

performance à un seuil de 0,05.

Page 94: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Coeff ic ient^

Modèle

Coefficients non-standardisés

Coefficients standardisés

t Sig. Modèle B Erreur Std Beta t Sig. 1 (Constante) 4,133 ,275 15,015 ,000

Intolérance à l'ambiguïté -.173 ,272 -,167 -,637 ,525 Utilisation ,217 ,043 ,374 4,998 ,000 Interaction (intolérance et utilisation) ,042 ,052 ,210 ,806 ,422 Spécialisation -,026 ,093 -.021 -.277 ,783 Scolarité -,188 ,112 -,126 -1,683 . ,094 Nombre d'employés -,002 ,003 -,098 -.869 ,386 Ventes annuelles ,012 ,010 ,141 1,250 ,213 Entreprise Famïiale -,054 ,115 -,036 -,468 ,640 Expérience du dirigeant ,004 ,006 ,053 ,723 ,471

a- Variable dépendante: performance managériale

Erreur R Carré standard de

Modèle R R C arré Ajusté l'est im ation 1 ,420a ,177 ,130 ,69567

a. Prédicteurs: (Constante), Intolérance à l'ambigùité, utilisation, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, entreprise familiale, expérience du dirigeant

Estime de soi

L'estime de soi, c o m m e caractéristique individuelle a également été testée dans

une régression. La régression est également significative dans son ensemble et le

R 2 est de 24 ,2 %. Cependant dans cette régression les deux seules variables

explicatives significative à un seuil de 0,05 sont la caractéristique elle-même et

l'utilisation des mesures de performance, aucune des variables de contrôles et

aucun terme d'interaction n'est significatif, tel que le démontre le Tableau 36.

Tableau 35 Régression avec terme d'interaction pour l'intolérance à l'ambigùité et l'utilisation des mesures de performance

Page 95: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Coef f i c ien ts 1

Modèle

Coef f ic ients non-standardisés

Coef f ic ients standardisés

t Sia. Modèle B Erreur

standard Beta t Sia. 1 (Constante) 4,346 .274 15,866 ,000

Est ime de soi ,526 ,263 ,484 2,004 ,047 Util isation ,174 ,043 ,303 4, 100 ,000 Interaction (estime de soi et utilisation -, 053 ,054 -.239 -.998 ,320 Spécialisation -, 046 ,090 -,038 -,513 ,609 Scolarité -.167 ,109 -,113 -1,535 ,127 Nombre d 'employés -.002 ,003 -,067 -.606 ,545 Ventes annuelles ,008 ,010 ,094 ,851 ,396 Â g e de l'entreprise ,003 ,004 ,064 ,851 ,396 Ty pe de P M E -,021 ,113 -,014 -, 191 ,849 Expér ience du dirigeant ,001 ,006 ,009 ,122 ,903

3 Variable dépendante: Per fo rmance managériale

Erreur R Carré standard de

Modèle R R Carré Ajusté l'estim ation 1 ,492a ,242 ,194 ,66580

a. Prédicteurs: (Constante), estime de soi, utilisation, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant

Lieu de contrôle

Le lieu de contrôle a finalement été testé dans une régression. La régression est

également significative dans son ensemble, le R 2 est de 30 ,2 %. Cependant dans

cette régression, le même scénario que l'estime de soi se produit et le Tableau 37

démontre que les seules variables explicatives significatives à u n seuil de 0,05

sont l'estime de soi et l'utilisation des mesures de performance, aucune des

variables de contrôles et aucun terme d'interaction n'est significatif.

Tableau 36 Régression avec terme d'interaction pour l'estime de soi et l'utilisation

des mesures de performance

Page 96: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Coefficients*

Modèle

Coefficients non-standardisés

Coefficients standardisés

t Sia. Modèle B Erreur

Standard Beta t Sia. 1 (Constant) 4,451 ,270 16,476 ,000

Lieu de contrôle ,470 ,252 ,491 1,862 ,065 Utilisation ,140 ,043 ,243 3,287 ,001 Interaction (lieu de contrôle et utilisation -,022 ,050 -,112 -,438 ,662 Spécialisation -,038 ,086 -,031 -,440 ,660 Scolarité -.108 ,105 -,073 -1,033 ,303 Nombre d'employés -,002 ,002 -,075 -,715 ,476 Ventes annuelles ,011 ,009 ,129 1,222 ,224 Âge de l'entreprise ,003 ,004 ,058 ,795 ,428 Type de PME ,040 ,109 ,026 ,364 ,716 Expérience du dirigeant ,000 ,006 -,003 -.046 ,964

3 Variable dépendante: Performance managériale

Erreur R Carré standard de

Modèle R R Carré Ajusté l'est im atbn 1 ,549a ,302 ,257 ,63905

a. Prédicteurs: (Constante), lieu de contrôle, utilisation, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant

8 .3 .2 . Divers i té des mesures de per fo rmance se l on les caractér i s t iques individuel les

La deuxième formulation concerne la diversité des mesures de performance

(financières et non financières). Comme c'était le cas dans la première

formulation n o u s avons également inclus le terme d'interaction et les variables de

contrôles dans la régression.

La formulation de la régression est donc :

Y = a + P i X + p 2 Z i + p 3 ( X * Z i ) + Z 2 + Z 3 + Z 4 + Z 5 + Z 6 + Z 7 + Z 8 + £ Où : Y = performance managériale a = constante X = caractéristique individuelle des dirigeants Zi = diversité Z 2 - spécialisation du dirigeant où 0 = administration et 1 = non administration Z 3 = degré de scolarisation du dirigeant où 0 = universitaire et 1 = autres Z 4 = taille de l'entreprise (nb d'employés)

Tableau 37 Régression avec terme d'interaction pour le lieu de contrôle et l'utilisation des mesures de performance

Page 97: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Intolérance à l'ambigùité

Les résultats de la régression impliquant l'intolérance à l 'ambigùité et la diversité

des mesures de performance sont représentés au Tableau 38. La régression est

significative dans son ensemble et le R 2 est de 29,1 %. Les variables de la

diversité des mesures de performance et l'interaction entre la diversité et

l'intolérance à l'ambigùité sont significatives. Aucune autre variable explicative

n'est significative à un seuil de 0,05.

Tableau 38 Régression avec terme d'interaction pour l'intolérance à l'ambigùité et la diversité des mesures de performance

Coefficients 1

Modèle

Coefficients non-standardisés

Coefficients standardisés

t Siq. Modèle B Erreur

standard Beta t Siq. 1 (Constante) 4,550 ,252 18,062 ,000

Intolérance ,081 ,071 ,079 1,129 ,261 Diversité ,126 ,046 ,204 2,747 ,007 Interaction (intolérance et diversité) ,091 ,017 ,406 5,450 ,000 Spécialisation -,023 ,086 -.018 -,261 ,794 Scolarité -,093 ,105 -,063 -, 884 ,378 Nombre d'employés -7.8E-005 ,002 -.003 -,032 ,974 Ventes annuelles ,006 ,009 ,064 ,607 ,545 Âge de l'entreprise ,004 ,004 ,083 1,131 ,260 Ty pe de PME -, 005 ,107 -,003 -,049 ,961 Expérience du dirigeant -, 001 ,006 -,015 -,197 ,844

a Variable dépendante : Performance managériale

Erreur R Carré standard de

Modèle R R Carré Ajusté l'est im ation 1 ,539a ,291 ,245 ,64416

a. Prédicteurs: (Constante), intolérance, diversité, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant

Z5 = taille de l'entreprise (ventes annuelles) Z 6 = âge de la PME Z 7 = type de PME où 0 = PME familiale 1 = PME non familiale Zs = expérience du dirigeant

Page 98: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Le même modèle de régression a également été utilisé en tenant compte de la

caractéristique individuelle de l'estime de soi. Les résultats sont démontrés dans

le Tableau 39 . Encore ici, la régression est significative dans son ensemble et le

R 2 est de 21 ,9 %. La seule variable explicative dans ce cas ci est la diversité des

mesures de performance à un seuil de 0,05.

Tableau 39 Régression avec terme d'interaction pour l'estime de soi et la diversité des mesures de performance

Coeff ic ient^

Modèle

Coefficients non-standardisés

Coefficients standardisés

t Sia. Modèle B Erreur

Standard Beta t Sia. 1 (Constante) 4,487 ,269 16,710 ,000

Estime de soi ,452 ,258 ,416 1,755 ,081 Div ersité ,173 ,047 ,279 3,692 ,000 Interaction (estime et diversité) -,042 ,061 -,164 -,690 ,491 Spécialisation -, 035 ,092 -,028 -,379 ,705 Scolarité -.170 ,109 -,115 -1,557 ,121 Nombre d'employés -,001 ,003 -,029 -,262 ,794 Ventes annuelles ,005 ,010 ,053 ,476 ,635 Âge de l'Entreprise ,004 ,004 ,080 1,030 ,305 Ty pe de PME -,036 ,113 -, 024 -.319 ,750 Expérience du dirigeant -,001 ,006 -,017 -,225 ,822

a Variable dépendante: Performance managériale

Erreur R C arré standard de

Modèle R R C arré Ajusté l'estimation 1 ,468a ,219 ,169 ,67583

a. Prédicteurs: (Constante), estime de soi, diversité, interaction, spécialisation, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant

Lieu de contrôle

La caractéristique du lieu de contrôle a également été incluse dans une

régression incluant la diversité des mesures de performance, tel que le démontre

le Tableau 40 . La régression est également significative dans son ensemble et le

R 2 est de 28 ,9 %. Dans le cas du lieu de contrôle deux variables sont

Estime de soi

Page 99: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Coefficients 3

Modèle

Coefficients non-standardisés

Coeff icients standardisés

t Sia. Modèle B Erreur

standard Beta t Sia. 1 (Constante) 4,573 ,254 17,993 ,000

Lieu de contrôle ,183 ,192 ,191 ,954 ,342 Diversité ,127 ,046 ,205 2,757 ,007 Interaction (lieu de contrôle et diversité) ,047 ,044 ,213 1,072 ,285 Spécialisation -,023 ,086 -,018 -, 262 ,794

Scolarité -,101 ,105 -,068 -.968 ,335 Nombre d'employés -001 ,002 -,022 -,210 ,834 Ventes annuelles ,007 ,009 ,082 ,771 ,442 Âge de l'entreprise ,004 ,004 ,079 1,073 ,285 Ty pe de PME ,014 ,109 ,009 ,129 ,897 Expérience du dirigeant -002 ,006 -,021 -, 286 ,775

3 Variable dépendante: Performance managériale

Erreur R Carré standard de

Modèle R R Carré Ajusté l'estimation 1 ,538a ,289 ,243 ,64490

a. Prédicteurs: (Constante), lieu de contrôle, diversité, interaction, spécialisatbn, scolarité, nombre d'employés, ventes annuelles, âge de l'entreprise, type de pme, expérience du dirigeant

8.4 Tests d'hypothèses et interprétation

8 .4 .1 . A s s o c i a t i o n entre les caractér i s t iques personne l l e s e t les mesures de per f o rmance

La première hypothèse (Hla) de cette étude testait l 'association positive entre le

niveau d'intolérance à l'ambigùité et la diversité des mesures de performance. Tel

que démontré dans le Tableau 14, la comparaison des moyennes entre les

différents groupes de dirigeant démontre que l'intolérance à l 'ambigùité n'est pas

u n facteur explicatif de la diversité des mesures de performance utilisées. De plus

la régression effectuée sur cette caractéristique et démontrée au Tableau 26,

significatives, la caractéristique elle-même et la diversité des mesures de

performance sont en effet significatives à un seuil de 0 ,05.

Tableau 40 Régression avec terme d'interaction pour le lieu de contrôle et la diversité des mesures de performance

Page 100: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

indique bien que l'intolérance à l'ambigùité n'est pas une variable explicative de

la diversité des mesures de performance.

Il est de même pour l 'hypothèse (H2a) qui tentait de démontrer une association

positive entre le niveau de tolérance à l'ambigùité et l'utilisation des mesures de

performance.

Le Tableau 14 démontre qu 'aucune différence significative n'existe entre les

dirigeants tolérants et les dirigeants intolérants à l 'ambigùité. Le Tableau 27

démontre bien quant à lui que l'intolérance à l 'ambigùité n'est pas une variable

explicative de l'utilisation des mesures de performance.

Cette absence de différence entre les dirigeants tolérants et intolérants à

l'ambigùité peut être liée à l'instrument de mesure utilisée pour caractériser les

dirigeants mais également par le fait que les dirigeants de PME se doivent, de par­

la nature d'une PME, démontrer un niveau de tolérance à l'ambigùité plus élevé

que les dirigeants de la grande entreprise, ce qui est consistant avec la moyenne

obtenue par les dirigeants de 3,628 indiquant que ceux-c i sont tolérant à

l'ambigùité.

En ce qui a trait au lieu de contrôle interne et l 'association positive entre cette

caractéristique individuelle et la diversité des mesures de performance (H3a). Les

résultats présentés au Tableau 14 indiquent une relation inverse à celle que nous

avions prédite. En effet les dirigeants manifestant u n lieu de contrôle externe ont

tendance à utiliser des mesures de performance plus diversifiées. La régression

présentée au Tableau 26 indique également que le lieu de contrôle est une

variable explicative significative à un seuil de 0 ,05.

En ce qui a trait à l 'hypothèse concernant le lieu de contrôle interne et

l'utilisation des mesures de performance (H4a). Les résultats du Tableau 14 ainsi

que la régression présentée au Tableau 27 indiquent que la caractéristique du

lieu de contrôle est significative à un seuil de 0,05 pour expliquer l'utilisation des

mesures de performance.

Page 101: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Ces résultats semblent confirmer les écrits de Fisher (1996) qui lors de l'analyse

de ses résultats est arrivé à la même conclusion. Elle indique que le fait pour un

dirigeant d'avoir un lieu de contrôle interne est déjà une démonstration qu'il croit

posséder tout ce dont il a besoin pour bien performer et amener son entreprise a

bon port, ce qui est différent pour le dirigeant ayant un lieu de contrôle externe.

En effet, celui-ci, c o m m e il ne sent pas qu'il contrôle sa destinée et celle de

l'entreprise voudra utiliser des mesures de performance pour s'y appuyer et

également être plus sûr des décisions qu'il devra prendre pour son entreprise.

Les hypothèses portant sur la caractéristique de l'estime de soi indiquaient que

les dirigeants ayant un degré faible d'estime de soi était positivement associé à la

diversité des mesures de performance (H5a) et à l'utilisation des mesures de

performance (H6a). Dans le cas des comparaisons de moyennes présentées au

Tableau 14, les résultats indiquent, contrairement à nos attentes qu'un dirigeant

ayant un haut degré d'estime de soi utilisera de façon plus intensive et de façon

plus diversifié les mesures de performance qu'un dirigeant possédant un plus

faible degré d'estime de soi. Les régressions effectuées sur ces hypothèses et

présentées au Tableau 26 et au Tableau 27 démontrent cependant que l'estime de

soi n'est pas une variable explicative de la diversité et de l'utilisation des mesures

de performance.

Aucune explication n'a été trouvée dans la littérature en ce qui a trait aux

hypothèses concernant l'estime de soi. Nous pouvons cependant tenter une

explication du fait qu 'un dirigeant ayant u n estime de soi élevé voudra avoir des

confirmations qu'il réussit et qu'il amène l'entreprise là où elle devrait être, donc

plus les mesures de performance sont utilisées plus les confirmations viendront

et par le fait même, la reconnaissance envers le dirigeant. Ce besoin d'estime de

soi pourrait expliquer la mise en place de plus de mesure et de la façon dont le

dirigeant utilise ces mesures, alors que le dirigeant qui a une estime de soi faible

ne serait pas tenté d'utiliser beaucoup de mesures de performance et de ne pas

les utiliser dans le but de diriger l'attention mais uniquement de suivre les

résultats. Ce type de dirigeant n'a pas une haute estime de lui -même et ne veut

Page 102: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

pas transmettre les résultats à d'autres personnes, collègues ou collaborateurs

s'ils ne répondent pas à ses attentes.

8 .4 .2 . A s s o c i a t i o n entre les mesures de p e r f o r m a n c e e t la per fo rmance managériale

Le deuxième objectif de cette recherche était de tenter de démontrer une

association positive entre la diversité e t / o u l'utilisation des mesures de

performance sur la performance managériale.

L'hypothèse 7a teste l'association positive entre la diversité des mesures de

performance et la performance managériale. La régression linéaire expliquant la

performance managériale présentée au Tableau 32 .

Il y a donc une association positive entre la diversité des mesures de performance

et la performance managériale. L'hypothèse 7b est également confirmée. Cette

hypothèse teste l 'association positive entre l'utilisation des mesures de

performance et la performance managériale. Les résultats sont présentés

également au Tableau 3 2 .

Cette régression explique 19,5 % (R 2) de la variation de la variable dépendante

(performance managériale) et est significative dans son ensemble, en effet le seuil

de signification est inférieur à 0,05, en ce qui concerne les différentes variables

explicatives, les variables expliquant la performance managériale (p < 0,05) sont

la diversité des mesures de performance et l'utilisation des mesures de

performance. Aucune des variables de contrôle n'est significative pour expliquer

la variation de la performance managériale. Les résultats détaillés sont présentés

au Tableau 3 2 .

8 .4 .3 . A l i g n e m e n t entre les caractér is t iques indiv iduel les et les mesures de p e r f o r m a n c e s p o u r a u g m e n t e r la per f o rmance managéria le

En ce qui concerne le troisième objectif de cette recherche qui tentait de

déterminer une interaction, un lien entre les caractéristiques individuelles, les

Page 103: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

mesures de performance et la performance managériale, nos résultats ne sont

pas significatifs dans leur ensemble.

La seule hypothèse qui reçoit un appui partiel est l 'hypothèse l b alors que la

diversité des mesures de performance et le terme d'interaction entre la diversité

des mesures et l'intolérance à l'ambigùité sont significatifs à u n seuil de 0,05, tel

que le démontre le Tableau 38. Ce qui nous indique que l'intolérance à

l'ambigùité elle-même comme caractéristique n'influence pas la performance

managériale mais que l'interaction entre la diversité et l'intolérance à l'ambigùité

influence la performance managériale.

En ce qui a trait aux hypothèses l b , 2b , 3b , 4b et 6b aucune des régressions

linéaires effectuées ne démontre un impact des variables explicatives sur la

performance managériale.

Le manque de validité des mesures des caractéristiques individuelles expliquent

en partie ces résultats. Il est également important de considérer l 'absence de

termes d'interaction significatifs non pas comme une absence de résultat mais

bien comme une confirmation possible de l'effet universel des mesures de

performance contrairement à l'effet contingent que nous voulions démontrer au

départ. Les graphiques présentés au Tableau 34 démontrent bien que la

performance managériale est augmentée selon la diversité et l'utilisation des

mesures de performance. L'effet universel nous indique donc que peu importe les

caractéristiques individuelles des dirigeants de PME, une utilisation plus

intensive ainsi qu'une diversité de mesures de performance aideront à

l 'augmentation de la performance managériale du dirigeant et ce peu importe les

caractéristiques individuelles trouvées chez ce dirigeant.

Page 104: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

9. Conclusion

Le but de cette étude était de fournir une meilleure compréhension des

caractéristiques individuelles des dirigeants de PME en lien avec l'utilisation et la

diversité des mesures de performance dans le but d'augmenter la performance

managériale. Cette étude se devait de répondre à la question de recherche qui

était « Quels sont les déterminants et les conséquences au niveau individuel des

systèmes de mesure de performance dans un contexte PME ? ».

Plus spécifiquement cette étude se divisait en trois objectifs spécifiques qui

étaient (i) de se questionner sur le lien entre les caractéristiques individuelles des

dirigeants de PME (intolérance à l'ambigùité, estime de soi et lieu de contrôle) et

les systèmes de mesures de performance (la diversité et l'utilisation), (ii) de

connaître le lien entre les systèmes de mesures de performance et la performance

managériale et (iii) de tester l'interaction entre les caractéristiques individuelles,

les mesures de performance et la performance managériale.

Les résultats de l'étude établissent un lien entre la caractéristique individuelle du

lieu de contrôle et de l'estime de soi et les mesures de performance (diversité et

utilisation). Plus précisément, ils démontrent que les dirigeants manifestant un

lieu de contrôle externe et un haut degré d'estime de soi utilisent plus et de façon

plus diversifié les mesures de performance.

Cette étude démontre également le lien entre les systèmes de mesures de la

performance (diversité et utilisation) et la performance managériale. Cependant

aucune des hypothèses portant sur l'alignement entre les caractéristiques

individuelles, les systèmes de mesure de performance et la performance

managériale ne sont supportées.

Un certain nombre de contributions théoriques et d'implications au niveau de la

pratique peuvent être dérivées de nos résultats. D'un point de vue théorique,

cette étude étend le champ de recherche de la comptabilité de gestion et de

l'utilisation de la théorie de la contingence en utilisant les caractéristiques

Page 105: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

individuelles des dirigeants de PME, l'utilisation et la diversité des mesures de

performance et ce, pour expliquer la performance managériale. Sans négliger

l 'importance des autres facteurs de contingence étudiés précédemment (i. e.

incertitude environnemental, stratégie, taille, culture), les caractéristiques

individuelles sont un facteur omniprésent qui affecte les décisions d'un dirigeant

et par le fait même la gestion de son entreprise.

Cette étude a également une incidence sur les pratiques de gestion. Nous ne

pouvons dissocier les caractéristiques individuelles des dirigeants de PME de la

gestion de l'entreprise. Cette étude fait en sorte de remettre en question

l'utilisation et la diversité des mesures de performance selon les caractéristiques

individuelles présentes chez le dirigeant étant donné le rôle de médiateur qu'est la

performance managériale sur la performance organisationnelle de l'entreprise.

Plusieurs limitations à cette recherche doivent cependant être mentionnées. La

première est la validité des instruments de mesures pour les caractéristiques

individuelles des dirigeants. Tous les instruments de mesure ont déjà été utilisés

dans des études scientifiques et étaient valides. Cependant les études qui ont

utilisé ces instruments de mesures datent de plusieurs années, nous pouvons

donc nous questionner sur les tests effectués pour en assurer la validité. En

effet, seul l'alpha de Cronbach est calculé pour assurer la validité des construits

alors que depuis plusieurs années nous disposons de tests supplémentaires pour

assurer la validité de ces mêmes construits.

Il est également permis de croire que les dirigeants d'entreprises lorsqu'ils

répondent à une enquête de ce genre font une différence entre leur personnalité

et leur rôle c omme dirigeant d'entreprise. Le contexte dans lequel les instruments

de mesures des caractéristiques individuelles ont été testés sont dans un

contexte personnel alors que nous avons transposé ces construits dans un

contexte d'affaire. Une méthode différente de collecte de données aurait pu

donner des résultats forts différents.

Page 106: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

La performance managériale est évalué selon une méthode subjective, cette

mesure est donc perceptuelle. Elle représente les huit tâches récurrentes d'un

dirigeant d'entreprise, cependant ces tâches ne sont pas nécessairement

représentative pour l 'ensemble des dirigeants ayant répondu à l 'enquête.

Le modèle théorique développé n'utilise que trois caractéristiques individuelles

des dirigeants de PME et plusieurs autres caractéristiques pourraient avoir un

impact sur l'utilisation et la diversité des mesures de performance affectant la

performance du dirigeant, nous n'avons qu'à penser au besoin de pouvoir, au

machiavélisme et aux objectifs de croissance du dirigeant.

Cette étude est également statique dans le sens où elle ne mesure pas le

changement dans les caractéristiques du dirigeant et les mesures de

performance. Le taux de réponse est également une limitation à cette étude,

malgré le fait qu 'un taux de 13 % a été admis c omme valide dans la littérature.

Il ne faut également pas oublier de mentionner que le fait de n'avoir qu'un

répondant par entreprise et une seule source de données (enquêtes) limitent

également le pouvoir explicatif de cette étude.

Plusieurs avenues de recherche émergent de cette étude : (i) les études futures

pourraient utiliser des tests différents de la personnalité auparavant afin de

pouvoir conclure sur les hypothèses développées, (ii) une recherche pourrait

également être effectuée en utilisant les stratégies des PME soit la stratégie de

croissance des entrepreneurs ou simplement une stratégie de pérennité entre

autres, (iii) Les prochaines études pourraient également étudier l'effet de

l'utilisation interactive et diagnostique des mesures de performance définit par

Simons (1987, 1990) afin d'expliquer la performance managériale et ultimement

un outil décisionnel pourrait être développé afin d'aider les dirigeants d'entreprise

mais également les parties prenantes à faire des choix éclairés tant qu'à

l'utilisation et la diversité des mesures de performance demandés ou imposés aux

dirigeants de PME qui pourrait affecter négativement sa propre performance.

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Page 116: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Annexe 1 - Questionnaire utilise ISECTION 1| LES CARACTERISTIQUES DES DIRIGEANTS DE PME

Veuillez répondre aux questions suivantes en indiquant votre degré d'accord pour chacun

des énoncés.

ECHELLE 1 - Totalement en désaccord 7 - Totalement en accord

1. Un problème a très peu d'attrait pour moi, si je ne pense pas pouvoir le solutionner.

12 3 4 5 6 7

2. Je ressens un sentiment d'échec total lorsque mes projets d'affaires ne vont pas dans le sens qu'ils le devraient.

3. Je me sens intimidé quand je suis avec des gens d'affaires prospères.

7. Presque tous les problèmes ont une solution.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

4. Je suis quelque peu inconfortable avec les gens, sauf si j 'ai l'impression 1 2 3 4 5 6 7 que je peux comprendre leur comportement.

5. Je me sens inconfortable lorsque je ne suis pas certain de ce que mes 1 2 3 4 5 6 7 partenaires d'affaires pensent de moi.

6. Je crée moi-même les opportunités d'affaires dont je tire avantage. 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

8. Avant un examen, je me sens beaucoup moins anxieux, si je sais à l'avance le nombre de questions qui seront posées.

9. Les peintures vagues et impressionnistes ont peu d'attrait pour moi.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

10. Je préférerais miser sur une cote de 1 contre 6 sur un pari risqué plutôt que sur une cote de 3 contre 1 sur un gagnant probable.

11. Je me sens très bien, car je suis ultimement responsable de mes succès d'affaires.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

12. Il y a presque toujours une bonne et une mauvaise manière de faire les 1 2 3 4 5 6 7 choses.

13. Je suis assez anxieux lorsque je suis dans une situation sociale où je n'ai 1 2 3 4 5 6 7 pas le contrôle.

14. Cela m'embête lorsque je suis incapable de suivre la suite d'idées émises 1 2 3 4 5 6 7 par une autre personne.

15. Cela m'embête quand je ne sais pas comment les gens vont réagir face à 1 2 3 4 5 6 7 moi.

Page 117: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

16. Je sais que les conditions économiques et sociales n'influenceront pas 1 2 3 4 5 6 7 mon succès en affaires.

17. Rien ne peut être accompli dans ce monde sans adhérer à quelques règles de base.

1 2 3 4 5 6 7

18. J'aime être le patron. 1 2 3 4 5 6 7

19. Je crois que pour réussir en affaires il est important de bien s'entendre avec les gens avec qui on travaille.

1 2 3 4 5 6 7

20. Je crois que les gens prospères savent comment se comporter lors de réunions d'affaires.

1 2 3 4 5 6 7

21. Je préfère un travail pour lequel de grandes responsabilités me sont confiées.

1 2 3 4 5 6 7

22. Je suis actif dans la communauté afin de pouvoir influencer les événements qui affectent mon entreprise.

1 2 3 4 5 6 7

23. J'ai toujours cru qu'il y avait une différence claire entre ce qui est bien et ce qui est mal.

1 2 3 4 5 6 7

24. Je n'aime pas travailler sur un problème, sauf s'il existe une possibilité d'en arriver à une solution claire et sans équivoque.

1 2 3 4 5 6 7

25. Si j'étais un médecin, je préférerais les incertitudes d'un psychiatre au travail clairement défini d'un chirurgien ou d'un radiologiste.

1 2 3 4 5 6 7

26. J'ai toujours travaillé fort afin d'être parmi les meilleurs dans mon domaine.

1 2 3 4 5 6 7

27. Si j'étais un scientifique, cela m'embêterait que mon travail ne soit jamais complété, car la science fait toujours de nouvelles découvertes.

1 2 3 4 5 6 7

28. L'étape la plus intéressante d'un casse-tëte est de placer le dernier morceau.

1 2 3 4 5 6 7

29. Je crois que n'importe quelle organisation peut devenir plus efficace en employant des gens compétents.

1 2 3 4 5 6 7

30. Même si je consacre quotidiennement du temps à influencer les événements d'affaires autour de moi, j 'ai très peu de succès.

1 2 3 4 5 6 7

31. La meilleure façon de comprendre un problème complexe est de recourir à une vision d'ensemble au lieu de le décomposer en petites pièces.

1 2 3 4 5 6 7

32. Parfois, j 'ai du plaisir à aller à rencontre des règles et à faire des choses que je ne suis pas sensé faire.

1 2 3 4 5 6 7

33. J'aime jongler avec de nouvelles idées, même s'il s'avère plus tard que 1 2 3 4 5 6 7

Page 118: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

c'était une perte de temps totale.

34. Ma facilité à traiter avec les gens m'a permis de créer plusieurs de mes opportunités d'affaires.

1 2 3 4 5 6 7

35. Je performe habituellement très bien dans ma portion d'un projet d'affaires dans lequel je suis impliqué.

1 2 3 4 5 6 7

36. Je passe beaucoup de temps à planifier mes activités professionnelles. 1 2 3 4 5 6 7

37. Je me donne souvent en spectacle pour impressionner les gens qui travaillent avec moi.

1 2 3 4 5 6 7

38. Je crois que c'est important de faire une bonne première impression. 1 2 3 4 5 6 7

39. Je me sens très embarrassé lorsque je fais des propositions d'affaires. 1 2 3 4 5 6 7

40. Je crois que dans le monde des affaires, le travail des personnes compétentes sera toujours reconnu.

1 2 3 4 5 6 7

41. Je me conforme facilement aux directives que je reçois. 1 2 3 4 5 6 7

42. Je veux être meilleur que les autres dans mon domaine. 1 2 3 4 5 6 7

43. Il semble que je passe beaucoup de temps à essayer de trouver quelqu'un qui peut me dire comment résoudre tous mes problèmes d'affaires.

1 2 3 4 5 6 7

44. Je crois que l'autorité que j'ai en affaires est due principalement à mon expertise dans certains domaines.

1 2 3 4 5 6 7

45. Je me sens inférieur à la plupart des personnes avec qui je travaille. 1 2 3 4 5 6 7

46. Je déteste que l'on me dicte comment faire mon travail. 1 2 3 4 5 6 7

47. J'aime influencer les autres et les amener à faire ce que je veux. 1 2 3 4 5 6 7

48 Je suis excité à l'idée de créer mes propres opportunités d'affaires. 1 2 3 4 5 6 7

49. Je suis souvent déçu par la qualité de mon travail. 1 2 3 4 5 6 7

50. J'aime diriger les autres. 1 2 3 4 5 6 7

Page 119: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

ISECTION 2 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

|BLOC A|

1. Veuillez indiquer dans quelle mesure vous utilisez chacun des indicateurs de performance suivants dans la gestion courante de l'entreprise.

2. Veuillez indiquer également si cette mesure de performance a été mise en place suite à

une demande d'un groupe externe (banquier, fournisseurs, groupement d'achats,

bannière, etc.) ou d'un groupe interne (comité de direction, employés, etc.)

ÉCHELLE 1-Pas du tout 7- Énormément Interne (IN) Externe (EX)

1. Écart sur l'utilisation de la main-d'œuvre 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

2. Rendement sur le capital (ROE) 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

3. Nombre de nouveaux produits lancés 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

4. Nombre de plaintes des clients 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

5. Bénéfice d'exploitation 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

6. Degré de satisfaction des employés 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

7. Temps de réponse face au client 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

8. Nombre de nouveaux brevets 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

9. Degré de satisfaction des clients (sondage) 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

10. Flux monétaires nets (net cashflow) 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

11. Temps de cycle de fabrication 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

12. Délai d'introduction de nouveaux produits (Time-to-market)

1 2 3 4 5 6 7 IN EX

13. Rendement sur investissement (ROI) 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

14. Croissance des ventes 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

15. Nombre de réclamations de garantie 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

16. Nombre de livraisons à temps 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

17. Part de marché 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

Page 120: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

18. Écart sur l'utilisation des matières premières 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

19. Taux de perte des matières premières 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

20. Coûts unitaires de fabrication 1 2 3 4 5 6 7 IN EX

De façon générale, comme évalueriez-vous l'importance relative de votre utilisation des indicateurs de performance financiers et non-financiers?

Indicateurs financiers

Indicateurs non-financiers

Total : 100

JBLOC B | Veuil lez indiquer dans quelle mesure vous utilisez actuellement les mesures de

performance afin de :

ECHELLE 1 - Pas du tout 7 - Enormément

1. Surveiller les résultats. 1 2 3 4 5 6 7

2. Favoriser la discussion lors de rencontres entre supérieurs, subordonnés et pairs.

3. Comparer les résultats en lien avec les prévisions.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

4. Intégrer les différentes activités de l'organisation. 1 2 3 4 5 6 7

5. Développer un vocabulaire commun à travers l'entreprise. 1 2 3 4 5 6 7

6. Fournir une vision commune de l'organisation. 1 2 3 4 5 6 7

Examiner les facteurs de succès. 1 2 3 4 5 6 7

8. Favoriser la confrontation d'idées concernant les résultats, les hypothèses implicites et les plans d'action.

9. Suivre les progrès par rapport aux objectifs.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

10. Permettre à l'entreprise de se concentrer sur des préoccupations communes. 1 2 3 4 5 6 7

11. Permettre à l'entreprise de se concentrer sur des facteurs clés de succès. 1 2 3 4 5 6 7

Page 121: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

Veuillez indiquer laquelle des descriptions suivantes représente le mieux votre implication et votre utilisation des indicateurs de performance.

Les indicateurs de performance font partie d'un processus qui a pour but d'arriver à des résultats prédéterminés et l'information produite par les indicateurs de performance est utilisée prioritairement pour m'informer, si les actions et les résultats ne sont pas

==• conformes aux objectifs fixés. Les employés du département de finance et comptabilité jouent un rôle important dans la préparation et l'interprétation des indicateurs de performance. Les données sont rapportées via une procédure formelle et je ne suis impliqué dans le processus que lorsque les données s'écartent des objectifs.

L'information véhiculée par les indicateurs de performance est un sujet important que j'aborde personnellement régulièrement. Les indicateurs de performance me demandent une attention fréquente et régulière. Les résultats des indicateurs de

= i l performance sont interprétés et discutés lors de réunions avec les subordonnés et les pairs. Le processus de mesure de la performance repose sur la remise en question et des débats continuels concernant les données sous-jacentes, les hypothèses implicites, et les plans d'actions.

Page 122: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

1. Planification 1 2 3 4 5 6 7

2. Recherche d'information 1 2 3 4 5 6 7

3. Coordination 1 2 3 4 5 6 7

4. Évaluation 1 2 3 4 5 6 7

5. Supervision 1 2 3 4 5 6 7

6. Dotation de personnel 1 2 3 4 5 6 7

7. Négociation 1 2 3 4 5 6 7

8. Représentation 1 2 3 4 5 6 7

9. Évaluez votre performance générale 1 2 3 4 5 6 7

Veuillez comparer la performance de votre organisation au cours des 12 derniers mois

avec celle de vos principaux concurrents en fonction des dimensions suivantes :

1. Taux de croissance des ventes 1 2 3 4 5 6 7

2. Rendement sur investissements 1 2 3 4 5 6 7

3. Bénéfices d'opération 1 2 3 4 5 6 7

4. Liquidités générées par l'exploitation 1 2 3 4 5 6 7

Page 123: les systèmes de mesure de la performance dans un contexte pme

JSECTION 5|[ INFORMATIONS GENERALES

a) Quelle est votre fonct ion au sein de l'organisation (ex. président, vice-président,

directeur des opérations, contrôleur, directeur, etc.)?

b) Depuis combien d'années travaillez-vous au sein de l 'organisation?

c) Quel est le nombre total d 'employés au sein de votre organisation?

d) Les ventes totales annuelles pour votre organisation sont de l 'ordre de :

e) Est-ce que votre entreprise est Privée I L J Publique II—B

f) Quel est le dernier diplôme que vous avez obtenu?

g) Dans quel domaine est votre format ion académique? Administrat ion II II Autres HZ]

h) Est-ce que le comité de direction de l'entreprise est composé majoritairement de

membres d'une même famille ? Oui II H Non H fi

i) Est-ce que l 'entreprise est une division d'une autre entreprise ? Oui Q Non I Z 3