La revue des dirigeants financiers

avril 2013 - n° 308 - 21 €

PORTRAIT Annick Delhon-Bugard, La Poste courrier p. 16

FIL ROUGE Les priorités du Directeur Financier N°3 : performance et maîtrise des risques p. 12

ExPERTIsEs Le projet sEPA, une étape cruciale pour l’économie européenne p. 24

Les outils des directeurs financiers

Votre secrétariat juridiquede la PME au grand groupe

Maîtrisez vos échéancesÉliminez les risques d’erreurRéalisez des économies

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Contact : Yasmine Delporte • ydelporte@invoke.fr • 02 35 12 22 88 Plus d’info sur www.invoke.fr

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SI : des nouveaux besoins pour les directions financièresSous l’impulsion et la direction conjointes de Ludovic de Beauvoir

et de Denis Molho, Échanges consacre son dossier aux outils au service

des directeurs financiers. Il passe au tamis de l’expérience pratique

les évolutions des outils informatiques. Il est certain que les directeurs

financiers doivent accélérer l’aide à la prise de décision en s’appuyant

sur des données fiables et incontestables. Les nouvelles technologies

ont un impact évident sur le management et le pilotage.

Voilà un dossier complet, qui sera utile pour appréhender les perspectives

des directions financières avec l’arrivée du « tout numérique ».

Dans une sorte de contre-point, la revue Enjeux - les Échos de ce mois publie

un dossier sur le groupe SEB et nous conte la saga d’une réussite

s’appuyant sur « une recette simple : innover, produire, vendre ». On imagine bien, même si le sujet n’est pas traité, tout le rôle qu’a joué

la direction financière pour accompagner le développement

à l’international de SEB. Ces deux dossiers peuvent être lus en parallèle :

ils se complètent ! Le groupe de Thierry de la Tour d’Artaise peut

se féliciter que son directeur général adjoint finance, Jean-Pierre Lac,

ait été lauréat du premier Palmarès des directions financières

de notre revue et que son directeur du contrôle de gestion,

Olivier Stéphan, soit très investi au sein du Comité Scientifique de

l’Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion.

Vous découvrirez également dans notre revue une nouvelle rubrique,

en dernière page : « Réussites ». Elle vous présente des réussites

entrepreneuriales françaises particulièrement remarquables

et débute par l’histoire de la société Phone Régie.

Enfin pour replacer notre dossier, et celui de notre confrère, dans

un champ plus vaste de réflexion économique nous vous conseillons

le livre, écrit sous la direction de Philippe Askenazy et Daniel Cohen,

5 crises et 11 nouvelles questions d’économie contemporaine paru aux éditions

Albin Michel. Il permettra débats et échanges ...

Notre revue y reviendra, bien entendu.

Philippe Chastresvice-président du comité éditorial

@ éChangeS Sur www.revue-eChangeS.org

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des recherches ; ➥ accéder

aux archives.

Quelles perspectives

pour les directions

financières

à l’arrivée du

tout numérique ?

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22 Sommaire

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■ KIOSQUE

p. 62 Lu pour vous | p. 64 Réussites

■ actUaLItéS

p. 4 trajectoires

p. 6 En bref

p. 10 évènement 26e Prix Turgot

p. 12 Fil rouge Les priorités du Directeur Financier - N°3 : performance et maîtrise des risques

p. 14 tribune François Meunier

p. 16 Portrait Annick Delhon-Bugard, La Poste courrier

■ ExPERtISES

p. 18 Hommes et managementRéduire son stress pour retrouver son inventivité Marie Granger

p. 21 Droit et fiscalité Comment améliorer sa productivité fiscale ? Thierry Morgant

p. 22 Gestion des risques, performance et SI Enjeux et objectifs de la gestion des notes de frais Jean-Christophe Mouton

p. 24 Financement et trésorerie Le projet SEPA : une étape cruciale pour l’économie européenne Jean-Yves Garnier

p. 28 comptabilité et communication financière Départements consolidation : des enjeux de communication et de pilotage Marie Guillemot et Catherine Porta

p. 32 Focus Dans quel monde voulons-nous vivre ? Jean-François Casanova

p. 34 De l’étranger Pourquoi les CFO français sont incroyablement populaires à l’étranger Julia Lemarchand

DOSSIER

L’environnement fiscal en 2013p. 37 Big Data, Big Sujet…

Ludovic de Beauvoir et Denis Molho

p. 38 Le schéma directeur SI finance : une approche transversale de la filière Maud Fiancette

p. 40 La stratégie ERP : un sujet pour le directeur financier ? Entretien avec Jérôme de Bertoult

p. 44 SaaS, Cloud et SI comptable et financier Vincent Delacour et Denis Molho

p. 48 Les outils de pilotage et de prévision : quelle alternative à Excel ? Pascal corcos, Florent Perdriau et Jérôme Ronze

p. 52 Les nouveaux défis des systèmes d’information de la trésorerie Entretien avec Florence Saliba

p. 54 Outils de gestion fiscale : leur intégration avec les outils de la fonction finance Entretien avec alexia Scott

p. 57 L’approche par la donnée : le cœur du métier de directeur financier Loïc Mesnage

p. 60 « Bénéficier de la puissance des communautés » Entretien avec Valérie Raoul-Desprez

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La revue des dirigeants financiers

avril 2013 - n° 308 - 21 €

PORTRAIT Annick Delhon-Bugard, La Poste courrier p. 16

FIL ROUGE Les priorités du Directeur Financier N°3 : performance et maîtrise des risques p. 12

ExPERTIsEs Le projet sEPA, une étape cruciale pour l’économie européenne p. 24

Les outils des directeurs financiers

Pour permettre à la Fondation DFCG de poursuivre et de développer ses deux missions principales :

Faciliter l’accès aux professions de la finance d’entreprise,

à de jeunes talents qui n’ont pas les moyens de financer leurs études supérieures.

Ce soutien prendra les formes financières les plus appropriées en liaison avec les chefs

d’établissement de classes préparatoires de lycées, de grandes écoles et d’université,

notamment sous formes de Bourses d’Etudes.

Encourager et soutenir des travaux de recherche scientifique

visant à améliorer les bonnes pratiques et les techniques de finance et de gestion en entreprise,

notamment sous forme de Bourses de Recherche.

Les chèques doivent être libellés au nom de :« La Fondation de France - Fondation DFCG »

Et adressés à : Fondation DFCG - Maison de la Finance

14 rue Pergolèse - CS 11655 75773 Paris Cedex 16

La Fondation de France adressera au donateur le reçu fiscal correspondant aux dons,

sachant que l’exonération fiscale s’élève à 66% du montant du don pour les particuliers

et à 60% pour les entreprises.

Donnez

nOS PROcHaInS DOSSIERS :

MaI : Faire ou faire faire ?

JUIn : Santé et finance

JUILLEt-aOût : La filière vinicole

46e année - Publication mensuelle Éditeur : Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG), Association loi 1901 14, rue Pergolèse, CS 11655 75773 Paris cedex 16 (France).Tél. : 01 42 27 93 33 – Fax : 01 42 27 04 03 Contact général : redaction-echanges@dfcg.asso.frLa revue sur internet : www.revue-echanges.org

FONDATEuRGeorges Mathey

DIRECTEuR DE LA PuBLICATION thierry Luthi

SECRéTAIRE géNéRAL DE RéDACTION, JOuRNALISTEMathieu Marcinkiewiczmathieumarcinkiewicz@dfcg.asso.fr ; 01 42 27 94 57

SECRéTAIRE DE RéDACTIONcaroline Dartiailh, carolinedartiailh@dfcg.asso.fr ;Raphaël Francisco, raphaelfrancisco@dfcg.asso.fr

MAquETTEDFcG

PRéSIDENT Du COMITé éDITORIALBruno de Laigue

vICE-PRéSIDENTS Du COMITé éDITORIALPhilippe chastres, Baudouin Griton, Stéphane Sabbah

COMITé éDITORIALarmand angeli, Ludovic de Beauvoir, Michèle canovaggio, Jean-François casanova, Dominique chesneau, Laure Dykstra, Frédéric Doche, chantal Faucher-terrier, Dominique Fernandez-Poisson, christophe Marion, Marie-Hélène Marot de Priester, Frédérick Martin, Denis Molho, Frédéric Puistienne, Philippe Robert-tanguy.

ABONNEMENT : 204,20 €Mail : siege@dfcg.asso.fr Bulletin d’abonnement téléchargeable sur www.revue-echanges.org

PuBLICITéanissa tILIKEtE, chef de publicitéTél. : 01 42 27 81 14 ; Mail : anissatilikete@dfcg.asso.fr

CONCEPTION gRAPhIquERampazzo & Associés. – www.rampazzo.com

IMPRESSIONImprimerie de Champagne, Zone industrielle « Les Franchises », 52200 Langres

ISSN 07587333 – Dépôt légal : avril 2013

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Christine Gonnet (DECF du CNAM Paris, DUT de gestion de l’université Paris-XI)

est nommée directeur financier du groupe Semardel, qui collecte, traite et valorise les déchets tout en proposant ses prestations d’ingénierie. Elle est sous la responsabilité directe de Marc Rajade, directeur général. Christine Gonnet était auparavant responsable financier pour la marque Morgan au sein du groupe Beaumanoir. Elle a également été DAF de Baobaz en 2012, et d’Agora distribution (groupe Eram) de 2009 à 2012. Elle a commencé sa carrière en 1998 comme directeur financier adjoint de Toys ”R” Us.

Sébastien Martineau est promu directeur financier du groupe Haulotte en remplacement de Florence Flichy. Contrôleur de gestion puis directeur du contrôle de gestion pour Orange entre 1998 et 2007, il occupait précédemment le poste de directeur contrôle de gestion du groupe Haulotte depuis 2007.

Hélène Maubert, 41 ans, est nommée directeur administratif et financier de Nantes Métropole Aménagement. Elle a commencé sa carrière comme consultant en finances publiques pour KPMG de 1996 à 2002, puis a été directeur administratif et financier du Réseau ferré

Aude Accary-Bonnery, 37 ans, est promue directeur financier et juridique du

Centre national du cinéma et de l’image animée (CNC). Elle occupait depuis 2011 le poste de directeur adjoint en charge du budget et des financements, et succède aujourd’hui à Olivier Guillemot. Diplômée de l’ENA, elle a commencé sa carrière en 2003 à la direction du développement des médias (DDM, devenue DGMIC) en tant que chef du bureau de l’audiovisuel public. De 2006 à 2010, elle était en poste au ministère britannique de la Culture, des Médias et des Sports, avant de rejoindre le CNC en tant que responsable du département cinéma et jeux vidéo.

Marc Belleil (45 ans, EM Strasbourg) est nommé directeur administratif et financier du

Comptoir agricole de Hochfelden, en remplacement de Michel Krebs. Marc Belleil était depuis 2007 directeur administratif et financier de T.D. Williamson (TDW) France. Le Comptoir agricole est la coopérative des agriculteurs du Bas-Rhin et le principal partenaire économique des entreprises agricoles alsaciennes. à la fois entreprise coopérative et groupe éponyme, le Comptoir agricole regroupe 6 sociétés : Gustave Muller, AGI, Viti.com, Costal, Eurappro et Eurépi. Le groupe dispose de 60 implantations régionales et se développe en parallèle en Allemagne.

Laurent David est nommé directeur comptabilité et contrôle de gestion de RCI Banque,

en succession d’Isabelle Landrot. Il signe son retour chez RCI Banque, où il a été directeur général RCI Pologne de 2001 à 2007, puis directeur contrôle de gestion groupe jusqu’en 2010. Il a ensuite occupé les fonctions de directeur contrôle de gestion Europe G4 pour Renault.

Guillaume de Pommereau, 45 ans, est nommé directeur financier de Alliance

Healthcare UK. Il a débuté sa carrière chez Price Waterhouse Coopers à Paris, puis a été directeur financier pour Dell Computer Home & Small Business Allemagne à Francfort, de 1997 à 2000. Il a également occupé les postes de directeur financier chez KPN Qwest Europe du Sud de 2001 à 2002, Sanford Europe du Sud de 2002 à 2007 et Asteel Flash Europe de 2008 à 2009. Depuis novembre 2009, il était chief financial officer pour Takeda Pharmaceuticals Europe.

Pierre-Marie Debreuille (EHESS, ENSAE, Centrale Lyon) est nommé directeur financier adjoint de la Société de financement local (SFIL). Il est sous la responsabilité directe de Florent Lecinq, directeur financier, et devient membre du directoire. Pierre-Marie Debreuille était précédemment directeur de la planification stratégique et du contrôle de gestion au sein de Dexia Crédit local. Créée le 1er février 2013, la Société de financement local (SFIL) est un acteur majeur du nouveau dispositif de financement des collectivités locales et des établissements de santé. La SFIL est une banque à 100 % publique, ayant reçu l’agrément de l’ACP, et dont l’état est l’actionnaire de référence, à hauteur de 75 %, aux côtés

de la CDC (20 %) et de LBP (5 %). Elle a pour mission de refinancer, via sa société de crédit foncier, la Caisse française de financement local, des prêts à moyen et long terme que LBP proposera, en partenariat avec la CDC, aux collectivités territoriales et aux établissements publics de santé.

Pierre Diesler est nommé directeur administratif et financier de KP1

en remplacement de Patrice Lehman. Il est sous la responsabilité directe de Hani Samaha, directeur général de l’activité entreprise de KP1. Il est membre du comité de direction. Pierre Diesler était depuis 1998 secrétaire général d’Isobox France. La société a été créée en 1959 sous le nom de marque PPB. La nouvelle identité KP1 émerge en 1997 après le regroupement de BDI et de ses marques Feder Béton et PPB. KP1 fabrique des solutions performantes et innovantes à base de composants en béton précontraint, PSE ou matériaux composites pour tous les types de bâtiments, en s’appuyant sur son maillage très fin de sites industriels, bureaux d’études, agences et négociants partenaires.

Cécile Gérard est nommée directeur financier de Prévoir, en poste au 1er janvier 2013.

Trajectoires

Retrouvez les 150 000 décideurs qui font

Pages réalisées en partenariat avec

Christian Lecoq, 45 ans, est promu directeur financier de Bouygues Telecom, succédant à Eric Haentjens à ce poste. Diplômé de HEC Paris en 1993, il a commencé sa carrière comme ingénieur travaux chez Quille, groupe Bouygues Construction. De 1994 à 1998, il est adjoint du directeur des opérations financières et

boursières du groupe Bouygues, qu’il ne quittera plus. De 1998 à 2000 il devient responsable du plan d’affaires de Bouygues Telecom, puis responsable tarification et contrôle de gestion à la direction marketing jusqu’en 2003. Il est alors nommé directeur financier de Digicel Antilles françaises Guyane, puis devient en 2006 directeur stratégie et développement du groupe. Depuis 2009, il occupait le poste de directeur finances.

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5Actualités Trajectoires

International. En 1996 elle a été promue contrôleur financier international, puis contrôleur international holdings et responsable reporting en 2009.

Lucia Sinapi-Thomas (49 ans, analyste financier, diplômée de la SFAF et de l’Essec, titulaire d’une maîtrise en droit privé et du Capa) est nommée directeur financier adjoint du groupe Capgemini. Elle est placée sous la responsabilité de Alman Ezzat, directeur financier. Après avoir débuté sa carrière dans un cabinet d’avocats en 1986, elle entre dans l’entreprise en 1992 au poste de responsable fiscalité groupe et se voit confier la direction des opérations financières et fiscales en 1999. également chargée des relations avec les investisseurs jusqu’en 2005, elle assure ensuite la gestion des risques en avant-vente et des assurances. Depuis mai 2012, elle est membre du conseil d’administration de Capgemini, représentant les salariés actionnaires.

Snezana Jarry, diplômée en finance d’entreprise de l’université Renne-I en 2006, est promue directeur financier France de MSX International. Elle occupait auparavant le poste de contrôleur financier Benelux, Europe Centrale, Europe de l’Est et Russie depuis 2010. Elle était précédemment en poste chez ISS Services en tant que contrôleur de gestion de 2006 à 2008 puis contrôleur financier jusqu’en 2010.

de France jusqu’en 2012. Depuis un an, elle occupait le poste de responsable administratif et financier de Fit Conseil.

Padraig MacCarthy, 52 ans, est promu directeur financier de SES, en remplacement de

Andrew Browne. Il a rejoint le groupe SES en 1995 en tant que contrôleur, avant d’être promu directeur financier de SES Astra en 2002 puis vice-président directeur des opérations financières et du soutien commercial en 2011. Il a débuté sa carrière en Irlande chez KPMG Chartered Accountants puis a été directeur financier Europe de Norton dans les années 90.

Pierre Schwich, 60 ans, est promu directeur financier groupe de Cellectis en

remplacement de Marc Le Bozec et devient à ce titre membre du comité exécutif. Il a rejoint Cellectics en 2011 en tant que directeur financier adjoint du groupe. Directeur investissements de 3i entre 1989 et 1995, puis secrétaire général de High Co jusqu’en 1997, il a été directeur général adjoint finances de Genesys Conferencing jusqu’en 2002. Il a ensuite occupé les postes de secrétaire général de Siparex (2004-2005), chief financial officer de Global Design Technologies (2005-2008) et managing partner chez Aloha Finance (2008-2011).

Guy Soutter est nommé directeur financier de PGS Entertainment. Il a précédemment été consultant pour Cyber Group Europe, a occupé diverses fonctions financières au sein de Gan Asset Management, CIC et BIF Bank, et a été président d’Oberon.

Emmanuel Steinlin, 48 ans, est nommé directeur administratif et financier de Filclair en succession de François Descourieres. Diplômé de HEC en 1987, il a été contrôleur de gestion groupe chez Somfy puis controller chez Damart

Textile International entre 1996 et 1999. Il a ensuite occupé les fonctions de directeur administratif et financier chez Compaq Business Custom System (1999-2002), Cegelec Sud-Est (2003-2006) et Smart Packaging Solutions (2006-2010) avant d’être gérant d’Ouverture 13 jusqu’en 2012.

Jean Tournoux, 57 ans, est nommé directeur financier d’Oscaro.com, en parallèle de ses fonctions de président de Transrol. Il a commencé sa carrière en 1979 comme auditeur chez Price Waterhouse, puis a été contrôleur de gestion chez CGE jusqu’en 1982, ingénieur commercial de Rank Xerox jusqu’en 1984 et contrôleur de gestion et responsable plan budget de Carrier SA de 1984 à 1989. Il rejoint SKF France la même année au poste de contrôleur de gestion centrale, avant d’être promu directeur financier en 1991 puis directeur général de SKF France et président de SKF Holding France de 2000 à 2012.

Frédéric Justino (36 ans, master de finances) est promu directeur administratif et

financier de Zurich France (compagnie d’assurances), en remplacement de Yannis Skiadas. Il est sous la responsabilité directe d’Anne Charon, chief executive officer de Zurich General Insurance France. Il siège au comité de direction de Zurich France. Frédéric Justino a commencé sa carrière au sein du groupe Zurich en 2002 comme assistant du gérant obligataire et responsable de la trésorerie. Il a ensuite successivement occupé les postes de chargé de mission comptabilité, contrôleur de gestion et, plus récemment, de responsable finance transformation.

Laurent Datrier (DESCAF, ESC Clermont-Ferrand) est promu directeur administratif et financier international des marques de la division coiffure de L’Oréal. Il était depuis 2012 directeur administratif et financier opérations des divisions produits professionnels et cosmétique active du groupe.

Il a également exercé à l’international en tant que DAF opérations en Amérique latine, Afrique et Moyen-Orient (2001-2012). Laurent Datrier est entré chez L’Oréal en 1989 au sein des Laboratoires industriels de Vichy (LIDV, groupe L’Oréal), en tant que directeur administratif et financier de l’usine de Vichy.

Claudia Plantain, (38 ans, Reims management school) est promue directeur administratif et financier de

Rapp France (agence de marketing et de communication digitale, groupe DDB). Elle va y jouer un rôle moteur dans l’accompagnement financier nécessaire face aux mutations digitales que connaît le secteur. Elle a commencé son parcours en 1998 chez Ernst & Young à Paris. En 2001, elle rejoint le siège du groupe CPI, leader européen de l’imprimerie de livres en tant qu’auditrice interne et passe ensuite directrice du contrôle financier. Elle entre dans le monde de la communication en 2010 chez DDB France dans le groupe Omnicom en tant que directrice du contrôle financier. En 2012, elle prend également en charge la direction financière groupe de 4 agences.

Cécile Lacroix est nommée directeur administratif et financier de D-Link France. Diplômée de l’ESG Paris en 1992, elle a commencé sa carrière en tant qu’auditeur interne chez Europcar

le business en France sur www.nomination.fr

Philippe Dupont (61 ans) est nommé trésorier de la Fondation de France. Il succède à Jean Huet dont le second mandat de 4 ans est arrivé à terme, conformément aux statuts. De juin 2009 à mars 2013, Philippe Dupont a représenté, au sein du conseil d’administration de la Fondation de France, le groupe Banque Populaire Caisses d’épargne (BPCE). Depuis janvier 2012, Philippe Dupont est à la tête d’Isodev, une nouvelle entreprise qui propose des prêts participatifs aux TPE-PME. Entré à la Banque Populaire en 1984, Philippe Dupont y a passé l’essentiel de sa carrière. PDG du groupe entre 1999 et 2009, il a mis en oeuvre plusieurs opérations d’acquisition, dont l’achat de la société d’assurance-crédit Coface en 2002, l’intégration du Crédit Coopératif et du Crédit Maritime Mutuel en 2003, l’acquisition de Foncia et de la SMC. Philippe Dupont a présidé Natexis Banque Populaire, devenue Natixis, banque de financement, de gestion et de services financiers du groupe. Il a également été membre du directoire de l’école supérieure des sciences économiques et commerciales (groupe Essec) de 1995 à 2000 et président de la Fédération bancaire française en 2003 et 2004. Philippe Dupont est titulaire d’une maîtrise de gestion et d’une licence de sciences économiques.

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En bref

La Loi portant sur La créa-tion du contrat de génération est entrée en vigueur lundi 18 mars. avec les emplois d’avenir et la loi sur la sécurisation de l’emploi, il s’agit du troisième grand outil de la politique pour l’emploi du Gou-vernement. objectif : la signature de 500 000 contrats d’ici à 2017 permettant l’embauche des jeunes et le maintien des seniors dans l’emploi. ce dispositif permet aux entre-prises de moins de 300 salariés de bénéficier d’une aide financière de l’état de 4 000 euros par an, pendant trois ans, dès lors qu’elles

embauchent en cDi un salarié de moins de 26 ans tout en conser-vant un salarié de 57 ans ou plus. au-delà du seuil de 50 salariés, l’aide est conditionnée à un accord ou un plan sur la situation des jeunes et des seniors dans l’entre-prise. Les grandes entreprises (plus de 300 salariés) n’ont pas droit à cette aide mais doivent négocier avant le 30 septembre 2013 un accord fixant des engagements en faveur des jeunes, des seniors et de la transmission des compé-tences entre les générations. Faute de quoi, elles s’exposeront à des sanctions pécuniaires.n

Le contrat de génération est entré en vigueur

EMPLOI

FINANCEMENT

L’assurance-vie au secours des entreprises ?Le rapport BerGer-LeFeBvre sur l’épargne longue, rendu public le 02 avril 2013, propose une dizaine de recommandations dans le but de « dyna-miser l’épargne financière des ménages » et de « financer l’investissement et la compétitivité ». La plus marquante des propositions est probablement la création d’un nouveau produit d’assurance-vie destiné à orienter l’épargne des Français vers le financement de l’éco-nomie. ce nouveau produit, qualifié « d’hybride » par l’article des échos du 26 mars, se trouve à mi-chemin entre les contrats à capital garanti et les contrats en unités de compte. L’argent versé serait « sécurisé » sur la durée, selon des normes restant à définir, afin de garantir un financement des entre-prises durable. n

FONDS DE COMMERCE

Les PME misent sur leur rachat La Direction De L’inFormation légale et admi-nistrative, éditrice du Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales (Bodacc), a présenté les résul-tats et l’analyse du 3e baromètre Bodacc en parte-nariat avec altares. axé sur les ventes et cessions de commerces et d’industries, ce baromètre dresse un constat très encourageant sur la situation du secteur, les transactions de fonds de commerce retrouvant des points hauts. Le cap des 50 000 re-prises pour un prix de cession de 200 000 € apparaît à portée de main. en effet, dopée par des pme soucieuses d’accélérer leur développement par des opérations de crois-sance externe, la reprise de fonds de commerce a été très dynamique en 2012. pas moins de 48 600 activités ont changé de main, soit 7,8 % de plus qu’en 2011. Le prix moyen auquel ces fonds ont été rachetés confirme l’attractivité de ce type d’actes : il s’établit à près de 199 500 €, soit une hausse de 6,1 %. au total, plus de 11 md€ ont ainsi été échangés. n

en partenariat avec

Les défaillances d’entreprises se sont accélérées fin 2012

DeLoitte et aLtares viennent De puBLier leur rapport annuel sur « l’entreprise en difficulté en France ». ce document dresse un bilan des procédures de prévention et de traitement des difficultés des entreprises sur la période 2008-2012. après la consolidation constatée en 2011, la tendance 2012 est à l’augmentation, aussi bien en termes de procédures amiables que collectives. La fin de l’année 2012 est marquée par une accélération des défaillances, liée à une conjoncture générale défavorable en europe, ainsi que par une hausse du nombre de défaillances des sociétés de plus de 50 salariés. Le nouveau ralentissement économique observé au deuxième semestre 2012 et son prolongement en 2013, combinés aux modifications des habitudes de consommation des ménages, ont fini par peser sur les défaillances d’entreprises. celles-ci accusent une hausse de 3 % par rapport à 2011 avec environ 59 800 procédures ouvertes, ce qui repré-sente un taux de sinistralité de 2 % des entreprises françaises. cette hausse modérée masque en fait une accélération des défaillances d’entreprises sur le dernier trimestre de 2012 avec une augmentation de 13 % du nombre total de procédures ouvertes par rapport à la même période de 2011.  n

Ouvertures de procédures de sauvegarde (2008-2012)

Source : Altarès, Deloitte

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Arnaud Montebourg, ministre du Redressement productif, a rendu public le rapport annuel des commissaires au redressement productif pour 2012. Selon ce document, au 31 décembre 2012, 368 dossiers ont été traités avec succès. Cela représente près de 48 116 emplois préservés sur les 59 308 concernés par l’ensemble du dispositif de défense et de promotion de l’activité industrielle sur le territoire. Pour rappel, le ministre a nommé, dans chacune des 22 régions de métropole, un commissaire au redressement productif (CRP). Ce dernier a deux missions principales : animer une cellule de veille et d’alerte précoce, et soutenir les entreprises dans la résolution de leurs difficultés. Les CRP proposent des solutions globales et pérennes pour les entreprises en difficulté de moins de 400 salariés, en dialogue avec les actionnaires, les banques, les créanciers, les clients, les fournisseurs et la Banque de France.

48 116 emplois préservés

La commission européenne a présenté un ensemble d’initiatives visant à rendre les sys-tèmes d’enregistrement des marques moins chers, plus rapides et plus fiables dans l’ensemble de l’ue. La réforme améliorerait les conditions permettant aux entreprises de bénéficier d’une protection plus effective contre les contrefaçons, y compris celles en transit sur le territoire de l’ue. pour les taxes à acquitter, la commission propose le principe « d’une taxe par classe », qui

s’appliquera autant à une demande de marque communautaire qu’à une demande nationale. ce principe permettra à toute entreprise (surtout aux pme) de demander une protection par marque correspondant à ses besoins commer-ciaux réels, pour un coût proportionnel à ces seuls besoins. actuellement, la taxe d’enregis-trement d’une marque permet de couvrir jusqu’à 3 classes de produits. Dans le système révisé, elle pourra être enregistrée pour une seule classe. n

Une protection des marques plus efficaceEUROPE

ce sont 74 % Des Directeurs et responsables adminis-tratifs et financiers (DaF et raF) consultés par le cabinet de recrutement robert Half qui déclarent que la tendance dans leur service est au gel des salaires, gel aussi observé pour les bonus et primes pour 52 % des DaF-raF. environ 14 % en évoquent même une baisse, et autant parlent d’une suppression pure et simple de ces bonus (13,5 %). à noter tout de même que 26 % d’entre eux évoquent une tendance à l’augmentation des salaires dans leur service, et 20,5 % parlent d’une augmentation des bonus et primes. toutefois, pour l’ensemble des services, la tendance au gel des salaires est encore plus forte : 80,5 % des responsables

et directeurs des ressources humaines in-terrogés par robert Half déclarent que leur entreprise pratique le gel des salaires. Gel également ob-servé par 46 % de ces répon-dants concer-nant les bonus et les primes…

robert Half a consulté 400 managers en ressources humaines et en finance en entreprise pour connaître les pratiques en matière de rémunérations dans leur entreprise en cette période d’optimisation des coûts. A contrario et en proportion moindre, 19,5 % de ces acteurs rH déclarent que la tendance est à l’augmentation des salaires et 15 % parlent d’une hausse des primes et bonus. pour Bruno Fadda, associate director de robert Half finance & comptabilité, « les directeurs financiers savent que le marché de l’emploi est toujours porteur sur certains profils particulièrement recherchés dans les métiers de la comptabilité-finance. Soucieux de fidéliser des collaborateurs ayant une expertise précieuse, ils sont plus enclins à négocier avec eux des augmentations de salaires ou l’octroi de bonus/primes. Néanmoins, compte tenu de la conjoncture économique, la prudence est de mise : seuls les éléments clés se verront proposer ce type d’évolution, et sans doute, au cas par cas. » n

sALAIREs

74 % des DAF prévoient un gel des salaires en 2013 Devant le succès rencontré par le

préfinancement du CICE et le nombre de demandes émanant de TPE (très petites entreprises), Oséo, future branche « financement » de la Banque publique d’investissement (BPI France), a ouvert le dispositif dès le 5 avril 2013 à l’ensemble des entreprises, quelle que soit leur taille. Jusqu’à maintenant, seules les entreprises pouvant bénéficier d’un Crédit d’impôt compétitivité emploi (CICE) supérieur à 25 000 euros étaient directement préfinancées par Oséo. Les entreprises de taille moins importante ou ne justifiant pas d’un droit à CICE suffisant se voyaient proposer de bénéficier de la garantie d’Oséo pour l’aide à la trésorerie fournie par les banques commerciales. Les équipes d’Oséo ont travaillé à la mise en place d’une procédure simplifiée, permettant dorénavant à toutes les entreprises de recevoir dès cette année 85 % du montant de leur CICE remboursable par l’état en 2014. Oséo recrutera à cette fin des équipes supplémentaires en intérim et développe un système d’information dédié. Les entreprises concernées sont invitées à déposer leur demande de préfinancement sur cice-oseo.fr.

D’après une étude réalisée par PwC, l’intensification des entrées en bourse des sociétés financées par des capitaux privés qui a démarré en mars 2013 pourrait bien constituer le premier signe d’un redressement du marché européen des IPO. D’après l’étude « IPO Watch Europe » de PwC, l’activité a progressé de 40 % au premier trimestre 2013, passant de 2,3 à 3,2 Md€. Cette hausse s’explique par l’IPO de LEG Immobilien sur le marché boursier allemand avec 1,2 Md€ de fonds levés -ce qui en fait pour l’instant l’opération la plus importante de l’année- et par un certain nombre d’entrées en bourse de sociétés financées par des capitaux privés ou publics à Londres. Les introductions en bourse de Countrywide et d’Esure à Londres, qui ont permis de lever plus de 0,9 Md€ au mois de mars, représentent deux des cinq plus importantes opérations du trimestre. Elles pourraient bien ouvrir la voie à d’autres opérations du même type dans le courant de l’année. Deux autres IPO similaires ont eu lieu à la fin du trimestre, les sociétés HellermanTyton à Londres et Moleskine en Italie ayant été autorisées à opérer en bourse début avril.

Le préfinancement du CICE désormais accessible aux plus petites entreprises

Redémarrage des introductions en Bourse en Europe

n seuls quelques profils ciblés échappent à la tendance.

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En bref

COMPÉTITIVITÉ

seLon Le rapport De L’ocDe consacré à l’étude économique de la France, la croissance devrait être quasi nulle en 2013 et infé-rieure à 1,5 % en 2014. toujours selon ce rapport, la France été épargnée par les effets les plus graves de la crise économique mondiale et des turbulences de la zone euro, mais doit désormais prendre des mesures pour stimu-ler sa compétitivité et créer des emplois. présentée à paris par le secrétaire général de l’ocDe, angel Gurría, au ministre français de l’économie et des Finances, pierre moscovici, cette étude ap-pelle la France à s’attaquer aux goulots d’étranglement persis-tants qui ont limité sa croissance économique et maintenu le chô-mage à un niveau élevé ces der-nières décennies. « L’économie française possède de très nombreux

atouts et un potentiel considérable, mais une réglementation excessive et une fiscalité élevée érodent progressi-vement sa compétitivité », a déclaré m. Gurría. « À l’heure actuelle, la France a une occasion unique de mettre en œuvre une stratégie vigou-reuse et ambitieuse de réformes qui restaurera ses finances publiques, créera des emplois et stimulera la com-pétitivité de ses entreprises. Une éco-nomie française plus productive et plus compétitive n’est pas seulement un but national, c’est aussi un élément important d’une Europe plus forte », a-t-il ajouté. L’ocDe met en évi-dence plusieurs domaines d’action prioritaires : consolider le taux de croissance potentielle de l’écono-mie, opérer une réforme du sys-tème de prélèvements et de trans-ferts, et maintenir le rythme d’amélioration des finances pu-bliques. n

La France doit faire plus

La trésorerie globale se détériore à nouveauL’enquête mensueLLe sur L’évoLution De La trésorerie des entreprises, réalisée par l’aFte, fait ressortir une tendance atone, dans un contexte de dégradation, notamment pour la trésorerie d’exploita-tion. concernant la tré-sorerie globale, l’étude pointe une dégradation, mettant fin à l’améliora-tion temporaire de l’indi-cateur au tournant de l’année 2012-2013. L’en-quête incorpore depuis décembre dernier une question sur l’évolution de la trésorerie globale, que constatent les tréso-riers par rapport à leurs anticipations du mois précédent. en mars 2013, 78 % des trésoriers in-diquent que la variation de leur trésorerie globale a été conforme à leurs prévisions (contre 71 % le mois précédent). seulement 6,9 % des trésoriers indiquent que leur trésorerie s’est améliorée plus que prévu (15,5 % le mois précédent). un plus fort pourcentage de trésoriers (15,3 %) indique que leur trésorerie s’est plus dégradée que prévu. pour la première fois depuis quatre mois, le solde d’opinion devient négatif à 8,4 % contre un solde positif à 2 % en février, ce qui révèle une trésorerie globale moins bonne que prévu. n

ÉCONOMIE

La France reste attractive en 2012 Dans un contexte De raLentissement de l’éco-nomie mondiale et de rééquilibrage budgétaire, la France a maintenu son attractivité en 2012. selon le recensement réalisé par l’agence française pour les investissements internationaux (aFii), le nombre de 693 nouvelles décisions d’investissements créa-teurs d’emplois en France enregistré en 2012, est en effet comparable au résultat de 2011, qui était de 698. c’est l’un des trois meilleurs résultats enregistrés depuis 15 ans. L’année 2012 aura ainsi été la meil-leure depuis cinq ans pour le nombre de décisions d’investissement en provenance de plusieurs pays, tels que les états-unis (156 projets d’investissements, + 5 % par rapport à 2011 et 12 % par rapport à 2010), l’italie (63), les pays Bas (24) ou encore la russie (10). Les investissements provenant des pays émergents progressent également : les Bric (Brésil, russie, inde, chine) sont à l’origine de 8 % de l’ensemble des investissements contre 6 % en 2011. n

NORMES

17 sociétés japonaises cotées ont choisi les IFRs Depuis 2010, Les sociétés japonaises cotées peuvent choisir de présenter leurs états financiers en iFrs. selon une récente étude réalisée par no-mura, 1 seule société a fait ce choix en 2010, 2 l’ont rejointe en 2011, à nouveau 2 en 2012 et 3 en 2013, soit 8 en tout. Depuis la publication de l’étude, au cours des premiers mois de 2013, 8 sociétés supplé-mentaires ont fait la même annonce, portant le total à 16. il ne faut pas oublier de compter 1 société en plus, car elle publie en iFrs à l’intention du marché américain. Le total actuel est donc de 17 so-ciétés, qui représentent à elles seules une capitali-sation boursière totale de près de 25 000 milliards de yens (environ 200 milliards d’euros), soit environ 25 % du cac 40.aussi, contrairement à ce que nous écrivions dans Echanges n° 306 (page 24) nissan, mitsui et Hitachi ne présentent pas leurs comptes en iFrs. La liste complète sur : http://2doc.net/tvolu n

évolution par rapport aux anticipations

Source : AFTE/Coe-Rexecode

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- 5 %

- 10 %décembre 2012 janvier 2013 février 2013 mars 2013

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Événement

Une participation de plus de 500 per-sonnes et la présence conjointe du ministre du Budget, Bernard Caze-neuve, et du président du Conseil

économique européen, Henri Malosse, ont fait de la 26e édition du Prix Turgot une soirée exceptionnelle. Dans le cadre magnifique de l’amphi-théâtre Pierre-Mendès France du ministère de l’économie, des Finances et de l’Indus-trie, ce sont pas moins d’une vingtaine d’auteurs qui ont été récompensés pour la rédaction d’une douzaine d’ouvrages en 2012. « Un grand cru », pour reprendre Michel Bon, président du grand jury. Parmi les nombreux temps forts de la cérémonie, la remise du 26e Grand prix à Jean-Marc Daniel pour son ouvrage Ricardo reviens ! Ils sont restés keynésiens paru aux éditions François Bourin.Le Prix Turgot-DFCG des directeurs finan-ciers, récompense inédite, a été remis par le Président de la DFCG Thierry Luthi à l’ouvrage collectif de la Revue d’éco-nomie financière  : Système financier et création de valeur.Le Prix du jeune talent a été décerné par le Groupe Crédit Agricole SA à Pierre Sabatier, co-auteur avec J.L. Buchalet du livre La Chine une bombe à retardement publié chez Eyrolles, ouvrage également récompensé par une mention d’honneur. Le Prix FFA Turgot de la francophonie a été attribué par Bernard Cerquiglini, recteur de l’Agence universitaire de la Francophonie, à La finance islamique et la crise contemporaine chez AEG.Bernard Esambert, auteur en 2013 d’Une vie d’influence paru chez Flammarion, s’est

vu décerner, au titre de l’ensemble de son œuvre, le Grand Prix d’Honneur. Pour le ministre, « le Prix Turgot est devenu le grand rendez-vous annuel de la littérature économique, apportant une contribution es-sentielle au soutien des auteurs et au rayon-nement de la pensée économique, française et francophone ».Le Prix Turgot s’est en effet assigné une double mission : encourager les auteurs

et les reconnaître en suscitant des voca-tions, contribuer à la pédagogie écono-mique en favorisant l’accès d’un large public. Vaste programme, qui présage une nouvelle année riche en ouvrages de qualité ! n

Par François-Xavier Simon Président du club de lecture Turgot et

directeur de la collection Eyrolles DFCG

26e Prix Turgot : 2012, un grand cru de la littérature économique

Le 28 marS dernier, La cérémonie de La 26e édiTion du PriX

TurgoT, PréSidée Par Jean-LouiS chambon, a récomPenSé Le

Livre de Jean-marc danieL inTiTuLé RicaRdo Reviens ! ils

sont Restés keynésiens.

ceTTe année a égaLemenT éTé marquée Par La créaTion

du PriX TurgoT-dFcg deS direcTeurS FinancierS, décerné

à L’ouvrage coLLecTiF système financieR et cRéation de

valeuR.

Lauréat du Prix Turgot : Jean-Marc Daniel pour Ricardo reviens ! Ils sont restés keynésiens, Éditions François Bourin,Prix du Jeune talent : Pierre Sabatier co-auteur de La Chine, une bombe à retardement, Éditions Eyrolles, Prix du Jury : M. Amendola et J.L. Gaffard pour Capitalisme et cohésion sociale, Éditions Economica,mentions d’honneur :• P. Sabatier et J.L. Buchalet, La Chine, une bombe à retardement, Éditions Eyrolles ;• E. Lefeuvre, La renaissance américaine, Éditions Léo Ferrer ;• Jean-Michel Treille, Les clés de l’avenir, l’ambition industrielle, Éditions L’Harmattan.Prix de la francophonie FFa TurgotCh. Saint-Prot et Th. Rambaud, La finance islamique et la crise de l’économie contemporaine, Éditions OEG-Kartala ;Prix Turgot-dFcg des directeurs FinanciersLa Revue d’économie financière, Système financier et création de valeur ;Prix des ouvrages collectifs• Prix de la 26e édition : Y. Algan, P.Cahuc et A. Zylberberg, La fabrique de la défiance, Éditions Albin Michel ;• Mention spéciale de l’optimisme productif : M. Godet, A. Lebaude et Ph. Ratte, La France des bonnes nouvelles, Éditions Odile Jacob ;Le grand prix d’honneur du 26e anniversairePour l’ensemble de son œuvre, Bernard Esambert, auteur d’Une vie d’influence, Flammarion 2013.

Palmarès du 26e Prix Turgot

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11actualités événement

Dans une époque de flottement et de grande versatilité de la pensée économique, qui semble davantage relever du domaine des réactions immédiates et

convenues, Jean-Marc Daniel se risque à une réflexion de fond sur les conditions de la croissance durable. Il propose une analyse en profondeur sur les facteurs du développement économique et sur leur application dans le monde d’aujourd’hui. Il dégage des lignes directrices en termes de politique économique. En premier lieu, les interventions de l’État ne devraient pas se substituer au marché mais plutôt à en assurer le bon fonctionnement et à faire jouer pleinement à la concurrence son rôle de stimulateur d’allocation de ressources. En outre, l’État devrait intervenir, lorsque nécessaire, pour assurer le financement des investissements, seuls garants d’une croissance solide. Par ailleurs, à des interventions intempestives, notamment fiscales, l’auteur préfère des stabilisateurs automatiques,

au travers de taux d’imposition modérés qui permettraient de reconstituer des réserves pour le financement du développement en période difficile, et qui seraient d’un rendement élevé en période faste. Un ouvrage qui offre une critique constructive des incohérences et du conformisme des politiques économiques actuelles.Jean-marc daniel est diplômé de l’École Polytechnique et de l’ENSAE. Il travaille à l’INSEE et dans la haute fonction publique (direction du budget, ministère des Affaires étrangères ou ministère de la Culture) et mène en parallèle une carrière d’économiste et d’universitaire : chargé d’étude à l’OFCE, professeur à l’ESCP-EAP, à l’école des Mines, à Paris X et à l’ENSAE. Il est également chroniqueur au journal Le Monde sur l’histoire des idées économiques et directeur de la revue intellectuelle libérale classique Sociétal. Il est en outre membre du conseil d’administration de la société d’économie politique. Son travail porte essentiellement sur la politique économique, dans ses dimensions théoriques et historiques.

Lauréat du grand prix : Ricardo reviens ! ils sont restés keynésiens Jean-marc daniel

Ce livre traite de l’utilité du système financier, son rôle et sa capacité à créer de la valeur. Il est présenté comme un élément irremplaçable

dans son rôle d’allocation du capital en transférant l’épargne vers les besoins de financement. Pour les auteurs, la « transformation » s’accompagne du traitement de l’information permettant d’évaluer et de suivre les risques mais aussi de réaliser « la liquéfaction » des actifs financiers. Les agents économiques ne sauraient se passer de ces deux types de service que garantit le système financier. La question est posée : ayant un rôle moteur pour son apport à la croissance économique et au développement des échanges, le système financier par lui-même est-il pour autant créateur de valeur ? La stabilité de la création de valeur dépend largement de la cohérence de

l’architecture des marchés financiers qui doivent être protégés de leurs « côtés sombres ».Les auteurs ne sont pas pour autant convaincus d’une architecture unique, la banque universelle ayant manifestement mieux résisté à la crise. Ils plaident plutôt pour une coexistence de modèles différents et des règles de gouvernance claires et applicables à la totalité des acteurs. Cet équilibre subtil entre la stabilité financière et l’efficience économique nécessite d’élaborer des normes comptables moins perturbantes pour les actifs-passifs des secteurs bancaires et financiers qui n’ont pas vocation à être échangés au jour le jour sur le marché.Parmi les auteurs de l’ouvrage, comptons Michel Dietsch, professeur à l’IEP de Strasbourg, et Philippe Wahl, président du directoire de la Banque postale.

Prix Turgot-dFcg : système financier et création de valeur revue d’économie financière

n de gauche à droite : Jean-Louis chambon, michel bon, olivier Pastré, michel dietsch, bernard roy, Thierry Luthi.

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Fil rouge

Une enquête sur les priorités des direc-teurs financiers a été réalisée en partenariat avec PwC, la DFCG et Les échos Business. Le résultat de cette

enquête, présenté en décembre dernier lors de Financium, met en lumière sept priorités pour l’année 2013. Au cours du premier semestre, chaque mois, dans cette tribune, nous présentons chacune de ces priorités en évoquant également quelques pistes de réflexion ou d’action inspirées de bonnes pratiques.La troisième marche du podium de cette enquête revient à une préoccupation inévitablement très forte en période d’instabilité économique  : «  la perfor-mance et la maîtrise des risques ». Au-delà du plébiscite naturel pour la gestion de la performance, l’association gran-dissante des dimensions performance et risque est certainement l’un des enseignements les plus intéressant de l’enquête. La performance devenant plus volatile et fragile, les directeurs financiers tentent de capter, très en amont et en temps quasi-réel, les para-mètres, hypothèses et risques suscep-tibles d’en affecter ou d’en perturber le niveau, pour les activités, investisse-ments et projets de l’entreprise. Cette évolution conduit à apporter à ce do-maine des risques une dimension très opérationnelle qui tranche avec une approche traditionnellement très orien-tée « processus ».

La vision des directeurs financiers

Le sujet de la performance et de la maîtrise des risques est perçu différemment selon la taille des entreprises. Si les plus grandes semblent avoir une longueur d’avance sur les ETI et PME, toutes confirment le besoin d’évolution de leur suivi de la performance dans les domaines suivants :• 78 % des directeurs financiers interro-gés pensent nécessaire d’intégrer des thématiques transverses dans leurs repor-ting de gestion avec une volonté de bench-mark (interne et externe) sur les 3 do-maines suivants  : frais généraux, dépenses informatiques et coûts de per-sonnels. Ces reporting transverses sont d’ailleurs déjà en vigueur dans 43 % des grandes entreprises interrogées ;

• 29 % ont créé de nouveaux critères de suivi de la performance dans les do-maines suivants : cash-flow, BFR, marges et risques avec des indicateurs très opé-rationnels venant compléter une vue gestion renforcée ;• Les directeurs financiers pensent que la gestion des investissements est un sujet clé et à fort enjeu en matière de performance et de risques. La grande majorité d’entre eux prévoit ainsi de changer son approche des investisse-ments dans les deux domaines princi-paux suivants : la sélection des investis-sements et le suivi du BFR des projets ;• Le sujet de l’audit interne a été égale-ment abordé comme étant un maillon important de maîtrise des risques et de la performance de l’entreprise. Dans ce domaine, tous les directeurs financiers

Les priorités du Directeur Financiern°3 : performance et maîtrise des risques

Par Ludovic de beauvoir, associé, PwC

La dFcg, Pwc eT LeS échoS buSineSS onT mené une grande

enquêTe Sur LeS PrioriTéS 2013 du direcTeur Financier.

aPrèS La geSTion PréviSionneLLe eT La TréSorerie, c’eST La

queSTion de La PerFormance eT de La maîTriSe deS riSqueS

qui arrive en TroiSième PLace du Podium.

La gestion des investissements : objectifs 2013

Source : PwC, DFCG, Les échos Business

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

ingénierie financière (lease back, lease plan, gestion de flottes, etc…)

réduction du besoin de financement global

meilleur adossement de la gestion des actifs à la gestion du compte de résultat (EBE, CAF)

gestion optimisée du BFR

meilleure sélectivité des investissements (amélioration des TRI / VAN / Pay back)

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13actualités Fil rouge

interrogés considèrent qu’ils ne disposent qu’en partie voire pas du tout des com-pétences adéquates.Enfin, les systèmes d’information sont souvent évoqués, pour un niveau de contribution très challengé par les direc-teurs financiers, puisque 40 % d’entre eux considèrent que la qualité et l’inté-grité des données restent un enjeu ma-jeur. Par ailleurs, les 2/3 pensent que leurs systèmes d’information contribuent insuffisamment à la qualité des disposi-tifs de contrôle interne, notamment en matière de contrôles automatiques et de traitement des données. Les préoccupations des directeurs finan-ciers dans le domaine de la performance et de la gestion des risques traduisent donc cette nécessité de piloter au plus près les ressources de l’entreprise dans une approche qui doit désormais com-biner systématiquement deux angles d’analyse : la rentabilité et le cash-flow. En outre, chaque décision opération-nelle étant une prise de risque, il est attendu du directeur financier qu’il maîtrise et suive précisément ses para-mètres sous-jacents, qu’ils soient exo-gènes ou endogènes.

Les pistes de réfLexion et d’action

L’enquête confirme que dans le cadre d’un environnement économique incer-tain, les attentes des opérationnels sont beaucoup plus fortes en matière de repor-ting sur la performance :• des axes plus fins d’analyse de la ren-tabilité (par client, marché, produit…) ;• une production plus rapide des élé-ments de pilotage ;• un besoin de faire évoluer le contenu et la structure des tableaux de bord avec davantage de vision cash, des indicateurs métiers venant compléter et étayer une vision gestion ainsi qu’une dimension fiscale encore trop disjointe des disposi-tifs de suivi de performance ;• un renforcement des thématiques trans-verses pour optimiser les coûts. On trouve déjà de nombreuses initia-tives sur les SG&A mais il reste des champs peu explorés sur l’efficacité de certaines dépenses. Par exemple, les dépenses informatiques constituent un domaine sur lequel la finance a jusqu’à présent eu un regard trop superficiel et limité à quelques projets, alors que les enjeux sont importants et croissants.

Les ressources humaines concentrent éga-lement beaucoup d’attention de la part des directions financières qui cherchent à challenger des situations historiques. La responsabilité du directeur financier sur cet enjeu de gestion de la perfor-mance croît fortement et l’oblige à pas-ser d’un rôle de pourvoyeur d’informa-tion à celui de conseiller et d’acteur à part entière. Il doit notamment intégrer des données – financières ou non – en devenant le garant (encore trop souvent de façon implicite) de la cohérence d’en-semble de ces dernières. Il doit également réaliser une veille active sur la techno-logie qui évolue rapidement, afin d’envi-sager de nouvelles approches plus flexibles et puissantes en matière de décisionnel. Enfin, il doit porter un re-gard différent sur les systèmes d’infor-mation de gestion qui ne permettent pas toujours d’accéder aux niveaux de finesse requis : vision transversale, suivi fin des marges, vision cash par activité…

un fort enjeu autour de la gestion des investissements. L’enquête montre que la gestion des investissements et des projets devient une composante priori-taire du pilotage de la performance. Un peu délaissé dans le passé au profit du suivi de l’exploitation courante, ce do-maine apparaît aujourd’hui comme por-teur des principaux risques de l’entre-prise et comme une source importante d’amélioration de sa performance. La crise impose une plus grande sélectivité des projets, et l’on attend des directeurs

financiers qu’ils apportent un éclairage objectif sur les projets proposés.Cette évolution constitue un challenge important pour les directeurs financiers, le sujet des investissements restant, la plupart du temps, l’apanage des opéra-tionnels. Elle suppose tout d’abord une implication très forte en amont des dos-siers, dans des domaines parfois tech-niques où le métier prédomine et où la fonction finance n’a pas toujours une crédibilité importante (par exemple les investissements industriels). Cela impose de ne pas se limiter à un rôle de censeur. Le pouvoir de dire non nécessite une crédibilité qui exige de la direction finan-cière qu’elle se positionne dans un rôle de conseil : la question n’est plus « peut-on faire cet investissement ? »  mais « y a-t-il un moyen pour que cet investissement straté-gique se fasse dans des conditions de renta-bilité et de risque acceptables ? ».Cette nouvelle posture nécessite égale-ment de renforcer le suivi des projets et des investissements, la direction finan-cière jouant un rôle moteur dans ce suivi et le pilotage de la gestion du por-tefeuille de projets. Cela impose de pousser les opérationnels à structurer les projets et leur suivi en cycles courts, afin de garder la flexibilité nécessaire pour accélérer, temporiser ou arrêter les projets.

risques, contrôle interne et perfor-mance. L’enquête montre que la dimen-sion risque doit davantage structurer les dispositifs de suivi de la performance. Le contrôle interne doit également devenir plus agile et flexible en se focalisant sur deux axes de progrès :• les dispositifs de contrôle interne sont encore trop manuels, cette préoccupation n’étant pas ou peu traitée lors du déve-loppement des systèmes d’information ;• le contrôle interne est encore insuffi-samment guidé par les risques et propor-tionné en fonction de la criticité de ces risques. L’enquête montre que les attentes face à l’audit interne ont fortement évolué du fait de l’environnement économique. Il est de plus en plus sollicité sur des enjeux très opérationnels de performance, et n’est plus toujours le relais naturel du directeur financier sur le respect des règles de contrôle interne. Un équilibre des mis-sions d’audit interne est encore à trouver par le directeur financier, son outil le plus précieux dans cette tâche restant la car-tographie des risques. n

La gestion des investissements : moyens d’action 2013

implication ponctuelle selon les dossiers

analyse par dossier

analyse par portefeuille/type d'investissement

consultation en amont

implication forte et en continu

38 %

18 %

18 %

17 %

9 %

Source : PwC, DFCG, Les échos Business

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Tribune

On cherche à aligner la fiscalité du diesel sur celle de l’essence. Les uns disent : « oui, écologie ! ». Les autres : « non, évitons la déstabilisation de

l’industrie automobile française, très fragili-sée et puis, ce n’est pas le moment d’une ponc-tion sur le pouvoir d’achat des Français. »Pour la logique de cette tribune, tournée vers le bon usage de la fiscalité, acceptons un moment les arguments écologiques contre le diesel. La solution de ce di-lemme serait alors : d’accord, relevons la fiscalité du diesel, de façon à corriger une incitation fiscale erronée, et cela très progressivement pour éviter la déstabi-lisation du marché automobile. Mais aussi, baissons en proportion la fiscalité sur l’essence, pour éviter le choc sur le pouvoir d’achat. Le montant d’impôt collecté n’a aucune raison de croître si le motif est la correction d’une distorsion tarifaire jugée néfaste. des augmentations d’impôts systé-matiques. Mais les politiques n’en parlent pas. La mode n’est qu’à la hausse des impôts, jamais à la baisse. Quand le Gouvernement introduit une fiscalité qui a pour but de donner de bonnes incitations (taxe sur le carbone), ou lorsqu’il cherche à corriger une mesure fiscale dont il est prouvé qu’elle a des effets incitatifs pervers, il ne le fait qu’en montant le total des impôts.Les exemples abondent. En voici trois, qui concernent les entreprises :• Le Gouvernement veut légitimement réduire l’usage des routes nationales et

départementales par les routiers, qui tendent à déserter les autoroutes évidem-ment plus coûteuses. Ce déport a un coût collectif très lourd en termes de sécurité routière et de dommages, ces routes étant moins préparées à recevoir un trafic in-tense de poids lourds. Le Gouvernement instaure donc une taxe sur les entreprises de transport routier qui provoque l’émoi des industriels du secteur. La solution est mauvaise : si l’objectif est la réorientation du trafic, il faut, certes, s’arranger pour accroître le coût d’usage des routes natio-nales, mais en réduisant aussi celui des autoroutes (qui ont été bien sottement privatisées, au demeurant). • Le Gouvernement réduit à 85 % du total, et 75 % à compter de 2014, le mon-tant des frais financiers qu’on peut dé-duire du revenu imposable à l’impôt sur les sociétés (IS). C’est une mesure sensée, que plusieurs billets du Blog1 ont défen-due. Elle permet de réduire l’incitation à l’endettement, sachant que la déduc-tibilité fiscale des charges d’intérêts est une prime donnée aux entreprises qui s’endettent et qu’elle profite surtout aux grands groupes qui ont un accès facile au crédit. Mais corriger la distorsion fis-cale n’implique pas qu’on augmente les impôts. On peut fort bien faire passer la mesure et en profiter pour faire baisser le taux général d’IS.• Le Gouvernement accroît le montant de cotisations sociales employeur qui pèse sur les sommes prélevées sur la participation et l’intéressement. La me-sure corrige, très modérément d’ailleurs,

une niche fiscale difficile à justifier. Mais là encore, il faut en compensation bais-ser les charges sociales à due proportion sur le reste des rémunérations. des Français qui se braquent. L’effet global est désastreux. En agissant ainsi, on condamne toute réforme au service d’une fiscalité qui permettrait une meil-leure allocation des ressources. Autant le public accepterait tout à fait la logique des réformes citées, autant il freine des quatre fers s’il voit qu’elles signifient une hausse des prélèvements. On légi-time l’opposition systématique à l’impôt, un mal grandissant dans la conscience nationale des Français. On se prive de la possibilité de faire une réforme fiscale cohérente. Le « court-termisme » de Bercy est un frein à une fiscalité moderne et responsable. n

Sur la fiscalité du diesel l’impôt en tant qu’incitation

Par François meunier

Le récenT débaT Sur La FiScaLiTé du dieSeL eST L’occaSion

Pour FrançoiS meunier de Faire Le PoinT Sur La PoLiTique

généraLe d’augmenTaTion deS imPôTS Par Le gouvernemenT.

en savoir plusà lire également sur le blog du directeur financier : www.blogdudaf.org

➥La participation et l’intéressement, un statut fiscal à

revoir, par François Meunier

➥Pénaliser les profits distribués ? Une mauvaise idée !

par François Meunier

➥PME : les grandes mesures des deux principaux

candidats à la présidentielle par François Hollande et

Nicolas Sarkozy

1. Voir sur le blog du directeur financier : www.blogdudaf.org, ndlr.

Thierry met de l’argent de côté pour ses futurs projets, mais en attendant, il veut que son épargne soit utile. Il a souscrit à un produit d’épargne solidaire en faveur d’Habitat et Humanisme et partage ses intérêts annuels pour soutenir le logement et l’insertion des personnes en difficulté.

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Rendez-vous au 111 boulevard Brune à Paris 14e. Deuxième étage. Bureau C429. Au cœur de la direction du contrôle de gestion de La Poste, business unit « Courrier ». à 52 ans,

Annick Delhon-Bugard est à la tête d’une véritable PME de services dans un groupe en pleine mutation industrielle depuis le début des années 2000. Un « paquebot » qui navigue dans une mer agitée par l’ouverture progressive de la concurrence euro-péenne, le développement d’internet et la baisse « mécanique » de l’utilisation du timbre. Annick Delhon-Bugard y entre en 2004 après un parcours jusque-là classique pour une HEC (promo 1983) : audit chez Arthur Andersen, responsable du contrôle de gestion du pôle crédit à la consomma-tion de la Sovac (groupe General Electric) puis DAF chez Pechiney. Alors, pourquoi ce changement brutal et une entrée dans le service public alors que sa voie semblait toute tracée vers une montée en puissance dans les organigrammes ? « L’attrait du challenge », répond immédiatement Annick Delhon-Bugard. « Je suis arrivée à La Poste pour aider l’entreprise à se transformer au moment où elle était réorganisée en business unit », poursuit-elle. « Mon premier objectif était de mettre en oeuvre un pilotage qui permette un accompagnement et un suivi de la perfor-mance ». Le souhait de La Poste était aussi d’aller « plus vite dans son évolution et dans ses pratiques ». Dans le jargon interne, cela s’appellait la « métié-risation ». Un challenge impressionnant et une montagne à gravir. « Un choc culturel », à la fois pour La Poste et pour Annick Delhon-Bugard qui prend son service et ce challenge à bras-le-corps et que les défis n’effraient pas vraiment. « L’entreprise devait se transformer et le contrôle de ges-tion a su devenir un outil au service de cette transforma-tion. Ce travail a été réalisé avec les collaborateurs déjà

en place qui ont, eux aussi, vécu et affronté avec succès ce changement profond, à la fois d’organisation et de pilo-tage », se félicite-t-elle. Le résultat est à la hauteur des espérances. « Nous avons su intégrer ces changements structurels tout en conservant notre modèle de service public, valeur fondamentale du groupe », continue-t-elle. Autre motif de fierté, l’installation de SAP dans le respect du cahier des charges, des délais et des coûts prévus. Une gageure tenue en deux ans et conclue en 2010. « Le contrôle de gestion dans un groupe comme La Poste, c’est avant tout de la complexité due à la taille des organisations, mais j’ai appris à y faire face ! Mon travail et mon devoir sont aussi de simplifier et fluidifier les rouages. La mise en place d’un ERP et d’un nouveau modèle de pilotage ont été une aventure formidable por-tée avec mes collègues de la direction financière du cour-rier. Nous sommes aujourd’hui capables de délivrer un reporting mensuel en J+8 alors que, lorsque je suis arrivée dans le groupe, la production des comptes n’avait lieu que deux fois par an », se souvient-elle. Mais Annick Delhon-Bugard ne se contente pas de ses succès et se positionne pour l’avenir au sein d’un process d’amélioration continue et de valo-risation de ses équipes. Pour elle, le contrôleur de gestion doit devenir un conseiller interne capable d’être opérationnel sur la conduite du changement. Le tout dans un nouveau challenge : la mise en place d’un contrôle de gestion industriel. Sans doute l’héritage de ses expériences passées dans des groupes privés, mais aussi la nécessité absolue pour La Poste de s’engager toujours plus en avant dans un monde de concurrence et de réactivité. Annick Delhon-Bugard est tout sauf une inquiète. « J’aime être dans l’anticipation, j’aime avoir un coup d’avance et, surtout, j’ai d’excellents collaborateurs », conclut-elle. n

Propos recueillis par Stéphane demazure

une stratège au contrôle de gestion

annick deLhon-bugard eST à La TêTe du conTrôLe de geSTion

du méTier courrier de La PoSTe dePuiS 2004. une direcTion

de 72 PerSonneS dédiée à un chiFFre d’aFFaireS de

10 miLLiardS d’euroS eT de 130 000 coLLaboraTeurS. eLLe eST

au coeur de La muTaTion d’un ancien éTabLiSSemenT PubLic

devenu une SociéTé anonyme eT qui doiT êTre PiLoTée

comme TeLLe.

Annick Delhon-Bugarddirecteur du contrôle de gestion, La Poste courrier

parcours ➥Annick Delhon-Bugard

a participé à la création

d’une classe d’alternance

en Master 1 « contrôle

de gestion » en

collaboration avec l’ESG.

La première promotion

comporte 27 élèves

sur la région parisienne.

➥Elle est également

co-auteur d’un ouvrage

intitulé L’essentiel

du contrôle de gestion

et édité par Eyrolles.

Ouvrage qui propose

une approche concrète et

opérationnelle du contrôle

de gestion. Etayé par

de nombreux exemples

pratiques, il permet

d’appréhender

les différents aspects

du métier.

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janvier 2012 - n° 294 - 25 €

Le mensuel

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DOSSIER Les 100 jours du DAF

p.29

EXPERTISES Indicateurs de performance : évolution et perspectives p. 18

Comment passer de directeur fi nancier à P-DG ?

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« La réussite

d’un projet passe

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à ses équipes »

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septembre 2012 - n° 301 - 20 €

Piloter dans un contexte

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PORTRAIT Bruno de Laigue, président du comité éditorial p. 20

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AcTuALITés 2e loi de finances rectificatives 2012 :

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Le stress est devenu un trouble majeur de notre quotidien professionnel. On en viendrait même à penser que c’est un sentiment inévitable. Est-ce

vrai pour autant ?Avez-vous déjà remarqué que la situation qui stresse votre collaborateur le plus proche ne vous semble pas si anxiogène, alors que celle qui vous angoisse n’a pas le même effet sur votre voisin de réu-nion ? Nous ne sommes pas égaux face au stress, il dépend des événements et de notre façon de les regarder. Chacun de nous construit son rapport au monde en fonction de sa propre histoire, de ses expériences et de la façon dont il inter-prète ce qu’il perçoit.Quand je stresse, que se passe-t-il ? Je perds mes moyens, mon champ de ré-flexion se rétrécit, je me centre sur ce qui me semble poser problème et je n’ai plus accès à mon inventivité pour gérer la situation.

Le stress empêche d’avancer

De nombreux secteurs valorisent le stress, en le présentant comme un booster, un levier pour faire avancer les équipes ou les individus. C’est un contresens absolu : le stress n’est pas un booster. Jamais. Bien au contraire, c’est un appauvrissement de l’individu. En situation de stress, c’est la crainte qui prend la main. La pensée est réduite à un fonctionnement sim-pliste : oui/non, ça marche/ça ne marche pas, sur un principe manichéen qui

annule toute subtilité. On se met à fonc-tionner « en mode survie », ce qui en-traîne des prises de décision rapides mais irraisonnées, uniquement en référence au connu. Pourtant, c’est bien la nuance qui nous permet d’agir intelligemment, de trouver les bonnes idées, le bon rai-sonnement pour régler une difficulté ou faire avancer un projet.Le stress crée une dif-f iculté constante, sourde, toxique, qui fait perdre le sens de ce que l’on fait. Il amène à ne plus per-cevoir sa propre utilité dans le processus glo-bal auquel on parti-cipe dans l’entreprise. On perd confiance en soi, jusqu’à perdre pied. Il crée une usure dans la durée qui peut amener à des situa-tions dites de « souffrance au travail » voire de burn out.La première condition pour pouvoir lut-ter contre le stress est de savoir l’identi-fier. Comprendre comment il fonctionne permet de le repérer, pour soi et pour les autres, et de prendre du recul.

Les états du stress

Les neurosciences décrivent trois états du stress1 : la lutte, la fuite et l’inhibition. Inscrites dans notre cerveau le plus ar-chaïque, ces trois réactions régissent depuis toujours notre rapport à la peur

dans les situations difficiles : qu’il s’agisse de notre combat pour la survie face aux prédateurs, à l’époque de la préhistoire, ou lorsque nous devons gérer des crises au bureau, de nos jours. Ces états dé-clenchent des comportements différents face aux situations stressantes, variables

selon les gens ou selon les moments, et sont parfois difficiles à re-connaître.Prenons l’exemple d’un directeur finan-cier qui doit gérer une situation de trésorerie très tendue dans son entreprise. Ce dernier peut réagir de diffé-rentes façons, à diffé-rents moments :• Son caractère s’al-

tère et il envoie promener tout le monde, ruminant une colère permanente… Il est en stress de lutte.• Il continue de dire que tout va bien mais évite de se plonger dans les comptes précis, passe moins de temps dans ses tableaux de bord. Il est en stress de fuite.• Il s’enferme dans son bureau et reste abattu, sans réaction. Le courrier s’empile, le téléphone sonne, il ne réagit plus. Il ne répond ni au banquier, ni aux salariés, ni à ses pairs… Il est en stress d’inhibition.

Ce qui rend difficile l’identification du stress, c’est que ces mêmes manifes-tations peuvent exprimer des choses différentes. Quelqu’un qui est en colère peut l’être pour des raisons objectives.

Réduire son stress pour retrouver son inventivité

En 2012, 80 % dEs EuRopéEns ont déclaRé pEnsER quE lE stREss au tRavail augmEntERa au couRs dEs cinq

pRochainEs annéEs (ipsos). cE n’Est pouRtant pas inéluctablE : maRiE gRangER nous montRE qu’il Est

possiblE dE REcouRiR à dEs solutions simplEs pouR REndRE son quotidiEn pRofEssionnEl plus sEREin.

hommes et management

par

marie gRangERConsultante, coach et formatriceAssociée Epigo

‘‘ savoir identifier son stress ’’

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19hommes et management | Expertises

Il peut parfois y avoir des colères « effi-caces » parce qu’elles permettent de ré-soudre un problème en l’ayant mis à plat. à l’inverse, la colère générée par un stress de lutte a pour caractéristique de ne se mettre au service de rien. Elle exprime simplement un mal-être.De même, des stratégies de fuite utiles ou bienfaisantes permettent d’éviter un conflit inutile ou de contourner une difficulté avec sagesse. Toutefois, le stress de fuite n’est pas une stratégie, mais une incapacité à faire autrement.Si faire le gros dos peut permettre de laisser passer l’orage le temps de re-prendre pied, quand cette attitude résulte d’un stress d’inhibition, cela révèle une incapacité totale à faire face et devient vite problématique, parce que plus rien n’est traité en temps et en heure.

Les dégâts du stress

Quelle que soit sa forme, le stress fait de grands dégâts sur les individus, sur les équipes, dans les entreprises…Les individus soumis au stress se sous-utilisent et développent une crainte de l’échec qui les empêche de prendre le moindre risque. C’est un problème pour eux et pour l’entreprise, parce que sans risque, il n’y a pas d’évolution, et sans erreur, il n’y a pas de progrès. Le talent de l’individu se situe dans les espaces de liberté que lui laisse sa fonction, là où son inventivité peut s’exprimer. Or, sous stress, elle ne s’exprime plus.Pour une équipe, le stress est déstructu-rant. Il empêche la confiance, condition

première de la coopération. Dans une situation tendue, il n’y a plus d’intelli-gence collective, mais une somme d’indi-vidus qui tirent chacun dans leur sens, créant une anarchie contre-productive.Pour l’entreprise, le stress est un facteur majeur de démobilisation. Il génère des conflits plus fréquents et une incapacité à prendre des décisions stratégiques, parce que le stress empêche de regarder l’avenir et de construire une vision mo-bilisatrice pour les équipes.

Le manager stressé est-iL efficace ?

On peut comparer le manager à une courroie de transmission dans l’entre-prise : sa fonction première est de faire travailler les autres. Pour cela, il anime son équipe, pose du cadre, fixe des objec-tifs et amène le collectif à produire du résultat. Anxieux, il devient une courroie qui ne transmet plus que du stress ! Son équipe devient anxieuse, la méfiance apparaît et déstructure le collectif. On voit surgir les rivalités, les conflits… La déstructuration d’une équipe de travail peut aller très vite, et rend la remobili-sation plus coûteuse en temps et en in-ventivité.Si l’expertise est une compétence, le management est d’abord un talent qui se nourrit de l’intérêt pour la fonction et de l’inventivité que l’on y met. L’effi-cacité du manager repose sur sa capacité à faire circuler les informations, prêter attention aux gens, capitaliser sur les compétences, identifier les potentiels,

faire confiance, déléguer. Quand il a posé le cadre, il laisse travailler ses collabora-teurs. C’est sa foi en l’avenir qui lui per-met de mobiliser son équipe autour du projet commun. Et c’est son inventivité qui l’amène à motiver chacun de manière différente et adaptée.Le manager doit à son équipe de gérer son propre stress pour ne pas le trans-mettre. On n’évite pas toujours le stress, mais on peut l’identifier et s’en occuper afin qu’il ne vienne pas polluer la vie de ses collaborateurs.

déstresser, est-ce bien raisonnabLe ?

Pour réduire son stress, la première condi-tion est… d’en avoir envie ! Cela peut paraître étonnant, mais bien des univers professionnels valorisent le stress, comme s’il s’agissait de la meilleure façon de se mobiliser, de s’impliquer… alors que c’est l’inverse qu’il produit. Mais ces croyances ont la vie dure. Avoir l’air préoccupé donne une meilleure image profession-nelle qu’avoir l’air détendu. Pourtant, on sait que quelqu’un de serein prend de meilleures décisions, réagit plus rapide-ment et plus efficacement, alors qu’il perdra une bonne partie de ses moyens en étant stressé.En termes d’image, y aurait-il donc un bénéfice à stresser ? Oui, diront certains : cela donne l’air investi et sérieux ! On se conforte dans l’image du bon soldat fi-dèle qui pourrait mourir pour sa patrie… ou son entreprise. Mais il faut se poser les bonnes questions. Envisageriez-vous vraiment mettre en péril votre santé pour votre travail ? Qu’auriez-vous à y gagner ? Et votre entreprise, croyez-vous que cela lui rende service ?Pour pouvoir déstresser, il faudra donc d’abord en identifier les bénéfices !Réfléchissez  : quels avantages voyez-vous à réduire votre stress ? En quoi se détendre un moment avant de prendre une décision importante ne serait-il pas un réflexe très professionnel ? Pensez à l’impact positif sur les résultats de votre équipe que pourrait apporter l’évalua-tion du niveau de stress de vos collabo-rateurs une fois par semaine, à l’aide de deux indicateurs simples, dans l’ob-jectif de faire baisser ce niveau notable-ment et durablement… Déterminez quelles attitudes valoriser dans les réu-nions de travail pour encourager

mélange de curiosité et de créativité qui nous permet d’être ouvert sur les situations nouvelles et d’imaginer l’avenir de manière constructive, l’inventivité permet de construire des hypothèses, de trouver des solutions dans une situation imprévue. C’est une ressource de plus en plus demandée aux cadres et aux dirigeants, parce que nous vivons à une époque où il n’est plus possible de reproduire des solutions éprouvées auparavant. Les outils ont changé, il faut apprendre à penser différemment, et pour cela l’inventivité est indispensable. Comment concevoir un business model linéaire dans une activité où tout peut changer dans un avenir proche ? Comment construire une organisation stable quand votre entreprise va peut-être devoir organiser sa fusion avec un concurrent ?Être inventif est devenu une qualité recherchée. Plus que cela, elle est devenue indispensable.

éloge de l’inventivité

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immédiate de stress, vous pouvez prendre un instant, armé de votre curiosité, pour vous demander comment il va ce matin, vous pouvez même lui poser la question. Vous intéresser à lui, au lieu de le craindre, change la nature de la situation à laquelle vous faites face. Et réduit votre stress.Ici l’inventivité est votre alliée la plus précieuse. Si vous arrivez à changer votre regard sur une situation, vous vous mettez à agir diffé-remment et la situa-tion est modifiée. Au début cela produit de petites transfor-mations peu perceptibles, mais en pour-suivant, on s’aperçoit que l’on peut réel-lement faire changer une situation en l’ayant simplement analysée différem-ment. Et c’est bon, parfois, de s’écono-miser du stress !

La disproportion entre les objectifs à atteindre et les moyens disponibles pour y parvenir est un gros facteur de stress dans les organisations. Plus votre ambi-tion est grande, plus vous avez besoin

d’y consacrer des moyens en temps, compétences, finan-cements… Inverse-ment, moins vous avez de moyens, plus il est nécessaire de recalibrer vos ambitions, marche par marche, sous peine de courir à l’échec.C’est vous qui défi-nissez cet espace

entre vos objectifs et les moyens que vous êtes prêt à investir pour les atteindre. Quelle que soit la demande de l’entre-prise, au bout du compte c’est vis-à-vis de vous-même que se joue le sentiment d’échec ou de réussite. Obtenir plus de moyens en fonction d’objectifs ambitieux est valorisant, d’autant que cette situa-tion se fait de plus en plus rare, mais il ne faut pas oublier que si vous savez « vendre » un recalibrage des objectifs en fonction des moyens qui vous sont impo-sés, vous avez tout autant gagné la pos-sibilité d’y arriver !

cuLtivez votre inventivité pour déstresser

Votre inventivité reste votre meilleure alliée. Ne la laissez pas s’étioler. Nour-rissez-la, cultivez-la, développez votre curiosité et votre créativité. Dans les périodes de forte tension, allez chercher du soutien personnel pour prendre du recul et retrouver vos capacités de ré-flexion inventives. Obligez-vous à conce-voir des solutions nouvelles, à regarder les situations sous un angle différent, juste pour vous entraîner à voir autre-ment. Jouez à détourner vos habitudes de travail… Plus vous serez inventif, mieux vous gérerez votre stress et plus vous épargnerez vos collaborateurs. C’est une condition essentielle de l’efficacité collective de votre équipe ! n

Expertises | hommes et management

vos collaborateurs à évacuer leur stress avant de venir en réunion, quels indicateurs retenir dans les évaluations annuelles des managers pour favoriser une gestion réelle du stress dans les équipes de votre entreprise…Bien sûr, il va falloir supporter de tra-vailler avec des gens souriants, ce qui n’est pas encore à la mode dans nos entreprises !

déstresser, comment faire ?

Votre inventivité est essentielle parce qu’elle vous permet de questionner la façon dont vous analysez chaque circons-tance. Si le stress vient généralement dès le premier regard que l’on porte sur une situation, l’inventivité permet de tester un autre regard sur la même situation et d’examiner quelle différence cela pro-duit en soi.Par exemple, quand Paul entre dans votre bureau, créant chez vous une réaction

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n le stress est un frein à la prise de décisions efficaces.

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‘‘ l’inventivité est votre meilleure alliée ’’

1. Voir l’excellent ouvrage de Jean-Louis Prata et Patrick Collignon, Votre profil face au stress, éditions Eyrolles, 2012.

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D’aprèS leS réSultatS de l’en-quête DFCG/Les échos/PwC sur les « Priorités 2013 des Direc-teurs financiers », seules 13 %

des entreprises connaissent le coût complet de leur gestion de l’impôt ! un taux pour le moins surprenant à une époque où les fonctions internes font l’objet de toutes les attentions. Chacun cherche à réduire ses coûts et chaque process est passé au peigne fin par des conseils en organisation... Mais la fiscalité reste un « no man’s land » bien particulier : peu d’entreprises connaissent le coût interne de la ges-tion de leur impôt, encore moins tentent de le réduire ou planchent sur l’amélioration de leur efficacité opé-rationnelle en la matière. Pourtant, le temps passé à traiter les enjeux fiscaux, ou à produire le très grand nombre de documents requis, est considérable : on estime à une centaine le nombre moyen de déclarations par entité et par an (non compris les avis de paie-ments et autres actes de procédures).

comment réduire Le temps passé à produire des documents fiscaux ?

Si la fiscalité est négligée, de nom-breuses entreprises travaillent réguliè-rement à l’amélioration de leurs outils comptables. Elles cherchent soit à ratio-naliser leur plan de comptes, soit à

converger vers un outil comptable unique, soit, enfin, à fluidifier leur chaîne d’informations. Malheureuse-ment, le fiscal n’est jamais présent dans l’équipe projet, ou seulement de manière marginale et pour une période restreinte. Il s’ensuit une perte d’opportunité très importante : l’effica-cité fiscale, tant des procédures déclara-tives, que du contrôle interne ou encore d’un éventuel repor-ting fiscal, est juste-ment extrêmement sensible à toute amé-lioration comptable. En effet, toutes les données utilisées par les fiscalistes sont issues, d’une manière ou d’une autre, des données comptables, éven-tuellement avec quelques retraite-ments. Ainsi, fondamentalement, les outils comptables pourraient être pen-sés et organisés de manière à faciliter l’accès aux données fiscales utiles.

... et réaLiser ainsi des gains ?

un gain énorme ! Il représente entre 40 et 60 % du temps total alloué à la compliance dans les modèles d’orga-nisation des procédures déclaratives

les plus structurés. Mais, pour cela, encore faut-il que la dimension fiscale soit prise en compte dès la mise en

place de l’ERP ! C’est un enjeu colossal, tant pour la réduction des coûts internes que pour la qualité des travaux réalisés : une donnée comptable unique utilisée plu-sieurs fois dans une procédure fiscale, et actuellement saisie manuellement autant de fois que nécessaire, peut être directement reportée par le sys-tème source, en sup-primant tout risque

d’erreur ! Le point est d’autant plus important que le coût de gestion est actuellement, sans aucun doute, en augmentation. Il est temps, aujourd’hui de se pencher sur le dossier. Parce que les montants en jeu sont très impor-tants. Parce que la qualité des procé-dures, des outils et des moyens hu-mains ne doit pas négliger. Et enfin parce qu’en cas de manquement, il y a un enjeu d’image sensible, assorti de surcoûts non négligeables sous forme d’amendes et pénalités… n

comment améliorer sa productivité fiscale ?

pEu d’EntREpRisEs connaissEnt lE coût intERnE dE la gEstion dE lEuR impôt Et EncoRE moins tEntEnt

dE lE RéduiRE. pouRtant, dEs gains impoRtants pEuvEnt êtREs Réalisés En la matièRE. Explications.

DRoIt et FIsCaLIté

par

thierry moRgantAvocat associé, Landwell

Cet article est une reproduction d’une contribution originale pour La Chaîne des directions financières : http://business.lesechos.fr/directions-financieres/

un enjeu colossal pour la réduction des coûts et la qualité des travaux

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Si les entreprises se sont lancées de-puis plusieurs années dans des poli-tiques de rationalisation de leurs charges, en mettant en place des

méthodes d’achats auprès de leurs four-nisseurs, tout un pan continue trop sou-vent de leur échapper : celui des notes de frais.Les enjeux de la gestion des notes de frais pour les entreprises reposent sur deux axes majeurs : une gestion centralisée des engagements de dépenses, et des règles fiscales et sociales à appréhender par tous les bénéficiaires. En effet, l’admi-nistration fiscale ou l’urssaf peuvent à tout moment contrôler le rembourse-ment des frais professionnels, ceux-ci étant soumis à des règles strictes définies par l’administration. Ces règles évoluent

chaque année, tant au niveau fiscal (taux de remboursement kilométriques) qu’au niveau social (valeur de remboursement des frais de déplacements ou de repas).

objectifs et contraintes

Pour chaque société, l’objectif devient ainsi de :• sécuriser les processus liés à la gestion des notes de frais, depuis l’engagement des dépenses jusqu’au règlement, dans le respect des règles fiscales et sociales ;• optimiser les traitements des notes de frais et les rendre auditables ;• réaliser des analyses sur les postes de dépenses : les études réalisées au cours de ces dernières années ont démontré

que les sociétés souhaitaient améliorer leur gestion des notes de frais sur les aspects organisationnels, ressources humaines et financiers, ainsi que ren-forcer leur pilotage sur le domaine. Il est vrai que la gestion des notes de frais impacte à la fois le SI financier et le SI ressources humaines (dadS2).

L’élargissement toujours plus important des territoires d’actions des entreprises a créé des besoins et des contraintes importantes, en termes de gestion des notes de frais, auxquelles les directions financières doivent faire face.On retrouve ces contraintes sur les trois couches de gestion des notes de frais.Tout d’abord, une population salariée répartie sur tout le réseau national néces-site une application de gestion « no-made » pour les opérateurs de terrain, et des solutions d’organisation permettant à des populations non équipées de gérer leurs demandes de remboursement.Ensuite, la validation des notes de frais doit être en capacité d’embarquer la contrainte de mobilité en proposant aux populations de managers une solution de gestion à la fois fluide, mais surtout sécurisée.Au niveau central enfin, le traitement comptable et son intégration dans le système d’information financier se doivent d’être le plus automatique pos-sible en termes de comptabilisation.Si l’on élargit encore le périmètre des actions à l’international, on trouve là encore de nouveaux besoins et des contraintes supplémentaires.

Enjeux et objectifs de la gestion des notes de frais

lEs notEs dE fRais, tRop souvEnt vuEs commE anEcdotiquEs, pEuvEnt faiRE l’objEt d’unE véRitablE

politiquE dE gEstion. lEs REcommandations dE jEan-chRistophE mouton.

par

jean-christophe moutonSenior Manager,Décision Performance Conseil,Membre de l’ANDRH

gestIon Des RIsques, peRFoRmanCe et sI

étapes du règlement des notes de frais

Arrivée des notes de frais

Enregistrement / traitement des notes de frais

SAISIE

Note de frais Avoir correctif

Levée des blocages si nécessaire

ComptabilisationRéglement

Mise en paiement

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23gestIon Des RIsques, peRFoRmanCe et sI | Expertises

Ainsi, la solution de gestion devra être en capacité de gérer les multidevises, en archivant à la fois l’information dans la devise d’origine et sa contrepartie dans la devise de comptabilisation. On trouvera également dans le panier du directeur financier et comptable la gestion des cartes affaires, qui ont pris un essor très important depuis plus de cinq ans. Outre l’aspect moyen de paiement, la problé-matique de capacité de retrait d’espèces doit éventuellement être abordée.une vision complète de la gestion des notes de frais en devises passe nécessai-rement par l’étude de la gestion éven-tuelle des avances (permanentes ou ponctuelles) en devises.

des champs d’action divers

Pour répondre à toutes ces contraintes, le directeur financier, appuyé de la direction des ressources humaines et de la communication, a plusieurs pos-sibilités d’actions.Pour définir et communiquer sur des règles d’entreprise, il est impératif de fixer les règles du jeu de la politique de remboursement de l’entreprise : • le taux de remboursement de frais kilométriques, en fonction de la cylin-drée ou du type de véhicule (voiture de fonction, voiture de service) et des distances parcourues ;• les normes de confort des voyages en train ou en avion, par catégorie de salarié et/ou de distance parcourue ; • le montant maximum du rembour-sement des frais de repas ; • les mentions obligatoires sur chaque

note de frais (par exemple, liste des personnes invitées dans le cadre d’une démarche commerciale) ;• les règles d’utilisation des cartes af-faires.Normaliser la remontée des informa-tions peut commencer par la mise en œuvre d’une fiche normée de recense-ment des frais engagés par le salarié, comprenant toutes les informations nécessaires au suivi et à la ventilation (la date, le lieu et la nature de la dépense, ainsi que le montant à rembourser).Il ne faut pas non plus oublier la pos-sibilité d’externaliser la gestion à tra-vers les services d’une agence de voyage et d’utiliser les outils des voyagistes spécialisés dans les déplacements pro-fessionnels comme Carlson ou Egencia. Cette dernière agence propose par exemple des outils de reporting pour optimiser ses programmes de voyages.De même, il peut se révéler utile de mutualiser et de massifier ses frais par une politique de partenariat avec les fournisseurs, par exemple en référen-çant les prestataires auprès de vos sala-riés et en contractant des abonnements au nom de l’entreprise à travers des programmes de fidélité (comme chez Air France).Enfin, mettre en place une solution informatisée de gestion des notes de frais demande de définir des outils précis pour couvrir le processus de la gestion administrative d’un déplace-ment professionnel (demande de dépla-cement avec gestion de l’ordre de mis-sion, planification et réservation des prestations du voyage, saisie de la note de frais, contrôle, comptabilisation,

remboursement des collaborateurs et analyses sur toute la chaîne) et pour garantir le respect de la politique de voyage de l’entreprise ainsi que les règles fiscales et légales de l’adminis-tration française.Grâce à ses outils de reporting et d’ana-lyse, l’application permet d’obtenir une visibilité sur l’ensemble de la struc-ture des coûts et/ou d’extraire de façon ordonnée et triée des informations spécifiques : • mise en place de procédures d’affec-tation automatique vers les postes comptables analytiques correspondant à chaque nature de dépenses ; • possibilité de générer des rapports automatiques de statistiques et de calcul de dépenses selon la nature de la dé-pense, le projet, le département, l’uti-lisateur ou encore le fournisseur ; • calcul automatique de la tVa déduc-tible et la génération de déclarations urssaf.Des évolutions technologiques appa-raissent permettant une lecture auto-matisée des factures. Ainsi, certaines technologies permettent dorénavant à un salarié d’utiliser son smartphone pour photographier la facture du res-taurant. L’application s’occupe de récu-pérer l’ensemble des images, de les interpréter et de les transformer en lignes de notes de frais. La personne en charge de la validation sera avertie de l’arrivée d’une note de frais accom-pagnée des fichiers joints lui permet-tant de vérifier l’ensemble des pièces. Le comptable bénéficiera d’une pré-comptabilisation ventilée par nature et destination. n

objectifs de la gestion des notes de frais

Élargir la couverture fonctionnelle du SI pour suivre l’ensemble des actes liés à la gestion des frais du salarié

Simplifier les échanges d’information sur les aspects RH et finance

Tirer parti des nouvelles technologies (ergonomie, saisie déconcentrée)

Faire face aux évolutions règlementaires et fiscales

Développer une culture de résultat et de pilotage : contrôle de gestion, compta. analytique et tableaux de bord

LA CIBLE

Mettre en place un outil intégré

de gestion des notes de frais

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Le projet Sepa (Single Euro Payment Area) poursuit le processus d’intégra-tion européenne par l’élaboration d’un cadre unique pour émettre et

recevoir des paiements en euro dans les mêmes conditions techniques, juridiques et de sécurité que des paiements natio-naux. Il s’agit d’une obligation qui recèle d’opportunités.

des instruments communs à 32 pays

Concrètement, le Sepa est constitué de nouveaux instruments de paiement uni-fiés, simplifiés et automatisés de bout en bout, mis en place grâce à l’adoption d’un standard international tant pour

les échanges d’informations interban-caires que pour les échanges clients-banques. Ils s’appellent le SCt (SEPA Credit Transfer) pour le virement, et le Sdd (SEPA Debit Direct) pour couvrir les instruments de sens débit tel que notre prélèvement français.un règlement européen (Ce/260/2012) impose la fin des moyens des paiements domestiques que nous connaissons de-puis plusieurs dizaines d’années. Adopté le 14 février 2012 en première lecture au Parlement européen, l’un de ses points majeurs concerne la fixation de dates butoirs pour la fin des instruments natio-naux, à savoir la fin des virements et des prélèvements nationaux au 1er février 2014 pour les pays de la zone euro (dont la France).

à partir de cette date, aucune banque ne pourra accepter de fichiers d’entre-prises comprenant des virements et des prélèvements français (au standard CFONB). Les clients des banques devront émettre leurs ordres de paiement via les instruments de paiement Sepa (définis en ISO 2002) au standard XMl.Il porte sur les paiements en euro uni-quement, même si les comptes mouve-mentés peuvent être libellés dans d’autres devises. Ces paiements, quels que soient leurs montants, seront factu-rés par les banques et autres fournisseurs de service de paiement au même tarif que les opérations domestiques.Ces paiements acceptés dans 32 pays vont accroître la concurrence entre banques et ainsi permettre aux entreprises de

Le projet SEPAune étape cruciale pour l’économie européenne

dEpuis 2008 Et 2010, lEs banquEs ont mis à disposition dE lEuR cliEntèlE lEs viREmEnts Et pRélèvEmEnts

sEpa. lE 1ER févRiER 2014, ils REmplacERont définitivEmEnt lEs instRumEnts nationaux. à sEulEmEnt onzE

mois dE l’échéancE, il Est tEmps dE pRépaRER unE tRansition En doucEuR.

FInanCement et tRésoReRIe

par

jean-Yves gaRniERTresorisk ConseilMembre du club SEPA

le sEpa concerne 32 pays

Zone Euro 16 pays Union européenne27 pays

Espace économique européen (EEE)30 pays

+ Islande, Liechtenstein, Norvège

+ Suisse, Monaco

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25FInanCement et tRésoReRIe | Expertises

renégocier les frais bancaires. Il ne sera plus nécessaire d’ouvrir des comptes dans d’autres pays de la zone Sepa, notam-ment pour les prélèvements.

Qu’est ce Qui va changer ?

le projet Sepa va apporter les change-ments suivants : • des nouvelles coordonnées bancaires : pour identifier un compte dans n’im-porte lequel des 32 pays on utilisera l’IBAN, qui est communiqué depuis 2001 aux clients par les banques. Pour les comptes français, l’IBAN est constitué du RIB, précédé du code pays de la France FR et d’une clé de contrôle calculée avec le même modulo que celui de la clé RIB (clé qui n’est pas forcément 76, comme on le lit trop souvent  !). à cet IBAN s’ajoute le BIC qui est l’identifiant inter-national des banques. Il est également communiqué avec l’IBAN depuis 2001 aux clients par les banques ;• un motif de paiement étendu : le mo-tif de l’opération passe de 32 à 140 carac-tères, permettant l’échange de bien plus d’informations ;• une référence de bout en bout : elle est échangée sans altération du donneur d’ordre au bénéficiaire ;• des délais d’exécution ou d’anticipation réduits : J+1 pour le virement, J-5 pour le premier débit direct ou le débit direct ponctuel, J-2 pour les débits directs sui-vants ;• un débit direct différent du prélève-ment entraînant des obligations juri-diques et opérationnelles pour les entre-prises ;• un nouveau format de fichier : plus riche d’informations, mais aussi plus long à transmettre à sa banque.Comme tout changement, celui-ci n’im-pacte pas que l’informatique des entre-prises, mais tout un ensemble de proces-sus, qui devront nécessairement s’adapter.

des transformations à prévoir dès maintenant

La charge et les tâches de mise en place du Sepa diffèrent, selon que votre entreprise émet seulement des vire-ments ou des virements ainsi que des prélèvements.Dans les deux cas, la conversion des coordonnées bancaires en IBAN est

indispensable. Beaucoup recommandent de ne pas se préoccuper du BIC qui de-viendra facultatif au 1er février 2014.Chaque entreprise se déterminera en fonction des éléments suivants : • indépendance vis-à-vis de sa banque (ne pas être lié pour ce motif) : • éviter les commissions que prélèveront les banques sur ce service ; • corrections des erreurs intégrées dans ses référentiels internes ;• à ce jour, 61 pays dans le monde ont adopté la norme IBan ISO 4217 ! Vos transactions présentes et futures sur ces 29 pays hors Sepa pourront ainsi être moins onéreuses si vous communiquez BIC et IBAN de vos contreparties (traite-ment Stp – Straight Through Processing – à l’arrivée).

les nouvelles étapes des virements. Pour ce qui concerne plus spécifiquement les entreprises émettrices de virements, elles devront suivre un certain nombre d’étapes.Si c’est votre cas, vous devrez tout d’abord nommer un responsable de projet, puis

recenser toutes les coordonnées bancaires (RIB ou coordonnées étrangères) dans votre système d’information, qu’il soit informatique ou bureautique (sans ou-blier le fichier du personnel, par exemple).à l’aide de vos services informatiques, vous devrez aussi penser à la transfor-mation des bases stockant ces coordon-nées, qui devront accepter un plus grand nombre de caractères pour l’IBAN, et selon votre choix, pour le stockage du BIC. La transformation de RIB (calcul par modulo 97 – français) en IBan est assez simple, mais ce n’est pas le cas pour déterminer le BIC ni pour transformer des coordonnées bancaires étrangères en IBAN.Contactez votre banque : votre chargé de compte examinera avec vous l’oppor-tunité de contractualiser vos nouveaux échanges, de définir non seulement les modalités d’échange de ces nouvelles opérations, mais également la forme des restitutions que vous serez prêt à recevoir (standard CFONB ou nouveaux stan-dards – camt.053 pour le relevé nnn

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de compte, pSr en lieu et place des ARA ou camt.054 pour les relevés d’opérations).C’est aussi l’occasion d’examiner les conditions appliquées et plus particuliè-rement celles qui le seront entre pays de la zone Sepa.Votre chargé de compte vous dirigera ensuite vers la personne la plus à même de répondre à vos attentes spécifiques. Vous pourrez le cas échéant utiliser les services de conversion de coordonnées bancaires que votre banque a pu déve-lopper et surtout, vous pourrez convenir d’un créneau de test de fichier de vire-ment Sepa, ce qui vous garantira un démarrage sans souci le jour J.Enfin, saisissez votre fournisseur de logi-ciel d’entreprise afin qu’il vous livre la version à jour vous permettant d’émettre des virements conformes aux spécifica-tions Sepa, qui seront en vigueur au 1er février 2014.N’hésitez pas à vous faire accompagner par vos conseils habituels et définissez quand et comment vous migrerez (toutes applications ou étape par étape (paie, puis règlement fournisseurs, etc. .)

les nouvelles étapes des virements et prélèvements. Pour une entreprise émettrice de virements et de prélève-ments, la tâche sera plus ou moins ardue selon les volumes, qui vont induire le niveau de difficulté de votre migration. Après avoir migré vos fichiers de débi-teurs au format IBAN (et BIC le cas échéant), votre responsable de projet doit examiner l’opportunité d’un déve-loppement interne ou d’une externali-sation, même si celle-ci ne sera effective que le 1er février 2014 ! en effet, le débit direct Sepa pour sa version CORE (grand public), transfère au créancier la charge de gestion de l’auto-risation de prélèvement qui s’appelle un mandat et n’est plus transmis à la banque du débiteur. Il lui faudra inclure dans le débit direct envoyé vers la banque du débiteur un certain nombre d’informa-tions relatives à ce mandat ainsi qu’au changement intervenu (changement de banque par exemple). Ce débit direct peut être « unique » ou répétitif comme en France actuellement. Le créancier doit donc préciser dans chaque débit direct s’il s’agit d’un seul, d’un premier d’une série, d’un suivant, ou du dernier…Vous l’avez compris  : s’il faut gérer le mandat (preuve de l’accord du débiteur),

il faut également en gérer les événements et être capable de les mentionner dans les débits directs émis.Last but not least, que vous ayez ou non un numéro national d’émetteur, il vous faut requérir via votre banque un iden-tifiant créancier Sepa (ICS) que vous indiquerez dans les débits directs émis, ainsi que définir la référence unique de mandat (ruM) que vous notifierez à votre débiteur ainsi que dans chaque débit direct.Si vous émettiez précédemment des pré-lèvements, il vous faudra, au plus tard 14 jours avant votre bascule au débit direct Sepa, informer vos débiteurs par tout moyen en leur donnant les renseignements nécessaires, même si l’autorisation de prélè-vement précédemment signée reste valide comme mandat de dé-bit direct.Cet instrument bénéfi-cie d’un cadre juridique européen et nécessite l’examen de vos processus administratifs (recueil d’IBAN), commer-ciaux (contrats) et juridiques (conten-tieux) et donc une conduite du change-ment qui va bien plus loin que la seule informatique.

penser à l’externalisation. C’est une évidence, le débit direct est beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît. Les entre-prises qui n’auraient pas ouvert le dossier à ce jour devront probablement passer par une phase d’externalisation, en veil-lant contractuellement à pouvoir récu-pérer les éléments lors de la conception en interne, qui pourra intervenir après le 1er février 2014.Notez qu’il a aussi été créé un débit direct réservé aux relations entre entreprises (B2B) avec des règles différentes.Pour finir, les formats CFONB continue-ront de s’appliquer pour les TIP qui per-dureront jusqu’au 1er février 2016 et pour les images chèques sans date de fin.

des opportunités à saisir

Si la mise en place d’un tel changement va certainement demander beaucoup de travail, le projet Sepa va apporter des opportunités certaines.

La concurrence entre banques va ainsi pouvoir s’exercer sur les 32 pays membres, ouvrant la voie à des possibi-lités tarifaires très différentes.De même, les offres des banques, une fois finalisées, vont permettre aux entre-prises de confronter celles-ci et d’entamer un processus de renégociation des condi-tions bancaires.Ce type d’exercice imposé permet aux entreprises de dresser la cartographie actualisée des composantes de leur sys-tème d’information, pour gérer l’après-Sepa (rationalisation).

Ces instruments de paiement bénéficient de délais de remise en banque qui néces-sitent une révision de l’ordonnancement des paiements et ainsi des flux de trésorerie et de leurs prévisions.Le débit direct n’est pas le remplaçant du prélèvement et offre dans ses versions CORE

et B2B des opportunités de recouvrement de créances sur les 32 pays Sepa.le standard de message XMl ISO 20022 est mondial, de sorte qu’au fur et à me-sure que des pays adopteront cette norme, vous pourrez émettre vers vos partenaires bancaires au moyen des mêmes outils informatiques.Enfin, n’oublions pas qu’informer ses clients peut constituer un acte de fidéli-sation de ceux-ci et l’occasion d’une communication pour initier des ventes supplémentaires.Le 1er février n’est finalement qu’une étape, et devrait permettre aux entre-prises de générer du volume d’affaires supplémentaires et de réduire leur coût. n

Expertises | FInanCement et tRésoReRIe

nnn

en savoir plus ➥www.sepafrance.fr, le site du Comité national SEPA

internetà lire également sur le blog du directeur financier : www.blogdudaf.org

➥Sepa : un rêve, un cauchemar, un réveil…

de Jean-Loup Collier

‘‘ le 1er février n’est qu’une étape ’’

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C es dernières années ont vu les départements consolidation des grands groupes s’efforcer de re-penser les processus de production

des états financiers pour en fiabiliser les données et accélérer la communi-cation auprès d’un marché toujours plus exigeant. Dans cet effort, les équipes de consolidation ont dû déve-lopper, outre des capacités d’appré-hension des sujets techniques les plus complexes, une collaboration active avec de nombreux autres départements de la direction financière mais aussi une interaction forte avec les directions opérationnelles.

Les équipes de consolidation, devenues des actrices incontournables de la com-munication financière, ont également su développer un rôle déterminant dans le pilotage du groupe, les comptes de gestion et les états financiers étant de plus en plus issus d’un jeu unique de règles de gestion et d’une même plate-forme technique, système de consolida-tion et outil de suivi de la performance tout à la fois.Sont présentées ici les évolutions de la fonction consolidation relevées à l’occa-sion du benchmark réalisé auprès de trois quarts des groupes du CAC 40 sur les processus de consolidation en 20121.

des profiLs aLLiant expertise et coLLaboration active

Plus précisément, s’agissant de la struc-ture des équipes des départements conso-lidation de ces grands groupes, il a été noté qu’elle était davantage corrélée à l’étendue de leurs attributions qu’au nombre d’entités consolidées. En termes d’organisation, celle-ci repose le plus souvent sur une allocation matricielle des travaux : par segment opérationnel d’une part et par thématique technique d’autre part, permettant aux équipes de croiser et renforcer leurs axes d’analyses

Départements consolidationdes enjeux de communication et de pilotage

lEs dépaRtEmEnts consolidation sont un modèlE d’évolution Et dE dYnamiquE. commEnt, En sEulEmEnt

quElquEs annéEs, ont-ils su dEvEniR dEs actEuRs clé dE la communication Et du pilotagE financiER

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ComptabILIté et CommunICatIon FInanCIèRe

par

marie guillEmotAssociée, KPMG

catherine poRtaAssociée, KPMG

Recours à des experts sur les sujets techniques

Source : étude KPMG 2012

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

jamaisAu cas par casSystématique

estimation des risques fiscaux

valorisation des instruments financiers

évaluation des autres avantages au personnel

évaluation des engagements de retraite

tests de dépréciation des goodwill et actifs

allocation du prix d'acquisition et bilan d'ouverture

(%)

23 77

2317 60

790 3

3859 3

2723 50

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29ComptabILIté et CommunICatIon FInanCIèRe | Expertises

selon ces deux approches. Par ailleurs, le degré d’expertise technique et la mon-tée en compétence, pour renforcer le rôle des consolideurs vers davantage d’ana-lyses à valeur ajoutée, est un de leurs enjeux majeurs. La motivation des équipes dans des départements pouvant connaître un fort turn over passe par cet enrichissement de la fonction.Responsables de l’analyse des données consolidées, les départements consolida-tion sont aussi contributeurs aux ana-lyses des données opérationnelles et fi-nancières auprès des contrôleurs de gestion, qui assurent le suivi de la per-formance et la production des rapports financiers. De même, ils travaillent étroi-tement avec les équipes des relations investisseurs pour la fiabilisation et la mise au point de la communication fi-nancière.Si les services consolidation fonctionnent en étroite coordination avec d’autres départements de la direction financière, ils intègrent aussi les travaux d’experts indépendants sur certains thèmes. Selon les groupes interviewés, le recours à des tiers est variable selon les sujets : les évaluations des engagements de retraite ou avantages au personnel sont très fré-quemment confiées à des actuaires, et l’estimation des risques fiscaux ou les allocations des prix d’acquisition font l’objet d’un recours externe au cas par cas. En revanche, les groupes restent en majorité autonomes dans l’évaluation de leurs instruments financiers et leurs

tests de suivi de la valeur des goodwill et autres actifs non courants.Les outils et processus de consolidation servent généralement de base aux autres reporting groupes. Si les business plan, tax planning et budgets sont le plus souvent pro-duits annuelle-ment, les revues des prévisions, des reporting de ges-tion et de dettes sont produits, pour la majorité des groupes, sur une base trimes-trielle ou men-suelle. Les plans stratégiques sont quant à eux élaborés selon des processus et outils distincts.

une anticipation maximaLe : hard close pour fast close

Les objectifs de production accélérée des états financiers, sans préjudice sur la fiabilité des données et la qualité des analyses, imposent une discipline stricte et des processus parfaitement maîtrisés. Pour y parvenir, les fonctions consolida-tion ont structuré et optimisé leurs outils et leurs modes opératoires : les référen-tiels primaires sont majoritairement en IFrS, la consolidation en direct des filiales

est privilégiée, permettant ainsi d’avoir accès facilité à une information perti-nente et une homogénéité garantie des retraitements de consolidation. Les écri-

tures les plus sensibles sont également pilo-tées en central, c’est le cas des déprécia-tions d’actifs incorpo-rels, des impositions différées, des avan-tages au personnel ou des instruments financiers.Les services consolida-tion s’impliquent aussi de plus en plus en amont et en aval du processus de conso-

lidation, via la mise en place des liasses ou la formation des équipes en filiales, l’analyse des données, pour un contrôle de bout en bout du processus.Autres éléments indispensables à une consolidation optimale : les pré-clôtures. En effet, les informations produites en pré-clôture permettent d’anticiper les atterrissages de résultats et favorisent l’analyse des données dans des délais toujours plus contraints. Le benchmark réalisé met en évidence une corrélation entre l’exercice de pré-clôtures et les délais de publication les plus courts.La mise en place de clôtures trimes-trielles contribue à l’appréhension au fil de l’eau des transactions et opérations spécifiques. nnn

‘‘ une implication en amont et en aval du processus ’’

délais de production des données annuelles consolidées

Source : étude KPMG 2012

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

> 20 joursentre 16 et 20 joursentre 10 et 15 jours< 10 jours

annexe consolidée

tableau des flux de trésorerie

situation financière

tableau de variation des capitaux propres consolidés

résultat net

résultat opérationnel (ou assimilé)

chiffre d'affaires

Nombre de sociétés (%)

10 14 1 3

7 14 3 4

4 12 6 6

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4 7 8 9

4 8 6 10

3 4 6 15

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30Expertises | ComptabILIté et CommunICatIon FInanCIèRe

des déLais et des données disponibLes en j+20

Environ 70 % des groupes sont capables de disposer de l’ensemble des données de leurs filiales entre J+5 et J+10 et près des deux tiers disposent de leurs données consolidées à J+20. Sur les 31 consultés, 4 groupes sont capables de les produire en moins de 10 jours. En fin de processus, les notes annexes aux états financiers sont préparées, demandant davantage de temps de finalisation avec une moyenne de 4 jours après la mise à dis-position des données consolidées.Les délais de mise à disposition des états financiers et éléments de communication financière auprès des organes de gouver-nance se sont réduits : les éléments finan-ciers sont transmis en J+19 aux directions générales, en J+43 aux comités d’audit et en J+48 aux relations investisseurs selon la médiane observée sur notre panel.Le délai moyen de 10 jours entre la vali-dation des données consolidées par les directions générales et leur examen par les comités d’audit reste un des leviers potentiels à une accélération de leur publication. Toutefois, ce délai est le plus souvent mis à profit pour fiabiliser l’en-semble des données et préparer en paral-lèle la communication financière.

Les groupes les plus rapides publient leur communiqué de presse en J+26 mais ce délai est de J+47 en médiane. On constate que certains groupes retardent même leur publication en fonction de celles de leurs concurrents. Les comptes consolidés suivent d’environ 5 jours la publication des indicateurs de performances et des commentaires financiers.Les formats condensés des comptes semes-triels et le recours éventuel à des données projetées permettent un gain moyen de 2 jours sur la production des données consolidées par rapport au calendrier annuel. Les arrêtés semestriels, quant à eux, se caractérisent surtout par une sou-mission des états financiers aux organes de gouvernance 17 jours plus tôt que pour la clôture annuelle, permettant à la grande majorité des groupes de publier dans un délai d’un mois, avant la trêve française traditionnelle du mois d’août.

une étroite coLLaboration avec Les auditeurs

Si les services de consolidation fonc-tionnent en étroite interaction avec les autres départements des directions finan-cières, leur collaboration est également forte avec les auditeurs. Elle s’est même renforcée avec l’accélération des publi-

cations financières. En effet, de tels délais supposent un fort engagement des auditeurs dans les travaux de pré-clôture, un examen en amont du traite-ment des opérations particulières (le cas échéant selon la technicité requise), l’implication d’experts (actuaires, évaluateurs…), une communication en temps réel tout au long du processus de consolidation. Les travaux sont menés en parallèle plus qu’en séquence et l’in-formation partagée grâce à des systèmes d’information accessibles.La réduction des délais de clôture a été l’un des objectifs premiers des services de consolidation au cours de ces dernières années. à ce jour, les jours marginaux à gagner sont assez limités. Les processus structurés et rôdés dans cet objectif consti-tuent un atout sur lesquels les consoli-deurs peuvent aujourd’hui collaborer activement au suivi de la performance et de la création de valeur. Les systèmes implantés au sein de chacune des entités de ces groupes permettent de plus en plus la consolidation d’indicateurs opération-nels et de données non financières. Les obligations en matière de responsabilité sociale et environnementale sont ainsi, dans de nombreux cas, traitées via les systèmes de reporting de consolidation. Il devrait en être de même de l’integrated reporting dont le propos est de commu-niquer de manière structurée sur l’en-semble des leviers de performance, finan-ciers et non financiers. Dans ce cadre, la montée en compétence des équipes et l’extension de leur périmètre de travail pourraient s’inscrire comme les nouveaux enjeux de la fonction consolidation des grands groupes.Le service de consolidation est au cœur de la production de l’information finan-cière. Il doit à ce titre conjuguer compé-tence technique face à un environnement normatif de plus en plus complexe, proximité réelle avec les préoccupations opérationnelles ainsi que la production d’indicateurs de performance, et main-tien de courts délais dans la production des informations. Concernant les cinq enjeux de demain pour la fonction, c’est bien souvent le trio « hommes, outils et normes » qui revient au cœur des préoc-cupations des interrogés. n

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1. étude KPMG « Benchmark sur le processus de consolidation » décembre 2012.

calendrier de validation de l’informationfinancière actuelle

Source : étude KPMG 2012

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Après cinq ans de crise économique et une succession d’alternances politiques qui semble sans fin, la France est entrée dans une morosité

sans révolte qui semble être le résultat d’une fatalité acceptée. Le monde dans lequel notre pays se trouve ne lui convient pas, mais il n’arrive pas pour autant à trouver le ressort et l’énergie nécessaire pour le changer. Mal à l’aise avec la modernisation, la mondialisation et la financiarisation de l’économie, la France ne se reconnaît ni dans le libéra-lisme anglo-saxon, ni dans les modèles d’économies coordonnées de marché à l’allemande, ni même dans le capitalisme social-démocrate scandinave.

une puissance moyenne

Si la France fait exception, c’est qu’elle n’arrive pas à se concevoir comme un état à l’influence toute relative, exposé aux vents incertains de la mondialisation, alors même qu’il est encore tout em-preint de sa grandeur passée. Définie par Valéry Giscard d’Estaing comme une « grande puissance moyenne », la France ne cesse, depuis la perte de son empire colo-nial, de naviguer entre nostalgie d’une grandeur perdue et réalité d’une puis-sance moyenne. Culturellement, la France a du mal à sortir du passé et reste très profondément attachée à son terroir et à ses institutions : par tradition, les Français aiment être dirigés d’une main ferme par un monarque républicain. Celui-ci doit leur garantir protection et

doit stimuler avec constance les domaines qui sont des « spécialités françaises » depuis Colbert  : les produits de luxe, l’armement, et bien évidemment, les « champions nationaux », ces grandes entreprises à vocation planétaires dont nous sommes si fiers.Conformément à son stéréotype, le Fran-çais aime l’intelligence, le luxe, la cui-sine, l’abstraction mathématique et « le superflu, chose si nécessaire », pour citer Voltaire. Le commerce lui semble vil, l’industrie sans éclat et la banque mal-honnête : la France républicaine se doit d’être solidaire et égalitaire.C’est cette idiosyncrasie qui nous permet d’exister sur la scène internationale, crée notre image de marque et inspire interro-gations et perplexité de la part de nos partenaires. Les nationalisations de l’après-guerre puis de 1981 ont bénéficié d’un soutien populaire, dans la conviction que l’état devait être le moteur de la moder-nisation et du modèle français1. L’appel à l’état et à la nationalisation à chaque difficulté d’entreprise est toujours bien présent. Cette idée selon laquelle l’état doit être en charge du bien commun est une idée typiquement française qui paraît bien singulière dans le reste du monde.

peurs françaises

En France, l’incertitude est perçue comme un facteur de risque absolu. Par consé-quent, le futur ne peut-être que moins prometteur que le présent, une perspec-tive très éloignée du « more to come »2

propre au rêve américain. De fait, ce n’est pas un hasard si la sécurité de la fonction publique exerce un attrait grandissant auprès des jeunes dont le taux de chô-mage approche par ailleurs les 27 %. Faible consolation, cette peur chronique du futur, ou ces « peurs françaises » comme les décrivait Alain Duhamel en 1994, ont maintenant dépassé les limites de l’Hexa-gone pour s’étendre à la quasi-totalité du monde occidental.Avec le déplacement de la croissance économique de l’Occident vers l’Orient, le chômage a renforcé « la peur du futur et des autres »3. L’angoisse a remplacé l’espoir. La confiance en soi s’est érodée. Le goût du risque et du combat sont en voie de disparition.Le chômage, par le caractère lancinant de sa durée, par sa croissance dans les milieux les moins favorisés, inspire une crainte réelle pour ces 50 % de la popu-lation active qui, lorsqu’elle a du travail, n’atteint pas les 15OO € par mois. C’est sans doute le facteur de désillusion le plus fort des Français, vis-à-vis des diffé-rents modèles politiques, sociaux et même culturels qui leur sont proposés.La position de la France au sein de l’Eu-rope est un autre révélateur de la dimi-nution de la confiance des Français en leurs avenir et en leurs institutions. Là encore, la situation n’est pas favorable.Dans la compétition que se livrent la France et l’Allemagne pour conserver le leadership de l’Europe, la balance semble pencher du côté allemand. Le déplace-ment de l’activité économique vers l’est lui profite. La structure de son économie,

dans quel monde voulons-nous vivre ?

jEan-fRançois casanova dREssE lE poRtRait incisif d’unE fRancE En tRain dE sE scléRosER. unE incitation

à l’action Et à la pRisE dE RisquEs.

FoCus

par

jean-françois casanovaMembre du comité éditorial de la revue échanges,DAF Stategic Risk Management

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tournée vers l’exportation et les biens d’équipement, bénéficie du développe-ment à grande vitesse des pays émer-gents. La croissance économique de l’Allemagne lui permet même d’intégrer plus facilement que la France ses travail-leurs émigrés. Les difficultés du couple franco-allemand dans la recherche d’un modèle susceptible de satisfaire leurs opinions publiques respectives sont par-ticulièrement significatives de notre perte d’influence politique.Sous la pression allemande, l’europe libérale a imposé à la Grèce, l’Irlande, le Portugal, l’Espagne et l’Italie des poli-tiques d’austérité très dures. La France, elle, n’a pas encore adhéré à cette poli-tique. Dans un discours que l’on quali-fiera d’ambigu, elle se dit toujours atta-chée à une économie de marché qui met l’économie au service de la justice sociale, et non l’inverse. En ce sens, elle répond clairement aux souhaits de la majorité des Français. Mais en a-t-elle les moyens ?Certes, les fermetures d’usines sont dif-férées, mais si elles ne répondent pas aux impératifs de productivité internatio-naux, elles finissent tout de même par être fermées. Le coût social des licencie-ments est largement pris en charge par l’état et se retrouve ensuite reporté sur le coût du travail, ce qui entrave d’autant plus la performance économique globale. Les plus agiles délocalisent dès que l’op-portunité se présente, et se développent sur les marchés internationaux les plus porteurs du moment. La France peut ainsi s’enorgueillir de multinationales performantes, avec près de 8 % des plus grandes entreprises mondiales pour moins de 4 % du PNB mondial. Leur rendement fiscal domestique n’est cepen-dant pas suffisant pour pouvoir suppor-ter à à lui seul la charge de notre modèle social. Depuis des années, Nicolas Bave-rez nous répète que « Le territoire français se vide de sa substance économique… à l’in-verse, le niveau de la protection sociale fran-çaise (et notamment les minima sociaux) exercent un fort pouvoir d’attraction non seulement des pays tiers, mais aussi des étran-gers présents sur le sol de l’Union européenne (…). La France, si elle n’y prend pas garde, s’apprête donc à voir fuir les jeunes et les riches, pour concentrer les pauvres et les vieux. » Dans ce contexte, comment maintenir les déficits dans la limite de l’acceptable vis-à-vis de nos partenaires européens ? Dans l’environnement économico-poli-tique du moment, la croissance et les

rentrées fiscales ne sont pas au rendez-vous. Politiquement, les dépenses pu-bliques ne semblent pas pouvoir être réduites significativement. Seuls l’impôt sur les personnes physiques et la réduc-tion des dépenses à caractère social seront donc affectées. La participation aux soins médicaux et aux régimes de retraite va certainement continuer à augmenter.

un rebond possibLe

Le modèle français peut-il rebondir ?Sans doute, car à chaque choc, il a su s’adapter et évoluer.En 1919, le rapport d’étienne Clémentel évoque « un capitalisme timide et conserva-teur », la langueur de l’investissement et la forte propension des épargnants à privilégier les placements « sûrs » en obligations gouvernementales. Il s’alarme « d’un capitalisme sans capital » et des fai-blesses de l’industrie qui en découlent. De même, en 1944, lors de la présenta-tion de son rapport, André Philip déclare devant l’Assemblée d’Alger qu’« à chaque étape, nous sommes un peu plus dépassés ». Jean Monnet enfin lance en 1945 son mot d’ordre « modernisation ou décadence ». Défi auquel la France saura répondre au moins jusqu’en 1973, malgré les guerres de décolonisation et le choc des générations de 1968. En 1980, la France faisait mieux que la plupart de ses concurrents européens en matière de croissance et d’emploi.Depuis lors, le succès de la désinflation compétitive s’est avéré particulièrement coûteux en termes de chômage.

Le pic du baby boom ayant eu lieu en 1965, on peut imaginer que la courbe démographique de la France jouera en faveur d’une diminution du nombre de chômeurs et d’une augmentation du nombre de retraités.Le modèle du monde de demain est peut être à trouver chez les nouveaux venus de la mondialisation. Interrogé récem-ment sur les raisons de son succès, le ty-coon kenyan Manu Chandaria4 répondait : « Croyez en vous-même, prenez des risques, et soyez réellement impliqué dans ce que vous faites ». On croirait entendre les réponses qu’attendait Clémentel dans l’entre-deux-guerres et qui furent apportée par le modèle français des années 1950 et 1960. Si les Français arrivent à dépasser leurs peurs, reprennent confiance en eux-mêmes, et savent investir et profiter de la mondialisation, peut-être pourront-ils bientôt reprendre les propos de Xuebao Ding, ce travailleur chinois en Angola, cité par le Financial Time : « Si nous faisons de notre mieux et travaillons dur, le futur sera beau… Il y a trente ans, la Chine, c’était comme l’Angola. C’était triste, mais maintenant c’est plus beau ». n

1. « C’est à l‘état, aujourd’hui comme hier, qu’il incombe de bâtir la puissance nationale, laquelle, maintenant, dépend de l’économie… Tel est à mes yeux le motif princi-pal des nationalisations, de contrôle, de modernisation. » Général de Gaulle, Mémoires de Guerre.

2. Proverbe américain qui peut se traduire par « Demain sera meilleur qu’aujourd’hui ».

3. Dominique Moisi, La géopolitique de l’émotion, Flammarion, 2008.

4. P-DG du groupe multimilliardaire Comcraft, leader du marché africain de l’acier et de l’aluminium.

évolution de la courbe du chômage

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V. Giscard d'EstaingLe changementsans le risque

F. MitterrandLa force tranquille

CohabitationF. MitterrandJ. Chirac

F. MitterrandGénération Mitterrand

CohabitationF. MitterrandE. Balladur

J. ChiracLa France pour tous

Cohabitation J. ChiracL. Jospin

J. ChiracLa France en grand, la France responsable

N. SarkozyTravailler plus pour gagner plus

F. HollandeLe changement c'est maintenant

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Le marché de l’emploi hexagonal semble devenu trop étroit pour les directeurs financiers français, dont l’appétit pour une carrière interna-

tionale s’est fortement aiguisé ces der-nières années. Marquée par une crois-sance de 20 % par rapport à 2011, l’embauche des DAF (directeurs admi-nistratifs et financiers) français s’est dis-tinguée l’an passé par « une envolée de leur carrière hors de nos frontières (Amérique du Sud, Inde, Russie, Corée) », révèle la der-nière Salary Survey de Robert Walters, publiée le mois dernier. à l’image de Bertrand Badre, qui a quitté ses fonctions de directeur financier à la Société Générale en décembre dernier et vient d’endosser les responsabilités de CFO (Chief Financial Officer) au sein de la banque mondiale, les « Frenchies » sont en train de se faire une vraie place sur la scène internationale.Coralie Rachet, directrice associée de Robert Walters à Paris observe une « ten-dance de fond, en progression ces dernières années ». Ainsi, 30 % des recrutements de DAF réalisés aujourd’hui par le cabi-net à Paris se font à l’étranger, contre 15 à 20 % il y a quelques années.

des expertises valorisées. Pourquoi les directeurs financiers français ont-ils ainsi augmenté leur cote de popularité à l’étranger ? « Le niveau de technicité des DAF français est apprécié. Tout comme leur forte culture controlling (pilotage business, sens analytique) et leur culture cash », ex-plique cette experte en recrutement de profils financiers.

Johann Van Nieuwenhuyse, directeur senior chez Michael Page à Paris, confirme que les Français présentent une « palette de compétences bien plus large que leurs collègues d’Europe du Sud ou de l’Est, par exemple ». Alors que ces derniers se concentrent sur le contrôle financier principalement, les professionnels fran-çais vont davantage savoir maîtriser la trésorerie, la consolidation, les risques, les aspects statutaires, fiscaux et légaux notamment, explique-t-il.

l’appel des zones émergentes. Ils peuvent aussi apparaître comme « mieux armés techniquement » en comparaison aux CFO anglo-saxons,  souvent issus du monde de la banque d’investissement, des M&A ou du corporate finance. Face à ces derniers, qui sont généralement tour-nés dans le cadre de leur expatriation vers les pays du Commonwealth ou les pays anglophones, les Français ont su proposer leurs compétences là où les vrais besoins se font sentir, à savoir les pays émergents.« Nous observons une pénurie d’experts en local. Les groupes sont souvent déçus par les candidats locaux dans les filiales car à l’inter-national, les DAF ont une culture plus comp-table et moins riche au niveau du control-ling », constate Coralie Rachet de Robert Walters. Ainsi on retrouve beaucoup de Français en Chine, en Russie, ou encore en Europe de l’Est. Au-delà, d’autres marchés moins matures semblent au-jourd’hui faire la part belle aux Français, selon les cabinets de recrutements inter-rogés.  C’est le cas de la Malaisie, de la

Thaïlande, de la Corée ou encore du Chili et de la Colombie.lionel Guérin, CFO de Sanofi-aventis à Varsovie en Pologne, a su repérer cette brèche à la fin des années 1990, quand tout juste diplômé de l’EDHEC, il cherche une opportunité dans un pays émergent et part effectuer sa coopération auprès de l’Ambassade de France en Pologne. Il y apprend la langue et s’im-prègne de la culture. De retour en France, il est recruté par Saint-Gobain, qui très rapidement lui propose de repartir… en  Pologne.  Il accepte et passe huit ans dans la région à différents postes de CFO. après une parenthèse aux états-unis où il suit un MBa à la Sloan School du MIt, lionel Guérin rejoint le groupe Sanofi, une nouvelle fois en en Pologne. L’expé-rience accumulée dans la région intéresse tout particulièrement le groupe français à la recherche d’un profil immédiate-ment opérationnel dans un environne-ment émergent difficile. Il dirige actuel-lement une équipe de 70 personnes, ses responsabilités incluant la finance, les achats, la Supply Chain, les systèmes d’in-formation et l’administration. « Le marché est favorable pour les directeurs financiers français dans les pays émergents », confirme ce professionnel maîtrisant parfaitement le polonais en plus de l’anglais et de l’allemand.

produits d’un système éducatif re-connu à l’international. Le système éducatif français, reconnu pour sa qualité à l’étranger, y est certainement pour quelque chose. Les écoles de commerce

pourquoi les cfo français sont incroyablement populaires à l’étranger

dans un mondE qui sE globalisE Et où lEs fRontièREs dEviEnnEnt dE plus En plus viRtuEllEs,

lEs diREctEuRs financiERs intERnationalisEnt lEuR caRRièRE. lEs daf fRançais, paRticulièREmEnt, sont

tRès dEmandés à l’étRangER. décRYptagE dEs Raisons dE cEttE ExpatRiation massivE.

De L’étRangeR

par

julia lEmaRchandResponsable éditoriale,eFinancialCareers

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35De L’étRangeR | Expertises

françaises, d’où sont issus la majeure partie des financiers français, sont tradi-tionnellement très bien positionnées dans le classement du Financial Times. Beaucoup d’entre elles ont mis en place un cursus entièrement en anglais et pro-posent l’apprentissage d’une troisième langue comme le mandarin, le russe ou le portugais, sans oublier l’année de césure à l’étranger devenue la norme. De ce fait, «  les jeunes Français sont plus souvent sensibilisés à l’ouverture internatio-nale et à la culture busi-ness que leurs confrères étrangers, scolarisés plus souvent à l’université ou ayant suivi des cursus purement d’expertise-comptable comme aux états-Unis avec le CPA (Certified Public Accoun-tant)  », note Johann Van Nieuwenhuyse chez Michael Page.« Une importante partie des financiers français présentent aussi des pro-fils ingénieurs et sont réputés pour leur ri-gueur dans tout ce qui a trait aux processus. Voilà pourquoi on les retrouve beaucoup dans les projets de re-enginering, de centres de services partagés (CSp) ou d’outsourcing », constate à son tour Armand Angeli, pré-sident du groupe international de l’Asso-ciation nationale des directeurs finan-ciers et de contrôle de gestion (DFCG), qui réunit 3 200 membres en France.un savoir-faire que ne démentira pas Caroline Castandet-Philippe, directrice du centre de services financiers partagés de Merck aux états-unis. Cette profes-sionnelle, qui a débuté dans le groupe pharmaceutique allemand à Paris, puis en Allemagne pour y organiser la migra-tion de tous les services financiers en Europe, est arrivée aux états-unis il y a quatre ans pour déployer le second « sha-red services center » mondial de Merck pour le continent américain. « Les Français sont généralement très compétents sur l’analyse de chiffres, en matière de normes IFRS et également sur le transfert de compétences dans les logiciels ERP (Enterprise resource planning). En revanche, j’ai beaucoup appris des Américains en matière de contrôle interne et de management », témoigne cette direc-trice financière, basée près de Boston, pour qui la dimension multiculturelle compte tout autant pour ce type de poste que la maîtrise technique.

l’international, une nécessité pour les financiers français. à l’image des financiers français, la DFCG s’est large-ment tournée vers l’international ces dernières années. Armand Angeli est ainsi également président pour la région EMEA de l’International Association of Fi-nancial Executives Institutes (IAFEI) et dirige l’Institut francophone des professions financières (IFPF), qui développe des liens avec des associations locales au Maghreb et en Afrique noire notamment.

« Un départ à l’étranger est devenu incontournable pour les directeurs finan-ciers français, faute de quoi leur évolution pro-fessionnelle risque d’être sérieusement freinée », commente Armand Angeli. Ce président d’association évoque aussi la conjoncture économique morose en France et les oppor-tunités profession-nelles limitées, ainsi

que les raisons fiscales qui poussent cer-tains, notamment dans le secteur ban-caire, à quitter la France.Aussi on ne s’étonnera guère de consta-ter qu’un DAF français sur 2 (46 %) envisage désormais une implantation à l’international, selon les chiffres de la dernière étude internationale de Michael Page, publiée en novembre dernier. Les directeurs financiers fran-çais sont aussi plus en mesure d’acter cette mobilité car ils sont plus jeunes que la moyenne internationale. Ainsi 70 % des sondés français sont devenus DAF entre 30 et 40 ans, alors qu’en amérique du nord – où l’âge pour devenir CFO est le plus avancé – 50 % des CFO interrogés le sont devenus après 50 ans.

un « je ne sais quoi » en plus ? Autre facteur qui joue en faveur des Français : « Le tissu des entreprises en France est consti-tué d’un grand nombre de grandes entre-prises internationales, comparé par exemple à l’économie allemande davantage orientée vers les PME (petites et moyennes entre-prises)  », relève Johann Van Nieuwen-huyse chez Michael Page. Ce qui donne les moyens aux Français de partir à l’étranger, d’abord via des entreprises françaises pour la grande majorité d’entre eux, notamment dans l’industrie

du luxe, de la construction ou de la pharmacie, à l’instar de Lionel Guérin. Pour ce dernier, les Français doivent en partie leur succès à l’étran-ger car ils « présentent un mélange culturel intéressant, qui associe la rigueur carté-sienne, l’ardeur à la tâche – qualités trans-mises notamment grâce au système éducatif français et que l’on retrouve aussi chez les Allemands et les Nordiques – avec une cer-taine aisance dans la communication, qua-lité propre aux Européens du Sud ou aux Anglo-saxons ».En matière de business, les Européens en général et les Français en particulier possèdent une « bonne vision stratégique du fait probablement de leur formation plus théorique », complète Caroline Cas-tandet-Philippe. Quand les Américains, eux, « sont très doués pour la mise en place rapide de projets, ils peuvent abattre des montagnes», poursuit-elle.

quelques handicaps encore à lever. La spécificité culturelle et comporte-mentale des Français ne fait pas tou-jours recette à l’étranger, cela dit. Lorsque plusieurs candidats sont en compétition dans une entreprise inter-nationale pour un poste de direction financière apatride, «  les Français sont rarement préférés parce qu’ils sont moins internationaux dans l’esprit et dans la maî-trise des langues que leurs confrères étran-gers. Mais également du fait de l’arrogance prêtée aux Français. Dotés d’une intelligence des situations qui les amène à critiquer, à remettre en question et à challenger, ils passent pour des empêcheurs de tourner en rond, ce qui ne facilite pas leur intégration aux autres cultures », considère Coralie Rachet de Robert Walters.Les Français ont donc encore beaucoup à apprendre de leurs expériences hors de France. Cependant, une fois qu’ils s’installent et développent leurs com-pétences à l’étranger, il ne fait aucun doute qu’ils savent se faire apprécier et se montrer fidèles en retour. Au point d’avoir du mal à envisager un retour dans leur pays. « J’appartiens maintenant à plusieurs pays, et je ne suis plus sûre de vouloir rentrer en France », confie Caroline Castandet-Philippe, tentée par un séjour plus long aux états-unis ou par une autre expatriation en Europe, en Angle-terre par exemple. Et de conclure : « Lorsque l’on goûte à l’expatriation, on y prend goût. Il faut reconnaître qu’il y a un côté addictif ! » n

‘‘ un niveau de technicité apprécié ’’

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sommairep.37 Big Data, Big Sujet…Ludovic de Beauvoir et Denis Molho

p.38 Le schéma directeur SI finance : une approche transversale de la filièreMaud Fiancette

p.40 ENTRETIEN La stratégie ERP : un sujet pour le directeur financier ?Jérôme de Bertoult

p.44 SaaS, Cloud et SI comptable et financierVincent Delacour et Denis Molho

p.48 Les outils de pilotage et de prévision : quelle alternative à Excel ?Pascal Corcos, Florent Perdriau et Jérôme Ronze

p.52 ENTRETIEN Les nouveaux défis des systèmes d’information de la trésorerieFlorence Saliba

p.54 ENTRETIEN Outils de gestion fiscale : leur intégration avec les outils de la fonction financeAlexia Scott

p.57 L’approche par la donnée : le cœur du métier de directeur financierLoïc Mesnage

p.60 ENTRETIEN « Bénéficier de la puissance des communautés »Valérie Raoul-Desprez

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DossierLes outiLs des directeurs financiers

Ludovic de Beauvoirmembre du comité éditorial

Denis MoLhomembre du comité éditorial

À l’instar du directeur d’usine qui a besoin de machines outils, le DAF est un grand consom-mateur d’informatique. En charge de traite-ments transactionnels lourds et volumineux,

il a eu très tôt recours à la puissance informatique pour gagner en performance. Après cette « révolu-tion industrielle », les directions financières sont entrées dans l’ère des nouvelles technologies. Plus qu’une transformation, c’est une mutation du rôle du DAF, du statut de la fonction finance au sein de l’entreprise et des modes de travail des équipes fi-nancières. D’utilisateur averti des outils informa-tiques, le DAF passe dans un rôle de pilote, voire de concepteur des systèmes d’information (SI) de l’entreprise. L’influence gran-dissante des directeurs finan-ciers sur les SI est très bien dé-crite par Maud Fiancette de GDF Suez. Las d’être la dernière roue du carrosse dans les projets SI,  les directeurs financiers prennent désormais leur destin en main en initiant des schémas directeurs des SI finances. Jérôme de Bertoult, CFO du Groupe Desmet-Ballestra, confirme également que l’ERP doit devenir un instrument de gestion de la performance.L’autonomie des directions financières, par rapport à l’informatique, prend également de l’ampleur avec le développement des applications de gestion en mode SaaS, comme le montrent Vincent Delacour et Denis Molho.Les domaines du pilotage et de la prévision sont considérés par Pascal Corcos de PwC, Florent Perdriau de Daher et Jérôme Ronze d’Oberthur

Technologies, comme un exemple de mutation profonde avec la remise en cause d’Excel par une offre logicielle plus mature et plus intégrée au SI Finance. Les besoins de reporting s’étendent désormais à la trésorerie et à la fiscalité comme le montrent Florence Saliba (Danone) et Alexia Scott (L’Oréal).Ces mêmes besoins de pilotage en quasi-temps réel imposent néanmoins de pouvoir explorer et exploi-ter directement les données finances et métiers issues de SI dont la richesse reste trop inexploitée. Dans ce domaine des données, Loïc Mesnage (PwC) nous explique que l’offre logicielle a désormais

atteint une maturité permettant aux directeurs financiers de s’affranchir de projets com-plexes en accédant directement aux données avec des capacités performantes de mise en cohé-rence et d’harmonisation. En synthèse, les données non struc-turées que sont les big data offrent des perspectives consi-

dérables quant à leur exploitation. Pour elles, s’ouvre un « marché » considérable d’interprétation. Ce contexte nouveau pousse à aller au-delà des approches classiques très linéaires quant à la mise en œuvre des ERP.Le dernier article du dossier révèle, enfin, que l’informatique bouleverse également le manage-ment de la direction financière. L’expérience de Dassault Systèmes décrite par Cécile Doan illustre la puissance des outils collaboratifs qui favorisent des communications plus fluides et une capitalisa-tion du savoir-faire.Bonne lecture. n

Big Data, Big Sujet…

Le DAF ADopte un rôLe De piLote Des si

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Les outils des directeurs financiers

Enregistrer, contrôler, piloter  : trois missions clés de la fonction finance. Les systèmes d’infor-mation ont permis aux directions financières d’aller plus loin et plus vite sur chacune de ces

missions, tout en optimisant leurs coûts de fonc-tionnement. Cette densité en SI et les enjeux de transformation de la fonction finance appellent de nouveaux besoins : une meilleure planification, une recherche de transversalité et une contribution accrue à la maîtrise des coûts.

Une planification nécessaire

Les systèmes d’information ont pris une importance croissante dans les préoccupations des directions financières. Les premiers investissements ont été liés à la comptabilité, au reporting statutaire et de

gestion. Leur ont succédé des projets visant à automatiser les traitements comptables (dématérialisation de factures, traitement des flux tran-sactionnels), puis à améliorer l’inté-gration entre comptabilité et contrôle de gestion (refonte de sché-mas de gestion dans les ERP), ou encore à automatiser et sécuriser les opérations de trésorerie (développe-ment d’outils de cash/risk manage-ment et de communication bancaire). Aujourd’hui, les projets concernent

de nouvelles technologies, comme les décisionnels de seconde génération et les outils de simulation. Ils concernent également de nouveaux domaines,

comme les assurances, la fiscalité ou la stratégie. La finance se trouve désormais en charge d’un patrimoine applicatif et d’un portefeuille de projets SI significatif.Ce développement n’a pas toujours été structuré au fur et à mesure de l’évolution des besoins, compte tenu de la rapidité des changements de l’environ-nement (marchés, internet, etc.). Les différents domaines fonctionnels de la direction financière conservent souvent des définitions d’indicateurs et des référentiels hétérogènes. Groupes et filiales n’utilisent pas les mêmes outils, ou les interfacent imparfaitement. Le besoin de cohérence des données et le souhait de convergence et de rationalisation des outils achoppent sur les spécificités réelles ou supposées des parties prenantes. L’équation « un besoin = un propriétaire de processus = un outil » est difficile à dépasser.Ce manque de structuration ne se limite pas à la convergence des besoins et des outils. Gouvernance, organisation des équipes, pilotage des coûts du SI sont autant de dimensions importantes qui sont souvent mal définies, voire ignorées.Pour les applications liées au cœur de métier de l’entreprise, ces problématiques sont généralement traitées dans des schémas directeurs SI réalisés à l’échelle du groupe ou d’une filiale. La place réser-vée aux besoins de la finance, comme des autres fonctions support, y est souvent limitée.Cette hétérogénéité et ce manque d’articulation des SI limite la flexibilité et la réactivité de la fonction finance, et impose souvent aux équipes de compen-ser les défauts du SI. Ce constat impose un change-ment de méthode.

Le schéma directeur SI financeune approche transversale à l’échelle de la filière

DanS un contexte où LeS SyStèMeS D’inforMation prennent une pLace granDiSSante DanS Le travaiL Du

Directeur financier, Le SchéMa Directeur peut-iL DépaSSer Le SiMpLe exercice et Devenir un outiL

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39Les outils des directeurs financiers Dossier

Un oUtil de rationalisation et de pilotage

Le schéma directeur SI finance s’inscrit dans cette perspective. Il porte un enjeu de transversalité très fort, concernant la gestion des données et des réfé-rentiels. Tout d’abord au sein de la direction finan-cière : l’unification des reporting s’est généralement arrêtée aux reporting statutaires et de gestion. Le schéma directeur doit permettre d’aller plus loin et de dépasser les silos entre comptabilité, controlling mais aussi trésorerie et fiscalité, pour réduire les canaux de reporting parallèles et les travaux de récon-ciliation et de retraitement.Le schéma directeur doit également permettre de mieux articuler les SI groupe de ceux des filiales. Cela concerne les contenus (cohérence des référen-tiels, des plans de compte, des définitions) mais aussi plus prosaïquement les technologies. Au-delà de la finance, le besoin de transversalité inclut les autres fonctions de l’entreprise, à commencer par les autres filières support (SI, RH, achats, services généraux) pour unifier les reporting et faire émerger une vision cohérente des chiffres clés de l’entreprise et de sa performance.Les SI finance sont également au service du mana-gement des métiers de l’entreprise. C’est sans doute sous cet angle que la rationalisation des SI doit atteindre les ERP, dans lesquels besoins métier et besoins de la fonction finance doivent s’articuler autour des référentiels de gestion.Pour répondre à ces enjeux, une démarche inno-vante est indispensable.Sur le plan de la méthodologie, on retrouve les éléments standards d’un plan directeur informa-tique. L’approche est structurée en quatre phases : diagnostic et compréhension de l’existant, identi-fication et qualification des besoins, définition d’une cible, définition d’une trajectoire déclinée en plan d’actions opérationnel. Toutes les dimensions de la transformation SI (urbanisme, développement fonctionnel, organisation, processus, gouvernance et coûts) sont appréhendées. Cette approche permet de poser des constats factuels en termes de techno-logie. Elle garantit une robustesse dans le traitement des données à analyser. Enfin, elle pose certaines briques indispensables à la confiance : transparence des coûts, des difficultés, et des succès.Cette démarche, d’abord fonctionnelle, est adaptée aux enjeux de la finance. Elle doit combiner des compétences métier poussées et des compétences SI. Cette exigence se traduit concrètement dans l’organisation projet  : les équipes projets et les instances de pilotage doivent être composées de binômes finance-DSI.Le schéma directeur finance est également un exer-cice de co-construction entre fonctions finance et SI, groupe et filiales. Les modalités de travail doivent refléter et privilégier cette co-construction

à une approche top down, plus rapide mais plus pauvre. Cela doit permettre d’identifier et de prio-riser les thématiques clés à investiguer. Cette inves-tigation doit également faire l’objet d’un travail collectif, par exemple dans le cadre d’ateliers trans-verses aux domaines fonctionnels et aux filiales. évidemment, cet objectif de collaboration peut être atteint en sollicitant différents leviers, en ligne avec la culture et les principes de gouvernance et de subsidiarité de l’organisation concernée.

les facteUrs clés de sUccès

Le support du directeur financier est évidemment important. Il s’exprime par l’expression de prin-cipes directeurs clairement énoncés au démarrage des travaux : quel contexte ? Quelles contraintes (jalonnement, budget, technologies)  ? Quelle ambition ? Souhaite-t-on que le schéma directeur porte des scénarios de rupture ? Doit-il se conten-ter d’identifier les optimisations à apporter au patrimoine applicatif de la finance ? Doit-il être un levier d’exécution au service d’une vision stratégique, ou un espace d’animation de l’exis-tant ? Les réponses à ces questions dépendent du contexte du groupe, mais aussi de l’impulsion donnée par les sponsors.Les priorités et contraintes fixées doivent permettre d’éviter un autre écueil : l’aspiration à l’exhaus-tivité. Le schéma directeur doit se focaliser sur les enjeux identifiés par le directeur financier ou soulignés par les participants. Un exercice de priorisation annuel permettra d’ordonnancer les sujets à traiter.La démarche doit également s’appuyer sur des équipes ayant une connaissance intime mais impar-tiale des solutions disponibles sur le marché. Ces équipes doivent être capables à la fois de dévelop-per une vision et de la traduire dans un business case robuste.Enfin, le schéma directeur ne peut se réduire à un exercice ponctuel. Ce n’est pas un projet, c’est un processus de pilotage : une déclinaison SI du plan stratégique au même titre que le plan financier moyen terme. à ce titre, il doit trouver sa place dans le calendrier de gestion de la filière finance. La contri-bution du contrôle de gestion est donc essentielle.Le schéma directeur SI finance est un exercice de mobilisation et de confiance. Mobilisation, car l’effort doit être porté par l’ensemble des forces vives finance et SI pour porter ses fruits. Confiance, car l’objectif consiste bien à dégager pour le long terme une vision commune, une convergence des outils et une gouvernance partagée. Au-delà des bénéfices liés directement à la meilleure maîtrise du SI, cet exercice se révèle souvent être une contribution fondatrice pour faire de la finance une véritable filière. n

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ENTRETIEN I Les outils des directeurs financiers

L’enterprise resource planning, ou ERP, n’est plus une notion nouvelle. Disposer d’une solution informatique unique intégrant les processus et, par voie de conséquence, les référentiels et

les données de la majeure partie des fonctions de l’entreprise, est devenu un standard non seulement pour les très grands groupes, mais aussi pour les entreprises de taille plus modeste. En revanche, la notion de stratégie ERP est plus récente. Plusieurs facteurs ont amené les entreprises à concevoir et piloter leur(s) ERP dans le cadre d’une stratégie dédiée. Rationaliser les choix d’une vision cohérente et bâtie sur le long terme doit permettre de tirer tout le potentiel de ce type de solutions : limiter la lour-deur de mise en œuvre des projets, anticiper les problématiques rencontrées dans la maintenance des référentiels partagés entre fonctions, réduire les coûts de déploiement et de maintenance – élevés au regard de ROI incertains, préparer le remplace-ment des versions obsolètes, limiter la démultipli-cation de technologies et d’applications différentes selon les filiales. Cette réflexion est stratégique à plus d’un titre : elle doit s’inscrire comme un levier de la stratégie générale de l’entreprise ; elle est structurante pour l’ensemble des fonctions, de par la modélisation des activités qu’elle impose ; enfin, elle engage sur le long terme, en raison du temps de réalisation des projets et de l’investissement supporté, tant finan-cièrement que par la mobilisation des collaborateurs autour de ces projets d’entreprise.Mais la stratégie ERP, quoiqu’engageante pour l’ensemble de l’entreprise, reste souvent l’apanage de la direction des systèmes d’information. La  finance, utilisatrice des ERP, contribue parfois

à sa conception et à sa mise en œuvre, mais le direc-teur financier ne parvient pas toujours à être partie prenante ou en charge. Jérôme de Bertoult, directeur financier du groupe Desmet-Ballestra, nous livre son sentiment sur la légitimité du CFO en matière de stratégie ERP.

ÉCHANGES : considérez-vous que la stratégie erp est un sujet pour le cfo ? JérôMe De BertouLt : Ma réponse ne sera pas catégorique puisque cela dépend beaucoup du type de groupe dans lequel le CFO intervient : le secteur d’activité, les métiers, l’organisation et la culture du groupe… Ces facteurs peuvent conférer à la finance un rôle important, voire prépondérant, sur le système d’information (SI) comme sur les autres sujets de l’entreprise, et dans d’autres cas le cantonner à un rôle beaucoup plus marginal. Il n’y a pas de réponse universelle.Ce préambule étant posé, il faut bien comprendre dans quelle mesure les ERP ont modifié le rapport des différents départements à leur système d’infor-mation. Avant l’ERP, nous vivions tous dans le monde de l’habitat individuel. à chacun son SI comptable, son SI de production, son SI de projet, son SI de vente, comme on peut imaginer des mai-sons séparées les unes des autres par des jardins précisément délimités. Dans ce type d’architecture, chacun est libre chez soi. Les problématiques com-munes se limitent au partage d’infrastructures et à l’existence de routes pour passer d’une maison à l’autre : les interfaces. Avec l’ERP, nous basculons dans l’habitat collectif et la copropriété. Les modules ont beau être dédiés à telle ou telle fonction,

entretien avec Jérôme de BertouLtChief Financial Officer du groupe Desmet-Ballestra

La stratégie ERPun sujet pour le directeur financier ?

Si Le Directeur financier ne prenD que rareMent part à La Stratégie erp, c’eSt pourtant un outiL

auqueL iL Doit Songer. JérôMe De BertouLt DétaiLLe DanS queLLeS MeSureS.

propos recueillis par

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41entret ien | Les outils des directeurs financiers Dossier

les murs n’en demeurent pas moins communs, les règles d’entrée et de circulation définies et observées collectivement, et les charges partagées par tous. La simple mise en œuvre d’un projet ERP oblige des départements ou des pays, qui vivaient hier en silo, à se rapprocher et à collaborer pour travailler ensemble. Dans ce contexte, évidemment, l’ERP est un sujet stratégique pour la finance.N’oublions également pas qu’un aspect important de la stratégie ERP concerne l’intégration de cet outil dans son écosystème. On pense bien sûr aux interfaces avec les SI spécialisés de fonctions opé-rationnelles (ventes, distribution) ou support (paie, etc.). Mais il ne faut pas non plus oublier les inter-faces avec les outils périphériques de la finance, qui sont également importants et de plus en plus nombreux : outils de communication bancaire et de trésorerie en premier lieu, mais aussi outils de consolidation et de reporting, outils de déclaration fiscale, et, le cas échéant, outils de dématérialisation des factures ou de reporting fiscal, d’assurance, etc.

Le contexte de LBo change-t-il également la donne ?C’est un point très important. Dans un contexte de LBO, la démarche qui consiste à s’enrichir de sys-tèmes d’information performants et qui passe sou-vent par la mise en place d’un ERP est un must have ayant un impact sur l’appréciation/la valorisation de l’entreprise lors du dénouement de l’opération. Les sociétés qui ne disposent pas d’un SI rationalisé et performant souffrent d’une décote que l’on constate, parfois indirectement, à chaque opération. L’effort d’investissement et de rationalisation dé-montre tout d’abord la capacité du management à mettre en place des systèmes et des processus néces-saires pour améliorer la maturité de l’organisation. Ensuite, cet effort permet de disposer d’une infor-mation pertinente et contrôlée en data room, avec des données fiables, comparables et exploitables, offrant des clés de compréhension de la société plus fines pour l’acheteur et permettant d’améliorer de manière indirecte le prix de vente. évidemment, la finance est le dépositaire naturel de cet enjeu.

concernant le reporting, l’erp est également une source centrale de données à analyser pour la finance. comment le directeur finan-cier peut-il garantir que la stratégie erp contribue à améliorer le pilotage de la perfor-mance ?Nous, financiers, avons besoin de structurer l’infor-mation pour automatiser la production d’indica-teurs clés, à travers les reporting financiers et de gestion. Cette structuration repose sur une analy-tique qui irrigue l’ensemble de l’ERP puisque cette information analytique peut et doit être saisie au niveau des modules amont, c’est-à-dire au niveau des achats, des ventes, de la planification ou de

la production. Cela suppose que la finance soit très fortement intégrée dans la conception des référen-tiels, mais aussi dans la conception et l’animation des instances de gouvernance autour de l’ERP. Là encore, dans un contexte de LBO, ce besoin a une résonance toute particulière.J’ajouterai un point : derrière le reporting et l’homo-généité des référentiels nécessaires pour obtenir une information précise en temps et en heure, se pose la question de la qualité de la donnée et donc de la discipline des processus. Les projets ERP mettent souvent en exergue la faiblesse des orga-nisations en place, au niveau de la standardisation des processus et des contrôles et de mise en œuvre de procédures robustes. Ces projets obligent à pas-ser un cap en termes de maturité et de rigueur. La finance, dans sa dimension de contrôle interne, apporte au projet ERP ce regard et cette compétence.

pour autant, la convergence des erp reste un thème sur lequel le cfo dispose de peu d’em-prise…Il est vrai que le choix des grandes orientations technologiques relève souvent plutôt de la direction informatique. De ce point de vue, la DSI est le premier acteur pour déterminer un cap en termes d’urba-nisme et de rationalisation des outils. Outre la DSI, les fonctions opération-nelles et les métiers sont également des acteurs majeurs dans cette réflexion. Il est indéniable que, de ce point de vue, la stratégie ERP n’est pas le sujet de la seule fonction finance. Cette dernière est a minima un contributeur à la stra-tégie de convergence, mais ne doit surtout pas enga-ger cette réflexion de manière isolée, au risque de voir les autres acteurs du projet se désolidariser des choix à faire et des solutions à apporter.

quel type de contributeur le cfo peut-il être ? Son rôle peut-il être majeur ? Tout d’abord, la finance doit plus que jamais faire prévaloir sa volonté de servir au mieux ses clients, à savoir tous ceux qui sont amenés à prendre des décisions sur la base d’indicateurs financiers. Je veux dire par là qu’elle peut jouer un rôle clé pour s’assu-rer que les choix faits serviront au mieux les intérêts de l’entreprise avant les intérêts particuliers. Dans ce contexte, la finance aura pour rôle de faciliter le lien entre les métiers et la DSI, qui ont parfois des intérêts différents, et pourra aider à l’émergence d’un consensus sur certaines orientations.Ensuite, il arrive que la finance soit l’une des pre-mières à mettre en avant le besoin de rationalisation, en particulier dans un contexte de LBO. D’une part, parce que sa fonction de consolidation et de repor-ting met rapidement en exergue les écarts entre les référentiels comptables et analytiques nnn

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mis en œuvre dans les ERP. D’autre part, parce que la finance est attentive au coût du SI, et que la rationalisation du parc peut constituer un levier puissant d’économies.Enfin, cette stratégie de convergence doit être mise en perspective et challengée. Sur le plan fonction-nel, la convergence permet-elle un meilleur aligne-ment avec la stratégie du groupe, a minima pour ce qui concerne les processus financiers ? Sur le plan financier, les investissements induits par cette trajectoire correspondent-ils à un ROI acceptable ? Leur cadencement et leur financement nécessaire sont-ils soutenables dans le contexte du groupe ? Sont-ils cohérents avec les engagements budgétaires et avec les perspectives à moyen terme attendus par les actionnaires ou le marché ? La finance est un acteur incontournable dans le pilo-tage des budgets, qu’il s’agisse de maintenance, d’évo-lutions ou de projets plus structurants. L’établissement du modèle économique autour de l’ERP et des règles de refacturation entre la DSI et les fonctions utilisa-trices sont un sujet nécessitant une attention impor-tante de la part de la direction financière.

et dans le contexte d'un groupe avec filiales ? Si le directeur financier est naturellement favorable à la rationalisation, il peut également avoir une analyse très pragmatique et ramener la stratégie

ERP au contexte économique de son groupe et des filiales. Par exemple, comme on peut le voir dans certains grands groupes, il peut favoriser une démarche distinguant les ERP destinés aux filiales importantes et ceux des-tinés aux petites filiales. De la même manière, il peut favoriser un péri-mètre d’ERP qui se limiterait aux fonctions communes comme les achats et la comptabilité, tandis que les applications cœur de métier - comme la gestion de projet dans notre groupe - seraient portées par des appli-cations dédiées offrant le meilleur

service aux utilisateurs. Aujourd’hui, les besoins d’harmonisation se posent davantage en termes de référentiel financier et de données qu’en termes de systèmes financiers. La coexistence de systèmes différents au sein d’une organisation n’est donc pas nécessairement un problème, si d’une part les réfé-rentiels/plans de comptes sont harmonisés et implé-mentés dans les SI, et si, d’autre part, la direction financière dispose des capacités de requête et d’agré-gation (datawarehouse, outils BI, outils de Master Data Management, déploiement de solutions en ASP, etc.). C’est une vision structurante pour la stratégie ERP. Et c’est un élément très important lorsque l’on cherche à répondre à un besoin d’agilité de plus en plus marqué de la part de la finance et des entre-prises de manière générale.

concernant la stratégie de migration, conseil-leriez-vous le big bang ou une démarche plus progressive ?Spontanément, je me méfie du big bang. Cette stratégie a des avantages. Mais d’après moi, elle est réservée aux groupes qui ont une certaine maturité sur le sujet : des processus standardisés, des procé-dures robustes, des équipes suffisamment nom-breuses et aguerries, et une expérience et un savoir-faire acquis à travers plusieurs projets IT déjà menés à bien. Si ces conditions assez restrictives ne sont pas réunies, je pense indispensable de favoriser une démarche progressive de déploiement en passant par des sites pilotes. Cela permet de sécuriser les déploiements et de créer des « effets cliquets » en accumulant les acquis.J’ajouterais que le directeur financier doit s’engager fortement dans la préparation de cette migration. Il ne faut pas minorer leur impact pour les équipes fi-nance. L’idée d’une migration purement technique relève du mythe. Toute convergence suppose une mobilisation forte des équipes financières pour par-ticiper à la conception de fonctionnalités optimisées ou à l’adaptation du core model aux besoins de locali-sation. La mise à disposition d’outils de migration de données automatisés n’empêche pas non plus un effort généralement très important au moment de la reprise, du nettoyage et de l’enrichissement des don-nées historiques. Quant au calendrier projet et de bascule, il doit intégrer – pour ne pas dire se caler sur – les contraintes de la finance, et en particulier les calendriers de reporting et les périodes de clôtures. Bref, la finance doit être très engagée à la fois sur le plan méthodologique et sur la conduite de projet, au sein des plateformes de déploiement des ERP.

en synthèse, quel rôle doit jouer le directeur financier dans le cadre de la stratégie erp ?La stratégie ERP fait face à deux enjeux majeurs :- favoriser une vision transversale du SI, et, à travers le SI, favoriser l’intégration des processus ;- trouver un équilibre entre robustesse, sécurité des données et agilité.Il ne faut pas confondre les rôles et les périmètres de responsabilités. Le directeur financier n’est pas en charge de la stratégie ERP. Mais c’est un contri-buteur clé, qui doit s’engager dans cette réflexion structurante pour sa fonction et son entreprise. Et par son positionnement dans l’organisation, il peut contribuer à la mise en œuvre de solutions à la fois transversales et pragmatiques.Le déploiement d’un projet ERP est une véritable aventure humaine, qui engage toutes les ressources d’une entreprise autour d’un projet ambitieux et difficile. Un directeur financier peut avoir beaucoup à y perdre avant d’avoir tout à y gagner. Il doit donc trouver sa place dans la stratégie du projet : cela lui permettra d’en maîtriser les règles et d’en deve-nir le gardien pour les années à venir. n

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Les outils des directeurs financiers

L’accès internet est devenu omniprésent. Nous sommes connectés au bureau, chez nous et même sur nous ! Prochaine étape annoncée par les fournisseurs de solutions informatiques, et

relayée par la presse professionnelle : le Cloud, soit l’utilisation de systèmes informatiques d’entreprise au travers de solutions dites Saas (Software as a Service).Ce mouvement se traduit de manière très concrète par l'émergence d'un nouveau type d'usines, des « centrales numériques » mutualisant d'énormes moyens de calcul et de stockage. Des offres se situant à différents niveaux de virtualisation sont apparues, depuis de simples services de stockage (StaaS), à des infrastructures informatiques entièrement virtua-lisées (IaaS), jusqu'à des plateformes logicielles et même des applications d'entreprise proposées comme services (SaaS.) De nouveaux fournisseurs de solutions ont émergé, notamment sur des seg-ments métier spécialisés (par exemple, la gestion de la relation client). Des acteurs généralistes de poids (ERP) ont développé des offres et investi dans les infrastructures. L'état français a reconnu les enjeux et choisi de soutenir deux consortiums nationaux pour créer de telles centrales en France, grâce au Fonds national pour la société numérique (FSN), créé en 2011.Cependant, malgré les niveaux très élevés d'inves-tissements atteints, le mouvement est seulement émergent, et se pose la question du positionnement des entreprises : quelles opportunités à court ou moyen terme, quels risques ? La direction financière est bien sûr au cœur de ces questions.Nous avons pu recueillir des retours d'expérience de clients et de fournisseurs, sur des solutions

positionnées au niveau IaaS (infrastructures) et SaaS (solutions métier, ERP). Cependant, le niveau de maturité des offres est très variable : certains éditeurs communiquant sur le SaaS se sont montrés très peu prolixes quand il s'est agi de mentionner des exemples concrets. Il est important de bien comprendre la nature des solutions proposées et leur positionnement dans les systèmes d'informa-tion de l'entreprise, notamment par rapport aux solutions classiques gérées par les DSI, qu'elles soient ou non partiellement externalisées.

Une strUctUre en coUches

Le schéma « Structure des systèmes d’information » montre bien la logique en couches des SI de l'entre-prise, sous l'angle de la nature des investissements (matériels/immatériels) et des moyens mis en œuvre. Il présente en partie haute le fonds de commerce, correspondant aux activités métier, au savoir faire organisationnel (incluant les fonctions de support) et à leurs données. En partie basse, le socle de moyens nécessaires pour faire fonctionner le tout.Le niveau médian constitue une frontière entre ces deux pôles, puisque les applications outillent les processus d'entreprise. Leur appartenance à l'un ou l'autre pôle dépend du caractère unique, « pro-priétaire » du savoir-faire qu'elles supportent, ou au contraire du caractère standard des processus qu'elles outillent. Le positionnement de chaque application et processus constitue un élément clé dans le choix de mode de gestion des moyens phy-siques et humains.

SaaS, cloud et Si comptable et financier

LeS SoLutionS SaaS, coMMe Le cLouD, Sont en pLeine expanSion. Sont-eLLeS pour autant L’avenir DeS Si

DeS DirectionS financièreS ? expLicationS et exeMpLeS pratiqueS par vincent DeLacour et DeniS MohLo.

par

vincent DeLacourconsultant In Terris

Denis MoLhoconsultant DME Performance membre du comité scientifique de la DFCG

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45Les outils des directeurs financiers Dossier

Au-dessus de la couche Application, le niveau « pa-ramètres / données de référence » a une importance particulière, car il implémente la structure de l'entre-prise : plan comptable, référentiel d'organisation, base articles, principes de segmentation dimension-nelle des données financières, clé de voûte des sys-tèmes et des projets de systèmes. Le pendant humain, correspondant aux cellules d'expertise fonctionnelle et d'administration applicative, est également un élément clé du dispositif. C'est le bras armé de la gouvernance des systèmes d'information et en tant que tel, il ne devrait jamais être externalisé1.

Modes de gestion des systèMes d'inforMation

Les moyens physiques et humains des systèmes d'informations sont gérés par l'entreprise en fonction de ses contraintes et de ses principes de gouvernance, tout en en composant avec la stratification des élé-ments de solution accumulés au cours des temps.L'infrastructure physique (serveurs, stockage, réseau) peut être possédée en propre ou louée. Les ressources humaines dédiées à la maintenance et à l'exploita-tion des trois couches basses relèvent souvent de compétences qui ne sont pas dans le cœur de métier de l'entreprise, entraînant un recours à la sous-trai-tance ou à l'externalisation.Cette dernière ne transfère jamais entièrement le risque sur le fournisseur, et demande elle-même à être pilotée. Ceci est particulièrement vrai en amont

du contrat, qui requiert une DSI compétente pour mettre en place les bonnes protections contrac-tuelles. Au cours de la vie du contrat, celui-ci doit également être piloté : suivi des indicateurs de niveaux de service, avenants.Un aspect très important de l’externalisation est la fin de contrat et les clauses assurant sa réversibilité : reconduction et sortie, transfert de compétences, récupération des données. En tout état de cause, une entreprise qui externalise ses applications doit se doter d’une fonction interne « miroir » maîtrisant à la fois aspects fonctionnels et contractuels.

spécificités dU Mode saas

En mode SaaS, il n'y a normalement aucun déve-loppement spécifique. Seul le paramétrage est personnalisable selon le client. Seules les solutions les plus récentes, conçues dès le départ pour fonc-tionner ainsi, permettent un partage réel de l'appli-cation par tous les clients (mode dite « multi-te-nant ») tout en gérant leur cloisonnement.En multi-tenant, une montée en version de l'appli-cation profite en même temps à tous les clients, et il est de la responsabilité du fournisseur de mini-miser les impacts (notamment en termes de dispo-nibilité).L'absence de développement spécifique confine le domaine d'application à des processus standard, ou tout au moins à une adhérence du client dans les processus métier proposés. La contrepartie de nnn

Structure des systèmes d’information

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46Dossier Les outils des directeurs financiers

cette renonciation à la spécificité est la sim-plicité de mise en œuvre, avec un très faible coût de mise en place. En pratique, l’exigence de standardi-sation ouvre la porte à des solutions verticales de « paramétrages/solutions » standard, orientées mé-tiers (retail, industries de série, contexte projets…).Une autre question clé est celle des couplages (inter-faces entre systèmes).Les applications SaaS s'exécutant entièrement chez l'hébergeur ne peuvent pas être fortement couplées avec les autres systèmes de l'entreprise. Il est donc important qu'elles couvrent de manière compacte des domaines métiers bien circonscrits, avec si besoin des interfaces simples (exports/imports Excel…).Par exemple, un système de gestion de flotte auto-mobile peut se contenter de quelques états à visées fiscales et d'une interface comptable. Un système de gestion des ressources humaines peut pour sa part s'accommoder d'un nombre limité d'inter-faces sortantes alimentant le cœur de système :

intégration de la paye et des notes de frais en comp-tabilité, export vers un annuaire d'entreprise.Sur le plan technique, les solutions Saas s'exécutent typiquement sur des infrastructures à haute dispo-nibilité, permettant une exploitation sur tous les fuseaux horaires. Certaines solutions en mode SaaS proposent une extensibilité PaaS, principalement destinée à favoriser le développement d'un marché d'add-ons par des éditeurs tiers, sur des segments métier spécifiques. La plate-forme SaaS leur ouvre la porte de marchés multinationaux.

opportUnités et risqUes dU Mode saas

Concernant les infrastructures et les plates-formes, la mutualisation et les facteurs d'échelle jouent en faveur des centrales numériques, qui doivent em-ployer les meilleurs talents et solutions pour garan-tir la disponibilité et la protection contre les intru-sions. Les centrales numériques sont doublées par des centres distants de plusieurs kilomètres, assurant un fort niveau de résistance aux catastrophes éven-tuelles. Très peu de groupes mondiaux peuvent prétendre assurer en interne de tels niveaux de service à des coûts comparables. Le caractère stan-dard du service rendu assure un effet de concurrence et des prix d'usage bas.Dès que les processus implémentés sont suffisamment standard, le même effet d'échelle s'applique au niveau des applications en mode SaaS. Par exemple, toutes les entreprises opérant en France ne devraient-elles pas traiter l'essentiel de leur comptabilité fournisseur et client de manière similaire, pour entrer dans le moule du simple paramétrage à la marge ? Au fond, sur de tels processus, ne serait-il pas normal de consommer seulement de la puissance informatique standard, sans ressources internes dédiées, comme on le fait pour la puissance électrique ? Le mode SaaS est une forme aboutie d'externalisa-tion. De ce fait, et dans l'optique de la réversibilité, il est indispensable de garder à disposition un noyau d'expertise métier, de compétences informatiques suffisantes pour piloter la solution et, si nécessaire, piloter la migration sur une autre solution.L'impact des changements réglementaires doit être prévu : le fournisseur doit s'engager à maintenir la solution, par exemple lors de changements au plan fiscal. En mode SaaS, il est également responsable de la logistique de montée de versions, qui bénéfi-cie simultanément à tous les utilisateurs.La localisation géographique des données et des traitements peut déterminer la juridiction en cas de litige. La sécurité juridique est mieux garantie en Europe qu’en Chine, ou même aux états Unis. C'est une des raisons de la décision de l'état français de soutenir des centrales numériques « de confiance »2.

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Stéphane Benayoun, cabinet SBP, élu au conseil de l'ordre des experts comptables d'Ile de Paris-IDF, partenaire SAP ByDesign : « Nous implémentons la solution SAP ByDesign, suivons les comptes de nos clients et assurons le suivi de la solution mise en place. Le recours au simple paramétrage élimine la dimension informatique : c'est un vrai retour aux métiers de la gestion. »christophe Sarlot, Daf de la startup TxCell qui utilise le système de planification et reporting Adaptive Planning et trois autres applicatifs en mode SaaS : « L'outil est puissant et flexible. L'investissement initial est d'environ 5 j de formation. Nous avons l'intention de généraliser le mode SaaS pour nos solutions de gestion. »geoffroy Maglaive, directeur trésorerie groupechez Autodistribution, qui a choisi de déployer la solution FRP de Sage en mode SaaS, est satisfait : « Pas de Capex, et nos loyers sont bloqués pour trois ans. Le Help Desk est satisfaisant, et l'accès internet sécurisé correspond bien à nos besoins en multi-sites. »vincent de poret, directeur du développement commercial de SAP ByDesign, ERP en mode SaaS : « L'ERP implémente les processus clé de gestion, et l'hébergement assure une sécurité inégalable. »Laurent allais, directeur général chez alsight à propos de l'Adaptative Planning : « L'activité de planification budgétaire et de reporting demandent une souplesse qui justifie le découplage du système de gestion opérationnel. »

... et des points de repèresSalesforce : Plate-forme de gestion de la relation client, en mode SaaS. L'éditeur propose également une plate-forme de développement (PaaS) permettant d'implémenter par paramétrage des applications métier dans des domaines variés, intégrant des concepts collaboratifs et de workflow : gestion de service (help desk IT), gestion et suivi de projets… Solutions multiples de gestion rh : paye, gestion du temps et des notes de frais.

quelques témoignages...

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exeMples pratiqUes

La société Autodistribution est leader sur le marché français de la distribution de pièces automobiles indépendantes, avec un CA de l’ordre de 1 Md€ et très décentralisée, avec des back offices dispersés dans les régions. Dans ce cadre, la gestion consolidée de la trésorerie opérationnelle revêt une importance primordiale, qu’il s’agisse de flux prévisionnels ou de consolidation des positions. Le groupe, amené à choisir un nouveau progiciel, a acquis FRP du groupe Sage en mode SaaS. Choix qui s’explique en premier lieu, parce que le SaaS permet une économie de CAPEX appréciable. Aussi, il offre une bonne maîtrise des budgets, les loyers étant figés sur 3 ans, et dé-charge l’entreprise de la maintenance technique des applications. Enfin, le service de hotline associé est satisfaisant. Par ailleurs, les craintes sur la sécurité des données ont été levées par l’éditeur grâce à des systèmes de gestion des accès par des mots de passe, qui correspondent bien à la structure décentralisée de l’entreprise.TIMAC AGRO, filiale du Groupe ROULLIER, spécia-lisée dans les fertilisants et produits de zootechnie réalise un CA de 500 M€, compte 1 100 collaborateurs dont 400 commerciaux, et opère à partir de 10 sites industriels. La société a fait le choix de gérer son parc automobile en mode IaaS. L’éditeur du logiciel main-tient le système d’exploitation, l’applicatif et la base de données, un mode de fonctionnement qui a été considéré comme avantageux en termes d’installation et de maintenance. Le service parc auto gère celui de TIMAC AGRO et des filiales du groupe en France, soit un total d’environ 800 véhicules. Paramétré fin décembre 2012, le système est opérationnel depuis le 1er janvier 2013. Les principales fonctionnalités du système sont la gestion d’alertes, les interfaces avec les principaux fournisseurs, l’export comptable, un outil de requête, les traitements fiscaux (TVA, CO2, TVS), la GED.

Actuellement, le mode SaaS est, en pratique, adapté à des applications périphériques à faible interface avec le cœur de métier : la gestion d’un parc d’actifs ou des notes de frais… Son emploi au cœur des systèmes de gestion (ERP) est amené à se développer.L'avantage de ces solutions tient au faible investis-sement initial, au partage des coûts d'infrastructure et de maintenance par l'hébergement en « multi-tenant ». En tout état de cause, l'entreprise conserve la maîtrise de ses données de référence (master data management) et de ses contrats. n

1. On peut noter que le niveau supérieur (utilisateur) n'est pas aussi intimement lié à la gouvernance des systèmes. Il peut don-ner lieu à une externalisation totale ou partielle, comme dans les cas d'utilisation de centres de services externes pour certaines fonctions administratives (comptabilité fournisseurs), ou même pour les ventes (accès direct donné aux business partners pour les interfaces de pricing et de vente.)

2. Expression employée à ce sujet dans le communiqué de la Caisse des dépôts et consignations du 7 septembre 2012. http://www.caissedesdepots.fr/actualites/toutes-les-actualites/toutes-les-actualites-hors-menu/lancement-des-deux-1eres-centrales-numeriques-de-confiance-francaises.html

petit lexique des systèmes « as a service »Mode d'externalisation Description Réversibilité

SaaS Software as a Service : application web utilisable telle quelle, avec simple application de paramétrages spécifiques au client (par exemple : liste des utilisateurs et droits, structure organisationnelle…)

Récupération des données business

paaS Platform as a Service : permet des développements simplifiés, typiquement sur une souche offrant des fonctionnalités de base (comme des moyens collaboratifs ou de workflow) ; à paramétrer également (utilisateurs, organisation)

Faible, codage spécifique à la plate-forme

iaas, StaaS Infrastructure as a Service, Storage as a Service : la ressource externalisée (serveur virtuel, ou simplement unité virtuelle de stockage) est fournie sous forme d'une adresse internet et de paramètres de niveau de service (taille et/ou puissance)

Bonne, si adhérence à un standard (par exemple : POSIX)

architecture du mode iaaS

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Toutes les études convergent. La dernière en date, l’enquête sur les priorités 2013 des directeurs financiers, réalisée en partenariat avec PwC, la DFCG et Les échos Business, le confirme : la gestion

prévisionnelle est la priorité n°1 des directeurs finan-ciers. Constat qui n’est pas étonnant dans un contexte qui impose un pilotage dans des conditions de visibilité réduites ! Cette préoccupation pose la question des modalités de gestion des budgets et des prévisions, ainsi que de la contribution des outils spécialisés dans le travail du directeur financier.

BeaUcoUp de frUstrations

La prévision existe sous différentes formes : plani-fication, élaboration budgétaire, re-prévisions et rolling-forecasts. Elle porte sur des horizons de temps différents et le niveau de détail de l’information requise peut être plus ou moins important. Par ailleurs, son élaboration fait généralement intervenir un nombre important d’acteurs au niveau de la direction financière ou des directions opéra-tionnelles (vente, supply chain en particulier). Les difficultés rencontrées par les directeurs financiers sont bien connues : processus trop manuels, trop chronophages…Pour Jérôme Ronze, directeur financier d’Oberthur Technologies, « l’amélioration des processus et des outils de gestion prévisionnelle est une vraie préoccupation, tant les modes de travail actuels sont fastidieux pour les équipes finance, sans pour autant permettre de répondre aux besoins de pilotage :

- le processus budgétaire demande beaucoup d’effort et est très long (+/- 6 mois) ;- les hypothèses prises lors du budget, du fait de la longueur du processus, peuvent s’avérer obsolètes ;- la vision budgétaire est statique, ce qui ne permet pas d’avoir en permanence de la visibilité sur le futur ;- les données sont très détaillées, au détriment d’une vision macroscopique ;- les différents processus prévisionnels (budget, forecast, plan à 3 ans…) ne sont pas suffisamment alignés. »

Face à ce constat, y a-t-il des solutions de pilotage et de gestion prévisionnelle efficaces ? Excel reste-il incontournable en termes d’outillage de ce pro-cessus ?

le doyen des oUtils encore oMniprésent

Excel est encore largement utilisé pour le pilotage et la gestion prévisionnelle. Selon la dernière étude PwC sur l’efficacité de la fonction finance, le degré d’utilisation de feuilles de calcul peut avoisiner les 70 %, notamment pour l’élaboration ou la conso-lidation des plans à moyen-long termes.Pourtant, ces dernières années, les directions finan-cières ont initié des projets de progiciels spécialisés, destinés à automatiser les tâches manuelles de production de l’information et à améliorer la qua-lité des informations. Mais tout ne peut pas être modélisé dans un outil unique. La diversité des éléments qui sont aujourd’hui requis pour réa-liser des prévisions (capex, cash flow, indicateurs

Les outils de pilotage et de prévisionquelle alternative à excel ?

en Matière De piLotage, exceL eSt L’outiL StanDarD. pourtant, De noMBreuSeS SoLutionS apparaiSSent

pour coMpLéter voire reMpLacer Le Doyen De MicroSoft. coMMent Se repérer face à cette offre

granDiSSante ? fLorent perDriau et JérôMe ronze coMparent LeurS expérienceS pour paScaL corcoS.

par

pascal corcoSAssocié PwC

florent perDriauDAF - Daher

Jérôme ronzeDAF – Oberthur Technologies

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opérationnels…), et la variété des acteurs impliqués (en tant que producteurs de l’in-formation mais aussi en tant que destinataires) rendent la mise à disposition de l’infor-mation et sa diffusion au sein d’une base commune presque impossible.Cette difficulté est d’autant plus grande que l’outillage des processus de pilotage financier se heurte à une hétérogénéité des règles de gestion qui ne sont que trop rarement mises à plat. « Le pré-requis au déploiement d’outils de gestion des données réelles et prévisionnelles est la simplification et la standardisation des besoins de reporting et de règles de gestion » note Florent Perdriau, directeur financier de Daher. Dans le cas contraire, le risque de devenir « une usine à gaz » n’est pas négligeable : « Il ne faut pas hésiter à refuser certaines évolutions fonc-tionnelles demandées par les équipes, de manière à ne pas tomber dans le piège de la complexité ».Jérôme Ronze le rejoint : « L’idéal serait d’avoir des outils de gestion budget/réel intégrés permettant de rapi-dement générer les écarts. Néanmoins, la priorité reste l’amélioration des processus prévisionnels afin d’obtenir l’information souhaitée. Il faut d’abord hisser les modes de travail au niveau des meilleures pratiques en la matière. L’outillage arrive logiquement dans un second temps. »A contrario, la souplesse et la flexibilité apportées par un tableur sont une garantie de réactivité. « Excel est un outil incontournable pour un responsable financier, explique Florent Perdriau. Il permet d’aider à la conception d’une idée, de valider rapidement le rai-sonnement et de le partager avec d’autres personnes. En somme, il permet d’être réactif ».Autre avantage d’Excel : la formation requise est minimale, le paramétrage des fichiers et leur adap-tation aux besoins de chacun est à la portée de tous, sans connaissance particulière en informatique. Ce qui est mis en avant, c’est la souplesse et l’empirisme que permet Excel. Florent Perdriau le prouve : « en utilisant Excel, nous pouvons produire rapidement notre flash chiffre d’affaires à J-5 ». Par son utilisation quasi universelle, Excel est un standard avec lequel toutes les solutions se doivent d’être compatibles.

les liMites dU Modèle « toUt excel »

Souplesse, facilité d’utilisation, mise en œuvre immédiate… Excel semble idéal. Mais toutes les médailles ont un revers, et l’utilisation d’Excel a aussi ses limites.Première barrière : le stockage, le partage et la sécu-risation des données. Les solutions gérées sous Excel sont souvent complexes, peu maîtrisées et difficiles à maintenir. Elles ne permettent pas

la traçabilité de l’origine de la donnée, et rendent impossible le travail collaboratif.Deuxième limite : l’acquisition et l’exploitation de la donnée. Les étapes de resaisie, de reco-pie manuelle sont des alterna-tives peu efficaces à la création de liens entre cellules ou on-glets, généralement mal docu-

mentés et difficiles à reconstituer. La capacité de calcul d’Excel peut être aussi riche que fragile tant elle dépend du financier qui manipule le logiciel. Quant à sa performance, plus le poids du fichier s’alourdit, plus elle est limitée.Jérôme Ronze pointe une troisième borne : « La souplesse d’Excel est un piège, car elle contribue à suivre une granularité trop importante au détriment d’une prise de recul et d’une vision des grandes tendances de l’activité. »Ceci explique que moins de 35 % des entreprises utilisent la solution tableur pour élaborer et conso-lider leur reporting réel ainsi que pour la comparai-son des données prévisionnelles et des données réelles. On note même une constante diminution de l’utilisation des tableurs Excel sur les activités d’élaboration de prévisions.

Daher est une société en forte croissance depuis plusieurs années sur ses métiers du soutien industriel intégré et de la conception et fabrication industrielles.La direction financière a initié en 2009 une importante refonte de son dispositif de gestion, en révisant tout à la fois son référentiel de pilotage, les systèmes d’information de gestion, et la fonction contrôle de gestion.

Les activités de la société se fondent pour moitié sur des contrats de services, et pour autre moitié sur des contrats pluriannuels, qui nécessitent un horizon de pilotage stratégique de 5 à 15 ans.Pour y répondre, le groupe a institué un business plan (10 ans) décliné chaque année en plan moyen terme à 5 ans, dont la première année est centrée sur le budget. Pour le court terme, le cycle de re-prévisions est glissant sur 6 trimestres. Un outil décisionnel de reporting du marché est utilisé pour élaborer le budget et suivre les écarts entre le réel et le prévisionnel. à ce stade, les analyses se portent sur le compte de résultat, mais l’objectif est de suivre les éléments de BFR et de trésorerie.La mise en œuvre de cette solution s’est étalée sur une période de 2 à 3 ans et est dorénavant utilisée par l’ensemble des entités du groupe. Le succès du projet a dépendu de plusieurs facteurs : le renforcement et la professionnalisation du métier de contrôleur de gestion dans les entités, la simplification préalable des processus, et l’apprentissage fonctionnel avant d’opter pour le choix d’un outil.

un nouveau dispositif chez Daher

‘‘ L’utiLisAtion Des FeuiLLes De cALcuL Avoisine Les 70 % ’’

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Au final, même si Excel semble incontour-nable pour des activités individuelles et autonomes, l’utilisation de systèmes spécialisés CPM (Corporate Performance Management, ou pilotage des perfor-mances de l’entreprise) paraît nécessaire pour sécu-riser, renforcer et pérenniser un processus de pilo-tage de la performance.

Une offre logicielle en évolUtion

L’offre logicielle CPM est aujourd’hui mature, avec de nombreux acteurs et un marché très actif. à ce jour, on dénombre près d’une centaine de solutions alternatives qui couvrent tout ou partie du marché. L’offre ne cesse de s’étoffer grâce à de nouvelles évolutions, comme la mise à disposition de l’information en quasi-temps réel, l’accroissement des capacités de stockage (big data), la puissance des moteurs de recherche (moteur de re-cherche textuel, recherches plus intuitives) et la généralisation de l’accès aux outils décisionnels et multidimensionnels.L’offre CPM couvre un périmètre fonctionnel extrêmement large. Elle inclut des outils spécialisés sur les processus prévisionnels  : élaboration des plans stratégiques et à moyen terme élaboration du budget annuel et ses itérations, reprévisions, simulations (analyse ad hoc et prévisions).

Elle s’inscrit également dans une perspective plus large de pilotage de la performance, en intégrant les fonctionnalités nécessaires pour supporter l’ana-lyse et la réconciliation de données provenant de différentes sources (BI), le reporting et la consolida-tion, l’élaboration de tableaux de bord, le pilotage des coûts et des règles d’allocation, et le pilotage du processus de publication (disclosure management).

L’ensemble des éditeurs s’attache à répondre à un cahier des charges précis :• proposer une interface simple et qui permet une appropriation rapide par les utilisateurs : la plupart des solutions s’intègrent à l’environnement Excel pour la saisie ou le chargement de données ;• intégrer des contrôles automatiques : ces solutions

permettent de paramétrer des contrôles de cohérence renfor-çant ainsi la fiabilité des infor-mations ;• proposer une solution intégrée permettant de traiter toutes les étapes d’un cycle de pilotage ou d’un cycle prévisionnel. La solu-tion doit également communi-quer avec les autres outils de l’entreprise ;• intégrer des fonctions d’analyse multidimensionnelle et de tra-

çabilité de la donnée ;• mettre l’accent sur le partage et l’approche colla-borative en proposant par exemple la structuration de flux de travail et de validation (workflow).

L’ensemble de ces besoins est couvert par trois types de solutions : • Les solutions de type « plate-forme »  : éditeur unique proposant une suite de modules couvrant l’ensemble des processus de pilotage et de gestion prévisionnelle. C’est le cas des leaders du marché (Oracle, SAP, IBM), qui ont complété leurs suites CPM par rachats successifs d’outils spécialisés ;• Les solutions « tout-en-un »  : solution unique couvrant la plupart des fonctionnalités CPM. On citera par exemple Tagetik ou Exact-Longview ;• Les solutions spécialisées d’éditeurs tels que CEGID, SAGE ou Microsoft, qui couvrent une partie de l’offre CPM à destination des PME et des entreprises de taille moyenne.

Les modalités d’exploitation sont elles aussi en constante évolution. Les solutions de mobilité comme QlikView ou RoamBI  permettent d’accéder à des tableaux de bord sur tablette ou PDA. Celles en mode Cloud ou SaaS (Software as a Service), comme Adaptive Planning ou Tidemark, per-mettent d’externaliser la maintenance technique et applicative, le stockage et la sécurité des don-nées, en contrepartie d’un abonnement annuel

oberthur technologies a fait le choix, dans un premier temps, de concentrer ses efforts sur l’amélioration du reporting du réel (maîtrise et qualité de l’information, rapidité de reporting etc.) avant de mener des projets sur les différentes activités prévisionnelles de la direction financière et ses équipes.Concernant l’amélioration des processus prévisionnels, Oberthur Technologies veut insister sur l’amélioration préalable des modes de travail, en repensant les processus sur la base des meilleures pratiques et en changeant l’état d’esprit des contributeurs finance.Dans le cas d’Oberthur Technologies, qui est sous LBO, la mise en place de prévisions de trésorerie est un axe prioritaire. Les pré-requis pour mettre en place un dispositif idoine pourraient être les suivants :- un forecast permettant d’avoir des prévisions sur les covenants bancaires et la trésorerie tous les mois ;- un forecast trimestriel et sur 12 mois mobiles (rolling-forecast) ;- un forecast à « grosse maille » avec un niveau de granularité moins important qu’aujourd’hui ;- un alignement du budget et du plan à 3 ans.

améliorer le reporting du réel chez oberthur technologies

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‘‘ une centAine De soLutions ALternAtives ’’

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directement lié à l’usage réel de l’outil. Mais force est de constater qu’en France, les directeurs finan-ciers restent prudents par rapport à ces progrès. à l’instar de Daher, qui n’envisage pas à ce stade d’opter pour ce type d’architecture, Oberthur Technologies déclare que « les solutions Cloud et SaaS sont en effet séduisantes si l’on souhaite s’affranchir d’une partie de l’administration des outils. Cependant, lorsqu’il s’agit de données financières, par définition des données sensibles, le choix d’une telle solution doit être attentivement étudié ».

qUelle valeUr ajoUtée poUr ces solUtions ?

Ces solutions offrent les mêmes types de bénéfices que les progiciels de gestion : fonctions natives de calcul (fixation d’objectif, extrapolation linéaire), automatisation des contrôles réduisant le risque d’erreurs et améliorant de fait la fiabilité, gestion fine des sécurités assurant – outre l’origine d’un nombre – la diffusion de ce dernier aux seuls utilisateurs autorisés, processus de validation per-mettant le suivi de la remontée des prévisions locales de façon centralisée.La traçabilité et la justification de l’information comptent parmi les nombreux bénéfices constatés : en séparant la donnée des traitements qui lui sont associés, ces outils peuvent détailler la composition de chaque chiffre calculé, en identifiant chaque étape de transformation.Par leur architecture centralisée et l’effet structu-rant de leur déploiement au sein des entreprises, ces outils génèrent une harmonisation et un ali-gnement des méthodes budgétaires, afin d’agréger des prévisions locales sur un modèle partagé. Cette structuration de l’information prévisionnelle, habituellement disparate, favorise ainsi un langage commun non seulement au sein de la finance, mais au-delà, grâce aux référentiels des fonctions opérationnelles. Elle facilite ainsi le rapproche-ment des données financières avec les données opérationnelles, souvent complexe et ardu mais demandé par les directions générales. Cet enjeu est l’objet de l’integrate business planning, ou plani-fication intégrée, pouvant conjuguer des données provenant des départements finance, marketing, ventes ou supply chain.Ces nombreux avantages induisent finalement une amélioration qualitative des processus prévisionnels dans leur ensemble. Ainsi, les entreprises outillées ont été en mesure de répondre efficacement à la demande croissante de données prévisionnelles externes ou internes, en s’appuyant sur des capa-cités accrues en matière d’itération. Il ne faut pas oublier non plus la possibilité d’élaboration de scé-narii alternatifs à la volée (« what if… ») offertes par la « flexibilité encadrée » de ces progiciels, mais

également par leurs fonctionnalités collaboratives permettant d’associer simultanément plusieurs acteurs à l’élaboration d’un même exercice prévi-sionnel.Enfin, bien qu’ils ne soient que des supports à l’amélioration des processus, la mise en œuvre de ces outils constitue souvent une étape préalable à la réduction des délais de production de l’informa-tion prévisionnelle. Alors que des efforts considé-rables ont été réalisés ces dernières années pour réduire les délais de clôture et de reporting du réalisé, le prévisionnel reste un processus long, chrono-phage, mobilisateur de ressources et peu réactif. En réduisant les tâches manuelles et les risques associés et en industrialisant les itérations propres à ce processus, ces outils d’élaboration du prévi-sionnel offrent les conditions permettant le lance-ment d’une démarche métier d’accélération ou fast budgeting.C’est bien ce qui s’est produit chez Daher où le temps de production du budget a été réduit de moitié, nous déclare Florent Perdriau : « L’outil d’élaboration budgétaire a permis de contraindre forte-ment le calendrier d’élaboration budgétaire ». Parmi les autres avantages, il note que l’utilisation obligatoire de cet outil a permis de déployer plus facilement le nouveau référentiel de gestion et a concomitam-ment amélioré la qualité des données remontées. La valeur ajoutée du processus budgétaire s’en est ainsi trouvée améliorée et a permis une plus grande qualité d’échanges et d’analyses entre la direction générale et les métiers. n

n Solutions plate-forme, spécialisées, tout-en-un… trouver une alternative à excel peut se révéler plus complexe que prévu.

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ENTRETIEN I Les outils des directeurs financiers

Si l’année 2008 a marqué le début d’une crise économique dans laquelle nous nous trouvons toujours cinq ans plus tard, elle a toutefois permis de revaloriser le rôle du trésorier et par

là, d’impacter les systèmes d’information (SI) de la trésorerie. Cette dernière a, d’ailleurs, vu ses budgets alloués être moins réduits que ceux des autres fonctions de la direction financière au cours des dernières années.Afin de mieux comprendre ce composant essentiel du paysage des SI de la direction financière, nous avons demandé à Florence Saliba, directrice de la trésorerie et du financement du groupe Danone, de partager son point de vue avec nous.

ÉCHANGES : pour commen-cer, pourriez-vous nous don-ner votre vision du périmètre de la fonction trésorerie ?fLorence SaLiBa : Effective-ment, il faut tout d’abord définir le périmètre géré par le système d’information trésorerie, car celui-ci est bien distinct du périmètre opérationnel qui est géré par les ERP, même si la communication entre eux est fonda-mentale. Ce périmètre couvre les financements, les placements, les risques de liquidité, de taux de change et de contrepartie, et la gestion des soldes bancaires. De même, il couvre souvent le composant «  pay  » du processus purchase-to-pay à travers les structures de payment factory, et plus rarement le composant « cash » du processus order-to-cash

à travers les collection factory. Enfin, dans certaines entreprises, il couvre la couverture des risques sur les matières premières, souvent au travers de struc-tures communes avec les achats.

quelles sont les grandes évolutions récentes de la fonction trésorerie ayant un impact sur les systèmes d’information ?Ce qui est arrivé d’important en 2008 et qui a eu un impact majeur sur la fonction, c’est la redécou-

verte de certains risques, qui avaient été un peu oubliés du-rant la période précédente, en particulier le risque de liquidité, puisque certains marchés de refinancement importants pour les entreprises, par exemple les billets de trésorerie, se sont re-trouvés de fait inaccessibles. Le risque de contrepartie, notam-ment celui des banques, a aussi été redécouvert à travers le cas Lehman, par exemple. Ce qui est arrivé depuis, en réaction, ce

sont de nouvelles réglementations et de nouvelles normes, par exemple EMIR, la nouvelle régulation européenne sur les dérivés, ou la demande d’inté-grer dans les valorisations comptables des instru-ments dérivés l’appréciation du risque de contre-partie, les CVA (credit value adjustments). On est donc dans un univers qui est à la fois plus risqué et plus réglementé, et par conséquent plus complexe.Un autre élément important, qui était déjà présent auparavant, mais qui se renforce avec l’écart de

entretien avec florence SaLiBaDirectrice de la trésorerie et des financements, groupe Danone

Les nouveaux défis des systèmes d’information de la trésorerie

au LenDeMain D’une criSe MaJeure et D’une reMiSe en queStion inévitaBLe, LeS SyStèMeS D’inforMation

De La tréSorerie Doivent S’inScrire DanS une viSion Du Métier aux enJeux nouveaux. LeSqueLS ?

propos recueillis par

vincent le BeLLac

‘‘ un univers pLus risqué et régLementé ’’

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53entret ien | Les outils des directeurs financiers Dossier

croissance entre l’Europe et le reste du monde, c’est le poids de l’internationalisation, notamment dans des pays difficiles à gérer du point de vue du tréso-rier : ceux où l’on se trouve avec un contrôle des changes, des devises non transférables ou un mar-ché bancaire moins mature que celui que lon connaît depuis plus longtemps dans les pays développés. Ce sont des pays où il n’est pas possible de faire de la gestion quotidienne de tréso-rerie, c’est-à-dire de mettre les comptes à zéro tous les soirs, de rapatrier le cash sur des comptes de la trésorerie centrale et de tout gérer en off-shore depuis un centre unique. On doit donc accepter de mettre en place des centres locaux de gestion pour les pays les plus impor-tants, et faire son deuil de la vision d’une trésorerie totalement centralisée, ce qui était la cible d’organisation il y a encore quelques années. Chez Danone par exemple, la vision est maintenant celle d’une trésorerie opérée à la fois centralement et localement, mais avec les mêmes règles partout, des limites intégrées établies en central, et une parfaite visibilité depuis le centre de ce qui est traité localement.La dernière évolution, liée aux précédentes, est le retour à une certaine complexité des transactions. En effet, sous la contrainte des normes IFRS intro-duites en 2005, les produits traités par les trésoreries étaient devenus plus simples et plus standardisés. Mais cette tendance a atteint ses limites. En effet, lorsqu’on doit placer le cash « trappé » dans certains pays, structurer des financements privés par rapport aux attentes spécifiques de certains investisseurs, ou financer le développement dans des pays où le marché local ne peut pas répondre aux besoins du groupe, il n’est pas toujours possible de le faire avec des produits simples. Il faut donc accepter le retour, lorsque c’est nécessaire, d’une certaine sophistica-tion des produits traités par la trésorerie au sein des différentes géographies.

quelles conséquences pour les systèmes d’information ?Ces éléments sont bien entendu structurants pour le SI trésorerie, qui doit être un outil unique, capable à la fois de supporter cette complexité, d’être dis-ponible dans tous les pays où l’on opère et de donner un cadre qui puisse imposer les règles communes (limites, structure du processus front-to-back, traitements comptables, etc.) dans tous les pays dans lesquels on traite des transactions de trésorerie. Enfin, il doit permettre à la trésorerie centrale de suivre en temps réel toutes les transac-tions et de consolider les positions en risque, par

exemple en sachant à tout moment quelle est l’exposition à une contrepartie bancaire active dans plusieurs des régions. De plus, comme la trésorerie est une affaire de spécialistes et que, dans les pays en forte croissance, il est en pratique difficile d’ac-

quérir et de conserver dans la durée les profils de ce type, la compétence doit également être portée, dans la mesure du pos-sible, dans le système d’informa-tion, notamment sous la forme de workflows bien conçus et de contrôle automatique perfor-mant.Ce qui est aussi plus important qu’avant, ce sont les capacités du SI en termes de reporting. D’abord, parce que la complexité qu’elle gère amène la trésorerie à devoir bien expliciter ses activités et à répondre aux besoins d’analyse

de résultats du controlling, tout en s’équipant d’in-dicateurs de gestion opérationnels. Ensuite, parce que la fonction, étant présente à différents niveaux de l’organisation, doit pouvoir à la fois reporter de façon pertinente à chacun de ces niveaux, et être en mesure de reporter de façon agrégée au niveau central sans perdre la capacité d’analyse en détail. Enfin, parce qu’il n’est pas possible de prévoir aujourd’hui tous les angles d’analyse qui seront indispensables demain, du fait d’un environnement réglementaire très instable.Le dernier enjeu clé, s’agissant de systèmes qui portent des opérations potentiellement risquées et qui, dans le même temps, doivent être accessibles partout dans le monde, c’est une grande robustesse en termes de disponibilité (idéalement sur une base 24/24), de sécurité et de confidentialité. Ce point est absolument fondamental, et doit être intégré et suivi non seulement par la trésorerie, mais surtout par les spécialistes de la direction des systèmes d’information.

Merci pour ce tableau rapide. en guise de conclusion ?Sur ce sujet comme sur d’autres, on cherche toujours à concilier des termes contradictoires : par exemple robustesse et sophistication, structuration forte des workflows et flexibilité... Chaque entreprise aura sa culture, son secteur, ses évolutions de périmètre, de métier, et mettra donc l’accent sur un terme ou sur l’autre. Il est pourtant crucial de conserver dans le même temps une vision générale des grandes évolutions du métier de la trésorerie, afin de mettre en œuvre une architecture de système d’information qui puisse les accommoder dans le futur pour assu-rer notre mission dans la durée. Mission qui est et qui restera le financement et la protection du busi-ness de nos entreprises. n

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ENTRETIEN I Les outils des directeurs financiers

ÉCHANGES : quels constats peut-on faire sur l’équipement de la fonction fiscale, en Si comme en compétences Si et projet? aLexa Scott : Il est difficile de généraliser. Néan-moins, mon expérience personnelle et surtout les échanges que nous avons au sein de l’Association des fiscalistes d’entreprise (AFE) me permettent de dire que la fonction fiscale est assez pauvre en SI et en compétences SI. Il y a plusieurs raisons à cela. En France, les fiscalistes sont majoritairement des juristes, orientés vers le droit fiscal, plus experts sur les dossiers et contrôles fiscaux que proactifs sur les processus et le pilotage financier (comptable ou de gestion). Lorsque les fiscalistes se rapprochent de la fonction comptable, ils utilisent l’environnement SI comptable en poursuivant des objectifs principalement décla-ratifs ou défensifs, parfois financiers, notamment via les SI de la consolidation pour la gestion du taux effectif d'impôt. Les directions fiscales qui émettent des besoins de SI fiscaux et développent les compé-tences associées sont celles qui doivent faire face à des enjeux financiers élevés. Ce peut être une charge d’impôt importante ou un besoin de maîtrise exhaus-tive des risques, notamment sous la pression du co-mité d’audit et des risques. Cela peut aussi découler d’un environnement organisationnel et matriciel complexe. La taille de l’entreprise, mais aussi son emprise internationale, jouent beaucoup.

quelles sont les raisons menant à cette évo-lution ? Sont-elles corrélées avec une aug-mentation de la pression fiscale ? Cette évolution est due à des éléments internes et externes à la fonction fiscale.

L’évolution normative, comptable ou financière, concernant notamment la gestion des risques, est le levier le plus important nécessitant un meilleur pilo-tage, et donc des SI plus performants. Les normes obligent à davantage de traçabilité fiscale, au-delà de la seule comptabilité. Les attentes des comités d’audit et des commissaires aux comptes sont plus fortes.La pression fiscale globale est bien entendu la source principale de besoins SI. Elle se manifeste sous trois axes : - La pression fiscale croissante sous l’effet de la crise des finances publiques qui se manifeste par une inflation des impôts et taxes, par leur nature ou leur taux, et la multiplication des contrôles fiscaux.- L’alourdissement et surtout l’informatisation de contrôles fiscaux de plus en plus exigeants en la matière : transmission des données sous format dématérialisé à des brigades de contrôles des comptabilités informatisées, inspecteurs informa-ticiens, contrôle des comptabilités analytiques. Les administrations fiscales s’équipent pour arriver à leurs fins. Paradoxalement, sans SI ni compétence SI, les directions fiscales ne font plus le poids et peinent parfois à répondre aux exigences des admi-nistrations fiscales.- Un autre axe indirect de la pression fiscale est la pression fiscale médiatique, c’est-à-dire la mise en péril d’une image positive de l’entreprise, associée au concept de citoyenneté fiscale. Sous l’effet de la crise, des scandales financiers et des finances pu-bliques contraintes, la contribution fiscale des entreprises devient très médiatique. Malheureuse-ment, celles- ci ne communiquent que sur l’impôt sur les sociétés car il est facilement traçable dans

entretien avec alexia Scottdirecteur fiscal du groupe L’Oréal et secrétaire général de l’AFE (Association des fiscalistes d’entreprise)

Outils de gestion fiscaleLeur intégration avec les outils de la fonction finance

LeS outiLS De La geStion fiScaLe ne Se cantonnent paS néceSSaireMent à Leur DeStination D’origine,

La fonction finance, Moyennant DeS effortS fourniS, peut auSSi y trouver Son coMpte. conSeiLS.

propos recueillis par

Loïc MeSnage

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les systèmes comptables. Elles ne réussissent pas à recenser tous les impôts et taxes et ainsi à commu-niquer de façon transparente sur le poids complet de la fiscalité d’une entreprise dans un pays donné. Pourtant, on observe depuis peu quelques commu-nications sur la contribution fiscale totale, et parfois même sur le « total fiscal et social ». Bien que néces-saire, cela reste rare.En interne, un driver évident par ces temps de crise est la pression financière, en particulier celle du free cash flow. Certaines directions fiscales avaient perdu l’habitude de gérer les flux d’encaissement et de décaissement liés aux impôts et taxes au niveau mondial. La crise a obligé à recourir au diagnostic et au suivi des créances et dettes fiscales. Beaucoup de fiscalistes ont souffert de l’urgence et de la lour-deur du lancement d’un reporting manuel par mail, et du suivi des créances et dettes fiscales sur tableur.

Dans certains pays, les grands groupes ont commencé à s’équiper, pour optimiser leurs processus déclaratifs, pour anticiper leurs risques fiscaux ou pour mieux piloter leurs prix de transferts et la charge fiscale globale. Des entreprises de taille moyenne, mais d’en-vergure internationale ont suivi. voyez-vous la même évolution en france ? La progression est encore timide pour les groupes français, mais on la constate déjà dans des filiales de sociétés anglo-saxonnes, dont les équipes fiscales sont plus proches de la matière financière. Les fiscalistes sont plus souvent d’origine comp-table ou financière.Ce qu’il faut bien comprendre, par opposition à une vision purement déclarative d'un reporting fiscal, ou uniquement centré sur l'impôt société et le TEI, c’est qu’un reporting fiscal de qualité est beaucoup plus large. Il doit permettre de col-lecter la masse totale des im-pôts et taxes d’un groupe (et pas seulement l’IS et le TEI), leur répartition dans le monde, la cartographie exhaustive des prix de transfert, des risques fiscaux, le coût de la fonction fiscale (salaires internes et honoraires versés en externe), mais aussi les flux de cash fiscal (créances et dettes fiscales). Cette matière première permet de piloter la stratégie d’une direction fiscale, son terrain d’action et son domaine global d’interven-tion. Les tableaux de bord et KPI émanant d’un SI fiscal deviennent un outil de communication auprès de la direction générale, des BU ou autres fonctions transverses, et permettent le management et l’ani-mation de la fonction fiscale, qui peut ainsi adapter ses moyens, son budget de fonctionnement et défi-nir son plan d’actions à court ou moyen terme.

Face à ces enjeux, les directions financières com-mencent à comprendre que le SI fiscal nécessite des moyens dédiés. Dans les entreprises internationales, le recensement des impôts et taxes, la traçabilité des processus fiscaux, la maîtrise des risques et des positions fiscales incertaines ne peuvent plus se faire par téléphone, par mail et sur tableur !

un besoin existe donc bien pour ces outils, mais le marché des solutions est-il prêt pour autant ? Des outils existent sur les aspects déclaratifs et la gestion du TEI (via la consolidation). Cependant, il n’existe pas encore de solution globale visant la cartographie des prix de transfert, la remontée ou l’analyse proactive des risques fiscaux, ou encore le recensement exhaustif des impôts et taxes payés par un groupe.Il existe des éditeurs prêts à accompagner les entre-prises pour développer des solutions à paramétrer, dont les mises en œuvre proposées nécessitent une intégration complexe, des développements spéci-fiques et coûteux, un projet assez long. On est très loin d'une solution prête à l'emploi ! Cela peut sembler évident pour les spécialistes des SI financiers qui savent qu’il faut des développe-ments spécifiques pour élaborer un SI. Il y a un effort de pédagogie à faire auprès des fiscalistes qui souhaiteraient des solutions clé en main ou plu-tôt « prêtes à brancher » !

Les directions fiscales, qui ne sont pas déjà naturellement portées vers les SI, sont sou-vent réticentes à entreprendre un véritable projet SI, à s’enga-ger dans une démarche d’ex-pression de besoins vis-à-vis de l’informatique, la compta-bilité, ou les filiales, et à éla-borer un budget informatique et à piloter un projet d’enver-gure transversale sur plusieurs mois. Le mode gestion de pro-jet est encore nouveau pour

cette fonction. Il y aura une maturation des deux côtés, solution logicielle et fonction fiscale. Sa vitesse dépendra des enjeux.

Des besoins, une offre immature, mais qui se structure… il y a pourtant des obstacles à la mise en place de ces démarches. Le directeur fiscal est-il écouté par ses pairs dans la direc-tion financière ? existe-t-il assez de transver-salité dans les réflexions financières et dans les Si ? Tout le paradoxe est là. Comme il n’existe pas de solution sur étagère, il faut dans un premier temps une véritable intégration des reporting fiscaux aux outils financiers et comptables nnn

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en place, ce qui complique la mise en œuvre. D’autant que le SI fiscal nécessite à la fois des données source de comptabilité sociale, mais aussi des données de consolidation et parfois de gestion (en particulier pour les prix de transfert).La direction fiscale, seule, ne peut pas développer un système de reporting fiscal autonome et isolé des autres SI de la finance. Le SI fiscal doit s’inté-grer dans le schéma directeur des SI de la finance, à court et à moyen terme.

Dans ce marché, quelles questions un direc-teur fiscal devrait-il se poser ? attendre, prendre des initiatives, commencer des dis-cussions avec son Daf ? La situation idéale est celle où le directeur financier est déjà convaincu de la nécessité de SI fiscal en raison de ses propres besoins. Il est alors possible de structurer un projet transversal au sein de la fonction finance. Pour cela, il faut un chef de pro-jet responsable du SI fiscal, idéalement un auditeur ou un comptable ayant l’expérience des dévelop-pements de reporting dans un environnement matriciel. Par expérience, je conseille le rattache-ment à la direction fiscale, moteur du projet.La charge de travail de ce type de projet est signi-ficative. Elle est due à la diversité des données sources, au mapping des SI et des comptes, à la variété des interlocuteurs. Elle découle également de la nécessité d’accompagner le changement, de coordonner les consultants et éditeurs, de piloter le déploiement et les formations.En vitesse de croisière, l'administration, l'anima-tion et l’exploitation du SI fiscal sont également consommatrices de temps : contrôler la qualité et la quantité des données reportées puis les synthé-tiser pour les rendre accessibles aux fiscalistes et les communiquer ne sont pas des processus ra-pides. Il faut alors pour cela des moyens dédiés et récurrents.

par où commencer, et comment valoriser les investissements nécessaires à ces travaux ? L’adhésion des acteurs est un point d’attention particulièrement important car il faut prévoir de faire adhérer non seulement les fiscalistes, au premier abord surpris de la démarche, mais aussi d’autres acteurs de la direction financière, qui ne voient souvent qu’un intérêt limité à cette entreprise.Le cas du service consolidation est assez élo-quent : il est assez fréquent que les consolideurs en charge de la rationalisation de l’impôt, telle que l’IAS 12 le prévoit, estiment que leur propre démarche de rationalisation de l’impôt, effectuée dans le cadre d’un reporting financier consolidé normé, constitue, à elle seule, le reporting fiscal du groupe.Cette approche a ses limites et ne constitue pas un reporting fiscal global, de la même manière qu’un service commercial a besoin d’un reporting des ventes alors même que le chiffre d’affaires figure en comptabilité !Lorsque la direction financière n’est pas convain-cue, c’est beaucoup plus difficile. Le directeur fiscal doit commencer seul son recensement, souvent manuellement (mail, téléphone et outils bureautiques). Un processus laborieux mais qui se révèle utile à terme.Il prépare ensuite des synthèses et commence à communiquer sur ses constats. Les synthèses doivent être simples, claires, graphiques. Il ne faut pas inonder de tableaux ou de notes trop longues : les directeurs financiers sont pressés !En général, les premières restitutions au direc-teur financier suscitent son intérêt. Des premiers moyens sont accordés, embauche ou consultant. C’est ce type de dynamique qui accouche d’un vrai projet de création d’un SI fiscal. Tout devient alors une question de temps et de moyens.Pour illustrer le propos, je citerai ma propre expérience : j’ai fait mes premiers pas en repor-ting fiscal il y a 15 ans avec ma collaboratrice et une secrétaire à mi-temps, puis à l’aide d’un mi-temps de contrôleur de gestion, puis avec un véritable contrôleur de gestion au sein de la direction fiscale, et enfin avec deux personnes à plein temps pour un projet de reporting fiscal d’un groupe de 900 filiales dans le monde entier (2 ans de projet) pour un poids fiscal de 1,5 mil-liard d’euros.

un dernier conseil ? Je souhaite beaucoup de courage à ceux qui souhaiteraient commencer.L’intégration des outils de gestion fiscale dans la finance n’est pas une évolution facile à faire accepter comme à mettre en place, mais les enjeux sont suffisamment significatifs pour se lancer ! n

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Qu’elle soit comptable, financière, opération-nelle ou analytique, la donnée est au cœur du métier du directeur financier. Sa collecte, son agrégation, son contrôle, sa conversion,

sa retranscription, sa synthèse et sa présentation occupent une immense partie du temps des équipes financières, et ce, avant même qu’elles soient en mesure de réaliser des travaux d’analyse.Les directeurs financiers font pourtant de plus en plus face à un immense besoin de compréhension et d’analyse rétrospective et prospective des activi-tés de l’entreprise. Leurs clients sont multiples, en interne comme en externe, et expriment des besoins chaque jour plus complexes, mêlant analyse des résultats et élaborations de prévisions, tout en inté-grant des demandes de corrélations micro et macro-économiques. Le directeur financier joue à la fois le rôle d’un fournisseur de données et de garant de la qualité de ces informations. Il est celui qui permet d’en retirer de la valeur ajoutée, par des analyses qui étaieront et justifieront des décisions souvent déterminantes pour l’entreprise. Il est désormais très sollicité par les autres fonctions internes, qui profitent de l’industrialisation des outils de collecte et de traitement des données, ainsi que des compé-tences accumulées au sein de la direction financière, pour intégrer leurs données opérationnelles dans les reporting de gestion.Les enjeux d’efficacité de production de ces informa-tions diverses ont permis la refonte de processus et le déploiement de nouveaux outils.Au-delà de ces enjeux d’efficacité interne, la pro-blématique de la donnée est au cœur des enjeux de maîtrise de la performance des entreprises. Celles

qui sont en mesure de maîtriser leurs données finan-cières et opérationnelles peuvent plus facilement simuler les scénarios de croissance, maîtriser les options qui s’offrent à elles et construire une vision intégrée de leurs enjeux de financement, d’inves-tissement, de liquidité, de profitabilité.Ces entreprises n’auront pas seulement un temps d’avance, elles auront un avantage compétitif.

face aUx oBstacles Métiers et si

Pour autant, les études menées auprès des fonctions finance, année après année, rapportent les mêmes frustrations quant aux traitements des données et à leur capacité à les transformer en analyses à forte valeur ajoutée.Les reporting sont trop rigides, alors que les de-mandes ad hoc sur des axes d’analyse non prévus se multiplient. L’échelle de temps de l’analyste fi-nancier, de l’investisseur ou du dirigeant n’est pas celle du système d’information : la durée des projets de mise en œuvre de nouveaux centres de coûts, axes géographiques ou décomposition métier est incompatible avec les attentes de ses clients. En un mot : la réactivité est insuffisante.Le temps alloué à la collecte, au contrôle prend le pas sur l’analyse. Les directeurs financiers sont unanimes : le manque de cohérence des référentiels entre données transactionnelles et reportées est une source de travail et de contrôle significatif.Ce constat peut s’illustrer par différents exemples.• L’articulation et la réconciliation entre les don-nées au sein de la fonction finance apparaît

L’approche par la donnéeLe cœur du métier de directeur financier

état DeS Lieux De L’approche De La Donnée par La Direction financière : entre fruStrationS, nouveaux

outiLS et SoLutionS concrèteS.

par

Loïc MeSnageassocié PwC

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complexe et le dialogue à ce sujet reste difficile. Si beaucoup d’entreprises ont évolué vers un « reporting unifié » avec des outils et des plans de comptes conso/gestion souvent alignés, ces approches montrent encore souvent des limites importantes. Comment réconcilier la dette comp-table et la dette trésorerie ? Comment piloter un plan stratégique à la maille business, tandis que sa déclinaison fiscale nécessite d’être réalisée à une maille pays, voire entité juridique ? Le direc-teur financier fait encore face à des définitions différentes, des référentiels hétérogènes, des ni-veaux d’agrégats incohérents. Les récentes initia-tives de préparation aux contrôles fiscaux des comptabilités informatisés en sont souvent un révélateur cruel.• Ce constat d’incohérence est encore plus systé-matique entre la direction financière centrale et les fonctions finance des filiales : définitions d’agrégats financiers différents, axes d’analyses incohérents, indicateurs demandés par le groupe finalement considérés comme non pertinents par les métiers… Les sources de frustration sont légion dans ce domaine.• Face au dirigeant, le directeur financier fait un constat équivalent lorsqu’il doit expliquer certaines évolutions opérationnelles d’un point de vue financier. Là encore, le manque d’articulation entre données métier et financières, données locales et données groupe, conduit souvent à des prises de décision basées sur des informa-tions incomplètes, périmées, voire erronées.Les systèmes d’information ne par-viennent pas à jouer pleinement leur rôle d’industrialisation de la collecte et du traitement de l’infor-mation, de systématisation des contrôles, de fluidification des processus. Devant ce besoin de réconciliation des multiples dimensions de l’entreprise, les systèmes d’information apportent des capacités de traduction ou de réconciliation des données, mais à un coût de conception et de main-tenance souvent élevé. Dans un certain nombre de cas, le manque de réactivité de ces systèmes d’infor-mation est un obstacle au changement et à la néces-saire agilité que doit désormais avoir toute entreprise.Quand il n’est pas tout simplement ignoré, le coût de ces reporting et des traitements qui les génèrent dépasse souvent la valeur créée pour leurs utilisa-teurs et l’entreprise. Certains directeurs financiers commencent à en tirer les conclusions qui s’im-posent, en passant leurs reporting à la paille de fer, afin que, à défaut de servir leur vision, les charges liées à leur production s’allègent et viennent alimenter des économies exigées par les plans de réduction de coûts.

vers Un Modèle de données intégré

Comment dépasser ces constats et exploiter enfin ce que l’on nous promet comme la mine d’or de la décennie : les données de l’entreprise et de son écosystème ?La littérature managériale et informatique est riche de modèles qui convergent vers de simples constats :• Un système décisionnel efficace repose sur la capacité à fournir la bonne donnée, à la bonne personne, au bon moment. Pour un utilisateur, le critère est le suivant : la donnée est disponible, j’ai confiance, je la comprends, donc je l’utilise.• Un système décisionnel performant repose sur une architecture de données cohérente, couvrant les référentiels, les indicateurs et les agrégats com-posant les reporting comptables et financiers, ainsi que leur lien analytique avec les données opéra-tionnelles. Cette architecture permet le dialogue entre les systèmes locaux et groupe, métiers et fi-nance. Elle aide à construire un vocabulaire partagé entre les différentes équipes, qui garantira la qua-lité et la fiabilité des données.• Cette architecture de données est supportée par une gouvernance explicite (propriété des données, responsabilité dans la maintenance…). Elle est

animée et dotée de moyens à la hauteur des enjeux.• Les processus et systèmes d’infor-mation supportant la fourniture de la donnée doivent être adaptés à son usage. à un besoin industriel doit donc répondre un système et des processus efficients. Des be-soins ad hoc doivent être servis par des processus et des outils flexibles et adaptables, des équipes expertes et une certaine disponibilité.• Les compétences des concep-teurs, des utilisateurs et des clients

doivent être adaptées aux besoins et enjeux de ces chaînes de données.à la lecture de ces constats, le directeur financier semble devoir faire face à un grand projet de concep-tualisation de son entreprise. Finalement, ne lui demande-t-on pas de se saisir de la mise en cohé-rence des systèmes d’information, tâche qui n’appa-raît pas spontanément de son ressort ?

Une initiative Métier avant toUt

Les symptômes des problèmes rencontrés ne doivent pas masquer leur source : expressions des besoins de reporting peu stables, redondances des systèmes et des référentiels, propriétés des données troubles…Les projets « données » relèvent avant tout des métiers et non pas de l’informatique. Parmi ces métiers, seules les directions financières sont armées

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et légitimes pour piloter ces projets et mobiliser les ressources nécessaires. Elles ne sont cependant pas les seules, puisque les directions performance, achat ou logistique peuvent être des co-sponsors puissants.

Un Marché de solUtions en forte évolUtion

L’offre en matière de données a significativement mûri au cours des trois dernières années : • Les outils de gestion des référentiels (MDM), autre-fois confinés à la gestion des produits industriels, se sont étendus à toute l’entreprise. Ils permettent au-jourd’hui de gérer les référentiels clients, fournisseurs, comptables, entités ou produits mais également d’assurer la maintenance, la propagation et le pilotage de la qualité des données en intégrant des outils ex-perts d’historisation, d’archivage ou encore de purge.• Les offres décisionnelles se sont adaptées. à côté d’offres décisionnelles industrielles, des outils plus spécialisés sur un usage spécifique ont vu le jour : outils de reporting ad hoc ne nécessitant pas de conception préalable des axes d’analyse, outils in memory permettant de gérer en temps réel de grands volumes de données ou encore outils spécialisés dans la simulation, le scénario planning, la gestion de données non structurée ou textuelle… Ces inno-vations sont réellement focalisées sur les usages des utilisateurs.• Les outils middleware d’urbanisation des systèmes d’information ont également énormément pro-gressé. En industrialisant les interfaces dans des hubs d’extraction, de traitement et de chargement exploitant les outils de MDM, ils permettent de dédoublonner, articuler et mettre en cohérence des données transactionnelles imparfaites.• Les méthodes de définition et de gestion des référen-tiels, d’architecture de données et de stratégie décision-nelle se sont affinées et adaptées. Elles sont désormais déclinées par secteur d’activité et par maturité.Malgré ces évolutions, nous sommes encore loin d’un scénario idéal où les solutions IT résoudraient facilement les problèmes de données. Cette dyna-mique de progrès est une grande source d’optimisme même s'il reste encore beaucoup à faire pour sécu-riser ce type de projet : les entreprises françaises ont largement sous investi dans ces domaines, en comparaison avec leurs homologues allemandes, britanniques ou américaines.

« Think big and global, acT small and local »

Les premiers pas de ce type de projet s’avèrent difficiles. à une époque où chaque projet est passé au crible du TRI et du business case, comment est-il encore possible de défendre un projet « données » ?

L’expérience nous montre qu'il doit être pensé de manière globale et à long terme. Il se nourrit de multiples initiatives locales et cohérentes mais doit être supervisé par une petite équipe qui s’assure que les standards et les méthodes convergent.Les exemples réussis montrent que ce type de projet ne peut vivre seul. Il doit être porté par une initiative métier mieux à même d’incarner le besoin de changement et de mobiliser les res-sources financières et humaines. Par exemple, profiter d’une fusion entre deux entités du groupe pour harmoniser les référentiels, profiter d’un passage aux IFRS pour partager un plan de compte commun, compléter ses outils décisionnels par des outils d’analyse et de simulation adaptés aux usages spécifiques du sur-mesure à l’occasion du lancement d’un nouveau produit… Les besoins métiers et opérationnels doivent prévaloir pour justifier l’investissement.Il n’existe pas de règle absolue sur la manière de mener ces projets, seulement des facteurs de succès :• Des projets pilotés par le métier où le besoin fonctionnel, la gouvernance des données, les pro-cessus de maintenance et de propagation précèdent les outils supports ;• Une pluridisciplinarité et une co-construction érigées en règle de conduite : les silos sont l’ennemi de la cohérence des données ;• Une constance de la vision : la mise en qualité des données, des référentiels et de la sémantique ne se font pas à l’échelle d’une tenue de poste  ! Beaucoup d’événements viendront perturber l’ini-tiative : fusion, changement de dirigeants, priorités changées. Comme pour l’architecture, seule la planification et un soutien à long terme permettent aux équipes d’arriver au terme de leur projet ;• Un pragmatisme absolu : il n’y a pas de grand soir pour la qualité des données mais des progrès méti-culeux et à petits pas.

le sponsorship dU directeUr financier

Nos entreprises cherchent des gains d’efficacité, de productivité, de différenciation. Les dirigeants aspirent à des décisions basées sur des faits, des données et des analyses robustes.Une utilisation prudente mais résolue des res-sources méthodologiques et technologiques dis-ponibles permet au directeur financier de construire des outils et de fournir les données nécessaires à la prise de décision. Cette initiative trouvera souvent des échos dans d’autres fonc-tions. Elle peut être épaulée par l'informatique, des conseils ou des retours d’expérience de pairs.L’initiative reste pour autant entre les mains du principal propriétaire et utilisateur des données financières : le directeur financier. n

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pourquoi utiliser un outil collaboratif au sein de la filière finance de Dassault Systèmes, quel a été le fait déclencheur ? L’innovation sociale, c’est-à-dire la possibilité de catalyser l’innovation en permettant aux collabo-rateurs de contribuer activement à la vision et à la stratégie de l’entreprise, est au cœur du processus de développement de Dassault Systèmes. Nos appli-cations apportent non seulement de la valeur à nos clients, mais nous accompagnent également dans la transformation de notre propre fonctionnement interne. Dans ce contexte, l’application 3DSwYm, qui remplace l’intranet que nous avions auparavant, permet de renforcer l’esprit communautaire et de stimuler l’innovation sociale. En 2012, cette appli-cation est d’ailleurs devenue une composante clé des processus d’entreprise, notamment dans les domaines de l’élaboration budgétaire, de la recon-naissance ou de l’acquisition de compétences. 3DSwYm favorise un nouveau modèle d’entreprise organisé en réseaux. Je suis convaincue que cela change radicalement les champs d’apprentissage, d’expérimentation, de collaboration, et met en valeur les compétences et les contributions de chacun.

quel est cet outil ?3DSwYm - comme « See what you mean », est une solution en ligne d’innovation sociale, qui permet à des entreprises de toutes tailles ou à des utilisa-teurs individuels de bénéficier de la puissance des communautés afin de collaborer et d’innover sim-plement et en temps réel par la création de leurs propres communautés. Les collaborateurs,

partenaires, fournisseurs, consommateurs ou toute autre partie prenante, explorent des idées, partagent du contenu, constituent spontanément des projets virtuels et suscitent des expériences à travers des communautés en ligne, au sein d’un environnement web sécurisé. On peut ainsi gérer des espaces publics ou privés.

quels en sont les usages et depuis combien de temps ?Nous utilisons 3DSwYm depuis début 2010. Très vite, nous avons utilisé tout le potentiel commu-nautaire de cet outil. En étudiant davantage les possibilités offertes par cette application, nous avons compris que nous pouvions aller au delà des volets communautaires comme l’échange d’informations, de savoir-faire ou de formations. Nous avons maintenant intégré un volet concer-nant l’efficacité des opérations. Une communauté virtuelle doit retranscrire une communauté d'intérêt dans la vie réelle : nous en avons donc créé une pour chaque objectif. Aujourd’hui, une dizaine de communautés nous permettent de gérer notre processus budgétaire/forecast, nos cycles de clôture, la mise à disposition des ta-bleaux de bord, le perfectionnement de l’utili-sation de nos outils de contrôle de gestion, l’amé-lioration et le suivi de la performance de nos CSP… Nous avons aussi une communauté « cha-peau » qui permet la gestion de la fonction : gouvernance, communication et accompagne-ment du développement des équipes financières (reconnaissance, modèle de compétences, mis-sions, positions ouvertes, etc.).

valérie raouL-DeSprezdirecteur financier Groupe Dassault Systèmes

« Bénéficier de la puissance des communautés »

Le groupe DaSSauLt SyStèMeS eSt à La pointe De L’innovation, et ce, MêMe DanS LeS outiLS inforMatiqueS

utiLiSéS par Sa fonction financière. DepuiS 2010, c’eSt par un réSeau SociaL que LeS coLLaBorateurS

Du groupe coMMuniquent. vaLérie raouL-DeSprez nouS DétaiLLe cette appLication.

propos recueillis parDominique FERnAnDEZ-POISSOn

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quels sont les bénéfices ou les impacts, en particulier par rapport aux autres outils comme la messagerie ? qu'est-ce que cela change dans les relations au sein de la filière ?Chaque communauté combine les avantages d’un « wiki » pour la gestion des référentiels et des docu-ments, d’un blog pour la communication en temps réel des informations ou des données, d’une « foire aux questions » communautaire pour le partage des meilleures pratiques, et de plusieurs fonction-nalités pour intégrer n’importe quelle application métier ou un site web. De même, de nombreuses options de validation et de hiérarchisation des contenus sont disponibles et simples à mettre en œuvre. Tous nos outils métier peuvent se retrouver très facilement dans ce seul et même espace colla-boratif, sans que personne ne doive se lancer dans des projets d’interface ou d’intégration de systèmes d’information. Nul besoin d’être un expert en infor-matique : l’intégration d’une application dans une communauté se passe en quelques clics… de l’admi-nistrateur, bien entendu.Concernant les e-mails, c’est un des principaux bénéfices : leur nombre est réduit de manière extrê-mement significative. Ils sont conservés uniquement pour les sujets à diffusion confidentielle. Les ins-tructions, questions/réponses, sont échangées en temps réel et visibles par tous les acteurs concernés à tout moment. Cela réduit considérablement les risques d’erreur liés à un manque d’information. L’ensemble de nos communications est plus fluide et impacte positivement les relations au sein de la direction financière. Au-delà de la capitalisation de l’information, les communautés rendent possible celle du savoir-faire. Ce dernier ne reste pas can-tonné à la culture orale, il ne se perd pas. Surtout, il se retrouve dans le temps, notamment grâce au moteur de recherche Exalead.

quelle a été la démarche de mise en œuvre ?La démarche de création de chaque communauté est très participative. Nous réunissons les experts et l’ensemble des parties prenantes sur plusieurs ateliers. Ils définissent à la fois le contenu mais aussi le cycle de vie de la communauté, autrement dit, tout son mode de fonctionnement. Une fois que l’architecture théorique est définie, la partie la plus exigeante en termes de temps est de collec-ter les contenus existants et de créer ceux qui manquent. Il ne faut finalement que quelques jours pour les intégrer dans la nouvelle communauté.

quelles ont été les réactions des profession-nels de la filière ?En plus des commentaires informels positifs, les résultats de l’enquête Great Place to Work, réalisée auprès de l’ensemble des collaborateurs, ont mon-tré que les professionnels de la famille finance adhèrent à notre démarche et utilisent de mieux

en mieux les fonctionnalités qui leurs sont offertes. En 2012, nous avons mené un projet de refonte de notre communauté Finance@3DS pour exploiter l’ensemble des dernières améliorations techniques de 3DSwYm. Chaque fin d’année, les réalisations les plus méritantes sont récompensées via cette communauté, et ce projet de refonte est arrivé sur le podium des votes des collaborateurs finance, juste derrière un projet majeur de transformation de notre ERP et de mise en place de notre université interne.

quelles ont été les réactions des autres pro-fessionnels de Dassault Systèmes ? est-ce que cela a influencé vos relations avec les autres fonctions ?Les autres collaborateurs sont majoritairement des personnes avec un cursus ingénieur. Ils « baignent » dans les communautés encore plus facilement que nous, donc on peut dire qu’ils voient d’un œil bienveillant notre utilisation des communautés. Par exemple, celle qui concerne la gestion du pro-cessus budgétaire compte plusieurs centaines de membres. C’est la plus ouverte de toutes, avec un ratio de 3 business partners pour 1 contrôleur de gestion. Ils en sont très satisfaits car l’outil permet un partage didactique et concret.

par rapport à vos homolo-gues dans d'autres entre-prises, comment vous éva-luez-vous sur ce sujet ?Je pense que nous faisons a mi-nima partie des précurseurs pour la mise en œuvre d’une plate-forme communautaire au sein d’une direction administrative et financière. En tant que finan-ciers, nous aimons évoluer dans un référentiel bien défini et il y a une étape à franchir pour le transcrire dans le monde de l’innovation sociale (avec le niveau de contrôle adéquat de l'informa-tion). Notre expérience est riche : nous avons réussi à intégrer nos nombreux systèmes d’information très rapidement dans nos communautés. La facilité d’utilisation de 3DSwYm la rend accessible au plus grand nombre et permet une adhésion plus aisée des équipes. C’est un véritable enjeu de transfor-mation pour ceux qui mettent en place ce type d’outil pour la première fois.

quelles sont les évolutions projetées pour les deux années à venir ?Pour aller plus loin, nous avons un projet en cours de création d’une communauté qui s’adressera à l’ensemble des clients internes de la fonction. Soit presque tous les collaborateurs du groupe ! n

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Voici une

sélection

de liVres qui

ont retenu

l’attention de

la rédaction.

n’hésitez pas à

nous signaler

Votre propre

sélection. Professeur d’économie à l’Université de Madrid, Philipp Bagus est un expert reconnu des théories moné-taires. Il défend une thèse origi-

nale, partagée par certains euroscep-tiques. Selon lui, la création de l’euro serait le fruit d’une manœuvre politique du gouvernement français au cours des années 1980, destinée à limiter l’in-fluence du deutsche mark et à s’opposer à la domination de la Bundesbank sur l’économie de l’Europe occidentale.Dans cet ouvrage, il démontre comment le montage institutionnel complexe mis en place par le traité de Maastricht, destiné à doter l’Union d’une monnaie unique tout en préservant la souverai-neté de ses membres, aura en fait pro-voqué un « désastre économique, en contri-buant à réduire, sinon à "confisquer" la souveraineté des états dont les économies sont les plus fragiles ». Ceci s’explique par le fait que d’un côté, les Allemands ont adhéré au système car il favorise leurs exportations, dans la mesure où l’euro s’avère être une monnaie moins forte

que n’aurait été le DM. De l’autre, par le fait que grâce aux aménage-ments institutionnels de 2012, les gouvernements des États du Sud peuvent recourir à la Banque cen-trale européenne pour financer leurs déficits budgétaires, qui restent pourtant incontrôlables. Les plans de rigueur imposés par la nécessaire résorption de leurs dettes souveraines pèsent sur leur consom-mation et limitent leur possibilité de relance économique. Le système est ainsi menacé car les pays les moins compétitifs ne pourront pas financer indéfiniment leurs déficits structurels par la création moné-taire de la BCE. L’auteur en déduit que l’euro-système doit logique-ment contribuer à l’émergence d’une Europe socialiste, face à

l’Europe libérale « classique » érigée par le traité de Rome.

La Tragédie de l’euroPhilipp Bagus

L’Harmattan, 200 p., 21 €

le système est menacé

Le désastrede l’euro-système Jean-Jacques Pluchart

Lu Pour vous

Dans cette nouvelle paru-tion, Nicolas Bouzou confirme son sens de la communication et de

la pédagogie.Convaincu qu’une bonne lecture de l’histoire permet de mieux comprendre l’éco-nomie mondiale, il en déduit que cette dernière évolue vers la liberté et la prospérité. L’histoire de Venise lui per-met même de montrer que la « dépression durable » n’est pas une fatalité !Son regard éclairé décrypte pour nous l’histoire de la

pensée économique et poli-tique. Les concepts des grands économistes (Schumpeter, Ricardo, Smith et Marx) sont passés au crible d’une ma-nière décapante, permettant ainsi de comprendre la phi-losophie de la croissance et du progrès mais également les peurs et les croyances qu’ils suscitent.Nicolas Bouzou est persuadé que la crise cache en réalité un tsunami de la croissance. Il voit dans les progrès de la nanotechnologie, la biologie, les énergies renouvelables et

l’intelligence artificielle des facteurs qui bouleverseront la société. Une révolution aussi monumentale que celles de l’imprimerie, de la machine à vapeur ou de l’électricité, est en marche ! Le grand mérite de l’auteur est donc de déconstruire la pensée politique et écono-mique actuelle. Il est en effet convaincu de l’imminence « d’un nouveau monde d’abon-dance et de liberté », « pour tous ceux qui sauront s’adapter  ». Nicolas Bouzou en est per-suadé, la « créativité auto-correc-

trice » des générations dites « sacrifiées » saura redonner du sens « à la destruction créatrice ».Dans le défaitisme ambiant, il faut bien avouer que cette foi en l’avenir est rassurante. Apprenez à écouter « la forêt pousser  », vous ne pourrez qu’avoir un sursaut d’opti-misme !

JC Lattès – 330 pages – 19 €Jean-Louis Chambon

on entend l’arbre tomber mais pas la forêt pousserCroire en l’économie de demainNicolas BOUZOU

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Contrôle de gestion bancaire & direction financièreMichel Rouach et Gérard Naulleau

La dernière édition de ce ma-nuel de référence mérite toute l’attention des profes-sionnels de la banque, des

directions financières des entre-prises et du monde de l’enseigne-ment (professeurs comme étu-diants). Dans sa première partie, Michel Rouach et Gérard Naul-leau retracent l’évolution récente de l’environnement bancaire, puis présentent les différentes missions et organisations des banques et des directions finan-cières des entreprises – ces der-nières étant représentées par l’Association nationale des direc-teurs financiers et de contrôle de gestion. La seconde section de l’ouvrage offre une comparaison des méthodes de mesure de la rentabilité et des charges ban-caires, puis une analyse de leurs principaux indicateurs. La troi-

sième partie est consacrée aux pro-cessus de diagnostic et de plani-fication opérationnelle et de budgétisation des activités ban-caires. Ce livre compare égale-ment les méthodes d’allocation des fonds propres et s’interroge enfin, sur les perspectives du contrôle de gestion bancaire et sur l’adoption de nouvelles pra-tiques de benchmarking, de comp-tabilité ABC et de reengineering de processus. L’ouvrage est assorti de nombreuses études de cas pra-tiques, illustré de multiples exemples concrets, enrichi de tableaux et schémas actualisés, et complété par une abondante bibliographie. Son style particu-lièrement clair et didactique en font un guide indispensable.

RB édition, 403 p., 55 €

J-J. Pluchart

La boîte à outils de l’auditeur financierSylvain Boccon-Gibod et Eric Vilmint

Cet ouvrage balaye les diffé-rentes étapes de l’audit fi-nancier, depuis les sources réglementaires jusqu’à l’éla-

boration des comptes consolidés, tout en passant par les bases de la formalisation et du relationnel.Il offre 65 fiches pratiques pré-sentées de façon dynamique et simple – écrites en français et en anglais –, et illustrées à l’aide de schémas, tableaux ou gra-phiques.Chaque fiche correspond à un outil et se trouve déclinée sous 2 à 4 pages ; pratique pour ne rete-nir que l’essentiel !De plus, certains sujets fonda-mentaux sont abordés sous forme de vidéos que l’on peut visualiser sur internet à l’aide d’un QR code.Ce livre, destiné avant tout aux

auditeurs et aux organismes de formation professionnelle, s’avé-rera très utile à un directeur fi-nancier pour mieux appréhender les missions de révision et, au sein des TPE, permettra – pour-quoi pas ? – à celui-ci de prépa-rer méthodiquement la valida-tion des comptes par les commissaires aux comptes.Un ouvrage qui a le mérite d’être simple et agréable à parcourir pour un thème particulièrement ardu !

Edition Dunod, 192 p., 26,50 €

Bruno de Laigue

Chômeurs ou esclavesPhilippe Simonnot

Mitterrand écrivait déjà : « en matière de chômage, tout a été tenté  ». L’ouvrage de Philippe Simonnot ne

donne pas de « recettes » à pro-prement parler, mais analyse sans complaisance les spécificités de l’économie nationale. Pour les Français, « le travail ne peut être considéré comme une marchandise ordinaire ». Ils se refusent donc à appliquer la notion « d’offre et de demande » à ce domaine. Est-ce la raison pour laquelle 41 % des Français (contre 9 % des Alle-mands) jugent le système capita-liste défaillant ? Est-ce aussi pour cela que notre pays est classé 132e sur 134 (enquête du Forum éco-nomique mondial) en termes de qualité relationnelle au travail ?Grâce à des exemples concrets hors Hexagone, de son bon sens et de statistiques parlantes, Philippe Simonnot déduit que l’élément

fondateur de notre pacte social doit absolument être réformé, de même que tout ce qui gravite autour de ce concept : la nature du contrat de travail (apparu dans le Code civil en 1804 pour éviter le retour de l’esclavage !), le SMIC, la représentation syndicale,  les 35 heures, le chômage, la forma-tion professionnelle... L’auteur est-il pour autant partisan de la flexibilité de l’emploi ? Non, car la flexibilité est un accélérateur et non un initiateur de croissance. Pour lui, elle peut même être dan-gereuse pour l’emploi si elle inter-vient à contretemps. Chômage ou esclavage, le dilemme français a sa propre dialectique dont il faut sortir. Vaste programme !

PGDR éditions, 109 p., 13,90Dominique Chesneau

Ouvrage pédagogique mais non doctrinaire, ce livre nous offre une alternative pragmatique aux politiques « top down » qui se suc-cèdent depuis les années trente, qu’elles soient de droite ou de gauche, et qui sont plus ineffi-caces que jamais face à la crise que nous traversons actuelle-ment. Ces politiques sont toutes d’inspiration keynésienne, en ce sens qu’elles obéissent à la règle selon laquelle les concepts glo-baux décrivant l’économie dans son ensemble permettent d’assu-rer le bouclage de la réflexion, et donc la définition des mesures de politiques économiques appro-priées. Olivier Pastré s’insurge contre une telle vision de l’éco-nomie en démontrant leurs échecs et leurs aberrations. Pour lui, la seule sortie de crise pos-sible est celle qui prendra une approche « bottom up », du micro

vers le macro. Alternative qui nécessite courage politique, ré-formes de fonds, remise en cause de nos acquis sociaux et une véri-table redistribution des cartes du pouvoir avec un repositionne-ment des corps intermédiaires. L’auteur explique clairement la voie à suivre et les mesures à prendre de toute urgence, tout en se défendant de proposer une voie économique unique, univer-selle et « prête à consommer ». Il présente à la place une théorie volontairement inachevée, qui implique un effort permanent de reconstruction intellectuelle.

Fayard 2013, 162 p., 14€

Michèle Canovaggio

repenser l’économie Olivier Pastré

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L’homme est simple. Capacité d’écoute et force intérieure le rendent d’emblée sympathique. Patrick Thélot fait partie de cette

race d’entrepreneurs dont on parle (trop) peu : fondateur et dirigeant à la fois. Parti de rien (avec cependant l’essentiel : une éducation solide couplée à de bonnes études) il a toujours eu le goût de l’entreprise et une passion, celle de la croissance et du développement de ce qu’il crée. « Lorsque j’ai débuté ma carrière je ne savais pas quoi faire. Par contre je ne voulais pas être dépendant et j’avais une capacité à imaginer des projets. Pour les réa-liser je me suis dit que seule l’entreprise me le permettrait… ». À l’Essec il crée, avec quelques camarades, une petite entre-prise, association Loi 1901, devenue… le salon de l’étudiant. Imaginer une idée, la concevoir et la mettre en œuvre sont des qualités que Patrick Thélot apprend vite. En 1974, il fonde sa première société – recru-tement de personnel d’atelier dans la mode et la haute couture – dont il est toujours l’action-naire unique. Issu d’une famille nombreuse, ses parents lui inculquent un certain nombre de valeurs. Le courage, par exemple ! Ses débuts sont difficiles, durs même. Quasiment sans argent (sa femme, Catherine, fera « bouillir la marmite » plusieurs années durant), travaillant 12 à 14 heures par jour, c’est à force de persé-vérance, de rigueur, d’efforts et d’investisse-ments qu’il parviendra à rentabiliser ses pre-mières affaires. Cette réussite précoce ne l’empêche pas d’être « aux aguets ». Il sait que depuis la fin de la seconde guerre beaucoup de « capitaines d’industrie » souhaitent se consacrer à leur « cœur de métier ». D’où l’émergence, dans les années 1950, de grandes sociétés permettant d’externaliser certains ser-vices (propreté, sécurité, restauration collective). En 1994 Patrick Thélot prend conscience qu’un service de l’entreprise, pourtant essentiel, est peu externalisé : l’accueil. Il sait que le métier de standardiste est éprouvant et mal géré par les entreprises, bien qu’il s’agisse de la première image de celles-ci. Fort de ce constat – et persuadé que l’idée est

« géniale » – il crée la société Phone Régie. Devenu maître dans l’art de recru-ter, former, manager et encadrer – et parce que produit et process sont par-ticulièrement bien pensés – les de-mandes affluent… Il n’hésite pas à « mouiller sa chemise ». Tour à tour commercial, recruteur, formateur, contrôleur, il structure avec efficacité et rapidité sa nouvelle entité : respon-sables commercial, d’exploitation, fi-nancier, des ressources humaines for-ment alors son premier cercle. Partant du constat qu’« il n’y a de valeurs que d’hommes », il attache une particulière importance à ses équipes et cherche toujours à optimiser qualité plutôt que prix. Charismatique, Patrick Thélot a su fédérer ses équipes : réduites au départ, elles atteignent aujourd’hui près de 8 000 personnes. Il n’hésite pas à créer des filiales sur l’ensemble de l’hexa-gone : le métier de services est un métier de proximité. « Il est plus simple de gérer un contrat directement à Perpignan plutôt que de le faire depuis Paris ! ». Même si l’expansion de Phone Régie est remar-quable, il ne se « repose pas sur ses lau-riers »… et acquiert, en février dernier, une société dont la spécialité est com-plémentaire à l’accueil : sécurité et sûreté aéroportuaire… 10 000 salariés, dans l’Europe entière ! À la tête d’un groupe de 18 000 personnes, Patrick Thélot – amoureux de la vie – a plus d’une corde à son arc : golf, chasse, vieilles maisons… et une autre grande

passion : la mer. La voile lui a donné l’occasion de traverser l’Atlantique avec des amis ; c’est aussi le moyen pour lui de s’évader – avec femme, enfants et petits-enfants – de la lourdeur de ses responsabilités, source, parfois, d’insomnies. Patrick Thélot confie humblement « dans ma vie j’ai beaucoup rêvé et peu réalisé ! » Fier de son pays, il constate avec passion : « une entreprise c’est le point de départ de toute richesse… que serait la France sans ses entrepreneurs ? ». À bon entendeur ! n

Bruno de Laigue

Dans La MorosiTé éConoMique aCTueLLe nous soMMes heureux De vous PrésenTer

une nouveLLe ruBrique : « réussiTes » ; eLLe vous PrésenTe Des réussiTes enTrePreneuriaLes

françaises ParTiCuLièreMenT reMarquaBLes, DéBuTe Par L’hisToire De La soCiéTé Phone régie

eT De son fonDaTeur, PaTriCk ThéLoT.

que serait la france sans ses entrepreneurs ?

DR

chiffres-clésPhone régie

➥264 millions d’€ de C.A. en 2012 ;

➥une vingtaine de filiales (accueil,

services généraux, événementiel,

travail temporaire dans le luxe…) ;

➥une présence en France et en

Europe ;

➥une association caritative :

Enfance et Nature (présente au Sénégal

et à Madagascar).

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