Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Principaux enseignements pour la France de l’étude mondiale annuelle Net Promoter® Score (NPS)
Par Gérard du Toit, Thierry Quesnel et Pierre-Etienne Durand
Mai 2013
Copyright © 2013 Bain & Company, Inc. All rights reserved.
Gérard du Toit est Directeur au bureau de Boston de Bain & Company au sein du pôle de compétence Services Financiers. Il a dirigé l’étude mondiale Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail.
Thierry Quesnel est associé du bureau de Paris de Bain & Company au sein du pôle de compétences Services Financiers. Il est le responsable EMEA Banque de détail. Vous pouvez le contacter par email : [email protected]
Pierre-Etienne Durand est associé du bureau de Paris de Bain & Company au sein du pôle de compétences Services Financiers. Vous pouvez le contacter par email : [email protected]
Thierry Quesnel et Pierre-Etienne Durand ont piloté la version française de cette étude.
Les auteurs souhaiteraient remercier Amine Tazi, Julien Bet et Stéphanie Herrmann pour leur contribution à la version française de l’étude.
Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
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Points clés de l’étude
• L’étudemondialedeBain«Lesenjeuxdelarecommandationclientdanslesbanquesdedétail»portesur150000clientsbancairesetmesureleurpropensionàrecommanderleurbanque.Elles’appuiesurunindicateursimplemaisdiscriminant,leNetPromoter®Score(NPS),quivaau-delàdesmesurestraditionnellesdesatisfactionetdefidélité.
• LeNPSdesbanquesfrançaisesestenmoyenneinférieuràceluidesbanquesdesautrespays(11èmesur14paysétudiés):seulsdeuxgrandsréseauxfrançaisontdavantagedeclientsprescripteursquededétracteurs.
• Parmilesprincipauxenseignementsdecetteétude,nousobservonsquelesgrandsréseauxnerépondentpaspleinementàl’attentecroissantedesclientsd’unretouràl’essentiel:la«justequalitédeservicepourleprixpayé».
• Danscecontexte,cetteétudedressedesprioritésclairespourlesbanquesdedétailfrançaisesàunmomentoùleurmodèlehistoriquecommenceàmontrerdessignesd’essoufflement.
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Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Le Net Promoter® Score
LeNetPromoter®Score(NPS)mesurelapropensiondesclientsàrecommanderunproduitouuneentreprise.L’entrepriseposeunequestionuniqueàsesclients:«recommanderiez-vousceproduitoucetteentrepriseàvosamisouàvoscollègues?».Lesclientsattribuentenréponseunenotede0à10quipermetdelesclasserentroiscatégories:lesprescripteursquisontenthousiasmésparlamarque,ilsenparlent,achètentdavantageetrestentfidèlespluslongtemps(9-10),lesneutres(7-8)etlesdétracteursquicritiquentetdéprécientlavaleurdelamarque(6etmoins).LeNPScorrespondàladifférenceentrelespourcentagesde«prescripteurs»etde«détracteurs».
Net Promoter® est une marque déposée par
Bain & Company, Inc., Fred Reichheld et Satmetrix
Systems, Inc.
Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Lemodèlefrançaisdebanquededétail–jusque-làperformant–estdésormaissouspression:contraintesréglementairesrenforcées,pressionconsuméristeaccruesurlesprix,saturationdesniveauxd’équipement,ouencoreévolutiondescomportements«deconsommationdelabanque».
Danscecontexte,lesbanquesdedétaildoivent,plusquejamais,repartirdesattentesdeleursclientspourmieuxlesfidéliser.
C’estprécisémentl’objectifdel’étuderéaliséeparBain&Companyauprèsde150000clientsdebanquesdedétaildans14pays1–dont8100enFrance:comprendrecommentlesbanquesrépondentauxattentesdeleursclientspourenfairedesprescripteursetdéterminerdesprioritésd’actionpourlesbanquesdedétail.
1Etats-Unis,Canada,Espagne,Royaume-Uni,Allemagne,Aus-tralie,France,Mexique,Inde,Chinecontinentale,CoréeduSud,HongKong,SingapouretThaïlande
Graphique 1 : Les clients prescripteurs créent plus de valeur pour leur banque
Nombre moyen de recommandations au cours des 12 derniers mois (2012, %)
Nombre moyen de produits détenus dans la banque principale (2012, %)
+22%
Détracteurs
3,1
Neutre
3,5
Prescripteurs
3,8
Détracteurs
0,4
Neutre
1,6
Prescripteurs
2,9
x7
Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)
Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
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Larecommandationestd’autantpluscritiquequ’ilexisteunlienvisibleentreleNPSdesbanquesetleurperformancecommerciale,mêmesibien-sûrd’autresfacteursentrentenlignedecompte.
Les banques françaises ont des progrès à faire en termes de recommandation client
Lesrésultatsdenotreétudemontrentquelesbanquesfrançaisessontenmoyennemalnotéesparleursclients:laFranceseclasseen11èmepositionderrièrenospaysvoisinscommeleRoyaume-Unioul’Allemagne.Lescoremoyendesbanquesfrançaisesestde-13%,cequisignifiequ’ilya,enFrance,plusdedétracteursdeleurbanquequedeclientsquilarecommandentàleursproches.Cen’estpaslecasdanslaplupartdesautrespays(voir graphique 2).Celaneveutpasdirepourautantquelesbanquesdedétailfrançaisessontmoinsperformantesquecellesdenosvoisins,maiscelaindiqueleursdifficultésàrépondreauxattentesspécifiquesdesclientsfrançais,particulièrementexigeantsvis-à-visdeleurbanque.
La capacité à créer des clients prescripteurs est décisive pour une banque de détail
Lesclientsontétéinterrogéssurleurpropensionàêtreprescripteurdeleurbanqueviaunindicateursimpleetdiscriminant:leNetPromoter®Score(NPS)développéparBain&Companyetlargementreprisdepuispardenombreusesinstitutions.LeNPSvaau-delàdesmesurestraditionnellesdesatisfaction(lesclientssontglobalementsatisfaitsdeleurbanque)oudefidélité(lesclientssontdeplusenplussouventmulti-bancarisés).
Lesprescripteurssontcléscarilsdétiennentenmoyenne22%deproduitsenplusauprèsdeleurbanqueetsontplusfidèles.Lesprescripteurssontégalement7foisplusenclinsàrecommanderleurbanqueàleursprochesquelesdétracteurs(voir graphique 1).Enconséquence,ilscréentdeuxfoisplusdevaleurpourleurbanquequ’undétracteur.LaréglementationBâleIIIvad’ailleursdanscesens:lesnouveauxratiosvontprivilégierlesclientsfidèlesetstablesquesontlesprescripteurs.
Graphique 2 : Les banques françaises ont un NPS inférieur à la moyenne européenne
43
3127 25
2117
9 7
- 2- 7
- 13 - 13
- 22
- 30
74.7 1.32.4 1.4 1.72.4 13.74.4 9.5 10.18.110.09.0 1.3
Nombre de répondants (en ‘000)
Cor
éedu
Sud
Chi
ne
Inde
Mex
ique
Fran
ce
Aus
tralie
Alle
mag
ne
Roya
ume-
Uni
Espa
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Can
ada
Etat
s-Uni
s
Hon
g Ko
ng
Sing
apou
r
Thaï
land
e
Score NPS par pays (2012,%)
Amérique Europe Asie
Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)
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Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Graphique 3 : Seuls les banques en ligne et deux grands réseaux bancaires ont davantage de prescripteurs que de détracteurs
0
20
40
60
80
100%
MoyenneFrance
35%
44%
22%
Boursorama
8%
32%
59%
INGDirect
6%
40%
54%
LaBanquePostale
24%
43%
33%
CréditMutuel
26%
45%
30%
BANQUE5
30%
51%
19%
BANQUE6
33%
45%
22%
BANQUE7
38%
41%
21%
BANQUE8
42%
35%
23%
BANQUE9
38%
44%
18%
BANQUE10
39%
46%
15%
BANQUE11
40%
44%
15%
BANQUE12
41%
43%
15%
BANQUE13
43%
44%
13%
- 13% - 17% - 19% - 20% - 23% - 25% - 26% - 31%51% 48% 9% 4% - 11% - 11%Score NPS
NPS par banque en 2012 (%)
Prescripteurs
Neutres
Détracteurs
Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)
Graphique 4 : Le service client est le principal facteur de recommandation ou de détraction
Prescripteur22%
Neutre44%
Détracteur35%
NPS : -13%
0
20
40
60
8078%
22%11%
5%11%
-80
-60
-40
-20
0%
- 60%
- 29%
- 5% - 6%- 13%
Service
clientsPrix Image Offre
« pas de
différence » vs autres
Banque
historique
Source : Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)
Banques françaises
Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
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Surlemarchéfrançais,seulsdeuxgrandsréseauxbancaires(LaBanquePostaleetCréditMutuel)ontdavantagedeprescripteursquededétracteurs,avecdesNPSrespectifsde9et4%.Touslesautresréseauxontdesscoresnégatifs,avecdesNPScomprisentre-11%et-31%.Lesbanquesenlignesontcellesquitirentlemieuxleurépingledujeucarellessontlesseulesàobtenirdesscoresautourde50%(51%et48%respectivementpourBoursoramaetINGDirect)(voir graphique 3).Cesrésultatssontglobalementhomogènesentrelessegments(niveauderichesseouclassed’âge).
Principal enseignement : les clients privilégient « une juste qualité de service pour le prix payé »
Lesclientsprivilégientlajustequalitédeservicepourleprixpayé,c’estlepremieretprincipalenseignementdel’étude.
Laqualitédeserviceestlefacteurdéterminantderecommandation(ouàl’inversededétraction)pour
lesclientsmaiselleestindissociableduprixqueleclientestprêtàpayerpoursarelationbancaire(voir graphique 4).
L’analysedescausesderecommandationetdedétractiondesclientspermetdetirerparailleurs4autresenseignements:
1. Lesclientssouhaitentavanttoutbénéficierd’unerelationbancaire«sanssouci»etconformeàlapromesseclientorcelle-ci«conditionne»lesattentesduclient,doncsapropensionàrecommandersabanque.
2. Lesautresattributsdelapropositiondevaleurtelsquel’imagedemarquedelabanqueoumêmelagammedeproduitsoudeservicesinfluencentpeuleniveauderecommandation.
3. Lescanauxdigitauxcontribuentfortementàlarecommandationclient–sanscréerdedétractionoutrèspeu.Celaexpliquepourpartielesscoresélevésdesdeuxbanquesenligne.Parcequeleurspromessesclientssontsimplesetquelesbanques
Graphique 5 : Lescanauxdigitauxcontribuentfortementàlarecommandationclient
0
5
10
15%
5 10 15 20 25%
Internet - transaction
Transaction en agence
Consultation de comptes sur mobile / tablette
Guichet automatique
Achat de produit ou service sur
internet
Appel émis
Appel reçu
Achat de produit ou service en agence
Pouv
oir
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étra
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banq
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cette
inte
ract
ion
(201
2, %
)
Pouvoir de recommandationClients davantage susceptibles derecommander la banque à la suite de cette interaction (2012, %)
Zone de détraction Zone neutre Zone de prescription
Internet / mobile Guichet automatique Téléphone Agence Fréquence de transaction
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Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
seconcentrentsurlesoffresessentielles,ellesrépondentmieuxauxattentesd’unerelationefficaceetd’unejusteconsommationaujusteprix(voir graphique 5).Al’inverse,l’étudemontrequelesinteractionsphysiquesenagencerestentdesmomentscritiquescarellesgénèrentautantdedétractionquederecommandationclient.
4. Lesclients,surtoutceuxquidétiennentdescomptesdansdesétablissementsenligne,deviennentdeplusenplusexigeantsvis-à-visdeleurbanqueàréseau.Ilsréclamentundifférentieldequalitépourjustifierleurperceptiondestarifsappliqués.
4 axes de travail prioritaires pour les banques de détail en France
Dansuncontextedifficile,etàunmomentoùlemodèletraditionneldebanquededétailmontredessignesd’essoufflement(unebaissede4%durésultatbrutd’exploitationentre2010et20122),laplupartdesbanquesfrançaisesdevraretrouverlejusteéquilibreentregénérerdelarecommandation(«déficlient»)etintensifierletravailengagésurlescoûtsetlepleinéquipement(«défiéconomique»)(voir graphique 6).
Pourrelevercedoubledéfi,notreexpérience,confortéeparlesrésultatsdel’étude,montreque4axesdetravailsontàprivilégierenpriorité.
2Boursorama,LaBanquePostale,CréditMutuel,CIC,HSBCFrance,BanquePopulaire,Caissed’Epargne,SociétéGénérale,BNPParibas,CréditAgricole,CréditduNord,INGDirectetLCL
Graphique 6 : Peu de banques françaises relèvent avec succès un double défi « client » et « économique »
- 50
- 25
0
25
50%
BANQUE 5BANQUE 6
BANQUE7
La Banque Postale
BANQUE 11BANQUE 13
BANQUE 8BANQUE 9
BANQUE 10
Boursorama
Crédit Mutuel
* Données annualisées sur la base des données S1-2012 ** Chiffres Banque de Détail Groupe – chiffres CIC Note : Périmètre France pour Boursorama, Activités bancaires pour La Banque Postale, Banque de Détail pour Crédit Mutuel et CIC, Banque de Particulier et de gestion de patrimoine pour HSBC France, Banque Commerciale pour Banque Populaire et Caisse d’Epargne, Réseaux France pour Société Générale, Banque de Détail en France (hors effets PEL/CEL) pour BNP Paribas, Banque de Proximité en France pour Crédit Agricole et LCL; Source : Documents de référence; articles de presse; enquête Bain / Research Now; SNL financial
Défi économique (Coefficient d’exploitation 2012)
Déf
i clie
nt
(Rec
omm
anda
tion
des
clie
nts,
NPS
)
- +-
+
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Axe de travail n°1 – Radicaliser les promesses clients par segment
Lespromessesclientsdesgrandsréseauxsesontprogressivementrapprochéesaurisquedelesrendreinsuffisammentdifférenciéesauxyeuxduclient.Orlesclientsveulentunretouràl’essentiel:delaqualitédeserviceaujusteprix,avecdespromesses(plus)ciblées,simplesetpragmatiquesparsegment.C’estcetravailsurlespromessesquiconditionneralesperceptionsdesclientsetleurniveauderecommandation.
Axe de travail n°2 – Repenser les standards de service client
Plusieursapprochessontpossiblespouraméliorerdemanièretangiblelaqualitédeservice.L’approchetraditionnelleconsisteàrevoirsystématiquementchacundesprocessusopérationnels«FronttoBack».Lamiseenœuvreestgénéralementlongue,coûteuseetsetraduitpardeschangementsinsuffisammentrapidesauregarddesenjeuxdesclients(etdesenjeuxdeproductivité).Uneapprochepluspragmatiqueconsisteàsefocalisersurlesquelquesinteractionsclientsquicontribuentàforgerl’essentieldelaperceptiondequalité(parexemple,l’ouverturedecompte,lademandedecréditoulagestiondesréclamations).
Axe de travail n°3 – Prendre l’avantage par le digital
Lespremierseffetsdeladigitalisationsontdéjàsignificatifspourlesréseauxbancairesetconstituentledébutd’unchangementradicaldenotreconsommationdelabanque.Enfonctiondeleurpointdedépart,lesréseauxdevrontinvestiravecdavantagedesélectivité(etenparticulierbiengérerlemodèleetlerythmedetransition)pourcréerdevraisavantagessur(etpar)ledigital,segmentparsegmentetoffreparoffre.Ilsontd’ailleurspourlaplupartcommencé.
Axe de travail n°4 – Redéfinir le modèle opérationnel
Lesbanquesàréseaudoiventconcilier,davantagequeparlepassé,efficacitécommercialesurleurfondsdecommerceetpressionsurlescoûts.Pourcefaire,ellesdoiventrevisiterleursmodèlesopérationnelsdansunelogiquederuptureplutôtqued’optimisation.L’ajustementdesorganisations,lasimplificationetl’efficacitédesprocessus,larefontedesplateformesSIet,surtout,lechangementdeculture,voiredeprofils,nécessiterontdesapprochesinnovantesetradicales.
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