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INITIATION

AU MARKETING

Les concepts-clés

© Éditions d’Organisation, 2003ISBN : 2-7081-2857-4

CHAP

ITRE 4

L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE

MARKETING

La stratégie marketing correspond à un ensemble de décisions prises dansle but d’atteindre un objectif préalablement fixé (hausse des parts de mar-ché, chiffre d’affaires à atteindre…). Les décisions de nature stratégiquesont fondamentales car elles engagent les activités et l’organisation d’uneentreprise à moyen et long terme.

Ainsi, pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de seplacer au niveau de l’entreprise, afin de cerner ses grandes orientations,puis au niveau de chaque activité afin de définir leur stratégie de base, etenfin au niveau du produit où les décisions sont conditionnées par leschoix précédents.

Objectifs du chapitre

Au terme de ce chapitre, vous serez en mesure de :➥ évaluer les différentes activités d’une entreprise,➥ connaître les activités ou les produits à privilégier,➥ choisir entre plusieurs stratégies marketing,➥ savoir à quel(s) segment(s) du marché s’adresser,➥ comprendre la nécessité du positionnement d’un produit,➥ arbitrer entre les variables du mix.

Initiation au marketing

124 © Éditions d’Organisation

– LA STRATÉGIE MARKETING AU SEIN

DE L’ENTREPRISE

1 – Les fondements

A – La démarche

Il existe deux niveaux de réflexion stratégique : celui relatif à la stratégiegénérale de l’entreprise et celui relatif aux stratégies de fonctions (marke-ting, production, financière…). Nous nous situons évidemment dans lesecond cas.

L’élaboration d’une stratégie marketing s’effectue selon une démarcheséquentielle comme le fait apparaître le schéma ci-dessous.

Schéma n° 1 : La démarche stratégique

Le responsable marketing va tout d’abord comprendre le métier de sonentreprise, puis repérer les différentes activités, les regrouper en domainesd’activités stratégiques (DAS). Pour chaque DAS, des objectifs sont fixésainsi que la stratégie marketing adéquate en fonction de la cible retenue.

La stratégie marketing concerne donc l’entreprise dans sa glo-balité, puis chacune de ses activités et enfin une catégorie de

SECTION 1

Niveaude l’entreprise

Niveaudu produit

Niveaude l’activité

Mét

ier

Port

efeu

ille

d’ac

tivi

tés

Dia

gnos

tic

d’ac

tivi

Obj

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fsd’

acti

vité

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Cho

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ix

L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

© Éditions d’Organisation 125

clientèle. Le marché représente le point de convergence detoute stratégie marketing, aussi bien celle menée par l’entre-prise que celle menée par ses concurrents. Tous cherchent àconquérir une position sur le marché ou à la maintenir.

Enfin, lorsqu’elle définit l’offre commerciale répondant aux besoins de sacible, l’entreprise prend alors des décisions qualifiées d’opérationnelles carelles lui permettent de s’adapter plus rapidement aux situations rencon-trées et relèvent du court terme. Il s’agit des quatre politiques du mix : lapolitique de produit, la politique de prix, la politique de distribution et lapolitique de communication.

B – Le métier

Toute entreprise doit commencer par identifier son métier avant de définirsa stratégie marketing. Le métier est la raison d’être de l’entreprise. C’est cequi lui confère sa spécificité et son identité. Ce sera sa référence dans toutesses décisions.

De façon plus précise, le métier se définit comme le savoir-faire possédé par une entreprise, c’est-à-dire les compétencesdistinctives qu’elle détient et pour lesquelles elle bénéficied’un avantage particulier par rapport à la concurrence. Iden-tifier le métier d’une entreprise revient à répondre à la ques-tion suivante : qu’est-ce que l’entreprise fait mieux que sesconcurrents ?

Ainsi, la technologie est une des composantes principales du métier, maiscelui-ci peut s’exprimer sur d’autres dimensions, telles que le procédé deproduction, le mode de distribution ou encore la compétence spécifique dupersonnel. En fait, toutes les fonctions de l’entreprise sont susceptiblesd’être à l’origine d’une compétence distinctive.

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Exemples Sur le marché des stylos, les sociétés Mont Blanc et Bic n’ont pas le mêmemétier. La première produit des articles avec des matériaux de qualité(laque, or, argent…), un design recherché et revendique une image de luxe.Bic commercialise des stylos économiques, jetables, de qualité moyennemais à bas prix.Même si elles offrent toutes les deux des produits financiers, la Banque duLouvre et son personnel spécialisé dans la gestion des gros patrimoines pos-sède un savoir-faire et proposent des services différents de ceux des Caissesd’Épargne.

Avec le temps, l’entreprise peut s’être éloignée de son métier d’origine ets’être orientée vers des activités très différentes. Dans ces conditions, ellepeut éprouver parfois des difficultés à gérer son développement. Il est alorsnécessaire, à travers une stratégie de mission, de se recentrer sur ce qu’ellesait le mieux faire et abandonner certaines activités.

Identifier un métier n’est pas toujours facile. Dans les cas les plus simples,le métier correspond parfaitement avec une industrie. Mais plus fréquem-ment, une industrie est associée à plusieurs métiers. De même, des indus-tries apparemment différentes peuvent relever du même métier.

Exemples Dans le cas des industries d’extraction, le métier et l’industrie sont identi-ques. Par contre l’industrie automobile se décompose en plusieurs métiers : laconception et la fabrication de véhicules de tourisme, de véhicules decompétition ou de véhicules utilitaires. L’industrie électronique et l’industrie des télécommunications correspon-dent à un même métier : celui de la communication.

L’intérêt de la notion de métier est qu’elle permet de raisonner en terme decompétences distinctives et de mieux situer l’entreprise par rapport à sonenvironnement concurrentiel. C’est une notion qui s’inscrit parfaitementdans le contexte d’élaboration d’une stratégie marketing.

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C – Les domaines d’activités stratégiques

Identifier un métier ne permet pas toujours d’apprécier la position concur-rentielle de l’entreprise sur un marché, ni de détecter les choix stratégiquesà faire.

Il est nécessaire de se placer à un niveau inférieur et de consi-dérer en plus du métier, l’ensemble des différentes activités del’entreprise (ou portefeuille d’activités). C’est l’analyse desperspectives relatives à cet ensemble qui permet de porter uneappréciation sur la situation générale de l’entreprise. Pourcela, il est nécessaire de procéder à un découpage (ou segmen-tation stratégique, ou macro-segmentation) qui consiste àdiviser les activités de l’entreprise en segments homogènes,appelés domaines d’activités stratégiques (DAS).

ExempleL’entreprise Michelin possède plusieurs domaines d’activités stratégiques :les pneumatiques, les cartes routières, les guides touristiques et les produitsdérivés. L’activité de Bic peut être divisée en DAS suivants : rasoirs, stylos,briquets…

Pour définir les différents DAS, on se sert de trois critères : la technologieutilisée, les besoins à satisfaire chez les consommateurs et les catégories declientèle visées.

Exemples Si l’on raisonne à partir des différentes technologies mises en œuvre parYamaha, on aboutit aux DAS suivants : les motos, les pianos, les raquettesde tennis… En tenant compte des types de clientèles visées, les DAS de la sociétéHonda sont les automobilistes, les motocyclistes, les jardiniers…

Le repérage des DAS peut également se faire en utilisant la notion de coupleproduit-marché. Les couples produit-marché résultent du croisement entre

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les différentes catégories de produits (chacune satisfaisant des besoins spé-cifiques), et les différentes catégories de marchés (chacune correspondantà des clients spécifiques).

ExemplesLes DAS de Biotherm peuvent être identifiés à partir des couples produit-marché auxquels l’entreprise s’adresse. L’entreprise cible trois marchés : la femme, l’homme, la famille. Elle propose des produits adaptés à divers besoins : crèmes hydratantes,crèmes antirides, laits démaquillants, lotions, eaux de toilette… mousses àraser, produits après rasage, déodorants…crèmes solaires, pommadeslabiales, laits apaisants… Le croisement des deux dimensions (produits et marchés) détermine lesDAS.

Enfin, on peut intégrer un troisième élément : la technologie du produit.On aboutit alors à la notion de triade « technologie-besoin-marché ».

ExempleWaterman répond à plusieurs besoins (l’écriture, le cadeau, l’objet publici-taire), s’adresse à des marchés différents (les adultes, les enfants, les adoles-cents, les entreprises) et recourt à plusieurs technologies (la mine decarbone, le feutre, la bille, l’encre). En croisant les possibilités offertes sur cestrois dimensions, on aboutit à la définition de 36 DAS.

Le DAS est l’élément fondamental auquel l’entreprise se réfèrequand elle formule sa stratégie, c’est-à-dire chaque fois qu’elleréfléchit aux orientations à prendre à moyen et long terme,ainsi qu’aux actions qui en découlent comme la répartition desressources financières, humaines ou productives.

Une entreprise possède très souvent plusieurs domaines d’activités straté-giques et doit donc effectuer des choix dans la mesure où ses ressourcessont limitées. Avant de convenir d’une stratégie pour chaque DAS, il estnécessaire de les analyser. Différents outils ont été conçus à cette fin.

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2 – Les outils d’analyseA – Le cycle de vie du marché

Les marchés et les secteurs d’activités auxquels les DAS appartiennent con-naissent des évolutions qu’il est nécessaire de prendre en compte. On apour habitude de schématiser leur évolution en quatre phases, chacunecaractérisée par un rythme d’évolution de la demande.

Ainsi en phase de lancement, le taux d’évolution de la demande est faible.En phase de croissance il s’accélère, pour être proche de zéro en phase dematurité, puis devenir négatif dans la phase de déclin. D’autres élémentscaractérisent chaque phase. Le tableau n° 1 en fait la synthèse.

Tableau n° 1 : Les caractéristiques du cycle de vie d’un marché

L’analyse du responsable marketing le conduit à voir dansquelle phase se situent les DAS de son entreprise, puis à

Lancement Croissance Maturité Déclin

Taux d’évolution des ventes

Faible Élevé Faible ou proche de zéro

Négatif

Nombre de concurrents

Faible En croissance Important En baisse

Types de clients

Innovateurs Majorité précoce

Majorité tardive

Retardataires

État des liquidités

Besoin de liquidités

Équilibre des liquidités

Excédent des liquidités

Équilibre des liquidités

Nature du résultat

Pertes ou proche de zéro

Apparition d’un bénéfice

Bénéfice moyen maximum

Bénéfice faible ou pertes

Initiation au marketing

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rechercher un équilibre du portefeuille d’activités entre sesdifférentes phases. Par exemple, n’avoir aucune activité enphase de déclin, plusieurs en maturité et peu en lancement.

Pour chaque phase, des objectifs et des décisions stratégiques spécifiquesvont être mis en place (abandon, relance, développement).

B – La matrice du BCG

La matrice du Boston Consulting Group (BCG) permet de positionner lesactivités selon deux dimensions : le taux de croissance du domaine d’acti-vité stratégique et la part de marché relative détenue par l’entreprise. Lapart de marché relative est mesurée par rapport aux concurrents princi-paux (cf. Chapitre 1, page 24). Cette approche est fondée sur les deux idéessuivantes :

✔ Une activité à croissance forte provoque des dépenses d’investisse-ment qu’il faudra financer.

✔ Une activité ne bénéficiant pas d’une part de marché suffisammentforte supportera des coûts élevés et aura du mal à produire des liqui-dités.

Cette dernière idée est issue des développements concernant la loi d’expé-rience, selon laquelle le coût d’un produit est une fonction décroissante desa production cumulée. Si une activité ne détient qu’une faible part de mar-ché, l’entreprise sera désavantagée par rapport à un concurrent mieuxplacé.

Le croisement des deux dimensions, taux de croissance du DAS et part demarché dans le DAS, permet de faire apparaître quatre catégories d’activi-tés. Chaque DAS est symbolisé par un cercle dont la surface est proportion-nelle à la part du chiffre d’affaires de l’activité dans le chiffre d’affaires totalde l’entreprise.

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Chapitre 4

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Schéma n° 2 : La matrice du BCG

Les activités dilemmes, avec une croissance forte (la norme utilisée estgénéralement 10 %, mais peut varier selon le secteur) et une part de mar-ché faible (inférieure à celle du concurrent principal), consomment beau-coup de liquidités à la fois pour suivre la croissance du secteur et pouraugmenter leur part de marché.

Les activités vedettes, avec une croissance forte et une part de marchéimportante, créent du cash-flow mais sont en même temps fortementconsommatrices d’investissement pour soutenir leur taux de croissance. Ils’agit d’anciens DAS dilemmes qui ont réussi à percer sur le marché et àobtenir une part importante. Si le taux de croissance du domaine faiblit, cesactivités passent dans la catégorie des vaches à lait.

Les activités vaches à lait ont une croissance faible mais une forte part demarché qui leur assurent un cash-flow élevé. Comme elles demandent peu

Activités et produitsVedettes

Forte

Taux decroissancedu DAS

Faible

10 %

Activités et produitsDilemmes

Activités et produitsVache à lait

Activités et produitsPoids morts

PMR forte

ActivitéC

PMR faible110 0

Part de marché relative de l’entreprise au sein du DAS

ActivitéA

Act.B

ActivitéE Act.

F

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d’investissements, elles sont fournisseurs nets de liquidités pour les autresactivités.

Les activités poids morts sont mal classées sur les deux dimensions. CesDAS ne représentent aucun intérêt et l’entreprise est amenée très souvent àles abandonner.

La matrice obtenue donne une représentation visuelle trèssuggestive des différentes activités et permet d’évaluer l’équi-libre du portefeuille. Un portefeuille est équilibré s’il com-prend suffisamment d’activités vedettes et vaches à lait avec,le moins possible de poids morts.

L’approche du BCG a le mérite d’intégrer à la fois des préoccupations com-merciales et financières. Elle est surtout utilisable dans les industries devolume, où la production est très standardisée et pour lesquelles la loid’expérience joue à plein.

C – La matrice de McKinsey

La matrice de McKinsey est fondée sur une approche plurifactoriellepuisqu’elle prend en considération différents facteurs clés de succès (FCS).

Le taux de croissance et la part de marché ne sont plus lesseules variables susceptibles d’influencer la performance d’unDAS. D’autres facteurs sont également pris en compte etregroupés au sein de deux dimensions fondamentales :l’attrait du domaine et la position concurrentielle.

L’attrait du domaine est mesuré par la taille du marché, les prix pratiqués,les perspectives d’évolution technologique ou encore l’importance desinvestissements nécessaires. La position concurrentielle au sein du DASs’exprime à partir de la part de marché, de la qualité des produits vendus,de l’image de l’entreprise, de son avance technologique, et de façon plusgénérale, de tout ce qui représente un facteur de compétitivité.

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Pour chacune de ces dimensions, une appréciation est portée sur uneéchelle en trois points : forte, moyenne et faible. Le croisement des deuxdimensions permet d’aboutir à une matrice à neuf cases. A chaque case cor-respond une stratégie particulière, comme le montre le schéma ci-dessous.

Schéma n° 3 : La matrice de McKinsey

Il existe une variante de la matrice McKinsey : la matrice d’Arthur D. Little.Les deux dimensions sont, d’une part le degré de maturité du DAS, etd’autre part la position concurrentielle de l’entreprise. Chacune d’elles estestimée cette fois-ci sur une échelle proposant respectivement quatre etcinq possibilités.

Schéma n° 4 : La matrice d’Arthur D. Little

Attrait du DAS

Fort Moyen Faible

Positionau seindu DAS

Forte Investir Investir Récolter ou désinvestir

Moyenne Investir Récolter ou désinvestir

Sélectionner

Faible Récolter ou désinvestir

Sélectionner Sélectionner

Maturité du DAS

Lancement Croissance Maturité Déclin

Positionconcurrentiellede l’entreprise

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale

A

B

D

E

C

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Avec ces deux méthodes, les informations obtenues sont assez similaires.Elles permettent de repérer les domaines d’activités où l’entreprise doitinvestir ou continuer son développement, et ceux dont elle doit se retirer.

D – La méthode PIMS

La méthode PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) peut être considé-rée comme un panel d’entreprises (environ 450 sociétés) permettant desuivre un très grand nombre de domaines d’activités (1 000 DAS de lagrande consommation, 1 850 DAS industriels, 200 DAS de la distributionet des services).

Le but est de mettre en évidence les facteurs explicatifs de la rentabilitéfinancière, à partir des réponses fournies par les entreprises sur :

✔ Leur activité ; chiffre d’affaires, produits et services offerts, prix, SAV,effectifs, technologie utilisée…

✔ Leur position au sein du DAS ; part de marché, qualité perçue del’offre, investissements en recherche et développement, dépensespublicitaires…

✔ L’intensité concurrentielle du DAS ; nombre, taille et localisation desconcurrents, facilité d’implantation, croissance de la demande…

La performance financière est estimée à l’aide des ratios de retour sur inves-tissements et de marge sur ventes. D’après les résultats du PIMS, elledépend étroitement de la part de marché détenue par l’entreprise.

– LA STRATÉGIE MARKETING AU NIVEAU

DE L’ACTIVITÉ

1 – Le diagnostic préalableA – Le diagnostic interne

Le diagnostic à deux niveaux, interne et externe, se fonde sur l’analyseSWOT qui consiste à identifier d’une part ce que l’entreprise sait faire

SECTION 2

L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

© Éditions d’Organisation 135

(Strengths/Weaknesses), et d’autre part ce que l’entreprise peut faire(Opportunities/Threats).

Un bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise doit ainsiêtre régulièrement dressé. Parmi les données à évaluer enpriorité, on peut citer le personnel et les fonctions de l’entre-prise.

Le personnel est une ressource vitale. Il est à la base du savoir-faire del’entreprise et de sa capacité d’adaptation aux évolutions de l’environne-ment. Il faut donc s’interroger sur ce potentiel humain afin de savoir quelssont ses points forts et ses points faibles.

ExemplesLe diagnostic du personnel porte sur les aspects suivants :

• Taille, affectation et qualification • Organisation du travail, type• Ancienneté, mobilité et turn over de management• Circulation de l’information • Niveau de responsabilités• Programmes de formation • Procédures de contrôle• Culture d’entreprise • Capacité de réaction……• Climat social

En ce qui concerne les différentes fonctions de l’entreprise etpour chacune d’entre elles, il faut également mettre en évi-dence leurs points forts et leurs points faibles, non seulementdans l’absolu mais aussi par rapport à la concurrence.

Exemples Le diagnostic des fonctions doit aborder les points suivants :

• Fonction recherche et développement : capacités d’innovation, techno-logies détenues...

• Fonction production : processus de production, coûts de production,économies d’échelle, matières premières utilisées, flexibilité de l’outil deproduction, contrôle de qualité...

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• Fonction marketing : part de marché, notoriété et image de l’entreprise,fidélité des consommateurs, efficacité de la force de vente, réactivitéface aux modifications de l’environnement…

• Fonction finances : résultats, structure financière, fonds de roulement,besoins de financement, endettement, capacité d’investissement, rota-tion des stocks, seuil de rentabilité...

Cette étape d’analyse interne fait l’objet d’une synthèse, souvent présentéesous forme d’un tableau récapitulatif des forces et des faiblesses de l’entre-prise.

B – Le diagnostic externe

Il s’agit ici d’analyser l’environnement de l’entreprise et le marché sur lequelelle se situe, afin d’appréhender les facteurs de succès ou d’échec auxquelsl’entreprise risque d’être confrontée.

De façon plus précise, l’étude doit porter sur les éléments dumicro et du macro-environnement (cf. Chapitre 1, page 29 etsuivantes) qui risquent d’affecter de façon positive ou néga-tive la position de l’entreprise sur son marché. Comme précé-demment, le diagnostic externe aboutit à une synthèse quimet en évidence les opportunités et les menaces repérées.

ExemplesParmi les points sur lesquels le diagnostic externe va porter, on citera entreautres :

• le marché : volume, structure, évolution des ventes...• la concurrence : structure, part de marché, image, notoriété, stratégie...• les consommateurs et les prescripteurs : lieux et moments d’achat, cri-

tères de choix, quantités consommées, freins et motivations d’achat...• les fournisseurs : pouvoir de négociation, degré de dépendance à leur

égard, accès aux matières premières, capacité d’innovation et d’adapta-tion...

• la technologie : nouveaux procédés de production, brevets…

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• les circuits de distribution : couverture géographique, longueur des cir-cuits, type de canaux, politique des intermédiaires à l’égard des produits,des prix et des marges...

Si l’existence d’une concurrence sur le marché aval constitue la menace laplus évidente, d’autres facteurs risquent tout aussi bien de bouleverser lespositions respectives des différentes entreprises déjà implantées.

Porter1 propose ainsi une démarche plus ouverte où la situation dépend decinq forces fondamentales. L’analyse stratégique doit ainsi porter sur lespoints suivants :

✔ La rivalité entre les entreprises existantes, qui est fonction de la matu-rité et du potentiel de croissance du secteur, du nombre et de la puis-sance des concurrents, des barrières à la mobilité.

✔ Les risques d’implantation des nouveaux concurrents, liés à l’attrac-tivité du secteur et aux barrières à l’entrée telles que la détention debrevets, les économies d’échelle, la limitation de l’accès aux capitaux.

✔ La menace des technologies et des produits de substitution prove-nant du secteur ou de son environnement, qui dépendent de lavitesse de diffusion de l’innovation, de son acceptation par les entre-prises ou par le marché, et des coûts de conversion.

✔ Le pouvoir de négociation des clients d’une part, et des fournisseursd’autre part, liés à la concentration de leurs achats, au degré de dif-férenciation des produits ou encore à leur part dans le produit fini.

Mais pour Porter l’analyse du secteur auquel l’entreprise appartient n’estpas suffisante. Un secteur peut être constitué de sous-ensembles n’exploi-tant pas forcément les mêmes facteurs et n’affrontant pas la concurrence dela même façon.

Il conseille donc d’approfondir la démarche en divisant chaque secteur engroupes stratégiques homogènes d’entreprises, c’est-à-dire ayant les mêmesstratégies sur un certain nombre de dimensions comme l’avance technolo-

1. PORTER M. : Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

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138 © Éditions d’Organisation

gique, le choix de spécialisation ou la valorisation de l’image de marque.L’entreprise va alors choisir à quel groupe stratégique elle souhaite apparte-nir ou si elle préfère constituer un nouveau groupe.

Au terme de cette phase de double diagnostic (interne et externe), le res-ponsable marketing va pouvoir réfléchir aux possibilités d’adaptation deson entreprise face à l’environnement. Il élabore une stratégie.

2 – Les principales stratégies A – Les stratégies de développement

Au terme des conclusions que l’on a tirées des diagnostics, on est en mesurede choisir la stratégie propre à chaque activité.

Trois options sont envisageables pour une activité : la main-tenir, la développer ou l’abandonner.

En ce qui concerne l’objectif de développement, l’entreprise peut choisirentre différentes possibilités présentées dans le tableau n° 2, page suivante.

B – Les stratégies de position

Pour toute activité retenue, le responsable marketing peut aussi se deman-der quelle place l’entreprise souhaite occuper.

Trois grandes possibilités sont offertes : être leader, challen-ger ou spécialiste.

Etre leader, consiste à détenir une part de marché très importante, au moinsle double de celle du concurrent le plus important en cas de leadership uni-que. S’il y a plusieurs leaders, la part de marché des concurrents principauxest approximativement égale. Cette position s’accompagne de nombreuxavantages.

L’élaboration de la stratégie marketing

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Tableau n° 2 : Les principales stratégies de développement

Type decroissance Définition

INT

EN

SIV

EPA

R I

NT

ÉG

RA

TIO

NPA

R D

IVE

RSI

FIC

AT

ION

Croissancecentrée sur

l’activitéprincipale

Croissanceobtenue parextension de

l’activitéprincipale

Croissanceen dehors de l’activitéprincipale

Le DAS actueln’est pas encore

totalement exploité

Le potentiel decroissance des

domaines envisagésest plus intéressant

que celui des domaines actuels

Le domaineconsidéré a un

taux de croissancepotentiel élevé.

L’entreprise peutaugmenter sonefficacité ou sa

sécurité en intégrant certainséléments de son

système marketing

Développer lesproduits actuels surles marchés actuels

Pénétration

Conditions Modalités Contenu

Contrôler ou acquérirdes fournisseurs

Intégrationvers l’amont

Développer des produits nouveaux ayant des

synergies technologiques avec les produits actuels

et destinés à des nouveaux clients

Diversificationconcentrique

Développer des produits nouveaux n’ayant pas desynergies technologiquesaves les produits actuels,destinés à de nouveaux

clients et faisant apparaîtreun nouveau métier

Diversificationconglomérale

Développer desproduits n’ayant pas de

synergies technologiquesaves les produits actuelset destinés aux clients

actuels

Diversificationhorizontale

Contrôler ou acquérir des distributeurs

Intégrationvers l’aval

Contrôler ou acquérirdes concurrents

Intégrationhorizontale

Développer lesproduits actuels sur

de nouveaux marchés

Extension desmarchés

Développer denouveaux produits

sur les marchés actuelsExtension des

produits

Initiation au marketing

140 © Éditions d’Organisation

Les coûts de revient d’un leader sont souvent inférieurs à ceux des concur-rents, notamment grâce aux phénomènes d’économies d’échelle et d’expé-rience. Sa notoriété est élevée et son image est bonne. Il maîtrise mieuxl’environnement concurrentiel et il a une certaine capacité à influencer lesstratégies des concurrents.

ExemplesLes entreprises l’Oréal, Gillette, Kodak appartiennent à la catégorie des lea-ders et présentent les caractéristiques et les avantages inhérents à cettesituation.

La position de leader est sujette à des attaques de la part des entreprisessituées juste derrière. Celles qui souhaitent égaler ou dépasser un leadersont appelées des challengers. Si au contraire, elles préfèrent consoliderleurs positions actuelles, on les qualifie de suiveurs.

ExemplesParmi les entreprises cherchant à s’accroître au détriment d’un leader ousoucieuses de consolider leurs positions, on peut citer Pepsi-Cola, Yoplait,Avis, Les Trois Suisses qui sont respectivement derrière les leaders Coca-Cola, Danone, Hertz et La Redoute.

Enfin, une entreprise peut renoncer à obtenir une part de marché impor-tante et préférer se concentrer sur un créneau très précis où elle seracompétitive. Elle doit alors posséder des compétences distinctives afind’occuper une niche du marché. Dans ce cas, elle opte pour une stratégie despécialiste.

Exemple L’entreprise exploitant la source d’eau gazeuse Chateldon a choisi une stra-tégie de suiveur, ses bouteilles sont de préférence servies dans les grandsrestaurants étoilés et vendues chez les détaillants haut de gamme.

L’élaboration de la stratégie marketing

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C – Les stratégies génériques

Porter1 conseille, comme préalable nécessaire à toute démarche stratégique,d’identifier l’avantage concurrentiel possédé par l’entreprise, fondement surlequel va reposer sa compétitivité.

Un avantage concurrentiel apparaît chaque fois que l’on maîtrise mieuxque ses concurrents une compétence constituant un facteur décisif de suc-cès dans le domaine d’activité considéré.

Exemples Un avantage concurrentiel peut résulter d’une bonne gestion des stocks deproduits finis, d’un système de production efficace ou flexible, d’un modede distribution original, de l’incorporation de matières premières et de com-posants de qualité, ou encore de l’exploitation d’une bonne image del’entreprise.

Il existe deux grands types d’avantages qu’une entreprisepeut détenir par rapport à ses concurrents : avoir des coûtsmoins élevés ou avoir des produits différenciés. Le choix stra-tégique va donc dépendre de sa capacité à agir sur les coûtsou sur la différenciation.

Pour identifier son avantage concurrentiel, une entreprise doit examinertoutes ses fonctions ainsi que leurs interactions. Cela revient à procéder audiagnostic approfondi des différentes étapes de l’élaboration du produit.On aboutit ainsi à la mise en évidence de la chaîne de valeur de l’entre-prise2.

1. PORTER M. : L’avantage concurrentiel, InterEditions, 1986.2. Ibid.

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Schéma n° 5 : La chaîne de valeur

La décomposition de l’entreprise en chaîne de valeur a pour but de compren-dre le comportement de chaque fonction et de voir dans quelle mesure ellecrée, mieux que ses concurrents, un supplément de valeur pour le consom-mateur et donc un avantage concurrentiel à ses yeux. Il faut ainsi examinercomment chaque fonction peut permettre, soit une baisse des coûts, soit unedifférenciation du produit. L’avantage concurrentiel ainsi identifié doit rem-plir certaines conditions. Il faut qu’il soit durable et défendable à moyenterme, et perçu comme important par les consommateurs.

Si la connaissance de la chaîne de valeur fait apparaître des faiblesses, il fauty remédier, notamment en adoptant la démarche du benchmarking. Enl’occurrence, il s’agit d’étudier la pratique des entreprises les plus perfor-mantes afin de comprendre pourquoi et comment elles le sont. L’entrepriseva ainsi essayer d’améliorer son point faible en s’inspirant de ce que lesconcurrents font mieux qu’elle dans ce domaine. On va donc appliquer àune entreprise, ce qui a fait ses preuves dans une autre (système de livrai-son ultra-rapide, modalités de lancement d’un produit, méthodes d’organi-sation et d’affectation du personnel, techniques de production…). Il n’estd’ailleurs pas nécessaire que les entreprises analysées appartiennent aumême secteur d’activité.

Infrastructures de la firmeLo

gist

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Marge

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ge

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de s

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en

Approvisionnements

Développement technologique

Gestion des ressources humaines

L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

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Une fois l’avantage concurrentiel défini, si on le combine avec la taille de lacible de l’entreprise (large et recouvrant l’ensemble du marché, ou étroiteet ne comprenant qu’un segment), on obtient trois options stratégiques debase1 comme le montre le schéma n° 6.

Schéma n° 6 : Les stratégies de base

La domination par les coûts consiste pour une entreprise à devenir le pro-ducteur qui a les coûts les moins élevés afin de pouvoir proposer des prixinférieurs à ceux de ses concurrents. Cette stratégie nécessite une forte partde marché et repose sur l’effet d’expérience.

Dans une stratégie de différenciation, l’entreprise cherche à se singularisersur certaines caractéristiques du produit importantes pour les consomma-teurs, devenant ainsi la seule à satisfaire leur besoin. Elle peut alors prati-quer un prix supérieur à celui des concurrents.

Si l’entreprise choisit une stratégie de concentration, elle ne s’adresse plus àl’ensemble du marché comme précédemment, mais à une cible beaucoupplus étroite en offrant un avantage supérieur à celui des concurrents pré-sents sur l’ensemble du marché. Cette stratégie a deux variantes : la concen-tration fondée sur les coûts et la concentration fondée sur la différenciation.

1. PORTER M. : L’avantage concurrentiel, InterEditions, 1986, p. 24.

Champconcurrentiel

Ciblelarge

Dominationpar les coûts Différenciation

Cibleétroite

Concentration fondée sur les coûts

Concentrationfondée sur

la différenciation

Coûts moins élevés Différenciation

Avantage concurrentiel

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Une fois l’avantage concurrentiel mis en évidence et la stratégie choisie, ilfaut les traduire sous forme d’actions propres à chaque produit.

– LA STRATÉGIE MARKETING AU NIVEAU

DU PRODUIT

1 – La stratégie de segmentation A – Les fondements

Lors de l’élaboration de toute stratégie marketing, il est nécessaire de savoirà quel(s) segment(s) du marché l’entreprise souhaiter s’adresser. En effet, ilest très rare qu’une entreprise souhaite ou puisse répondre à tous lesbesoins et toutes les demandes des consommateurs. Dans cette optique,une démarche de segmentation du marché est nécessaire (cf. Chapitre 1,page 38 et suivantes).

La segmentation peut être également vue sous un angle stra-tégique. Il s’agit alors d’une stratégie de l’offre qui consiste àadapter le mix à certains des segments repérés au cours de laphase d’analyse du marché. On répond ici à la question : y a-t-il un intérêt pour l’entreprise à différencier son produit ?

Pratiquer une stratégie de segmentation présente divers avantages, notam-ment :

✔ Une meilleure adéquation de l’offre aux besoins des consommateurset donc une meilleure chance de les attirer et de les fidéliser.

✔ Une plus grande efficacité et une moindre déperdition des efforts demarketing dans la mesure où les clients potentiels sont mieux ciblés.

✔ La mise en évidence d’opportunités nouvelles à travers le repérage desegments de marché non encore satisfaits.

Une telle stratégie doit, en revanche, obéir à des conditions de rentabilitéqui imposent que les segments déterminés soient suffisamment importantset accessibles.

SECTION 3

L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

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B – Le choix d’une cible

La stratégie de segmentation permet de mettre en évidence un certain nom-bre de segments possibles qu’il convient d’évaluer avant de les choisir. L’éva-luation des segments demande de prendre en compte plusieurs critères :

✔ Le potentiel actuel et futur du segment, appréhendé par sa taille etson taux de croissance prévisible.

✔ La compatibilité du segment avec l’image, les compétences, les res-sources et les objectifs de l’entreprise.

✔ Les menaces pesant sur le segment et susceptibles d’entraîner ladétérioration de la position de l’entreprise.

Une fois l’évaluation des segments réalisée, il reste à l’entre-prise à définir sa stratégie vis-à-vis de chacun d’eux. Trois stra-tégies sont concevables. Elle peut pratiquer un marketingindifférencié, un marketing différencié ou un marketing concen-tré. Chacune de ces stratégies a sa propre logique.

Lorsque l’entreprise pratique un marketing indifférencié, elle applique lemême mix à l’ensemble des segments. Une telle politique, qui consiste àsatisfaire le « client moyen », permet de bénéficier d’économies d’échelledans le domaine de la production et des dépenses de commercialisation.Elle est justifiée chaque fois que les différences entre les segments sont fai-bles et tant que les concurrents pratiquent une politique similaire.

Exemples On citera Coca-Cola qui pendant longtemps n’a proposé qu’un seul produitvendu sous un seul conditionnement et ceci quels que soient les besoinsexprimés par les segments de clientèle. Aujourd’hui, les cas de marketing indifférencié sont relativement rares.Kodak, Heinz ou Gillette ont des stratégies qui se rapprochent d’un marke-ting indifférencié.

Avec un marketing différencié, l’entreprise retient plusieurs segments (onparle de stratégie de couverture de marché) mais élabore un mix différent

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pour chacun d’eux. En adaptant son offre à chaque segment, elle espèreobtenir une meilleure position concurrentielle sur chacun des segmentsretenus. Cette stratégie conduit à multiplier les modèles, les canaux de dis-tribution, les modes de communication et donc à augmenter les coûts.

Exemples Des constructeurs automobiles tels que Renault ou Toyota pratiquent unmarketing différencié, avec la multiplication croissante des gammes et desmodèles adaptés aux différents segments.

Pratiquer un marketing concentré consiste à focaliser son action sur un seulsegment. Une offre unique est proposée mais elle est destinée à un segmentspécifique et non au marché dans son ensemble. Pour des raisons quidécoulent de la limitation de ses moyens ou de sa politique générale, l’entre-prise a pour objectif de devenir spécialiste sur un seul segment et d’en acquérirune part importante. En contrepartie des avantages liés à la spécialisation, laposition de l’entreprise est très vulnérable car liée à l’avenir d’un seul segment.

Exemple Le constructeur automobile Porsche a choisi une stratégie de marketingconcentré uniquement sur le segment haut de gamme, avec des véhiculessportifs et luxueux.

Le ou les segments auxquels l’entreprise va s’adresser en priorité, portedésormais le nom de cible. Il est évident que le choix d’une cible doit sefaire en tenant compte de plusieurs facteurs : le savoir-faire de l’entreprisepar rapport aux besoins et aux attentes de la cible, l’intensité de la concur-rence s’adressant déjà à la cible, la rentabilité de la cible…

Exemple Pour son activité « yaourts », Danone a choisi entre autres la cible des fem-mes urbaines, de moins de 40 ans, de CSP moyennes ou supérieures et sou-cieuses de leur problème de transit intestinal. Le produit commercialisé estun yaourt au bifidus, Bio de Danone, proposé avec plusieurs arômes.

La cible retenue va alors conditionner l’élaboration du marketing mix.

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C – Le choix d’un positionnement

Le choix d’un positionnement est une étape importante dans la stratégie duproduit. Il permet d’affiner la définition des cibles en intégrant dans ladémarche les phénomènes de perception des produits par les consomma-teurs. C’est à partir du positionnement retenu qu’il sera possible dedécliner de façon cohérente toutes les variables du mix. Il faut toutefois dis-tinguer le positionnement perçu et le positionnement voulu.

Le positionnement perçu est la place qu’occupe un produit ausein du marché, telle qu’elle est appréhendée par le consom-mateur à partir des caractéristiques qu’il associe aux différentsproduits. On parle également d’image du produit. Le position-nement joue un rôle important dans la décision d’achat.

Devant la multiplicité des marques offertes, le consommateur est amené àutiliser des procédures de simplification de choix qui le conduisent à struc-turer l’univers des produits autour des caractéristiques les plus saillantesdans son esprit. Le positionnement perçu va conditionner la formation del’ensemble évoqué (cf. Chapitre 2, page 80), puis de ses préférences.

Le positionnement voulu est la concrétisation des souhaits del’entreprise. Il se traduit par des choix qui ont pour but dedonner au produit une position spécifique dans l’esprit desconsommateurs et des prospects, pour qu’il se distingue clai-rement des concurrents et pour qu’il corresponde aux atten-tes les plus déterminantes de la cible visée.

Une stratégie de positionnement comporte deux aspects :

✔ L’identification, c’est-à-dire la désignation de la catégorie de produitsà laquelle on désire que la marque soit rattachée.

✔ La différenciation, c’est-à-dire la sélection des caractéristiques dis-tinctives que l’on souhaite voir attribuer par les consommateurs auproduit.

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ExempleUne nouvelle bière sans alcool est lancée sur le marché. Elle peut être asso-ciée à l’univers des bières ou à l’univers des soft-drinks. Une fois sa catégorie de produits définie, il s’agira de mettre en avant lesattributs qui permettront de donner à cette bière un avantage par rapportaux concurrents relevant de la même catégorie. Selon le cas, on utilisera des caractéristiques concernant les qualités du pro-duit (le goût, la couleur), les types d’utilisation (une bière à consommer auxrepas) ou encore certains éléments symboliques (une bière conviviale).

Si les possibilités de positionnement sont très nombreuses, on peut néan-moins les regrouper en quatre catégories. Ainsi, l’entreprise peut positionnerun produit en mettant en avant ses performances, les services qui lui sontassociés, les symboles qui lui sont rattachés ou la cible à laquelle il s’adresse.

Exemples Lors de son lancement, le positionnement de la poêle Tefal était fondé surson revêtement anti-adhésif, qui en faisait « la seule poêle qui n’attache pas ». Le distributeur Darty s’est positionné sur l’axe du service rapide en matièrede livraison, d’installation et de service après-vente.Les lunettes Ray Ban s’appuient sur le prestige des héros pilotes de chassede l’armée américaine. Kiri s’est fait connaître comme étant « le fromage des gastronomes en culot-tes courtes ».

Le positionnement sera choisi en fonction de trois critères essentiels : lesattentes de la cible, le positionnement des produits concurrents et les carac-téristiques du produit qu’il est possible de mettre en avant.

Pour éclairer son choix et arriver à un positionnement pertinent, l’entrepriseréalise des études qualitatives et quantitatives pour mettre en évidence lesattributs les plus importants dans l’esprit des consommateurs et leurs per-ceptions des produits concurrents. Différentes techniques de traitement dedonnées sont ensuite utilisées. La plupart permettent d’établir des cartesperceptuelles sur lesquelles les produits existants sont positionnés (cf.schéma n° 7).

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Schéma n° 7 : Le positionnement des biscuits chocolatés

A partir de ces analyses on décidera, soit d’entrer en concurrence avec cer-taines marques occupant une partie du domaine et d’avoir un positionne-ment proche, soit de s’installer sur un créneau vacant.

2 – Le marketing mixA – La formulation du mix

Une fois le positionnement choisi, il faut le concrétiser. Pour créer cette dif-férence de perception, l’entreprise va agir sur un ensemble de variables

NUTRITION

ASSORTIMENTS

BAHLSENCHOCOSTARGRAFFITI

MIKADO

DELACRE

DELICHOC

PÉPITO

BARQUETTES

GRANOLA

PETIT ÉCOLIER

CHOC’LAND

PETITS CŒURS

PALMITO

RESILLE D’OR

DELICHOC POCKET

PETIT ÉCOLIER POCKET

CIGARETTES RUSSES

GUET APENS

BOOGY

PEPITO BARRE

KANGO

CHOC CŒUR

PRINCELe BN

FIGOLU

HELLO

PLAISIR

ADULTES

ENFANTS

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dont elle a le contrôle et susceptibles d’avoir un impact sur le comporte-ment du consommateur.

Ces variables – le produit, le prix, la distribution et la commu-nication – constituent ce que l’on appelle le marketing mix. Unarbitrage entre ces quatre variables d’action est souventnécessaire, notamment lors de l’allocation des ressources fi-nancières.

Selon les stratégies choisies et les moyens disponibles, les variables du mixvont bénéficier de poids différent. Certaines d’entre elles peuvent être ame-nées à jouer un rôle prédominant. L’importance relative accordée à unevariable donnée va dépendre de deux facteurs principaux :

✔ Le consommateur avec ses critères de choix, ses attentes et ses moti-vations.

✔ Le produit avec ses atouts et ses faiblesses.

Exemples Si l’entreprise possède une supériorité technologique, elle mettra plutôt enavant son produit. En cas d’avantage concurrentiel par les coûts, c’est le prix qui sera l’élémentmoteur du mix. Lorsque la rapidité de livraison donne une supériorité sur les concurrents,c’est la distribution et le réseau qu’il convient de privilégier. Il s’agit ici d’uneaction push. Si l’image de marque est très bonne, la communication peut être le principalélément du mix. On parle dans ce cas d’action pull.

Dans la réalité, l’entreprise ne choisit pas forcément de privilégier une seulevariable. On aboutit très souvent à des mix ayant comme éléments moteursdes combinaisons de variables telles que le produit et la communication, leprix et la communication, ou le produit et la distribution.

En outre, la pondération des variables est étroitement liée au cycle de viedu produit. Ainsi, en phase de lancement, où il s’agit d’implanter le pro-

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duit, si l’on s’intéresse au prix et à la communication, quatre politiques sontdisponibles :

✔ L’écrémage rapide avec un prix élevé et une communication forte.✔ L’écrémage progressif avec un prix élevé et une communication faible.✔ La pénétration rapide avec un prix faible et une communication

forte.✔ La pénétration progressive avec un prix faible et une communication

faible.

De façon plus générale, le tableau ci-dessous donne le rang d’importancequ’il convient d’accorder aux variables du mix selon la phase du cycle devie dans laquelle se situe le produit.

Tableau n° 3 : Les variables du mix et le cycle de vie

Les chapitres 5 à 8 aborderont dans le détail chaque variable du mix.

B – Les techniques de modélisation du mix

La modélisation du mix demande, en premier lieu, de faire appel à la notionde fonction de réponse des ventes. Cette fonction fournit la relation entre lesventes et des variables du mix, dans un environnement concurrentiel et éco-nomique donné. Cette fonction peut s’écrire de la façon suivante :

Q= f([X1,..., Xn], [Y1,..., Yn], [E])

Lancement Croissance Maturité Déclin

Produit 1 4 3 2

Prix 4 3 1 3

Distribution 2 2 4 4

Communication 3 1 2 1

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où [X1,..., Xn] est le vecteur des variables contrôlables par l’entreprise etqui constituent son mix, [Y1,..., Yn] et [E] sont les variables non contrôla-bles représentant le mix des concurrents et l’environnement.

La construction de la fonction de réponse fait appel à de nombreuses tech-niques. On peut utiliser, par exemple :

✔ Des méthodes statistiques permettant l’élaboration de la fonction àpartir de données passées.

✔ Des méthodes expérimentales nécessitant la réalisation de marchéstests.

✔ Des méthodes d’estimation faisant appel aux jugements de responsa-bles ou d’experts.

Les relations mises en jeu par la réponse des ventes sont souvent trèscomplexes, dans la mesure où il faut prendre en compte l’environnementet la concurrence. A chaque état de l’environnement, à chaque action de laconcurrence, correspond une fonction de réponse spécifique. Il convientpar ailleurs de tenir compte de certains phénomènes d’interactions entre lesvariables du mix.

Exemple Parmi les phénomènes d’interactions les plus classiques, on citera l’augmen-tation de la publicité qui réduit la sensibilité aux prix et qui accroît l’efficacitéde la force de vente. Pour modéliser ces phénomènes d’interactions, desfonctions à facteurs multiplicatifs sont utilisées.

Une fois la fonction de réponse des ventes construite, on élabore la fonctionde profit, qui montre comment le résultat réagit aux variations des élé-ments du mix. L’expression suivante est un exemple de fonction de profit :

B = P.q( X1,..., Xn, Y1,..., Yn, E) – c(Q) – F – M

dans laquelle P représente le prix de vente, c(Q) le coût variable total, F lesfrais fixes et M les dépenses de marketing.

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A partir de cette fonction, le mix peut être obtenu par optimisation. Decette approche, il a été possible de faire découler des règles que doitrespecter un mix optimal. Le théorème de Dorfman et Steiner1 qui en estune illustration, conduit à imposer une efficacité marginale égale pour tou-tes les variables du mix. Selon ce théorème, à l’optimum, il faut que le der-nier franc dépensé en publicité ait la même efficacité que le dernier francdépensé sur la distribution ou sur l’amélioration de la qualité du produit.

L’élaboration du mix par optimisation n’est cependant pas toujours possi-ble, étant donné le nombre de facteurs à prendre en considération et lacomplexité des relations entre les variables. On utilisera alors des procédu-res de simulation qui permettront, à partir d’hypothèses concernant leniveau de réponse des ventes, la concurrence et l’environnement, de testersur ordinateur différentes stratégies.

1. On trouve une démonstration de ce théorème dans l’ouvrage de KOTLER P. et LILIENG. : Marketing decisions making, a model building approach, Harper and Row, 1983, p. 152et suivantes.

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Toute entreprise doit commencer par identifier son métier avantde définir sa stratégie marketing, ce qui revient à répondre à laquestion suivante : qu’est-ce que l’entreprise fait mieux que sesconcurrents ? Ensuite, il est nécessaire de se placer à un niveauinférieur et procéder à un découpage qui consiste à diviser lesactivités de l’entreprise en segments homogènes ou domainesd’activités stratégiques (DAS). Le DAS est l’élément fondamentalauquel l’entreprise se réfère quand elle formule sa stratégie.

Différents outils permettent d’analyser les DAS d’une entreprise :les matrices du BCG, Mc Kinsey ou ADL, et la méthode PIMS. Undiagnostic interne permet de faire le point sur les points forts etles points faibles de l’entreprise. Un diagnostic externe dégage lesopportunités et les menaces de l’environnement. Au terme desconclusions du double diagnostic, on est en mesure de choisir lastratégie propre à chaque activité. Trois options sont envisagea-bles pour une activité : la maintenir, la développer ou l’abandon-ner. Pour toute activité retenue, le responsable marketing peutaussi se demander quelle place l’entreprise souhaite occuper :leader, challenger ou spécialiste.

Dans toute démarche stratégique, il convient d’identifier l’avan-tage concurrentiel possédé par l’entreprise : avoir des coûtsmoins élevés ou avoir des produits différenciés. Pour identifierson avantage concurrentiel, une entreprise doit examiner toutesses fonctions ainsi que leurs interactions. Cela revient à procéderau diagnostic approfondi des différentes étapes de l’élaborationdu produit. On aboutit à la mise en évidence de la chaîne devaleur de l’entreprise.

…/…

SYNTHÈSE DU CHAPITRE

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Il est également nécessaire de savoir à quel(s) segment(s) du mar-ché l’entreprise souhaiter s’adresser. On répond ici à la question :y a-t-il un intérêt pour l’entreprise à différencier son produit ? Unefois l’évaluation des segments réalisée, il reste à l’entreprise à défi-nir sa stratégie pour chacun d’eux : pratiquer un marketing indif-férencié, un marketing différencié ou un marketing concentré.

Le choix d’un positionnement est une étape importante dans lastratégie du produit. Le positionnement se traduit par des choixayant pour but de donner au produit une position spécifique dansl’esprit des consommateurs, pour qu’il se distingue clairement desconcurrents. Pour créer cette différence de perception, l’entre-prise va agir sur des variables dont elle a le contrôle et suscepti-bles d’avoir un impact sur le comportement du consommateur.

Ces variables constituent le marketing mix. Un arbitrage entreces quatre variables d’action est souvent nécessaire. Selon lesstratégies choisies et les moyens disponibles, les variables du mixvont bénéficier de poids différent.