Les alignements de base et les actions proactives (processus)
Le succès de WestJet Déterminants des PPGRH Mission et stratégie Objectifs RH SWOT Actions proactives Meilleures pratiques ?Questions de réflexion Victor Y. Haines III
Victor Y. Haines III 2
Le succès de WestJet
Victor Y. Haines III 3
Déterminants des PPGRH
PPGRHDotationFormationGestion du rendementRémunérationOrganisation du travail
1. Mission et stratégie2. Objectifs RH3. SWOT
a. Secteur d’activitéb. Contexte nationalc. Présence syndicaled. Valeurs des dirigeantse. Profil des employésf. Etc.
Victor Y. Haines III 4
Déterminants des PPGRH (suite)
Environnement politique culturel et économique
Système de GRH
Mission et stratégie
Rémunération
Structure organisationnelle
Formation, DVPT et planification de carrières
Performance ou rendement au travailSélection Appréciation de la
performance
Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna
Victor Y. Haines III 5
Déterminants des PPGRH (suite)
Environnement interne:Pratiques passées
Valeurs des dirigeantsRessources
Décisions ou choixObjectifs
Moyens
Environnement organisationnel:
StructureTechnologie
Stratégie de développement de
l’entreprise
Environnement externe:Syndicat
LégislationMarché du travail
Modèle de Dayer & Holder
Victor Y. Haines III 6
Déterminants des PPGRH (suite)
Victor Y. Haines III 7
Mission et stratégie En quoi consiste une mission?
En quoi la mission est une considération importante dans le processus de formulation de la stratégie RH?
Victor Y. Haines III 8
Mission et stratégie (suite) Respecter la loi Bien traiter nos membres Bien traiter nos employés Respecter nos fournisseurs Récompenser nos actionnaires
Victor Y. Haines III 9
Mission et stratégie (suite) Cascades inc. s’engage donc à
promouvoir dans toutes ses filiales: Le développement d’un partenariat avec leurs
clients; La collaboration étroite avec leurs
fournisseurs; L’amélioration continue de la qualité; Le développement de leur personnel par la
formation continue; L’implantation d’un programme d’assurance
de la qualité selon l’une des normes ISO 9000.
Victor Y. Haines III 10
Mission et stratégie
En quoi consiste le stratégique ?
Victor Y. Haines III 11
Mission et stratégie (suite) Les décisions stratégiques :
Questions vastes Complexes, car elles exigent la prise en compte de
plusieurs facteurs dans un contexte où règnent l’incertitude et l’ambiguïté.
Difficiles à structurer et à conceptualiser. Importantes pour le succès à long terme des
organisations. Comportent un niveau de risque car elles mettent en
jeu des ressources. Hafsi, T. et Martinet, A.-C. (2007). Stratégie et management
stratégique des entreprises: un regard Ireland, D. et Miller, C. (2004). Decision making and firm
success. Academy of Management Executive, 18, 8-12.
Victor Y. Haines III 12
Mission et stratégie (suite)
« CAE entend continuer sur son élan »
Cette stratégie consistait en fait à diversifier les champs d’activité de CAE, qui depuis des décennies était connue comme leader mondial de constructeur de simulateurs de vols. La diversification s’est faite sur deux axes, à savoir les marchés civils et militaires, en leur offrant non seulement des simulateurs, mais aussi des services de formation de pilotes, avec bien entendu ses propres simulateurs. La diversification s’est étendue également sur le plan géographique.
Le Devoir, le jeudi 14 août 2008, p. B1
Victor Y. Haines III 13
Mission et stratégie (suite)
On ne considère pas qu’on va faire compétition à Boeing ou à Airbus, dit Pierre Beaudoin. On va tout simplement vendre des avions de catégories différentes aux mêmes clients.
La Presse, dimanche 28 septembre 2008.
Victor Y. Haines III 14
Mission et stratégie (suite)
Viser de petits ou de grands fabricants, tant au Canada et aux États-Unis, qu’en Amérique latine, en Australie ou en Nouvelle-Zélande.
La Presse, lundi 29 septembre 2008.
Victor Y. Haines III 15
Mission et stratégie (suite) CGI
Nous exécutons notre plan qui consiste à générer constamment une croissance profitable.
Michael Roach, chef de la direction, CGI La Presse, 2 août 2007
Victor Y. Haines III 16
Mission et stratégie (suite)
Ham
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n, J.
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2005
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Victor Y. Haines III 17
Mission et stratégie (suite)
Ham
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Victor Y. Haines III 18
Mission et stratégie (suite) La différenciation vise
à créer un produit qui est perçu comme possédant un attrait unique. Elle table sur les fortes habiletés en marketing, des produits innovateurs et bien conçus, une tradition de qualité, une bonne image sociétale et une collaboration soutenue des canaux de distribution.
La stratégie de leadership de coûts vise à produire des biens et services à meilleur marché que la concurrence. Elle met l’accent sur les installations d’économies d’échelle, la réduction des coûts de production et la minimisation des dépenses reliées aux produits de recherche-développement, aux services, à la vente et à la publicité.
Victor Y. Haines III 19
Mission et stratégie (suite) La stratégie du
défenseur
Standardisation Exploitation Efficience
La stratégie du prospecteur
Innovation Nouveaux
produits et marchés
ExplorationEnvironnement
stableEnvironnement
instable
Victor Y. Haines III 20
Mission et stratégie (suite) Stratégie d’innovation
Electronique grand public Sony Micro-informatique Apple Photocopieurs Canon 3M Intel
Victor Y. Haines III 21
Mission et stratégie (suite) Leadership de coûts
9 Euros Paris-Barcelone Infrastructures aéroportuaires minimalistes Pas de sièges réservés Pas de pochettes Pas de TV Pas de téléphones Pas de boissons ou de repas gratuits Sièges ne s’inclinent pas Papier essuie-mains rigide Savon non-parfumé Récupère les magazines
Victor Y. Haines III 22
Mission et stratégie (suite)Stratégie de
développement
Modèle 1Stratégie de domina-
tion par les coûts
Modèle 2Stratégie de domina-
tion par la qualité
Modèle 3Stratégie de domina-tion par l'innovation
Organisation du travail Centralisation/spéciali-sation, strandardisa-tion des emplois
Décentralisation/spé-cialisation et enrichis-sement
Décentralisation/enri-chissement/souplesse/groupes semi-autono-mes/approches multi-disciplinaire/participa-tion
Dotation Recrutement au ni-veau des exigencesde l'emploi/progres-sion à l'ancienneté/-mobilité verticale
Recrutement de po-tentiels/promotion in-terne/plans de carrièrespécialisés/mobilitéverticale
Recrutement de po-tentiels variés/incuba-teurs/flexibilité dansles affectations/pro-gression au mérite/-mobilité verticale ethorizontale
Développement Limité/actions de rat-trapage et de mise àjour/au niveau desqualifications/acces-sible à tous/technique
Général et étendu àtous lesaspects/formation horsemploi/technique etcomportementale/accessible à tous
Formation dansl'emploi/développe-ment de la polyva-lence/employés-cléssurtout/contact duclient
Pratiques de gestiondes ressourceshumaines
Rémunération Basée sur le rende-ment/équité inter-ne/extrinsèque/s'ap-puie sur l'ancienneté
Basée sur les qualifi-cations/nombreuxavantages salaire au-dessus du marché
Basée sur les compor-tements/plans cafété-ria/structure égalitaire/partage des gains/encourage le risque
Évaluation dupersonnel
Évaluation des qualifi-cations par rapportaux exigences/normesformelles et explici-tes/importance desrésultats
Évaluation des qualifi-cations/normes dequalité/évaluation dupotentiel
Évaluation des com-portements tournéevers le développementdu potentiel/longterme
Encadrement Limité et directif Important et rôle demise en valeur
Important et rôled'encouragement
Relations avec lesemployés
Communication etaide limitée
Nombreux processusd'aide et de communi-cation
Approche égalitai-re/climat «ouvert»/-communications laté-rales
Relations de travail Traditionnelles/syndi-cats forts et comba-tifs/conflits possibles
Lutte contre la syndi-calisation
Coopératives si exis-tence de syndicats
Victor Y. Haines III 23
Mission et stratégie (suite)
GRH
Stratégie
Victor Y. Haines III 24
Mission et stratégie (suite)
Émergence
Croissance
Maturité Revirement
Décroissance
L’utilisation des stock-options dans lesstart-up, ces sociétés a forte croissancevouées au développement de nouvellestechnologies
Phase de croissance
Victor Y. Haines III 25
Mission et stratégie (suite)
Pour la PME Stelpro Design et ses 300 employés, le secret est dans la diversification et l’innovation.
La PME compte par ailleurs un impressionnant département de R&D où œuvrent une trentaine de personnes
Victor Y. Haines III 26
Mission et stratégie (suite)
L’objectif c’est de devenir le premier studio au monde.
Passer de 1 800 à 3 000 employés.
La Presse, 4 décembre 2008
Victor Y. Haines III 27
Mission et stratégie (suite)
La créativité.
Mettre en place les conditions pour faire germer la créativité:• locaux à aire ouverte parsemés de mascottes, de plantes et de gadgets bigarrés.• on laisse les noyaux des équipes s’assembler organiquement – on n’impose pas les équipes.
La Presse, 4 décembre 2008
Victor Y. Haines III 28
Mission et stratégie (suite)
Nous voulons conserver notre position de leadership au Canada et nous nous attendons avoir plus de 20 % de part de marché d’ici quatre ans. Au cours des trois prochaines années, nous allons démontrer que nous sommes la meilleure compagnie en ce qui a trait à la distribution et à la vente au détail.
M. Dutton (résident et chef de la direction) affirme ne pas s’inquiéter plus qu’il ne faut de l’arrivée de Lowe’s en Ontario. Rona, dit-il, se défendra en offrant à sa clientèle un service amélioré, notamment par le biais d’experts qui pourront guider les bricoleurs du dimanche étape par étape.
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Victor Y. Haines III 29
Mission et stratégie (suite)Nous avons décidé de nous concentrer sur nos clients les plus stratégiques en mettant l’accent sur la valeur ajoutée et le travail d’équipe. Traduction: on a pris la décision de mieux servir les plus gros clients, et ceux, plus petits, mais avec un potentiel de devenir des chefs de file dans des secteurs de pointe comme les sciences de la vie, le pharmaceutique, les technologies, etc.Contrepartie logique, servir de grandes entreprises demande une plus grande contribution de chacun des avocats: augmentation de la cadence de travail, plus de développement des affaires, plus de facturation à des taux horaires plus élevés. À ceux incapables de soutenir ce nouveau rythme, ou habitués à travailler en solo, on a gentiment demandé de partir; d’autres sont en allés de leur propre chef. La Presse Affaires, 2007-12-06,
p. 8.
Victor Y. Haines III 30
Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en
fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ?
Alimentation Couche-Tard Grande autonomie aux directeurs
régionaux (décentralisation). Pourquoi ? Pour assurer leur motivation et leur engagement.
Victor Y. Haines III 31
Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction
des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ?
Veg Pro International Il a décidé de s’installer au Mexique. En outre, un
tel arrangement présente d’autres aspects intéressants. Les travailleurs mexicains qu’il faut faire venir ici pendant l’été sont les mêmes qui travaillent dans la ferme mexicaine en hiver, ce qui permet de maintenir un personnel beaucoup plus stable et mieux formé.
Victor Y. Haines III 32
Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en
fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Un membre de CA
Si on veut faire un changement, exemple, une mutation, décider de prendre des actions de croissance, de faire une fusion, la préoccupation ce sera souvent de connaître la réceptivité que le personnel aura. Dans certains cas, cela ne nous fera pas abdiquer de certains changements, mais on va vouloir mesurer la hauteur de la marche à franchir. Des informations qui arriveront au CA seront peut-être que trois personnes vont partir parce qu’elles n’acceptent pas cela ou, au contraire, que tous le monde adhère.
Citation tirée du mémoire de maîtrise de Ilana Michaella Etienne.
Victor Y. Haines III 33
Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des
besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ?
HSBC Pourquoi ne pas avoir profité de son poids en
Bourse pour se payer une banque d’affaires, comme le suggérait les rumeurs d’OPA sur Margan Stanley ou sur Merrill Lynch?
«Nous sommes convaincus qu’acheter un banque d’investissement serait une erreur, en raison du coût d’une telle opération et du risque de choc des cultures», assure le diacre-PDG.
Le Point, 10 novembre 2005
Victor Y. Haines III 34
Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des
besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ?
Aux États-Unis, où Le Château exploite cinq magasins dans la région de New York, M. Segal va attendre de trouver un associé avant de prendre de l’expansion, « faute de ressources humaines nécessaires ».
La Presse, 11 janvier 2007
Victor Y. Haines III 35
Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des
besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ?
L’entreprise, spécialisée dans la maintenance d’avions, investira 21 millions de dollars pour construire un nouveau complexe à l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau, ce qui lui permettra d’augmenter sa capacité de 30 % dans la métropole québécoise.
ExelTech étudiait la possibilité de réaliser cette phase de son plan d’expansion dans le sud des États-Unis ou dans les Caraïbes, où elle compte un grand nombre de clients. Elle a finalement choisi Montréal.
« Nous pensons que l’accès aux compétences techniques de l’industrie à Montréal l’emportait, » a déclaré le président et chef de la direction d’ExelTech, Derek Nice, à l’issue de l’assemblée annuelle des actionnaires de l’entreprise hier.
Victor Y. Haines III 36
Objectifs RH
Objectifs RHRetenir le talent
Changement de culture L’entreprise a banni la hiérarchie. Elle a éliminé l’utilisation de titres à l’interne. Récompenses selon la performance et non pas en vertu de l’ancienneté. Nortel a imposé le travail d’équipe. Elle encourage la pensée créatrice. Se dit prête à prendre des risques.
Créer un milieu de travail empreint de respect Promouvoir un milieu de travail libre de toutes formes d’harcèlement Politique formelle de respect au travail. Séances d’information et formation sur le thème du respect. Processus de résolution de plaintes.
Victor Y. Haines III 37
Objectifs RH (suite)
Objectifs RHRetenir le talent
Durant les négociations, l’employeur a décidé d’inclure dans la convention collective une mesure qui permet aux employés de toucher des bourses de 250 $ à 1000 $ à l’obtention d’un diplôme d’études postsecondaires
Victor Y. Haines III 38
Objectifs RH (suite)
Objectifs RHAttirer le talent
Le taux de chômage en Alberta (3,5 %), plus importante province canadienne productrice de pétrole, est si faible que des restaurants offrent des lecteurs de musique iPod et des bourses universitaires pour attirer des employés.La Presse Affaires, Montréal, lundi 22 août 2005.
Victor Y. Haines III 39
Objectifs RH (suite)
Objectifs RHAméliorer la qualité du management
Pour améliorer la qualité du management, la banque a mis en place depuis un mois l’évaluation 3600 pour les responsables. Elle est réalisée par une société extérieure, qui interroge les collaborateurs directs et les autres chefs de service. Le feed-back restitué à l’intéressé doit lui permettre de corriger le tir.
Le Monde Campus, Samedi 5 novembre 2005.
Victor Y. Haines III 40
Objectifs RH (suite)
Objectifs RHDécourager les comportements déviants (vols, mensonges, pots de vin, harcèlement, zèle, etc.)Structure de rémunérationPressions (normes) socialesAttitudes négatives et manque de confiance des gestionnaires à l’endroit des employésCritères de rendement ambigüesTraitement inéquitableBris du lien de confiance
Comportements déviants
Litzky, B.E., Eddleston, K.A. et Kidder, D.L. (2006). The good, the bad, and the misguided: How managers inadvertently encourage deviant behaviors. Academy of Management Perspectives, 20, 91-103.
Victor Y. Haines III 41
SWOT
Alimentation Manufacturier Services Etc. Le secteur des services (par rapport
au secteur manufacturier) mise davantage sur …• l’évaluation par les clients,• formation pour le poste actuel,• et le rapprochement rendement-rémunération.
Secteur d'activité
Victor Y. Haines III 42
SWOT (suite)
États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Australie
Indonésie Japon et États-Unis Danemark, Norvège, Suède
Contexte national
Victor Y. Haines III 43
SWOT (suite)
Banque Royale du Canada Le nombre d’employés américains est passé de
1000 à 1500 en peu de temps, ce qui a forcée l’entreprise à repenser ses pratiques de reconnaissance
Contexte national
Victor Y. Haines III 44
SWOT (suite)
« (…) aucun fabricant ne pourra compétitionner sur la scène internationale avec les coûts de main-d’œuvre nord-américains. »
Pierre Gauthier, Président et chef de la direction d’Alstrom Canada (La Presse, 15 mars 2006)
Contexte national
Victor Y. Haines III 45
SWOT (suite)
Avec comme actionnaire important le Fonds FTQ, il n’est pas étonnant que Cartem Wilco pratique une gestion très ouverte. La direction a mis en place un programme de partage des profits avec ses employés. En plus, 40 d’entre eux suivent chaque année une formation en économie de deux jours de la FTQ pour bien comprendre le bilan financier de leur employeur.
Présence syndicale
Victor Y. Haines III 46
SWOT (suite)
Pour chaque action qu’un employé achète, le patron en achète autant. Le travailleur peut ainsi acheter des titres à moitié prix.
Ça aide à motiver les troupes. « Personne ne lave une voiture louée », illustre-t-il. Chez lui, la voiture appartient aux employés, en partie du moins.
Croyances des dirigeants
Michael Roach, patron CGI, en entrevue, La Presse, samedi 26 janvier 2008, p. 8.
Victor Y. Haines III 47
SWOT (suite)Croyances des dirigeants
J-René Ouimet fait tourner l’entreprise familiale à plein régime, avec 400 employés dans deux usines…un système de gestion original qui mise à la fois sur le respect de l’humain et de bons profits grâce à la productivité…les «petits déjeuners de prière».
Victor Y. Haines III 48
SWOT (suite)
Scitor (a systems-engineering consulting firm) Overriding mission is not to make money but to
capitalize on the creativity of the individual.
Ingvar Kamprad (IKEA) Small town guy. I seldom wash disposable plastic
glasses anymore.
Johnson & Johnson Ce credo veut que J&J fonde sa conduite en tenant
compte (en ordre de priorité) des groupes suivants: Les clients, les employés, les gestionnaires, la communauté
où l’entreprise possède des installations, et enfin, les actionnaires.
Valeurs des dirigeants
Victor Y. Haines III 49
SWOT (suite)
Profil des employés
Victor Y. Haines III 50
SWOT (suite)«Les jeunes plus scolarisés sont prêts à avoir une moins grosse bagnole pour pouvoir acheter du café équitable», dit Jacques Hamel. Convaincus, ils parviennent même à imposer leurs vues à leur employeur. L’hiver dernier, Pierre-Marc Tremblay, président de Pacini, a fait la tournée de ses 25 restaurants. Partout, ses employés se sont plaints de la bouteille d’eau en plastique offerte gratuitement aux clients. «Pollution !» ont-ils dit. Depuis quelques mois, un Pacini de Montréal offre de l’eau filtrée dans des bouteilles.Les Affaires Plus, Octobre 2006.
Victor Y. Haines III 51
Actions proactives
Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail
Victor Y. Haines III 52
Actions proactives (suite) Dotation - Recrutement
Sources internes ou externes de recrutement? Méthodes «personnelles» ou «impersonnelles»? Méthodes traditionnelles ou nouvelles? Préoccupé ou non par la composition de la main-
d’œuvre? SNCF s’engage à recruter davantage dans les cités
Préoccupé ou non par l’image de l’industrie?Ces difficultés de l’industrie reposent en bonne partie sur la perception qu’en ont les jeunes. «L’image qu’on a du mineur est vieille de 100 ans», ironise M. Hébert pour qui les gueules noires des mineurs de charbon relèvent en bonne partie du folklore.
Victor Y. Haines III 53
Actions proactives (suite) Dotation - Sélection
Plus ou moins sélectif? Embaucher pour le poste ou pour le potentiel ?
Appariement individu-poste ou individu-équipe ou individu-organisation ?
Prédicteurs spécifiques ou généraux ? Capacités à apprendre Valeurs Implication sociale Intelligence Personnalité
Cohérence avec la stratégie d’affaires Innovation ou consolidation? Artiste, artisan ou technocrate? «minders, grinders and rainmakers»
Victor Y. Haines III 54
Actions proactives (suite)
Louis Jacques Filion croit cependant que la chance a peu à voir dans la réussite des visionnaires. «Un homme d’affaires exceptionnel me disait à quel point il avait été chanceux dans la vie, puisqu’il faisait équipe avec des gens extraordinaires. Mais en approfondissant la conversation, je me suis rendu compte qu’il avait fait sa chance : il voyait environ 25 personnes en entrevue avant de choisir.
Bachaalani, C. (2008, janvier). Jobboom magazine, 9 (1), p. 21.
Victor Y. Haines III 55
Actions proactives (suite) Dotation – Accueil et
socialisation
Socialisation limitée ou étendue ?
Intégration à un poste ou à une carrière ?
Socialisation à quelle valeurs ?
Victor Y. Haines III 56
Actions proactives (suite) Formation
Investir beaucoup ou peu en formation? Application restreinte ou large? Orientation individuelle ou de groupe En faire un avantage de recrutement ou pas ? Pour les cadres seulement ou l’ensemble des
employés ? Orientée sur la maîtrise du poste ou sur la carrière ? Sur les lieux de travail ou à l’écart de l’exécution du
travail ? Orientée sur les besoins de l’individu ou de
l’organisation ?Starbucks dépense plus en formation qu’en publicité.
Victor Y. Haines III 57
Actions proactives (suite) Gestion du rendement
Évaluation du rendement ou gestion du rendement?
Critères axés sur le comportement ou sur les résultats?
Critères à court ou à long terme? Critères individuels ou de groupe? Faible ou forte participation de l’employé? Orientée sur le développement ou la
rémunération? Évaluation par le superviseur ou évaluation
multisource?
Victor Y. Haines III 58
Actions proactives (suite) Rémunération – Structure salariale
Salaire de base à la remorque (lag), égale (meet) ou à la tête (lead) du marché?
Équité interne, externe? Selon le poste ou les compétences (skill-based pay)? Selon le rendement ou ancienneté? Divulguer ou non les salaires? Avec quels écarts salariaux (490 X ou 5X).
Whole Foods. We aslo cap executives’ salaries and bonuses to a multiple of the average worker’s pay. We started out at 8 times the average, then went to 10. (Newsweek, 2006)
Victor Y. Haines III 59
Actions proactives (suite)
Rémunération – Variable Miser sur le court terme ou le long terme? Peu ou beaucoup de différenciation? Renforcements monétaires ou reconnaissance? Individu, équipe ou organisation? Selon quelles dimensions de la performance?
ventes, productivité, réduction des coûts, etc.? Favoriser la coopération ou la compétition?
Le programme d’incitation au rendementet à la qualité.Le programme d’incitation Performance Royale.
Pour réduire le taux de roulement … faire de tous ses employés des actionnaires !
Victor Y. Haines III 60
Actions proactives (suite)
“The most important thing I ever did was give our partners [employees] bean stock,” meaning Starbucks stock options. “That’s what sets us apart and gives a higher-quality employee, an employee that cares more.”
“We aren’t in the coffee business, serving people. We are in the people business, serving coffee,” Schultz says.
An interview with Starbucks Chairman Howard Schultz, Fortune Magazine, January 26, 2004.
Victor Y. Haines III 61
Rémunération – Avantages sociaux
Hôpital de Granby, une garderie sur les lieux de travail
Timberland … assurances pour animaux domestiques FedEx … transport aérien gratuit
47 demi-journées de repos, en plus des cinq semaines devacances. Un programme spécial offre une aide financière assortie d’un congé sans solde pour des projets personnels.
Actions proactives (suite)
Ben & Jerry's offers a progressive benefits package that includes the usual stuff plus paid family leave, health club memberships and three free pints of Vermont’s Finest superpremium ice cream, frozen yogurt and sorbets everyday!
Victor Y. Haines III 62
Actions proactives (suite)
Fortune’s The 100 best companies to work for (2003)
1. J.M. Smucker2. Alston & Bird3. Container Store4. Edward Jones5. Republic Bancorp6. Adobe Systems7. TDIIndustries8. SAS Institute9. Wegmans Food Market10. Xilinx
Employeurs de choix 2005 (La Presse Affaires, Report on Business, Hewitt)
1. BC Biomedical Laboratories2. White Oaks Conference
Resort & Spa3. Rothmans, Benson &
Hedges4. Flight Centre5. Decoma International6. Les Services logistiques
Trans West7. Hoffman-La Roche8. Wal Mart Canada9. EllisDon10. PCL Construction Group
Rémunération – Avantages sociaux (suite)
Victor Y. Haines III 63
Actions proactives (suite)
•Télétravail•Driving range•Gymnase•Actionnariat
EffectifsAttirer et retenir unemain-d’œuvre compétente.ComportementsAider nos ressources humainesà mieux composer avecles multiples responsabilitésde leur vie professionnelleet privée pour ainsi améliorerleur concentration et leurrendement au travail.
Moyens RH Objectifs RH
•Clinique médicale à consultation gratuite•Nettoyeur•Esthéticiens•Massothérapie•Repas à apporter•Services de garde
Rém
unér
atio
n –
Avan
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s so
ciau
x (s
uite
)
Victor Y. Haines III 64
Actions proactives (suite) Il faut dire que Magalie est une
habituée des petits extras. Autrefois employée d’un magasin Archambault, elle a profité de réductions de 50 % sur les disques et de 35 % sur les livres. Certains de ses collègues, dont plusieurs étaient musiciens, y travaillent pour cette unique raison: ils pouvaient se payer des disques à la tonne.
Victor Y. Haines III 65
Actions proactives (suite)
En plus de faire un velours à ses employés, le Dr Yves Hébert juge que ces avantages sont un bon investissement. «Si une patiente demande à ma secrétaire si elle a déjà eu des injections de Botox et que la réponse est oui, c'est plus facile à vendre». Lui-même n'hésite pas à dire qu'il utilise le photorajeunissement : cela rassure la clientèle.
Victor Y. Haines III 66
Actions proactives (suite) Organisation du travail
Faible ou forte participation? Peu ou beaucoup d’autonomie? Individuelle ou en équipe? Souple ou rigide? Contenu de l’emploi enrichi ou spécialisé? Supervision et contrôle ou autorégulation?
Victor Y. Haines III 67
Actions proactives (suite)
DotationFormationCarrièresOrganisationdu travail
Relationsdu travail
Rémunération
Victor Y. Haines III 68
Meilleures pratiques ? Sécurité d’emploi Dotation sélective Équipes autonomes et décentralisation
(participation) Rémunération élevée et selon la
performance de l’entreprise Formation Réduire l’importance des statuts
hiérarchiques Partager l’information
Victor Y. Haines III 69
Meilleures pratiques ? Mondialisation Concurrence accrue Gens plus scolarisés Vision critique Main-d’œuvre mobile Droits Style de gestion démocratique des
femmes
Gestionparticipative et mobilisatrice des ressources humaines
Victor Y. Haines III 70
Meilleures pratiques ?
Il n’y a pas de haut ni de bas, pas de disposition absolue dans l’espace. Il n’y a que des positions relatives aux autres. Partout il y a un incessantchangement de positions relatives à travers l’Univers et l’observateur est toujours au centre des choses.
Giordano Bruno, philosophe Italien du 16e siècle
Victor Y. Haines III 71
Questions de réflexion Quels éléments de la mission devraient guider
notre stratégie RH? Quelles sont les exigences RH de notre stratégie? Devrions-nous modifier la stratégie pour l’adapter
aux compétences de nos RH? Quels sont nos objectifs RH? Quelles menaces et opportunités de
l’environnement externe devraient guider notre stratégie RH?
Quelles forces et faiblesses à l’interne devraient guider notre stratégie RH?
Quelles pratiques RH pourraient avoir un grand impact dans notre organisation?
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