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Le travail de projet collaboratif est-il stressant ?Bilan d’une étude effectuée dans le milieu de la santé

www.FrancoisChiocchio.com

Le travail de projet collaboratif est-il stressant ?

Bil d’ ét d ff t é d l

Diapo 1

Bilan d’une étude effectuée dans le milieu de la santé

François Chiocchio, PhD. PMP. CHRP.

14 février 2013

Sommaire

• Introduction

• Stress: vue d’ensemble

• Charge de travail de projet

• Travail de projet et équipe

• Conclusion

Diapo 2

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Objectifs de cette présentation

• Répondre aux questions suivantes

Comment le stress fonctionne t il?– Comment le stress fonctionne-t-il? – Quel est l’effet du stress

individuel sur le travail d’équipe? – En quoi cela est-il important dans

un contexte de projet ?– Que peut-on faire pour réduire

l’impact du stress ?

Diapo 3

l impact du stress ?

Sommaire

• Introduction

• Stress: vue d’ensemble

• Charge de travail de projet

• Travail de projet et équipe

• Conclusion

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Selon vous… Qu’est-ce que le stress?

Qu’est-ce qui est stressant?

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Le stress est une cause (Stimulus-Based)

Qu’est-ce que le stress?

« Je suis tellement stressé par ce projet

que je vais demander un délai. »

Le stress est une réponse (Response-Based)

Diapo 6

« Je ressent beaucoup de stress ces temps-ci

à cause de l’échéancier. »

(Cooper, Dewe, & O’Driscoll, 2001; Jex, 1998)

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Qu’est-ce que le stress?

Le stress estun processus

transactionnel continu entre un individu et

son environnement de t il

Diapo 7

travail

(Cooper, Dewe, & O’Driscoll, 2001)

ENVIRONNEMENT(contexte)

Qu’est-ce que le stress?

STRESSEURS

Événements ou propriétés

d’événements

TENSION(strain)

Réponses physiologiques,

comportementales ou psych-ologiques

ST

RE

SS

ÉVALUATION

Demande perçue comme taxante requérant des

ressources inhabituelles

Diapo 8

ologiquesinhabituelles

(Cooper, Dewe, & O’Driscoll, 2001)

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Bruit, vibrations, charge de travail, heures travaillées, quarts de travail, nouvelles technologies, exposition aux risques.

Stresseurs

Facteurs reliés au poste

Ambigüité de rôles, conflit de rôles, surcharge de rôle.

Collègues, gens abrasifs, style de leadership.

Rôles organisationnels

Relations interpersonnelles

Carrière

Diapo 9

Sécurité d’emploi, avancement de carrière.

Culture organisationnelle, style de gestion, communication, procédures, politiques.

Facteurs organisationnels

(Cooper, Dewe, & O’Driscoll, 2001)

Évaluation 1. Évaluation primairePrise de conscience qu’il y a un enjeu et une menace au

bien-être en provenance de l’environnement; attribution de sens.

2. Évaluation secondaireInventaire et disponibilité des ressources pour faire face à la menace

Diapo 10

(c.-à-d. coping ou stratégie d’adaptation); les ressources requises pour s’adapter sont considérées comme au-delà de ce qui est « normal » ou « habituel ».

(Lazarus & Folkman, 1984)

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Tension (strain)

Symptômes cardiovasculaires, biochimiques, gastro-intestinaux.

Anxiété, dépression, émotions (p.ex.: irritabilité),insatisfaction au travail

Physique

Psychologique

Diapo 11

insatisfaction au travail.

Baisse de rendement, drogues et alcool, comportements agressifs, absentéisme,

présentéisme, roulement, retraite prématurée.

Comportementale

(Cooper, Dewe, & O’Driscoll, 2001)

Selon vous… Le travail de projet est-il stressant?

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Les vraies étapes d’un projet?

Diapo 13

ENVIRONNEMENT(contexte)

Autres facteurs à considérer

STRESSEURS

Événements ou propriétés

d’événements

TENSION(strain)

Réponses physiologiques,

comportementales ou psych-ologiques

ST

RE

SS

ÉVALUATION

Demande perçue comme taxante requérant des

ressources inhabituelles

Diapo 14

ologiquesinhabituelles

(Cooper, Dewe, & O’Driscoll, 2001)

PersonnalitéSituationsRelations

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Facteurs liés à la personnalité

• Affectivité négative (personnes à faible estime de soi + ét t é tif é tif)+ état émotif négatif)

• Sentiment d’efficacité personnelle (l’impression qu’une personne a la capacité à faire son travail; « sentiment de compétence »)

• Lieu de contrôle (attribuer ce qui nous arrive à l’environnement ou à soi même; externe vs interne)

Diapo 15

l environnement ou à soi-même; externe vs interne)

(Spector, Zapf, Chen, & Frese, 2000)

Facteurs situationnels

DemandesTravail peu Travail très

Contrôle

v peudemandant

v èsdemandant

Faible contrôle sur le travail

Travail passifTravail à tension

élevée

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Grand contrôle sur le travail

Travail à faible tension

Travail actif

(Karasek, 1979)

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Les autres comme ressource

• Le soutien social– Soutien socio-affectif des collègues

S i i l d– Soutien instrumental du patron

• Collaboration– Efficacité à travailler ensemble à réaliser un objectif

commun

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Adaptation

Ressource RésultatStratégie(coping)

Les autres comme ressource

Adaptationactive

Résoudre problèmeTravailler plus fort

Demander conseil et aide

L’équipe

Bien-êtrepsychologique

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Adaptationpassive

ÉviterSe résigner

(Ito & Brotheridge, 2003)

Tension (strain) et Épuisement émotionnel

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Les autres comme stresseurs• Toutes les formes de conflits ont un effet

négatif sur la performance– Sauf peut-être dans le cas de tâches complexes,

ambigües– Sauf peut-être selon l’intensité des conflits et le

cycle de vie de l’équipe (équipes performantes)

Diapo 19 (De Dreu & Weingart, 2003; Jehn & Bendersky, 2003)

Sommaire

• Introduction

• Stress: vue d’ensemble

• Charge de travail de projet

• Travail de projet et équipe

• Conclusion

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Bilan d’une première étude publiée dans l’International Journal of Project Management

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Question pratico-pratique

• Sur combien de projets une personne peut-elle travailler simultanément tout en demeurant …– … productive ?

– … en santé ?

PROJECT INVOLVEMENT INDEX (PII)

Diapo 22

OJ C NVO V N N ( )« Dans le dernier mois »

nombre de projetsmultiplié par

le % de temps consacré à tous les projets(N x %)

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Quelques résultats

Organisation projectisée Organisation non-projectisée• PII plus élevé

• Plus le PII augmente plus la détresse psychologique augmente

• Plus le PII augmente plus le le bien-être subjectif diminue

• Avec un PII de 0 à 50, la santé mentale s’améliore

• PII plus faible

• Plus le PII augmente plus la détresse psychologique augmente

• Plus le PII augmente plus le le bien-être subjectif diminue

• Avec un PII de 0 à 35, la santé mentale s’améliore

• Au-delà d’un PII de 50, la santé mentale se dégrade

• Au-delà d’un PII de 35, la santé mentale se dégrade de manière importante

Diapo 23

Quelques pistes

• Les connaissances individuelles et la formation en gestion de projet favorisent peut-être les organisations projectisées

• Les organisations projectisées sont peut-être plus matures du point de vue de la gestion de projet

• Est-ce que « les autres » aident ou nuisent au stress, à laEst ce que « les autres » aident ou nuisent au stress, à la santé mentale, à la productivité ?

Diapo 24

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Sommaire

• Introduction

• Stress: vue d’ensemble

• Charge de travail de projet

• Travail de projet et équipe

• Conclusion

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Bilan d’une étude qui fait l’objet d’une monographie parue aux éditions du PMI

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Conception du programme

4 critères4 critères1. Une formation courte mais exhaustive.2. Une formation axée sur l’apprentissage dans l’action pour des

professionnels qui entreprennent un projet réel dans leur organisation.3. Des séances de formation en milieu de travail et à un rythme conséquent

avec la planification et les jalons des projets.4. Un programme de formation favorisant la proximité entre les formateurs et

les participants.

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Format et contenus du programme

FormatFormat 3 demi-journées de formation incluant des modules sur la gestion de projet (travail de tâche) et sur la collaboration interprofessionnelle (travail d’équipe).

MODULE 1: Principes et savoirs associés au démarrage d’un projet et la clarification des rôles reliés aux tâches à réaliser

MODULE 2: Techniques de planification de projet et principes de motivation visant à faciliter la distribution des tâches ainsi que la persévérance des équipiers

MODULE 3: Techniques en gestion des risques associés au projet et session de rétroaction portant sur les compétences en collaboration interprofessionnelle des équipiers.

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Quelques résultats

Hypothèse 1La satisfaction ainsi que la perception de l’utilité de la formation

seront élevées

Hypothèse 2La formation entrainera un sentiment d’efficacité personnelle

accru quant au travail lié à la tâche et au travail d’équipe

Hypothèse 3La formation améliorera la clarté des buts, la coordination et la

collaboration interprofessionnelle

Diapo 29

Hypothèse 4Le sentiment d’efficacité personnelle post-formation améliorera la

performance de projet au-delà du sentiment d’efficacité personnelle pré-formation

Autres résultats

• Plus le PII est élevé…– Plus la perception des demandes du travail est élevée

– Plus la perception de contrôle est élevée

Ces effets prennent racine au début des projets et

deviennent problématiques vers la fin

des projets

p p

– Moins l’organisation est mature sur le plan de la gestion de projet

– Moins les projets atteignent leurs objectifs de fonctionnalité

• Plus les demandes du travail sont élevées…– Plus l’impression de stress est élevée

– Plus les conflits de tâche et de processus sont fréquents

– Moins les projets atteignent leurs objectifs budgétaires et temporels

• Plus il y a impression de stressPlus il y a impression de stress– Plus la dépression et l’anxiété augmentent

– Moins les gens utilisent une stratégie de résolution de problèmes

– Moins la perception de contrôle est élevée

– Moins l’équipe performe

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Autres résultats (plus encourageants)

• La latitude décisionnelle (quoi faire – expertise) et la latitude d’action (comment faire – gestion de projet / collaboration) sont fortement corrélées avec le rendement, l’adaptation au travail et la proactivité au travail.

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Sommaire

• Introduction

• Stress: vue d’ensemble

• Charge de travail de projet

• Travail de projet et équipe

• Conclusion

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Pistes d’action

• L’implication dans les projets est bonne pour la santémentale… jusqu’à un certain point – Il y a de réels problèmes à être surchargés de demandes et à ne

pas avoir de contrôle

– Soyez vigilants concernant l’effet des demandes sur vous (p. ex. PII) et la nature du contrôle que vous pouvez exercer

– Soyez proactifs afin de maximiser les conditions qui vous sont favorablesfavorables

• Par exemple, « Dire non », ou « Dire oui avec conditions ou en expliquant les conséquences)

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Pistes d’action

• Améliorer la collaboration et le soutien entre coéquipiersn’aide pas nécessairement le projet, mais réduit les conflits (ce qui consomme moins d’énergie)– Discutez ouvertement des moyens à mettre en œuvre pour se

soutenir mutuellement

– Discutez ouvertement des situations où des individus semblent ne pas mettre toute l’énergie nécessaire

Assurez vous que les conflits de tâches et les conflits de

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– Assurez-vous que les conflits de tâches et les conflits de processus de dégénèrent pas en conflits relationnels

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Pistes d’action

• Apprenez à vous détendre par des techniques de relaxation éprouvées

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Intéressé à participer à une recherche-action ?

• Thèmes pertinents à la réalité des équipes de projets– Leadership-Collaboration-Innovation

• Collecte de données facile par questionnaires confidentiels

• Rétroaction stratégique à l’équipe ou à l’organisation

• Publication anonyme dans une revue scientifique

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Merci. Questions ?Questions ?

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