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Le développement accéléré
de leaders: une affaire de formation et de
transformation
Gilles Brouillette, Ph.D.
Mino Dallosto
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Objectifs
© Institut de formation transformationnelle
•
Comprendre la distinction entre la formation traditionnelle et la formation transformationnelle et comprendre la différence entre acquérir de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences et la transformation des modèles mentaux
•
Comprendre la nécessité
de faire évoluer les leaders vers des stades de développement ultérieurs
•
Connaître la nature du plafond développemental qui maintient 90% des leaders dans un style de leadership héroïque
•
Savoir comment dépasser ce plafond développemental•
Expérimenter directement ce que la transformation des modèles mentaux signifie
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Croyances populaires
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Nous sommes tous égaux
Nous atteignons tous, à l’âge adulte, un niveau de maturité assez similaire
Bien que nous ayons des personnalités différentes (introverti, extraverti, intuitif, sensoriel…différents types dans l’Ennéagramme) cela nous donne une couleur particulière et nous rend plus ou moins disposés à certains rôles ou tâches
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De la formation à
la transformation
Dans cette perspective, la formation favorise principalement l’acquisition de:
Connaissances;Habilités;Compétences;
…à
l’intérieur d’une façonde penser (paradigme).
Bien que ce type d’apprentissage soit crucial, il n’est pas suffisant pour développer ou encore accélérer le développement des capacités supérieures des leaders. Pour ce faire, nous avons besoins d’atteindre de nouveaux niveaux (ultérieurs/supérieurs) de conscience.
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De la formation à
la transformation
"Si vous voulez faire des améliorations et des changements incrémentaux, mineurs, travaillez sur les pratiques, les comportements et sur les attitudes. Mais si vous voulez faire des changements significatifs, importants, travaillez sur les paradigmes…i.e., les perceptions, les hypothèses, les théories, les cadres de référence ou les lunettes à
travers lesquelles vous percevez
le monde."-
Stephen Covey, La 8ième
habitude
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De la formation à
la transformation
"La maîtrise des modèles mentaux, la capacité
à identifier, à
tester et à
changer les images du
monde que nous portons en nous, promettent d’être une des avancées les plus spectaculaires de la gestion des organisations intelligentes."
-
Peter Senge, La cinquième discipline
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De la formation à
la transformation
«
Un problème ne peut être résolu par le même niveau de pensée qui l’a créé.
»
Einstein
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8© Institut de formation transformationnelle
La nécessité
du développement verticale ou transformationnel
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Développement verticale ou transformationnel
La transformation ou la croissance verticale "réfère à
la façon dont nous voyons le monde à
travers des yeux
nouveaux, comment nous changeons l’interprétation de nos expériences et comment nous transformons nos interprétations de la réalité. En général, la transformation de la conscience humaine (de nos paradigmes) est plus puissante que n'importe quel type de croissance horizontale ou d’acquisition de connaissances."
Dr. Susanne Cook-Greuter
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Développement verticale ou transformationnel
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Ma croyance est que nous pouvons accélérer le développement des leaders
en les faisant
progresser sur une échelle verticale ou transformationnelle.
Mais qu’est-ce que ça veut dire exactement?
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Stades pré-expert (10%)
Stades post- héroïque (10%)
Plafond culturel
Stades de développement
7. Synergiste 1%
6. Cocréateur 4%
5. Catalyseur 5%
4. Fonceur 35%
3. Expert 45%
2. Diplomate 6%
1. Opportuniste 4%
Stades héroïque (80%)
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Stades de développement du leadership (Torbert & Joiner)
Que sont les stades de développement?
Description de 7 niveaux de développement de la penséeModèles mentaux à l’origine de nos structures d’interprétations et de perceptionsParadigmes au sujet de la réalitéUn ensemble déterminé de croyances et de présuppositions qui influencent nos décisionsNiveaux de maturité de la penséeNiveaux d’agilité en leadership
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Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions
= Une série de stades qu’une personne traverse de la naissance à
l’âge adulte
Le stade que nous avons atteint influence ce que nous remarquons
ou ce dont nous sommes conscients -
ce que nous pouvons décrire, exprimer, influencer et changer
La pensée évolue du simple au complexe
du statique au
dynamiquede l’égocentrique au sociocentrique au mondiocentrique
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Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions
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Stades de développement du leadership Expert (45%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Orientation tactique favorisant la résolution de problèmes.
Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres grâce à
leur autorité
et leur expertise.
Tiens à
acquérir des compétences, des connaissances et une expertise unique.
Veut se distinguer des autres; tends à
être compétitif et critique.
Conscience: Capacité
de réflexion modeste. Analytique, mais non systémique.
Intention: Améliorer et accomplir des choses
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L’Expert -
45 % de la population
FORCES
1. Aime savoir et être efficace et cherche la perfection2. Expérimente en améliorant les procédures établies
LIMITES
1. Réagis de façon dogmatique devant les idées qui ne cadrent pas avec sa logique d’action2. Pas pleinement conscient de l’impact de son travail et de ses façons d’être et d’agir sur les autres3. Trop centré
sur la tâche
4. Confond donner de l’information avec communiquer5. Se concentre sur les individus plutôt que sur l’équipe
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Stades de développement du leadership Fonceur
(35%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Orientation stratégique visant les résultats.Crois que les leaders motivent les autres en leur montrant
le défi ainsi que la satisfaction de participer à
des objectifs plus importants.
Passion d’atteindre ses buts; prends des initiatives, peut accomplir plusieurs tâches à
la fois, gère des priorités concurrentes et respecte des délais serrés; aide l’ensemble de l’entreprise à
être plus efficace dans une optique préétablie.
Conscience:
Capacité
de réflection robuste. Pense de façon stratégique. Conscience systémique
Intention:
Atteindre les résultats désirés qui sont en accord avec ses valeurs © Institut de formation transformationnelle
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Stades de développement du leadership Catalyseur
(5%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Orientation visionnaire et facilitatrice -
axée sur la participation et le dialogue.
Crois que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de
transformer cette vision en réalité. Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement.
Capacité
de réflexion plus approfondie (prends du recul). Apprécie les différences individuelles et sont conscients des divers points de vues complémentaires (compréhension psychologique).
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Conscience:
Capable d’être dans le présent et de saisir les croyances, présuppositions, les émotions et les intentions sous la surface
Intention:
Créer des contextes humains facilitateurs et mobilisateurs
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Stades de développement du leadership Cocréateur
(4%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Orientation vers la collaboration profonde et l’élaboration de buts partagés.
Crois que le leadership consiste finalement dans le service envers les autres. Les leaders coopèrent entre
eux pour développer une vision partagée qu’ils perçoivent tous comme étant largement sensée. Ces leaders sont également conscients du comportement
qu’ils modèlent.
Tout dépend du contexte
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Conscience:
Attention soutenue à
l’expérience présente. Conscience profonde de l’autre, des émotions douloureuses et des cadres de référence divergents.
Intention:
Se brancher sur le sens profond de la vie et l’actualiser à
travers la collaboration profonde.
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Stades de développement du leadership Synergiste
(1%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Cherche continuellement le sens profond des choses. Très préoccupé
par les questions humanitaires à
l'échelle mondiale. Cultive une conscience plus
profonde de l’ici et maintenant.
Très transparent et authentique. Il a la
capacité
de transformer les organisations, de réunir les contraires et d’initier de
nouvelles directions.
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Conscience: Conscience profonde de l’unité
des choses. Conscience des niveaux d’interdépendances entre tout.
Intention: S’engager pleinement dans la vie et se mettre au service des autres.
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Stades pré-experts (10%)
Stades Post-Heroïque (10%)
Plafond développemental
7. Synergiste 1%
6. Cocréateur 4%
5. Catalyseur 5%
4. Fonceur 35%
3. Expert 45%
2. Diplomate 6%
1. Opportuniste 4%
Stades Héroïques (80%)
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Plafond développemental
Plafond développemental
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Réalité
actuelle en leadership…
Les recherches nous disent que 90% des leaders plafonnent au NIVEAU DU STADE DU FONCEUR…Le stade du fonceur représente une sorte de plafond développementale qui empêche les leaders d’atteindre un niveau supérieur de développement.
Seulement 10% des leaders atteignent les stades post-héroïques.© Institut de formation transformationnelle
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Pourquoi passer aux stades post-héroïques?
Selon Bohm, 1996; Joiner 2007; Kegan, 1994; Rooke & Torbert, 1991; Wilber 2000 et plusieurs autres auteurs, nous devons atteindre des niveaux supérieurs de développement pour faire face à:
la complexité du monde organisationnel actuel,
la nature et la rapidité des changements,
le haut niveau d’interdépendance entre les choses
la nature systémique de la réalité
aux exigences liées aux responsabilités des gestionnaires
© Institut de formation transformationnelle
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Limites du niveau héroïque
Le leader du niveau héroïque a la tendance à
être:Tactique et stratégique versus visionnaireRéactif versus réfléchiCentré sur lui versus centré sur les parties prenantesCompétitif versus collaboratifContrôlant versus confiantInvestie à promouvoir son point de vue versus garder un équilibre entre promouvoir son point de vue et chercher àcomprendre le point de vue de l’autre En résistance face au changement
© Institut de formation transformationnelle
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Défis développementaux et transformationnels
Orient
ésu
r la
tâch
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Orient
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systè
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Cent
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(EGO)
Cent
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Pens
ée ré
activ
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Pens
ée ré
fléch
ie10% Leaders
90% Leaders
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Contribution de Joiner & Josephs au développement transformationnel
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Stade de développement
Conversations cruciales
Diriger des équipes
Diriger des changements
organisationnels
EXPERT
FONCEUR
CATALYSEUR
CO-CRÉATEUR
SYNERGISTE
Trois domaines d’action & 5 niveaux d’agilité
© Institut de formation transformationnelle
Les 5 niveaux d’agilité et les 3 domaines d’actionNiveau d’agilité
Vision du leadership
Conversations cruciales
Diriger des équipes
Diriger un changement organisationnel
Expert (~45%)
Orientation tactique, favorisant la résolution de problèmes.Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres, grâce à leur autorité et expertise.
Son style est soit de soutenir fermement ses opinions, soit de se retenir pour accommoder les autres. Peut passer d’un style à l’autre, surtout s’il s’agit de relations différentes.Tendance à ne pas donner ou demander de feedback.
Plutôt superviseur que gestionnaire. Crée un groupe d’individus plutôt qu’une équipe. Le travail avec les gens, il/elle le fait dans la manière «personne à personne». Trop encré(e) dans les détails de son propre travail pour pouvoir adopter un style stratégique.
Ses initiatives organisationnelles visent surtout des améliorations graduelles, limitées à son unité. Il/Elle accorde peu d’attention aux détenteurs des enjeux.
Fonceur(~35%)
Orientation stratégique, visant les résultats.Croit que les leaders motivent les autres en leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des objectives plus amples.
Affiche principalement un des styles - autoritaire ou accommodant. Toutefois, il/elle a une certaine habileté de contrebalancer avec le style moins favori.Accepte et même encourage le feedback, s’il s’avère utile pour atteindre les résultats convoités.
Opère comme un gestionnaire « tout outillé ».Les réunions pour discuter des questions stratégiques ou organisationnelles importantes sont souvent orchestrées afin de gagner l’adhésion des autres à ses propres visions.
Les initiatives organisationnelles comprennent l’analyse de l’environnement externe.Les stratégies d’obtention de l’appui des détenteurs d’enjeux vont de la communication unilatérale, à la demande d’input.
Catalyseur(~5%)
Orientation visionnaire, facilitatrice.Croit que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette vision en réalité.Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement.
Adepte d’un contrepoids entre les styles autoritaire et accommodant, selon les besoins particuliers de chaque situation. Apte à articuler et remettre en question les convictions fondamentales. Sincèrement intéressé à apprendre des points de vue différents. Proactif dans la recherche et l’utilisation du feedback.
Vise la création d’une équipe hautement participative. Agit comme leader d’équipe et facilitateur.Sur les questions difficiles, il/elle cherche et instrumente un échange ouvert des visions.Promue les rapports directs. Utilise le développement de l’équipe comme moyen de développement du leadership.
Les initiatives organisationnelles incluent souvent le développement d’une culture qui promue le travail en équipe, la participation, et la responsabilisation.L’engagement proactif avec divers détenteurs d’enjeux reflète sa croyance que la qualité des décisions est augmentée non seulement par des appuis, mais aussi par des inputs.
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Boussole de l’agilité
du leadership (Leadership Agility Compass)
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Boussole de l’agilité
du leadership
Agilité contextuelle
Agilité créatrice
Agilité à gérer des enjeux
Agilité du leadership personnel
Agilité contextuelle
Faire une lecture de l’environnement, anticiper des changements importants, choisir une initiative pour ensuite déterminer les résultats à atteindre
Agilité du leadership personnel
Clarifier des objectifs de développement personnel, expérimenter de nouveaux comportements et apprendre de son expérience
Agilité à gérer des enjeux
Identifier les parties prenantes, comprendre leurs perspectives et forger des alignements
Agilité créatrice
Identifier et résoudre les défis clés d’une façon créatrice –explorer ses convictions et celles des autres et utiliser les perceptions
conflictuelles afin de découvrir des solutions créatrices
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Boussole de l’agilité
du leadership
Conscience de soi
Conscience situationnelle
Sentiment d’un sens profond
Motivation à s’améliorer
Jugement réfléchi
Conscience systémique
Style de pouvoir
Compréhension des parties prenantes
Agilité contextuelle
Agilité créatrice
Agilité du leadership personnel
Agilité à gérer des enjeux
Conscience situationnelle: Qualité de l’attention qu’il faut accorder au contexte élargie
Jugement réfléchi: Capacité de décider de ce qui est vrai, et décider da la meilleure avenue d’action
Conscience de soi: Conscience de ses propres pensées, émotions et comportements
Compréhension des parties prenantes: Niveau de profondeur de la compréhension de la vision, des besoins et des enjeux des gens affectés par notre projet
Sentiment d’un sens profond: De quelle manière l’initiative sert les besoins des autres d’une manière sensée
Motivation à s’améliorer: Ce qui motive une personne à se développer comme leader
Style de pouvoir: Croyances reliées au pouvoir. Équilibre entre le pouvoir affirmatif et le pouvoir réceptif
Conscience systémique: Habilité d’envisager diverses perspectives, idées et expériences, de les comparer, et de les relier entre elles
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Outil d’évaluation des stades de développement –
LA Feedback 360
• Outil en ligne
• Évalue les comportements à
3 niveaux: Expert,
Fonceur, et Catalyseur•
Évalue le niveau d’agilité
sur 3 axes:
diriger des changements organisationnels;diriger des équipes;s’engager dans des conversations cruciales.
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Outils de transformation
• Coaching développemental/transformationnel
• Atelier d’agilité
en leadership (Joiner)
• Synergie d’équipe
• Groupes d’apprentissage dans l’action
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Gilles Brouillette Ph.D.
• Doctorat en Psychologie Transpersonnelle
• Coach Exécutif, Certifié
par l’université
Royal
Roads •
Co-fondateur de l’Institut du leadership collaboratif
• Collaborateur de Bill Joiner, auteur du livre Leadership Agility
514-948-2901www.leadershipandcoaching.com
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