Download - L’analyse stratégique

Transcript
Page 1: L’analyse stratégique

L’analyse stratégiqueOu

méthode SWOT

De l’entreprise• Strenghs Forces• Weaknesses Faiblesses

De l’environnement• Opportunities Opportunités• Threats Menaces

Page 2: L’analyse stratégique

L’analyse stratégique

Des ObjectifsVérifier les écarts/objectifs

De l’entrepriseConnaître les forces

et les faiblesses

De l’environnement

Identifier les menaces et opportunités

Vérifier si l’entreprise est adaptée a son environnement actuel ?A-t-elle fait les bons choix ?

Vérifier si l’entreprise est adaptée à l’évolution de son environnement

SWOT

Page 3: L’analyse stratégique

Les Objectifs CT -LT

• Objectifs économiques

• Profitabilité LT/CT• Croissance• Position concurrentielle• Productivité/Flexibilité• Satisfaction des actionnaires

• Objectifs non économiques

• Développement du personnel /climat social

• Contrôle de l’entreprise, satisfaction du dirigeant, prestige

• Responsabilité publique/citoyenneté

• Satisfaction du consommateur /qualité

Quantitatifs Qualitatifs

Tx de croissance des ventesPM de 10%Augmentation de la pénétration de marché de 10%Niveau de retour sur Investissement de xRéduire les couts de 10%

Maintenir ou atteindre une position de leaderAugmenter la valeur de la firmeDonner des dividendesInnover

Préserver l’emploia, améliorer les conditions de travaileConserver le contrôle de l’entrepriseEtre une entreprise citoyenneRespecter l’environnementSatisfaire le clientProposer des produits de qualité

Page 4: L’analyse stratégique

Objectifs

Fit & Crises

Concurrentiels

Développement

Offre

Performance

Page 5: L’analyse stratégique

Objectifs Fit & Crises

Concurrentiel Développement

Offre

Avoir une offre fortement différenciée, une large gamme, satisfaire l’ensemble des besoins du marché

Faire de la vente additive (faire acheter plus à vos fidèles clients)

Etre présent sur des niches de marché très spécifiques (territoires…)

Profiter de tendances et de phénomènes de mode, d’opportunité de marché

Fidéliser la clientèle sur le moyen et long terme

Etre reconnue comme entreprise innovante

Devenir leader du marché

Se démarquer de la concurrence aux yeux du consommateur

Créer ou capitaliser sur une image de marque forte

Avoir un produit phare de développement 

Créer de la valeur aux produits afin de vendre plus cher

Modifier, faire évoluer, rajeunir votre positionnement marketing

Prospection d’ un nouveau segment de marché ou cible ou situation de ocnsommation

Améliorer la rentabilité de l’entreprise

S’adapter à un environnement turbulent, en mutations

Détruire l’avantage d’un leader ou d’un concurrent

Faire évoluer un produit vers une autre catégorie de produit

Suivre la concurrenceCoexister avec la concurrence et se différencier

Performance

Pérenniser les gammes par le renouvellement de produits

Assurer le maintien de sa position sur le marché

Maintenir ses parts de marché sur les marchés actuels

Renforcer sa visibilité par la mise en avant de compétences reconnues ( image, qualité, …)

Consolider sa position de leaderElargir sa présence en distribution

Créer de nouvelles gammes de produits

S’étendre géographique

Développer la conquête de nouveaux clientsSe diversifier

Limiter l’evasion de la clientêle

Conserver les clients rentablers le plus longtemps possible

Accroitre la rentabilité des clients

Faire face à une crise

Couvrir le marché

Intensif Extensif

Accélerer le retour sur Investissement

Accroître r ses parts de marché sur les marchés actuels

Accroitre la contribution des Nouveaux produits

Réequilibrer les portefeuilles de DAS, Produits etc

Rationaliser les gammes ou l’assortiment

Augmenter le volume ( tonnes , UVC

Se défendre et/ou Riposter face à un concurrent

Accroître la notoriétéRenforcer l’image de marque et faire aimerForce du positionnementRenforcer l’implantation commerciale ( DN DV)

Verrouiller le marchéRendre captif le marché

Stimuler la demande primaire

Page 6: L’analyse stratégique

Les Objectifs

• Ou peut aller l’entreprise ?

• Ou devrait –elle aller ?

• Ou pourrait –elle aller ?

+

Vérifier les écarts /Objectifs

Page 7: L’analyse stratégique
Page 8: L’analyse stratégique
Page 9: L’analyse stratégique
Page 10: L’analyse stratégique

L’analyse de l’environnementIdentifier les menaces et opportunités

• Quelles sont les menaces et opportunités actuelles ? – Y a-t-il un problème stratégique à résoudre en urgence ?

• Quelles sont les menaces & opportunités futures ? Que peut-on anticiper ou prévoir ? – Comment transformer les menaces en opportunités ?

EnvironnementsÉconomiques

Politiques et institutionnelsDémographiquesTechnologiques

Juridiques et réglementairesSocio-Culturel

Offre (Concurrence)Structure de marché, identification des concurrents

Demande (consommateursMarché (taille, potentiel, niveau de développement)Comportement du consommateur, SegmentationsRéseaux de distributionOn recherche les Chiffres, faits, tendances, évolutions,

mutations structurelles, conjoncturelles

Page 11: L’analyse stratégique

L’analyse de l’environnement

Identifier les menaces et opportunités• Quelles sont les conditions d’accès et de réussite ?

– Les FCS

– Les barrières a l’entrée

économies d’echelles,

expérience,

capitaux,

technologie,

couts de transfert,

brevets, marques,

budgets de communication…)

– Les barrières à la sortie

Page 12: L’analyse stratégique

Facteurs clés de succès

• Caractéristiques de toutes nature requises par l’entreprise dans un environnement

déterminé pour qu’elle obtienne les objectifs qu’elle s’est fixés

» Ohmae 1990

• = • facteurs indispensables à maitriser pour

réussir ou se maintenir sur le secteur

Page 13: L’analyse stratégique

Facteurs clés de succès

• Capacité de négocier avec la grande distribution

• Capacité de lobbying

• Capacité a innover

• Ingénierie financière

• Présence sur le terrain ( image)

• Capacité d’investissement

Page 14: L’analyse stratégique

Facteurs clés de succès

• =

• peut être évolutif dans le temps

• Demarrage = technolologie

• Expansion = implantation commerciale

• Maturité = productivité

• Déclin = maitrise des couts

Page 15: L’analyse stratégique
Page 16: L’analyse stratégique
Page 17: L’analyse stratégique
Page 18: L’analyse stratégique
Page 19: L’analyse stratégique
Page 20: L’analyse stratégique

Comment analyser la structure de marché?(Offre & Concurrence)

Isabelle

Walla

rtMarketing Introduction

au Marketing

Intensité de la concurrence=

nombre , dispersion géographique, taille

+Degré de Concentration du marché

=existence de concurrents dominants, de leader

= évaluation des rapports de force

Rivalité inter firmes

actuelles

Sour

ces

de C

oncu

rren

ce p

oten

tiel

le é

larg

ie

Concurrenceamont

= Fournisseurs

Concurrenceaval=

clients

Degré d’intégration de la filière + pouvoir de négociation

Nouveaux Entrants

Produits Substituts

+

+

+ +

Page 21: L’analyse stratégique
Page 22: L’analyse stratégique

FournisseursClients

concentration

Produits (concurrence)De substitution

Analyse panoramique de la concurrence ( inspirée de M.Porter)

Acteurs internationauxNouveaux entrants

Marques Aux yeux du consommateur

Concurrence Sectorielle

MDD

Pionnier historique

LeaderChallenger

principal innovants

Présence

renforcée

Perf

orm

ance

am

élio

rée

Suiveurs

Besoin

Produits supports& complémentaires

Nouveaux segments de marché

Nouveaux circuits de distribution

Innovations produits, services, process, stratégies

Nouvelles stratégies

Nouveaux fournisseurs& Matières premieres

Alliances & Coopérations& Réseaux

DAS & segments saturés (niveau de developpement)

(Nouveaux) positionnements

Nouveaux pays ou geo mkg

Compétitivité de P de substitution

Nouvelles compétences

Nouveaux équipements

Rapport de force (favorable ou def)Forces & Faiblesses

Nouvelles personnes clés

Page 23: L’analyse stratégique

Les cinq (ou six) forces selon Porter

Concurrence

Groupes stratégiques

X (Nous)

?

Entrants potentiels

Fournisseurs Clients

Produits de substitutionTutelle

Normalisateur

Régulateur...

Chaîne de valeur

Page 24: L’analyse stratégique

Groupes Stratégiques

Page 25: L’analyse stratégique

Groupes stratégiques

• Etendue de la gamme de produits• Étroite large

•P

rése

nce

inte

rnat

iona

le•

Lar

gefa

ible

3 entreprises=G1

10 entreprises= G2

Page 26: L’analyse stratégique

L’analyse de l’entrepriseConnaître les forces et faiblesses

L’entreprise est –elle équilibrée ? Cohérente ?

– Sinon quelle est sa vulnérabilité ? Financière, stratégique ?– A t –elle les moyens de sa stratégie ?

• Analyses de portefeuille ( marché, technologiques, produits, clientêle)• Position concurrentielle• Stratégies• Métier, • Structure, Culture d’entreprise• Axes de développements

Quelles sont ses forces & compétences clés (core), ses ressources, ses atouts concurrentiels?

Compétences centrales ( core)Ressources (financieres, humaines, technologiques, produits, recherche,

marketing, commerciales etc …

Page 27: L’analyse stratégique

L’analyse de l’entrepriseConnaître les forces et faiblesses

L’entreprise est –elle adaptée à son environnement actuel ?

A-t-elle fait les bons choix ?

L’entreprise est –elle adaptée a l’évolution de son environnement ?

Page 28: L’analyse stratégique
Page 29: L’analyse stratégique
Page 30: L’analyse stratégique

L’analyse stratégique

Les Outils

Matrices d’analyse stratégique

Analyse de la Contribution

Chaîne de Valeur

Page 31: L’analyse stratégique

MarketingMatrices d’Analyse Stratégique

Décomposition/recomposition de l’entreprise en Domaines stratégiques d’activités indépendants

Evaluation des segments retenus

selon 2 critères de base

POSITIONCONCURRENTIELLE

=indicateur de la compétitivité

de l’entreprise :mesure de la rentabilité du segment

+ la compétitivité+ le risque concurrentiel

VALEUR DE L’ACTIVITE

= indicateur de l’attractivité

de l’activité :Mesure de l’intérêt du segment

+ les besoins financiers, de liquidité des activités

+ le risque sectoriel

Positionnement dessegments sur une matrice

à double entrée qui permet d’identifier

- le niveau de risque- la situation financière

- le potentiel de rentabilité

de chaque activité

Indicateurs=-matrice BCG : Part de marché relative

-ADL: Position concurrentielle -Mac Kinsey : Position concurrentielle

à partir des atouts pondérés et spécifiquesde l’entreprise

Indicateurs=-matrice BCG :

Taux de croissance de l’activité-ADL: Cycle de vie & Maturité

-Mac Kinsey : Attrait du secteur au travers d’un mix pondéré

=Opération délicateLa capacité de gestion des managers = max 15 à 20 domaines différents

= EVALUATION DE

L’INTENSITE & INTERET &

ETENDUEDE L’EFFORT

CONCURRENTIEL A REALISER

= EVALUATION DE L’EQUILIBRE DU PORTEFEUILLE

: finances & renouvellement

Analyse de la structuredu portefeuille pour déterminerla stratégie optimale à suivre :

* maintien du leadership pour les VEDETTES* abandon pour les POIDS MORTS

* Investissement & Développement sélectifpour les DILEMNES

* Rentabilisation maximale pour les VACHES A LAIT

!!! !!!

Page 32: L’analyse stratégique

MATRICES D’ANALYSE STRATEGIQUE

Part relative du marchéforte faible

Taux de croissancedu marché

Fort

Faible

BCG

DilemnesVedettes

Vachesà Lait

Poids Morts

*Indicateurs objectifs et chiffrés,mais simplistes et pas toujours disponibleset passéistes : quid des menaces futures ?*Fonctionne sur le ratio volume/coût desactivités de volume non valide pour tousles secteurs d’activité*Comparaison limitée par rapport au concurrentprincipal (un seul) ...

AD Little

PositionConcurrentielle

Dominante

Forte

favorable

Faible

Marginale

Démarrage Croissance Maturité DéclinMaturité de l’activité

Mac Kinsey

Forts Moyens FaiblesAtouts de l’entreprise en position concurrentielle

Attraits du secteur

Forts

Moyens

Faibles

* trés qualitatif, maisadapté au cas spécifique de l’entreprise par le choix du mix pondéré

* prend en comptela vision du potentielde développementdu cycle de vie

* plus qualitatif

Page 33: L’analyse stratégique
Page 34: L’analyse stratégique
Page 35: L’analyse stratégique

Analyse dynamique du

portefeuille

Analyse financière du portefeuille

??

$

??

$

Activités à forte

croissance

Impasses en termes de

croissance

Activités en démarrage encoreMarginales mais à fort potentiel

Activités ne contribuant pas à la croissance

Besoin de liquidités pour financer les investissements

Auto-financement

Générent des liquidités non

utilisées

L’entreprise doit optimiser les flux financiersMaximiser le profit à LTFinancer les coûts de développement

L’entreprise doit assurer sa pérennité,Renouveler le flux

Page 36: L’analyse stratégique

Portefeuille sénile Portefeuille juvénile

Activités à forte

croissance

Impasses en termes de

croissance

Activités en démarrage encoreMarginales mais à fort potentiel

Activités ne contribuant pas à la croissance

Entreprise en démarrageUne modeste vache à lait ne suffit pas pour

financer 4 dilemmes2 SOLUTIONS POUR

FINANCER LE DEVELOPPEMENT

Entreprise ancienne qui a connu son heure de gloire mais qui a vieilli avec ses produits ou activités- rentabilité à CT bonne-Mais pas de renouvellement des produits ou activités CURE DE JOUVENCE NECESSAIRE

Analyse du déséquilibre du portefeuille

INTERNER&D

EXTERNERachat d’entreprises ou de produits

S’associer à une entreprise qui a des liquidités

Faire un tri sélectif des projets

Page 37: L’analyse stratégique

L’équilibre de

l’entreprise

Page 38: L’analyse stratégique

MATRICE D’ANALYSE STRATEGIQUE & TECHNOLOGIQUE

Avant le lancement Position technologique relativeElevée (leader) Faible (suiveur)

Recherche

Développement

Apres le lancement

Forte croissance

6

Faible croissance

PM élevée PM faible

PORTEFEUILLE DE PRODUITS & PROJETS POUR INTEGRER LE POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

1

2

3

4 5

7

8

*1- Leader Technologique +1er sur le marché*2- T-acquéreur +1er sur le marché*3- Rche suiveur -bon développeur+1er sur le marché*4 T-suiveur -force Mkg importante*5 T-suiveur -faiblesse Mkg*6 T-mini.acquisition rapide de position de leadership*7 T-mini- acquisition rapide deposition de suiveur*8 T-mini -acquisition tardive deposition de suiveur

Page 39: L’analyse stratégique

La Chaine de Valeur selon M.Porter

Page 40: L’analyse stratégique
Page 41: L’analyse stratégique
Page 42: L’analyse stratégique
Page 43: L’analyse stratégique