L’EXERCICE DE L’INFLUENCE… Un levier indispensable à la gouverne
des soins infirmiers
Colloque des CII-CIR 2014
Isabelle Thibault, inf. M. Sc.
Luc Mathieu, inf. DBA.
Frances Gallagher, inf. PHD.
7 mai 2014
PLAN DE LA PRÉSENTATION
Objectifs d’apprentissage
Pouvoir, influence : définitions
Importance de l’influence pour la gouverne des SI
Processus d’influence
Application du processus d’influence - un exemple
Conclusion
Évaluation des connaissances
Questions et commentaires
2
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
1. Être en mesure de reconnaître les enjeux
inhérents à l’exercice de l’influence pour la
gouverne des soins infirmiers d’une organisation
de soins
2. Être en mesure d’identifier les principales
stratégies permettant d’exercer de l’influence,
particulièrement dans un contexte d’autorité
fonctionnelle (rôle conseil)
3
DANS LE CADRE DE MES FONCTIONS, J’ai la perception d’exercer de l’influence…
1. Jamais
2. Très rarement
3. Rarement
4. Assez souvent
5. Souvent
5 Jam
ais
Très r
arem
ent
Rarem
ent
Assez s
ouvent
Souvent
23%
17%
23%
10%
27%
1. LE POUVOIR IMPLIQUE UN RAPPORT DE
FORCE D’UNE PERSONNE SUR UNE AUTRE
1. Vrai
2. Faux
7
53%
47%
Vrai Faux
2. IL EST NÉCESSAIRE D’AVOIR DU POUVOIR DANS
UNE ORGANISATION POUR INFLUENCER
1. Vrai
2. Faux
8
57%
43%
Vrai Faux
3- L’INFLUENCE DES INFIRMIÈRES SE LIMITE
GÉNÉRALEMENT AUX ENJEUX DE QUALITÉ DES SOINS
1. Vrai
2. Faux
9
47%53%
Vrai Faux
4- LES STRATÉGIES POUR INFLUENCER SONT LES
MÊMES, TANT DANS UN RÔLE CONSEIL QUE DANS
UN RÔLE HIÉRARCHIQUE
1. Vrai
2. Faux
10
50% 50%
Vrai Faux
DÉFINITION DE L’INFLUENCE ET DES
CONCEPTS ASSOCIÉS
Leadership
Pouvoir
Influence
Habileté actuelle ou potentielle d’exercer de
l’influence sur plusieurs enjeux et à différents
niveaux afin de réaliser les objectifs fixés 1,2
Capacité à ébranler ou affecter une
personne ou un groupe sur un enjeu 1
1. Adams & Erickson (2011), 2. Hawks (1991), Marquis et Huston (2009),
Kelly (2009), Bergeron (2001), Kanter (1993), 3. Grossman & Valiga (2009)
12
Infirmière → CECII
Dépôt d’un avis au CA - importance
formation continue pour les infirmières
Présidente CECII → CA + équipe de direction
Orientations concernant la formation continue
Habileté reconnue à utiliser les différents types de pouvoir
en influençant la direction à prendre,
afin de réaliser sa vision 3
Membre CECII = vision de la pratique infirmière en hébergement :
documente dossier, crée alliances, démontre ouverture
Souvent associé à 1,2 Besoin de compétition → contexte de rareté de ressources
Coercition et domination
Pouvoir « avec » 3,4,5,6
Collaboration et gain collectif
Coercition à éviter
1. Ashley (1973) 2. Freidson (1986) 3. Kanter (1993) 4. Kelly (2009) 5. Marquis et Huston (2009)
6. Thibault, Mathieu & Gallagher (2012)
CONCEPTION DU « POUVOIR »
13
L’ART D’INFLUENCER... PRÉMISSES DE BASE
14
L’influence est 1,2
Recherche de satisfaction de ses intérêts
Déterminant clé processus décisionnels
Partage d’un sens commun
Phénomène fondamental de la communication
Art de faire surgir des émotions
Essentiel à la mobilisation
1. Muchielli (2009) 2. Adams & Erickson (2011)
L’ART D’INFLUENCER... PRÉMISSES DE BASE
15
Importance de la relation 1
Construire une relation positive en créant
Lien de confiance
Relation valorisante
Lien affectif
1. Muchielli (2009)
Hawks (1991), Marquis et Huston (2009), Kelly (2009), Kanter (1993)
(Ouimet (2008), Parsons (1963)
SYNTHÈSE DE L’EXERCICE DE L’INFLUENCE
16
RÉVISION DE LA LSSSS EN 2005…
Gouverne des soins infirmiers = changements importants
Aujourd’hui
Modèle
hiérarchique
(H)
Modèle de
rôle conseil
(C)
Modèle
hybride
(Y)
18
DSI = Rôle d’envergure
Cadre supérieure
Responsabilités d’une grande ampleur
Protection du public
Pouvoir d’expertise et de recommandation sur
Surveillance + contrôle de la qualité des soins
Gestion des risques + plaintes
Développement des compétences cliniques
Planification stratégique de l’organisation
Thornman (2004)
19
L’INFLUENCE DES DSI…
UN INCONTOURNABLE !
UN POUVOIR BIEN DOCUMENTÉ DANS LA LOI
Le DSI peut, pour un motif disciplinaire ou d'incompétence,
Limiter ou suspendre l'exercice d’une infirmière
Pour l'une ou plusieurs des activités visées à l'article 36.1 de la Loi
sur les infirmières et les infirmiers (chapitre I-8).
OIIQ (2014)
20
CII ET CIR… DES LEVIERS D’INFLUENCE IMPORTANTS
Rôle conseil auprès des CA et des DG
Représentation au CA
Pouvoir de recommandation
Appréciation de la qualité de l’exercice infirmier
Distribution des soins
Évaluation et maintien de la compétence
Organisation scientifique et technique
Etc.
21
Conseils des Infirmières et Infirmiers (CII)
OIIQ (2014)
CII ET CIR… DES LEVIERS D’INFLUENCE IMPORTANTS
Rôle conseil auprès des ASSS
Pouvoir de recommandation
Organisation, distribution et intégration des soins / territoire
Planification de la main-d’œuvre
Accessibilité et coordination des services
Approches novatrices pour le bien-être de la population
22
Commissions infirmières régionales (CIR)
OIIQ (2014)
DANS LA DERNIÈRE ANNÉE, JE CROIS AVOIR RÉUSSI
À INFLUENCER DES DÉCISIONS PORTANT SUR
1. Qualité des soins
2. Organisation du travail
3. Formation infirmière initiale
4. Planification de la main-d’œuvre
5. Approche novatrice de soins
23 Quali
té d
es soin
s
Organisa
tion d
u trava
il
Form
ation in
firm
ière
initi
ale
Planifica
tion d
e la m
ain...
Approch
e novatri
ce d
e s...
15%
22% 23%
18%
22%
Dans la dernière année, je crois avoir réussi à
influencer des décisions portant sur
21%
21%
21%
7%
29%
8%
25%
8%
25%
33%
19%
19%
23%
23%
15%
0%
25%
38%
13%
25%
Qualité des soins
Organisation du travail
Formation infirmière
initiale
Planification de la main-
d’œuvre
Approche novatrice de
soins
DSI CECII CIR Autre
DÉFIS ET ENJEUX RELATIFS À L’EXERCICE DE L’INFLUENCE POUR LES DSI, CII ET CIR
Reconnaissance de l’expertise clinique
Leviers décisionnels ?
Influence des infirmières
Moindre que celles des autres professionnels ?
Au-delà des enjeux de qualité des soins ?
Manque de connaissances sur l’influence
Comment l’acquérir et l’utiliser de façon stratégique ?
Quelles stratégies utiliser et quand ?
Adams & Erickson (2011) ; Thibault, Mathieu & Gallagher, 2012)
25
STRATÉGIES DÉPLOYÉES PAR LES DSI POUR EXERCER DE L’INFLUENCE
28
POUVOIR DE RELATION
Créer et utiliser les alliances
Travailler en collaboration
POUVOIR D’EXPERT
Utiliser l’expérience clinique et de
gestion
Élaborer des documents et des outils POUVOIR DE RÉFÉRENT
Avoir une attitude
d’ouverture
Faire preuve d’auto-critique
POUVOIR D’INFORMATION
Assurer présence lieux d’influence
Utiliser et faire circuler l’information
Échanger information sur base
informelle
POUVOIR DE RÉCOMPENSE
Reconnaître la contribution
POUVOIR DE COERCITION
Mettre de la pression
POUVOIR LÉGITIME
Gérer rigoureusement
Agir et prendre des
décisions
Thibault, Mathieu & Gallagher (2012)
FACTEURS FACILITANTS
FACTEURS
PERSONNELS 1
Crédibilité
Habiletés communication
Qualités personnelles
Charisme
Connaissances de l’organisation
RELATIONNELS 1
Bonnes relations avec collègues (alliances)
ORGANISATIONNELS 2,3,4
Lien hiérarchique avec le DG
Participation au comité de direction
1. Thibault, Mathieu & Gallagher (2012); 2. OIIQ (2004); 3. Laschinger & Wong (2007); 4. Carney (2004)
29
FACTEURS LIMITANTS
FACTEURS
RELATIONNELS 1
Résistances
Lutte de pouvoir
ORGANISATIONNELS 1
Taille de l’organisation + Multiplicité des paliers organisationnels
Leviers administratifs / gestion des ressources
Double-tâche - gestionnaire de programme et DSI (rôle hybride) 2
Rythme d’évolution des dossiers
Manque de temps, cadence des demandes
Manque de ressources
Mobilité de la main d’oeuvre 30
1. Thibault, Mathieu & Gallagher (2012); 2. OIIQ (2001)
PAS DE CRÉDIBILITÉ… PAS D’INFLUENCE PAS D’INFLUENCE… PAS DE POUVOIR…PAS DE LEADERSHIP !
Crédibilité vs estime de soi
Crédibilité 1
Valeur relative attribuée par les autres
Variable selon les personnes et circonstances
Évolution dans le temps
Fondée sur l’image projetée 1,2,3
Confiance inspirée
Habiletés à interagir avec les autres
1. Desharnais (2007) 2.Sullivan et Decker (2009) 3.Dallaire (2008)
31
HISTOIRE DE CAS
Centre hospitalier universitaire
Fier du processus de gestion des risques en place
Incident en 2013 - patient sur moniteur cardiaque
Retrouvé inconscient
Manœuvres de réanimation inefficaces
Décès
Questionnement sur l’unité
Pourquoi l’alarme du moniteur n’a-t-elle pas alerté les infirmières ?
Réponse :
Alarme fermée par erreur
Adams & Erickson (2011)
33
HISTOIRE DE CAS (SUITE)
Commotion dans toute l’organisation
Investigation détaillée de la DSI
Mesures correctives préliminaires
Retrait des dispositifs permettant la fermeture de l’alarme
1 100 moniteurs en 6 jours
Contacts avec la famille du patient
Plan de communication et de formation
Adams & Erickson (2011)
34
ÉLÉMENT DÉCLENCHEUR ET OBJECTIF
35
Élément déclencheur
Faille dans le processus de gestion des risques → décès
Objectif à atteindre
Revoir le processus de gestion des risques
Adams & Erickson (2011), Thibault, Mathieu & Gallagher (2012)
PRÉPARATION DU DOSSIER
Investigation sur les meilleures pratiques
Documentation
Forces dans établissements reconnus → culture de sécurité
Sources variées
Théories de gestion des ressources humaines
Outils et systèmes disponibles
Réseautage auprès d’experts et de collègues
36
Adams & Erickson (2011), Thibault, Mathieu & Gallagher (2012)
UTILISATION DE STRATÉGIES OU TACTIQUES
37
Pouvoir légitime
Affirmer autorité / contrôle, qualité des soins
Pouvoir d’information
Saisir opportunités pour discuter de cet enjeu
Comité de direction, CA, rencontres d’employés, etc.
Contrôler message
Faute organisationnelle + que faute individuelle
Pouvoir d’expert
Utiliser ses connaissances
Adams & Erickson (2011), Thibault, Mathieu & Gallagher (2012)
UTILISATION DE STRATÉGIES OU TACTIQUES
38
Pouvoir de relation
Créer des alliances avec des collègues
Pouvoir de référent
Créer un climat de confiance
Se montrer disponible
Soutenir les infirmières
Partager ses appréhensions
Adams & Erickson (2011), Thibault, Mathieu & Gallagher (2012)
FACTEURS FACILITANTS
39
Statut de cette DSI dans l’organisation
Accès à différentes instances
Connaissance du milieu et des collègues
Plus de 14 ans dans l’établissement
Excellente réputation / Très crédible
Adams & Erickson (2011), Thibault, Mathieu & Gallagher (2012)
RÉSULTATS DE L’INFLUENCE EXERCÉ…
Opportunité pour l’organisation
Réévaluer l’approche de gestion des risques
D’assurer une plus grande sécurité des soins
40
Adams & Erickson (2011), Thibault, Mathieu & Gallagher (2012)
CONCLUSION
Développement des habiletés politiques
Avantage à développer + cohésion et concertation
CIR - DSI - CECII
Rester à l’affut des opportunités + enjeux (déclencheurs)
Initier le processus d’influence
Développer des automatismes en matière d’influence
Se faire prendre au jeu !
41
1. Vrai
2. Faux
43
50% 50%
Vrai Faux
1. LE POUVOIR IMPLIQUE UN RAPPORT DE
FORCE D’UNE PERSONNE SUR UNE AUTRE
1. Le pouvoir implique un rapport de force d’une
personne sur une autre
47%
53%
50%
50%
Vrai
Faux
Première diapositive Deuxième diapositive
2. IL EST NÉCESSAIRE D’AVOIR DU POUVOIR DANS
UNE ORGANISATION POUR INFLUENCER
1. Vrai
2. Faux
45
40%
60%
Vrai Faux
2. Il est nécessaire d’avoir du pouvoir dans une
organisation pour influencer
43%
57%
60%
40%
Vrai
Faux
Première diapositive Deuxième diapositive
3- L’INFLUENCE DES INFIRMIÈRES SE LIMITE
GÉNÉRALEMENT AUX ENJEUX DE QUALITÉ DES SOINS
1. Vrai
2. Faux
47
40%
60%
Vrai Faux
3- L’influence des infirmières se limite
généralement aux enjeux de qualité des soins
53%
47%
60%
40%
Vrai
Faux
Première diapositive Deuxième diapositive
4- LES STRATÉGIES POUR INFLUENCER SONT LES
MÊMES, TANT DANS UN RÔLE CONSEIL QUE DANS
UN RÔLE HIÉRARCHIQUE
1. Vrai
2. Faux
49
33%
67%
Vrai Faux
4- Les stratégies pour influencer sont les mêmes,
tant dans un rôle conseil que dans un rôle
hiérarchique
50%
50%
67%
33%
Vrai
Faux
Première diapositive Deuxième diapositive
VOTRE STRATÉGIE PERSONNELLE À DÉVELOPPER
POUR EXERCER DE L’INFLUENCE…
1. Utiliser mes connaissances et mon
expertise clinique pour documenter
mes dossiers
2. Créer et utiliser des alliances
3. Démontrer de l’ouverture à l’autre
4. Travailler en coulisse
5. Être là où les décisions se prennent
6. Partager et faire circuler
l’information
51 Util
iser m
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Créer e
t util
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es alli
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Démontr
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uler l
...
13%
10%
23%
20%
13%
20%
RÉFÉRENCES
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Sherbrooke.
Thorman, K.E. (2004). Nursing leadership in the boardroom, JOGNN, 33, 381-
387.
55
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